Good To Great

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Good To Great

  1. 1. 企業工程與整合讀書報告 從 A 到 A+ (Good to Great) 報告者 : 王統立 (N07941013) 07/16/09 1
  2. 2. OUTLINE  內容介紹  心得分享  Q&A 07/16/09 2
  3. 3. 書目  書名 : 從 A 到 A+: 向上提升,或向下沉淪 ? 企業從優秀到卓越的奧秘 (Good to Great:Why some companies make the leap…and others don’t )  作者 :Jim Collins( 譯者 : 齊若蘭 )  出版社 : 遠流出版事業  出版日期 :9/1,2002( 英文版 :2001) 07/16/09 3
  4. 4. 背景  作者介紹 Jim Collins ( 專長 : 自稱在一堆雜亂無章的資訊中看出型態,在混亂中找到秩序,在 混沌中釐清觀念 )  基業常青 (Built to Last,1994 年出版 , 銷售百萬餘冊 ) 研究花旗 , 奇異 , 嬌生 , 惠普 , 威名百貨可以經的起歲月考驗的特色 結果發現 : 1. 長青企業致力於建立永續發展的組織,而不只是依賴偉大的領導人、 偉大的構想或創新的產品。 2. 能兼容並蓄,兼顧目的與利潤,延性性,改革,自由與責任。 3. 有清楚的核心價值觀與目的,作為決策的依歸。 4. 固守核心同時又能設定明確動人、振奮人心的大膽目標,力求進步  寫作動機 : 優秀是卓越之敵 07/16/09 4
  5. 5. 什麼是 Good to Great? ( 更清楚的從數字上作定義 )  轉折點 T( 需在 1985 年前 ),T-15 的累計股票報酬率不 超過大盤 1.25 倍 ,T+15 的累計股票報酬率須超過大盤 3 倍 , 且 T+15 的累計股票報酬率至少大於 T-15 三倍 以上  排除產業共通趨勢  必須營運 25 年且已上市 10 年 , 持續營運中且獨立運 作而仍持續上揚  分四各階段 , 採取越來越嚴格的標準 07/16/09 5
  6. 6. 「從優秀到卓越」的公司篩選過程 第一階段 : 1435 家公司 選自 1965~1995 的《財星》五百大企業 第二階段: 126 家公司 進入芝加哥大學證券價格研究中心 的數據形態分析 第三階段: 19 家公司 進入產業分析 第四階段: 11 家公 司 獲選為從優秀到 卓越的公司 07/16/09 6
  7. 7. 對照公司的挑選  在轉折期間和優秀到卓越的公司在公司歷史 , 機會相近 , 行業相近 , 成功模式也大同小異的公司 , 有機會採取樣本公司的作法 , 但卻 沒做到  以下列六個標準篩選並由研究小組加以評分 : 1. 從事的行業 4. 股價曲線圖 2. 企業規模 5. 保守評估原則 3. 公司歷史 6. 表面效度  就 4.5.6 說明 4. 股價曲線圖 : 轉折前必須相似 , 轉折後分道揚鑣 5. 保守評估原則 : 轉折期間內 , 對照公司必須比優秀到卓越的公司 更加成功 , 規模更大 , 獲利更高 , 聲望更高 6. 表面效度 : 研究期間 , 優秀到卓越與對照公司仍在類似的領域中 , 對照公司不似樣本公司那麼成功 07/16/09 7
  8. 8. 未能常保卓越的對照公司  績效持續多少年 ? 轉折點到上升趨勢的高峰的時間— 8.125 年 07/16/09 8
  9. 9. 研究步驟概述 (11+11+6 家的公司 )  相關資料編碼  財務分析  企業主訪談  特殊單元: 1. 收購與撤資 2. 產業表現分析 3. 高階主 管異動分析 4.CEO 分析 5. 主管酬勞 6. 裁員功效 7. 所有權分析 8. 媒體曝光程度分析 9. 科技分析  比較分析架構:突飛猛進之前花多少時間厚植實力? 漸進式或革命式的改變過程?階層平等或分明的作風 影響之處?核心事業與刺蝟原則的比較分析… 07/16/09 9
