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第一章 掌控還管用嗎 ?




                            Douny

2012/08/07 (2010 ? )
我們憑什麼
談論領導?


           你覺得
          誰的領導
        你願意追隨?
為什麼此時此刻我們要討論



   開放式領導?


      是不是世界有了什麼變化?
其實專家都說得很小心…
 第一 衡量成功與否的指標已從流程的控制改為創新。你們就是不能只
 靠著「六標準差」 (Six Sigma) 打入新的市場。而是公司得建立組織的
 彈性,才能適應瞬息萬變的情勢。 真的是這樣嗎 ?懷疑…

 第二,現在企業交付的成果主要是服務,而不是製造出來的產品。公
 司總部脫離現實,不知道什麼才能真正地在市場上大放異彩。 --p.61




         Help me !


p .s :基本上若公司是以上世紀的工業生產慨念所建立的,應該是沒救了
,要應付未來產業模式,可能得打掉重練 ( 一般會稱「變革」 ) ,只有新公
司沒經歷上世紀舊習洗禮才有機會,阻礙創新的死角就是舊組織的結構。
關於創新的管理與領導我原本以為…這就是開放,但其實不只 .
                            .高級幹部都沒有價值,
                              他們只會說大話。
                            .大家一起做

                           ‧ 好像恐怖組織,要是他們
                              在倫敦攻擊成功,他們想
                              盡各種辦法,把成功的方
                              法傳出去給其他恐怖份子

                   豬子壽之
1. 日本總公司:約 250 人
2. 無部門、辦 公室無隔間、無制式工作流程
3. 員工有數學家、建築師、工程師、雜誌編輯、動畫導演 .. 等
4. 產 品類別無限制,從衣架、舞台劇、餐廳設計 .. 等
5. 客戶 從美術館、展演到家電公司 .. 等
6. 接案模式:由合適的人擔任產 品經理,於 250 人中挑出 2 到 10 位組成團隊
7. 不同團隊也能參與討論,每 週有一天為相同背景的聚會。
直到 ...

                      現在,請試著問自己:
                      你的公司裡有多少政策
                      的存在只是為了維持
                      「上級有所掌控」
                      的假象?

                      有多少規範是為了
                      實施標準化而熄滅了熱情,
                      卻沒能帶來多少績效益處?




         2012/07/04
打破階層管理模式
 1. 我們不採行決策必須先層層上報…同仁可找組織任何人,取得工作所
   需資源。

 2. 我們致力免除頭銜…它會讓你 以為自己有權力去指揮組織中其他人。

 3. 我們同仁全都是公司業主,自己決定獻身什麼工作…與其由上司告訴
   員工做什麼,更有效的做法是讓每 一個人自行決定想做什麼 ..

 4. 領導人之所以有職權,是因為他們有追隨者。


我的一位同事曾說:「當你召集一場會議,結果沒有人來參加,
那你大慨無法成為領導人,因為沒有人願意追隨你。」
             --Terri Kelly (Gore 執行長 )
自我管理,以使命為上司
1. 讓員工撰寫自己的使命,確實授權每 位員工。 .. 問題不在於「責任到
  何處為此」。而是「責任始於何處」責任始於需要這項設備的同仁。

2. 為產 生影響力而競爭,不是為晉升。 .. 在我們公司,沒有晉升這東西
  。能強化我的履歷 的是更多的責任,而非更高的頭銜。

3. 目標明確,資料透明化。 .. 人們想做正確的事,但需要大量的資訊,
  才知道什麼是正確的 .. 員工需要全公司的資訊,以推測自己的決策將
  對公司的其他部份產 生什麼影響。

4. 自組薪資報酬委員會。

自我管理模式優點:更主動、更專精、更彈性、更多共治、
           更多判斷、更忠誠、間接成本低。
那 ~ 從現況開放,
如何過渡 ( 度過 ) ?



   閱 讀的歷 程就是會把過去的東西再倒出來…
影響深遠的領導是建立在威信之上;
          而威信則是建立在為你所帶領人的
          犧牲奉獻之上,
          而所謂的犧牲奉獻指的就是
          找出並且滿足那些人的基本需求 ..
          愛能讓我們找出並滿足我們所帶領人
          的需求…
2005/08
2006/12/01   2010/04/23


     為什麼? 答: 除舊習
負責 (Responsibility) 是:「有義務去履行」
             (the obligation to perform) 。

             當責 (Accountability) 是:擔起責任,確定該
             「去履行的義務」 ( 亦即負責 ) 是可被完成的。

             當責最基本意義就像:
             ‧105% 或 110% 的專業精神與自動自發精精
              ( 做到 100% 是本份 )

             如果選擇 200% 是不知授權及授責為何物。
2006/12/01
賦權 (Empowerment) 是比授權 (Delegation) 更高
             一層的有效管理。

             賦權中最重要的是,要再外加或重新施予更多、
             更大的權利與權力 ..

