Спиральная динамика как призма для взгляда на мир ИТ-шника. Подробности и видео http://mtsepkov.org/SpiralDynamics-SQAdays Выступление на SQAdays-16 14.11.2014 в Санкт-Петербурге.
Эволюция организаций и эволюция сотрудника – как изменяется понятие о прави...Maxim Tsepkov
Подъем по уровням ценностей Спиральной динамики меняет содержание, вкладываемое в такие, казалось бы, понятные действия, такие как вписаться в коллектив или завершить проект, и наполняет новым содержанием понятия целеполагания, ответственности, осмысленности действий, решения конфликтов, которые лежат в основе бирюзовых организаций.
Helicopter view: рефлексивные технологии в управлении бизнесомAlexander Shokhov
Презентация была показана на лекции 20 ноября 2014 года в Киеве. Она содержит основные идеи рефлексивного менеджмента (или осмысленного менеджмента), который является новым подходом, существенно повышающим эффективность систему управления.
Эволюция организаций и эволюция сотрудника – как изменяется понятие о прави...Maxim Tsepkov
Подъем по уровням ценностей Спиральной динамики меняет содержание, вкладываемое в такие, казалось бы, понятные действия, такие как вписаться в коллектив или завершить проект, и наполняет новым содержанием понятия целеполагания, ответственности, осмысленности действий, решения конфликтов, которые лежат в основе бирюзовых организаций.
Helicopter view: рефлексивные технологии в управлении бизнесомAlexander Shokhov
Презентация была показана на лекции 20 ноября 2014 года в Киеве. Она содержит основные идеи рефлексивного менеджмента (или осмысленного менеджмента), который является новым подходом, существенно повышающим эффективность систему управления.
Доклад на SQAdays весной 2017 в Москве. Страница доклада http://mtsepkov.org/SelfDet Проблема самоопределения, конструирования своего будущего в современном мире становится все актуальнее, в отличие от мира прошлого, в котором ты определялся всего пару раз, выбирая профессию и создавая семью, да и то это часто делали за тебя родители. А сейчас ты должен делать это регулярно, да еще - в быстро развивающемся мире, что особенно заметно в мире IT, на фоне бурного развития технологий. У меня сформировалась сборка из схем, которые помогают это делать.
Презентация для лекции о книге "Сознание: инструкция пользователя". В презентации изложены некоторые концепты и модели, подробно описанные в книге. Презентация может рассматриваться как лайт-версия книги или как введение в основную тематику книги, но ни в коей мере не заменяет саму книгу.
Cборник «Личная эффективность»
Сборник «Личная эффективность»
Если вы хотите изменить жизнь людей к лучшему — начните с себя. Подумайте о том, чего вы действительно хотите добиться. От чего вы получаете удовлетворение и что Вам необходимо сделать, чтобы Ваша жизнь была органична, а бизнес успешно развивался. В сборнике «Личная эффективность» вы найдете практические советы и методики, которые помогут добиться высоких личностных результатов руководителям любого уровня.
Максим Цепков, Действуй, опираясь на ценности, а не просто применяй инструменты!ScrumTrek
Scrum, Kanban, популярная сегодня холакратия... Все это — лишь инструменты, которые можно использовать для достижения разных целей. Все понимают, что систему премий можно применять для поощрения успехов сотрудников, а можно сделать механизмом, посредством которого им не доплачивают. Так и Scrum может использоваться для той цели, под которую был разработан, — для создания самоорганизующихся развивающихся команд, а может — для введения системы непрерывного «подпинывания» персонала, о таких вариантах тоже известно. Цели, для достижения которых будут использоваться инструменты, определяются ценностями топ-менеджмента компании.
Многие уверены, что о ценностях можно говорить, только рассматривая конкретные случаи. В действительности существуют достаточно проработанные описания уровней систем ценностей, о которых я расскажу в соотнесении с развитием Agile в IT. Используя их, можно научиться различать цели, для которых используются организационные фреймворки, и соотносить с ценностями реальные действия. Основная сложность заключается в том, что на всех уровнях используют одни и те же слова — «влиться в коллектив», «построить отношения с заказчиком», «эффективно работать», «хорошо сделать проект», — но вкладывают в них совершенно разный смысл.