  10. 10. 內容  第五級領導  先找對人再決定要做什麼  面對殘酷事實,但決不喪失信心  刺蝟原則  強調紀律的文化  以科技為加速器 07/16/09 10
  11. 11. 07/16/09 11
  12. 12. 第五級領導 (1/4) 領導人是否重要?  研究初期刻意避開領導人的角色  領導能力解釋一切=中古歐洲黑暗時期把一切歸於上 帝的旨意  並不是鼓吹領導無用論也不是放棄以科學方式探討領 導能力的影響  優秀到卓越的公司的領導人幾乎是同一個模子刻出來 的,非關產品、服務、規模  第五級領導人違背傳統概念—公司變革必須仰賴受矚 目的救星來推動 07/16/09 12
  13. 13. 第五級領導 (2/4)  謙沖為懷的個性  專業堅持的意志力  雄心勃勃都是為了公司而非自己 07/16/09 13
  14. 14. 第五級領導 (3/4)  選定接班人,第五級領導人著眼在世代交替後公司會 更成功,第四級則預言他們會失敗。  低調,體諒他人,反之樣本公司有 2/3 領導人都很自大  有強烈企圖心,要看到具體成果,有毅力,無論有多 大的阻撓,要盡一切努力塑造一家卓越公司  苦幹實幹,像耕田馬而非表演馬  鏡子與窗戶—反省與怪罪  企業發展中最具破壞的趨勢:挑選明星擔任領導人  每個人都可以成為第五級領導人 07/16/09 14
  15. 15. 第五級領導 (4/4) 意外的發現  引進明星進入企業與成為優秀到卓越的公司為負向關 連,樣本公司領導人 10/11 從內部晉升為對照公司的 6 倍  第五級領導把成功歸功於運氣好  研究中沒有刻意第五級領導人的特質,數字卻提供明 確的證據 07/16/09 15
  16. 16. 先找對人再決定要做什麼 (1/4)  錯誤的想法:研究初期認為 --- 一定是公司設立新方向 ,新願景和新策略,然後要員工團結一致為新志向奮 鬥  結果發現正好相反 --- 找對的人進來 ( 不適任的人離 開 ) ,再決定方向跟策略 WHY ?  1. 思考該找什麼人比思考該做什麼更能適應萬變的世 界  2. 找對的人進來不需嚴格管理或強烈誘因就會激勵自 己的表現創造卓越事業 07/16/09 16
  17. 17. 先找對人再決定要做什麼 (2/4) 兩種公司的不同之處  優秀到卓越的公司:強調人的問題優於事 ( 願景、策略 、技巧、組織結構 ) 的決定,企業必須遵守先找對人再 決定方向的紀律並且始終如一的貫徹實施  對照公司:採取眾星拱月的模式,由天才的領導人提 出願景再招募能幹的助手。當天才領導人離開公司之 後,公司也一敗塗地。 如何用人?  優秀到卓越的公司:嚴格但非冷酷無情,不會把裁員 當成提高績效的策略  對照公司:常常把裁員當成提高績效的手段 07/16/09 17
  18. 18. 先找對人再決定要做什麼 (3/4) 嚴格而非冷酷的人事政策的實際作法  1. 只要有疑慮,寧可暫不錄用,繼續尋找千里馬 ( 企業 應根據自己有多少能力吸引多少人才來決定成長幅度 )  2. 當發現需改革人事需趕快行動 ( 請先確定這個人是否 被錯置 )  3. 最優秀的人才掌握最大的契機而非解決最大的問題 ( 即使賣掉問題部門也不要賣掉優秀人才 ) 07/16/09 18
  19. 19. 先找對人再決定要做什麼 (4/4) 意外的發現  企業從優秀到卓越的過程與主管沒有系統化的關連。 新酬制度不應要求錯誤的人展現正確的行為,而是先 找對人,在設法留住人才  員工是公司重要的資產這句老話應該修正為適合的人 才才是公司最重要的資產  決定『對』的人才時,個性或內在特質比學歷、專業 技能、工作經驗來的重要 07/16/09 19