             賦權是一種流程,這個流程要釋放出員工的全部
             潛能,以便承受更大的責任與權柄做成決策。然
             後,在這個流程中還要提供員工所需資源,讓事
             情得以完成。(賦權者與被賦權者三千與三萬)

2010/04/23
「我堅信,在未來十到十五年中,主要的策略戰
         爭戰場會是:誰在賦權顧客這條路上走得最深入
         。而且,基本上對任何行業都會是如此。」

         Peters 「賦權顧客」六含意:
           1. 提供顧客大量的訊息。
           2. 提供顧客親近的、直接的、全時的途徑,以進
             入你 的內 部。
           3. 允許顧客可以決定如何使用你 的資源。
           4. 給予顧客更多樣的選擇權 (choices) 。
           5. 允許顧客來客製化你 的產 品服務,以迎合他們
             特定需求,然後由你 來提供給他們。
2000/11/01
           6. 讓顧客感到,他們對你 有控制與擁有感。
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  • 8. 為什麼此時此刻我們要討論 開放式領導? 是不是世界有了什麼變化?
  • 9. 其實專家都說得很小心… 第一 衡量成功與否的指標已從流程的控制改為創新。你們就是不能只 靠著「六標準差」 (Six Sigma) 打入新的市場。而是公司得建立組織的 彈性,才能適應瞬息萬變的情勢。 真的是這樣嗎 ?懷疑… 第二,現在企業交付的成果主要是服務,而不是製造出來的產品。公 司總部脫離現實,不知道什麼才能真正地在市場上大放異彩。 --p.61 Help me ! p .s :基本上若公司是以上世紀的工業生產慨念所建立的,應該是沒救了 ,要應付未來產業模式,可能得打掉重練 ( 一般會稱「變革」 ) ,只有新公 司沒經歷上世紀舊習洗禮才有機會,阻礙創新的死角就是舊組織的結構。
  • 10. 關於創新的管理與領導我原本以為…這就是開放,但其實不只 . .高級幹部都沒有價值, 他們只會說大話。 .大家一起做 ‧ 好像恐怖組織,要是他們 在倫敦攻擊成功,他們想 盡各種辦法,把成功的方 法傳出去給其他恐怖份子 豬子壽之 1. 日本總公司:約 250 人 2. 無部門、辦 公室無隔間、無制式工作流程 3. 員工有數學家、建築師、工程師、雜誌編輯、動畫導演 .. 等 4. 產 品類別無限制,從衣架、舞台劇、餐廳設計 .. 等 5. 客戶 從美術館、展演到家電公司 .. 等 6. 接案模式:由合適的人擔任產 品經理,於 250 人中挑出 2 到 10 位組成團隊 7. 不同團隊也能參與討論,每 週有一天為相同背景的聚會。
  • 11. 直到 ... 現在,請試著問自己: 你的公司裡有多少政策 的存在只是為了維持 「上級有所掌控」 的假象? 有多少規範是為了 實施標準化而熄滅了熱情, 卻沒能帶來多少績效益處? 2012/07/04
  • 12. 打破階層管理模式 1. 我們不採行決策必須先層層上報…同仁可找組織任何人,取得工作所 需資源。 2. 我們致力免除頭銜…它會讓你 以為自己有權力去指揮組織中其他人。 3. 我們同仁全都是公司業主,自己決定獻身什麼工作…與其由上司告訴 員工做什麼,更有效的做法是讓每 一個人自行決定想做什麼 .. 4. 領導人之所以有職權,是因為他們有追隨者。 我的一位同事曾說:「當你召集一場會議,結果沒有人來參加, 那你大慨無法成為領導人,因為沒有人願意追隨你。」 --Terri Kelly (Gore 執行長 )
  • 13. 自我管理,以使命為上司 1. 讓員工撰寫自己的使命,確實授權每 位員工。 .. 問題不在於「責任到 何處為此」。而是「責任始於何處」責任始於需要這項設備的同仁。 2. 為產 生影響力而競爭,不是為晉升。 .. 在我們公司,沒有晉升這東西 。能強化我的履歷 的是更多的責任,而非更高的頭銜。 3. 目標明確,資料透明化。 .. 人們想做正確的事,但需要大量的資訊, 才知道什麼是正確的 .. 員工需要全公司的資訊,以推測自己的決策將 對公司的其他部份產 生什麼影響。 4. 自組薪資報酬委員會。 自我管理模式優點:更主動、更專精、更彈性、更多共治、 更多判斷、更忠誠、間接成本低。
  • 14. 那 ~ 從現況開放, 如何過渡 ( 度過 ) ? 閱 讀的歷 程就是會把過去的東西再倒出來…
  • 15. 影響深遠的領導是建立在威信之上; 而威信則是建立在為你所帶領人的 犧牲奉獻之上, 而所謂的犧牲奉獻指的就是 找出並且滿足那些人的基本需求 .. 愛能讓我們找出並滿足我們所帶領人 的需求… 2005/08
  • 16. 2006/12/01 2010/04/23 為什麼? 答: 除舊習
  • 17. 負責 (Responsibility) 是:「有義務去履行」 (the obligation to perform) 。 當責 (Accountability) 是:擔起責任,確定該 「去履行的義務」 ( 亦即負責 ) 是可被完成的。 當責最基本意義就像: ‧105% 或 110% 的專業精神與自動自發精精 ( 做到 100% 是本份 ) 如果選擇 200% 是不知授權及授責為何物。 2006/12/01
  • 18. 賦權 (Empowerment) 是比授權 (Delegation) 更高 一層的有效管理。 賦權中最重要的是,要再外加或重新施予更多、 更大的權利與權力 .. 賦權是一種流程,這個流程要釋放出員工的全部 潛能,以便承受更大的責任與權柄做成決策。然 後,在這個流程中還要提供員工所需資源,讓事 情得以完成。(賦權者與被賦權者三千與三萬) 2010/04/23
  • 19. 「我堅信,在未來十到十五年中,主要的策略戰 爭戰場會是:誰在賦權顧客這條路上走得最深入 。而且,基本上對任何行業都會是如此。」 Peters 「賦權顧客」六含意: 1. 提供顧客大量的訊息。 2. 提供顧客親近的、直接的、全時的途徑,以進 入你 的內 部。 3. 允許顧客可以決定如何使用你 的資源。 4. 給予顧客更多樣的選擇權 (choices) 。 5. 允許顧客來客製化你 的產 品服務,以迎合他們 特定需求,然後由你 來提供給他們。 2000/11/01 6. 讓顧客感到,他們對你 有控制與擁有感。 (1997)