Особое внимание в докладе будет обращено на старшие уровни, поскольку ценности Agile-манифеста соответствуют именно этим уровням. Scrum, Kanban и другие фреймворки были разработаны как инструмент их реализации, хотя с тех пор классический менеджмент, которому соответствуют предыдущие уровни, научился применять эти инструменты и для своих целей. Холакратия же является способом построения новой организации, изначально ориентированным на старшие уровни.
Доклад является развитием моих выступлений по системам ценностей Спиральной динамики на AgileDays и SQA Days в 2013 году и дополнен материалами из недавно переведенной книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
Спиральная динамика (Максим Цепков на AgileDays-2014)Maxim Tsepkov
В мире сейчас происходят сильные изменения на ценностном уровне. Старые шаблоны, основанные на соучастии в работе больших корпораций, работающих над великими проектами, или на заработки хороших денег в любых проектах — перестают работать, сменяясь потребностями в самореализации и личностном развитии или работой над конкретными проектами, приносящими пусть небольшую, но зато ощутимую пользу. И все это — не следование хаотической моде, а достаточно закономерный процесс. И понимание закономерностей его развития позволяет эффективно работать в мире, строить собственную траекторию движения, и совместно с другими работать над траекторией движения своей организации. Но для этого работу с ценностями и понимание закономерностей развития необходимо перевести с уровня разбора с каждым конкретным человеком или организацией, пусть дополненную техниками влияния, манипулятивными или честными, на уровень теории, описывающий структуру ценностей и внутреннюю логику развития.
Спиральная динамика отвечает на эту потребность. Она основана на экспериментальных исследованиях, по результатам которых была сформулирована достаточно стройная гипотеза о закономерностях развития, подтвержденная новыми исследованиями и практикой. Что важно — она не просто классифицирует виды ценностей, она описывает развитие системы ценностей, основываясь на увеличении сложности конструкций, лежащих в их основе. И когда я не так давно познакомился с ней, она хорошо легла в мою картину мира. Представленная конструкция хорошо описывает логику развития менеджмента в ИТ, включая переход к Agile и его последующее усложнение, а также те тренды, ко
Управление на основе ценностей, управление талантами, вовлечённость, а не просто мотивация персонала, минимальная иерархия - все аспекты управления организацией 21 века в концепции мультиразумности.
Алексей Ильичев, Принятие решений: как учесть все мнения и не увязнутьScrumTrek
Современные процессы и культуры опираются на децентрализованные механизмы принятия решений. Если мы жестко регламентируем зоны ответственности, то неизбежно появляются “серые зоны”, в которых и возникает большинство проблем. Альтернатива — это команды, в которых зоны ответственности пересекаются. Но возникает вопрос, как такая команда принимает решения? Изобретением 20-го века стал консенсус. Команда принимает важные решения вместе, и каждый должен с этим решением согласиться. Но у консенсуса есть свои ограничения. Чтобы все договорились, нужно потратить на обсуждение существенное время. Плюс в процессе обсуждения имеющихся альтернатив, как правило команда принимает гибридный или компромиссный вариант, который уже не так нравится автору. Ну и наконец, ответственность за решения размывается.
В организациях без управленческих иерархий используются альтернативные консенсусу процессы принятия решений. Их суть в том, чтобы дать людям пространство для автономного принятия решений, которое тем не менее позволяет учесть интересы всех участников. О том, как это работает, и в каких условиях применимо, я расскажу в своём докладе.
модель организации для управления изменениямиVasikinbox
Это одна из тем курса онлайн лекций по управлению изменениями. Страница данной темы http://ibcm.biz/?p=2256 (сможете получить более полную информацию и пройти тестирование).
СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ:
Чтобы проводить изменения, управляющему необходимо представлять, как устроена изменяемая система. В нашем случае речь идет об организации. Если менеджер оперирует моделью организации, которая не соответствует объективной реальности – это приводит к ошибкам, сопротивлению и уменьшает вероятность преобразований. К сожалению, это распространенный случай. И в этой теме мы проясним вопрос «какова правильная модель организации».