  20. 20. 面對殘酷事實,但絕不喪失信心 (1/4)  邁向卓越之路第一步,誠實面對眼前的殘酷現實開始  領袖魅力是資產也是負債,性格的優點也是問題的種 子,員工會過濾資訊,不讓你接觸到殘酷的真相  從優秀到卓越的過程中,領導人必須塑造能聽到真話 ,而且不掩蓋事實的企業文化  優秀到卓越的公司所面對處境不比對照公司少,但反 應卻截然不同,他們會直接面對現實,因此浴火之後 ,公司將比以前更強大 07/16/09 20
  21. 21. 面對殘酷事實,但絕不喪失信心 (2/4) 塑造聽真話的環境的四種基本作法  1. 多問問題,不要給答案  2. 激發對話與辯論,而非高壓統治  3. 事後檢討,但不責怪  4. 建立『紅旗』機制,將資訊轉為不容忽視的資訊 07/16/09 21
  22. 22. 面對殘酷事實,但絕不喪失信心 (3/4) 史托克戴爾弔詭的二元心態:  1. 無論有多大的困難都相信自己可以獲得最後勝利  2. 不管眼前狀況多殘酷,都誠實以對 誰是史托克戴爾 (Jim Stockdale)?  海軍上將, 1965-1973 於越戰囚禁的最高階美國軍官  囚禁的經驗扭轉人生的關鍵  Stockdale 認為哪一種人無法堅持到最後? 07/16/09 22
  23. 23. 面對殘酷事實,但絕不喪失信心 (4/4) 意外的發現  領導的第一部並非提出願景,而是帶領員工面對殘酷 事實並採取行動  把時間用在激勵人心完全是在浪費時間,真正的問題 在於找對的人,他們自然會自我激勵  真正的問題反而是:怎樣才不會打擊士氣?而最容易 打擊士氣的動作就是不正視殘酷的現實 07/16/09 23
  24. 24. 刺蝟原則 (1/3) 07/16/09 24
  25. 25. 刺蝟原則 (2/3)  不是目標、策略或意圖而是深入的理解  如果核心事業無法達到世界頂尖水準,就不該以此為 基礎  達到世界頂尖水準的理解是比核心競爭力還更嚴格的 評估標準,產生下列兩種可能: 1. 可能具備核心競爭力,卻缺乏達到頂尖水準的潛力 2. 有達到世界水準的潛力,但目前毫無競爭力  優秀到卓越的公司都依據深刻的自我理解設定目標跟 策略,對照公司則出於好大喜功的逞強心態去設定  釐清刺蝟原則是個反覆循環的過程,委員會可能會是 個有用的機制 07/16/09 25
  26. 26. 刺蝟原則 (3/3) 意外的發現  優秀到卓越的公司比較像刺蝟 --- 單純、憨厚、只懂一 件大事,但卻能夠一以貫之  對照公司比較像狐狸 --- 詭計多端,行動敏捷,懂許多 事,卻前後矛盾缺乏一致性  單從表面的策略看不出兩者的差異,各有各的策略, 也沒有證據顯示優秀到卓越的公司花更多時間在策略 規劃上  不需要在卓越的產業中才能達到卓越的績效,無論境 況多麼不好,優秀到卓越的公司依然有辦法創造卓越 績效 07/16/09 26
  27. 27. 強調紀律的文化 (1/3) 高 層級組織 卓越的組織 強 調 紀 律 的 官僚組織 新創立的組織 文 化 低 低 創業精神 高 07/16/09 27
  28. 28. 強調紀律的文化 (2/3)  企業應在既定的系統架構下,建立自由與責任為基礎 的企業文化  在這樣的文化中,如能多方網羅員工,員工將盡一切 努力履行自己的責任  強調紀律的文化≠執行紀律的強人作風 ( 塑造文化而非 推行暴政 )  堅守刺蝟原則把重心放在圓的交集上,並列出必須停 止做的事,並且有系統的淘汰不相干的事業 07/16/09 28
  29. 29. 強調紀律的文化 (3/3) 意外的發現  組織越能充分展現充分的紀律,圓圈交集的發展,反 而成長的機會更多  是否碰上大好機會不重要,機會有沒有在交集內才是 重點  編列預算的目的不在於決定每個計畫分配的金額,而 是哪些計畫最符合刺蝟原則公司應全力支持  『不做哪些事』的清單比『要做哪些事』的清單來的 重要 07/16/09 29