Организация состоит из сотрудников и у них могут отличаться представлении о том, что такое организация. Подобную ситуацию ярко описал Крылов в ситуации с лебедем, раком и щукой. Поэтому обязательно рассмотрим вечный вопрос о том «что делать» с басней в организации.
Доклад на SQAdays весной 2017 в Москве. Страница доклада http://mtsepkov.org/SelfDet Проблема самоопределения, конструирования своего будущего в современном мире становится все актуальнее, в отличие от мира прошлого, в котором ты определялся всего пару раз, выбирая профессию и создавая семью, да и то это часто делали за тебя родители. А сейчас ты должен делать это регулярно, да еще - в быстро развивающемся мире, что особенно заметно в мире IT, на фоне бурного развития технологий. У меня сформировалась сборка из схем, которые помогают это делать.
Презентация для лекции о книге "Сознание: инструкция пользователя". В презентации изложены некоторые концепты и модели, подробно описанные в книге. Презентация может рассматриваться как лайт-версия книги или как введение в основную тематику книги, но ни в коей мере не заменяет саму книгу.
Cборник «Личная эффективность»
Сборник «Личная эффективность»
Если вы хотите изменить жизнь людей к лучшему — начните с себя. Подумайте о том, чего вы действительно хотите добиться. От чего вы получаете удовлетворение и что Вам необходимо сделать, чтобы Ваша жизнь была органична, а бизнес успешно развивался. В сборнике «Личная эффективность» вы найдете практические советы и методики, которые помогут добиться высоких личностных результатов руководителям любого уровня.
Максим Цепков, Действуй, опираясь на ценности, а не просто применяй инструменты!ScrumTrek
Scrum, Kanban, популярная сегодня холакратия... Все это — лишь инструменты, которые можно использовать для достижения разных целей. Все понимают, что систему премий можно применять для поощрения успехов сотрудников, а можно сделать механизмом, посредством которого им не доплачивают. Так и Scrum может использоваться для той цели, под которую был разработан, — для создания самоорганизующихся развивающихся команд, а может — для введения системы непрерывного «подпинывания» персонала, о таких вариантах тоже известно. Цели, для достижения которых будут использоваться инструменты, определяются ценностями топ-менеджмента компании.
Многие уверены, что о ценностях можно говорить, только рассматривая конкретные случаи. В действительности существуют достаточно проработанные описания уровней систем ценностей, о которых я расскажу в соотнесении с развитием Agile в IT. Используя их, можно научиться различать цели, для которых используются организационные фреймворки, и соотносить с ценностями реальные действия. Основная сложность заключается в том, что на всех уровнях используют одни и те же слова — «влиться в коллектив», «построить отношения с заказчиком», «эффективно работать», «хорошо сделать проект», — но вкладывают в них совершенно разный смысл.
Особое внимание в докладе будет обращено на старшие уровни, поскольку ценности Agile-манифеста соответствуют именно этим уровням. Scrum, Kanban и другие фреймворки были разработаны как инструмент их реализации, хотя с тех пор классический менеджмент, которому соответствуют предыдущие уровни, научился применять эти инструменты и для своих целей. Холакратия же является способом построения новой организации, изначально ориентированным на старшие уровни.
Доклад является развитием моих выступлений по системам ценностей Спиральной динамики на AgileDays и SQA Days в 2013 году и дополнен материалами из недавно переведенной книги Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».
Спиральная динамика (Максим Цепков на AgileDays-2014)Maxim Tsepkov
В мире сейчас происходят сильные изменения на ценностном уровне. Старые шаблоны, основанные на соучастии в работе больших корпораций, работающих над великими проектами, или на заработки хороших денег в любых проектах — перестают работать, сменяясь потребностями в самореализации и личностном развитии или работой над конкретными проектами, приносящими пусть небольшую, но зато ощутимую пользу. И все это — не следование хаотической моде, а достаточно закономерный процесс. И понимание закономерностей его развития позволяет эффективно работать в мире, строить собственную траекторию движения, и совместно с другими работать над траекторией движения своей организации. Но для этого работу с ценностями и понимание закономерностей развития необходимо перевести с уровня разбора с каждым конкретным человеком или организацией, пусть дополненную техниками влияния, манипулятивными или честными, на уровень теории, описывающий структуру ценностей и внутреннюю логику развития.