  30. 30. 以科技為加速器 (1/2)  從優秀到卓越的公司在科技上不喜歡感時髦,但總能 率先應用挑選出來的技術  挑選科技的原則:是否符合刺蝟原則  科技是加速器而不是啟動器  企業因應科技的變遷,可以看出他們是否具備追求卓 越的內在驅動力還是安於平庸 * 卓越企業審慎評估後,採取富創意方式因應 * 平庸公司被動反應,因怕落後而病急亂投醫 07/16/09 30
  31. 31. 以科技為加速器 (2/2) 意外的發現  科技從來不是企業興衰的因素  從優秀到卓越的主管中, 80% 沒有把科技列為轉型的 五大因素之一  爬 -> 走 -> 跑 仍是有效的方法 07/16/09 31
  32. 32. 飛輪說明 - 先厚植實力,然後才突飛猛進 ! 07/16/09 32
  33. 33. 飛輪說明  外人眼中的轉變是戲劇化且是革命性的,實際則是漸 進的  從優秀到卓越的公司領導人沒花力氣在『營造團結氣 氛』、『鼓舞士氣』上,因為當有適當條件時,這些 都不是問題  華爾街要求短期績效並不會妨礙企業遵循飛輪模式, 反而是管理之鑰 07/16/09 33
  34. 34. 結論 新公司或知名公司 + 從優秀到卓越的觀 念 保持卓越的績效 + 基業長青的觀念 永續卓越的企業典範 07/16/09 34
  35. 35. 後記 - 你可能也想知道的問題 (1/2)  Q1. 有卓越的公司被排除在樣本之外嗎?  Q2. 為什麼只有 11 家符合所有的條件?  Q3. 只研究 28 家公司,有統計上的意義嗎?  Q4. 為什麼研究對象只限於上市公司?  Q5. 為什麼只研究美國公司?  Q6. 為什麼沒有包含高科技公司?  Q7. 本書觀念適用於已經很卓越的公司了嗎?  Q8. 近年一些卓越的公司紛紛面臨困境,如何解釋?  Q9. 怎麼可以把菲力普莫里斯列為卓越公司? 07/16/09 35
  36. 36. 後記 - 你可能也想知道的問題 (2/2)  Q10. 公司能否堅守刺蝟原則又高度多角化經營?  Q11. 董事會的角色  Q12. 熱門年輕的科技公司有辦法產生第五級領導人嗎 ?  Q13. 到處都找不到人才,如何貫徹找對人的紀律?  Q14. 學術機關與政府很難開除人,如何找對的人?  Q15. 我創辦一家小公司,可以適用這些原則嗎?  Q16. 我不是執行長,我該如何用這些原則?  Q17. 我應該從那邊開始做起,如何做? 07/16/09 36
  37. 37. 心得分享  人是最重要的關鍵  這是一本很繁雜的書,建議可以閱讀兩次  Simple…yet Rich & Soft…but Firm  深入淺出,大略閱讀與仔細閱讀皆有收穫  即便現在不是執行長也可以按書中理念將自我向上提昇  時時檢視自己,至少不要變成 Good to Poor  實際可以執行的方向而不是空洞的口號  不僅是企業,政商各界,只要有意從平凡到優秀,從優 秀到卓越,都可以作為努力的借鏡 07/16/09 37
  38. 38. 心得分享  我的閱讀方向: 1.before high school- 政治,科普 2.high school- 宗教、政治,科普 3.BS- 社會科學,哲學,文學 4.MS- 宗教、政治、文學 為什麼我不看商管學門的書?  嚴謹的社會科學分析方法 ( 有憑有據— 6000 篇文章、 384MB) ,加上白話淺顯的解說 ( 流暢近人 ) 07/16/09 38
  39. 39. 心得分享 可以質疑的地方:  p.247 關於 VisiCalc 公司的倒閉,在另一本書有不同的見解 與說明與當年的智慧財產權的發展有關。可以參考 p.192~p.198 , Anne Wells Branscomb 著 / 陳月霞譯,出賣資 訊 (Who Owns Information?) ,時報出版, 1996  誰挑選第五級領導人?怎麼挑選?交代不清 07/16/09 39
  40. 40. 報告完畢 敬請指 教 07/16/09 40

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