Спиральная динамика отвечает на эту потребность. Она основана на экспериментальных исследованиях, по результатам которых была сформулирована достаточно стройная гипотеза о закономерностях развития, подтвержденная новыми исследованиями и практикой. Что важно — она не просто классифицирует виды ценностей, она описывает развитие системы ценностей, основываясь на увеличении сложности конструкций, лежащих в их основе. И когда я не так давно познакомился с ней, она хорошо легла в мою картину мира. Представленная конструкция хорошо описывает логику развития менеджмента в ИТ, включая переход к Agile и его последующее усложнение, а также те тренды, ко
Управление на основе ценностей, управление талантами, вовлечённость, а не просто мотивация персонала, минимальная иерархия - все аспекты управления организацией 21 века в концепции мультиразумности.
Алексей Ильичев, Принятие решений: как учесть все мнения и не увязнутьScrumTrek
Современные процессы и культуры опираются на децентрализованные механизмы принятия решений. Если мы жестко регламентируем зоны ответственности, то неизбежно появляются “серые зоны”, в которых и возникает большинство проблем. Альтернатива — это команды, в которых зоны ответственности пересекаются. Но возникает вопрос, как такая команда принимает решения? Изобретением 20-го века стал консенсус. Команда принимает важные решения вместе, и каждый должен с этим решением согласиться. Но у консенсуса есть свои ограничения. Чтобы все договорились, нужно потратить на обсуждение существенное время. Плюс в процессе обсуждения имеющихся альтернатив, как правило команда принимает гибридный или компромиссный вариант, который уже не так нравится автору. Ну и наконец, ответственность за решения размывается.
В организациях без управленческих иерархий используются альтернативные консенсусу процессы принятия решений. Их суть в том, чтобы дать людям пространство для автономного принятия решений, которое тем не менее позволяет учесть интересы всех участников. О том, как это работает, и в каких условиях применимо, я расскажу в своём докладе.
модель организации для управления изменениямиVasikinbox
Это одна из тем курса онлайн лекций по управлению изменениями. Страница данной темы http://ibcm.biz/?p=2256 (сможете получить более полную информацию и пройти тестирование).
СОДЕРЖАНИЕ ТЕМЫ:
Чтобы проводить изменения, управляющему необходимо представлять, как устроена изменяемая система. В нашем случае речь идет об организации. Если менеджер оперирует моделью организации, которая не соответствует объективной реальности – это приводит к ошибкам, сопротивлению и уменьшает вероятность преобразований. К сожалению, это распространенный случай. И в этой теме мы проясним вопрос «какова правильная модель организации».
Организация состоит из сотрудников и у них могут отличаться представлении о том, что такое организация. Подобную ситуацию ярко описал Крылов в ситуации с лебедем, раком и щукой. Поэтому обязательно рассмотрим вечный вопрос о том «что делать» с басней в организации.
From Agile to Teal Organization PRyug-2017Maxim Tsepkov
Будущее уже наступило: от Agile к Бирюзовым организациям. http://mtsepkov.org/Agile-PRyug Дни PR и маркетинга на Юге 2017 - рассказ про Agile и тренды развития организаций для не специалистов, вне IT
Agile and the Third Wave (IT Spring 2017)Maxim Tsepkov
http://mtsepkov.org/AgileAgainstThirdWave Развитие на конференции IT Spring доклада на AgileDays-2017 Третья промышленная революция, которая была предсказана в далеком 1980 году Элвисом Тоффлером в книге «Третья волна», уже перестала быть делом будущего, а становится частью настоящего. Вызовы, которые она несла, в первую очередь пришли в IT-отрасль в конце 20 века. А в начале 21 века появился ответ на них — практики Agile, которые развиваются уже полтора десятилетия, в том числе вбирая из традиционного менеджмента все ценное и применимое в будущем мире. Сейчас новые вызовы и связанная с ними турбулентность идут в другие отрасли, которые могут в ответ изобретать собственные практики, а могут воспользоваться апробированными ответами Agile, наполнив его практики своей спецификой. Темп изменений в разных отраслях различается, однако приход нового неизбежен, потому что изменился mindset нового поколения соцсетей — тех, кто начал активно общаться и завоевывать лидерство в виртуальном пространстве еще в школе. И по мере того, как такие люди будут приходить в организации, они будут необратимо менять их культуру. Распространение бирюзовых организаций, описанных Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего», — зримое проявление этих изменений. И вовсе не случайно организационный фреймворк для таких компаний — холакратия — тоже появился в IT-отрасли и распространяется за ее пределы. В докладе будет описана big picture современного развития, в которой каждой из организаций предстоит самоопределиться и выбрать собственный путь.
Диаграммы учета как средство для наглядного и целостного отображения правил учета. Страница доклада http://mtsepkov.org/AccDiagramEcon Международный экономический симпозиум - Соколовские чтения 2017
Choose method for requirements Tsepkov Analyst Days-2017Maxim Tsepkov
Как выбрать для проекта практики проектирования и работы с требованиями (Максим Цепков на AnalystDays-2017). Страница доклада http://mtsepkov.org/Methods4req
Agile - ответ на вызовы третьей промышленной революции - цепков custisMaxim Tsepkov
http://mtsepkov.org/AgileAgainstThirdWave доклад на AgileDays-2017 Третья промышленная революция, которая была предсказана в далеком 1980 году Элвисом Тоффлером в книге «Третья волна», уже перестала быть делом будущего, а становится частью настоящего. Вызовы, которые она несла, в первую очередь пришли в IT-отрасль в конце 20 века. А в начале 21 века появился ответ на них — практики Agile, которые развиваются уже полтора десятилетия, в том числе вбирая из традиционного менеджмента все ценное и применимое в будущем мире. Сейчас новые вызовы и связанная с ними турбулентность идут в другие отрасли, которые могут в ответ изобретать собственные практики, а могут воспользоваться апробированными ответами Agile, наполнив его практики своей спецификой. Темп изменений в разных отраслях различается, однако приход нового неизбежен, потому что изменился mindset нового поколения соцсетей — тех, кто начал активно общаться и завоевывать лидерство в виртуальном пространстве еще в школе. И по мере того, как такие люди будут приходить в организации, они будут необратимо менять их культуру. Распространение бирюзовых организаций, описанных Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего», — зримое проявление этих изменений. И вовсе не случайно организационный фреймворк для таких компаний — холакратия — тоже появился в IT-отрасли и распространяется за ее пределы. В докладе будет описана big picture современного развития, в которой каждой из организаций предстоит самоопределиться и выбрать собственный путь.
Process and Case Management together (SECR-2016)Maxim Tsepkov
Подробнее - http://mtsepkov.org/Process_and_Case-SECR Process & Case Management в информационной системе:от автоматизации As Is к поддержке развития бизнеса - доклад на SECR-2016.
Taxonomy vs folksonomy Tsepkov Analyst Days 2016Maxim Tsepkov
http://mtsepkov.org/SMD-AnalystDays2016 Коммуникация при различной структуре мышления - таксономия против фолксономии. Выступление Максима Цепкова на AnalystDays-2016.
Domain driven design (DDD) - отражение модели предметной области в код (Максим Цепков на Software People 2013). Подробнее http://mtsepkov.org/DDD_problem_and_solving
2. Почему спиральная динамика?
Услышал на тренинге
института Адизеса
Спиральная динамика –
последнее достижение науки
И решил посмотреть…
В основе – экспериментальные исследования,
а не умозрительный концепт на основе опыта
Но исследования 70-х, а картина – современная
Отчетливый дух сверхчеловека Ницше
Но многое ложится в мою картину мира, дополняет,
расширяет и развивает ее
Но местами получается оригинальная интерпретация
2/49
4. Ты и Компания
Компании – разные
Не только по проектам, но и по стилям управления
Стиль может разделяться твоим руководителя и
твоей группой или нет
Стиль управления может быть близок тебе или нет
Стоит найти подходящую компанию,
а не работать где получилось
4/49
5. Стиль управления – как понять?
Можно разбираться феноменологически,
на основе конкретных кейсов
А можно использовать систематику
В основе стиля управления лежат
ценности руководства (корпоративного ядра)
Спиральная динамика описывает фреймы ценностей –
через эту призму удобно смотреть на стили управления
5/49
6. История исследований
Клэр Грэйвз начал исследования
в 50-х и продолжал до смерти в 1986
Задача – образ человека, его ценности
Результаты:
Получили четкую дихотомию Я – МЫ
Выделили 4 распространенных типа
и еще несколько более смутных
Обнаружили, что переход между типами
ценностей выполняется последовательно
6/49
8. Конструкция спиральной динамики
В основе – типы ценностей
Тип ценностей представляет собой фрейм,
способ мышления
• Что важнее – организация или инициатива?
• Надо ли жертвовать ради других, и если да – то ради кого?
• Надо ли изменять мир и каким образом?
• Важно ли спокойное существование и какое?
Ответы на подобные вопросы образуют устойчивые
конструкции – value mem (vMem) типа
Наполнение конкретными идеями возможно разное
8/49
9. Типы ценностей –
уровни развития общества,
следующий включает предыдущие
Обозначаются – цветом
9/49
10. Описание типов
Бежевый
Одиночка – выживание
во враждебной среде
Фиолетовый
Я МЫ
Племя – группа своих в
непонятном мире. Ритуалы
Красный
Герой – моя сила изменит
мир, сторонники могут идти
за мной, будут причастны
Синий
Империя, церковь – иерархия
сильнее героя, она
организует и подчиняет мир
Оранжевый
Предприниматель – первым
увидеть возможности мира,
использовать и выиграть
Зеленый
«Мы вместе» – совместно
менять мир к лучшему
и жить счастливо
Желтый
Самореализация
в интеграции с другими,
встраиваясь в систему
Бирюзовый
Организации, сообщества из
самореализующихся людей,
ведущие большие проекты
10/49
11. Новые качества с каждым уровнем
?
Самореализация – возможность каждому
найти свое счастье – и вместе с другими
Мир – глобальный,
а счастье каждого человека драгоценно!
Мир дает возможности,
учитывая их добиваешься большего!
Организация – сила для изменения мира!
Мир можно изменить силой!
Действовать вместе лучше, чем в одиночку!
11/49
12. Спираль развития
Авторы отсчитывают
второй ярус с желтого,
а я – с оранжевого
Второй ярус не несет принципиально нового
Однако, соответствующие уровни – похожи
12/49
14. Протестировать релиз…
Проверить в срок
критичные кейсы и
новый функционал
Провести
проверку строго
по регламенту
Проверить сложные
нетривиальные кейсы
Потыкать
что-нибудь
Вместе со всеми
тестировать и
тестировать
Проверить в краткие
сроки с учетом
предыдущего опыта
Проверить как
у нас принято
Героически проверить
все что смог придумать
14/49
15. Вписаться в коллектив…
Вписаться в компанию,
ее деятельность и
внешние связи
Принять порядок
компании и вносить
вклад на своем месте
Начать приносить
ожидаемую прибыль
Освоиться и
разобраться
До конца осознать
ценности и вместе
делать общее дело
Найти свое место в
команде и начать
вносить вклад в дело
Стать «одним из
нас» в нашем
уютном мирке
Завоевать свое
место в иерархии и
включиться в борьбу
15/49
16. Построить отношения
с заказчиком…
Совместно с заказчиком
выработать общие цели
и путь, и идти по нему
Наладил регламенты
взаимодействия
Научился
манипулировать и
добиваться своего
Ты начал общаться,
тебя не гонят
Заказчик понял, что
мы вместе делаем
общее дело
Понял цели заказчика
для команды, интерес
команды – работа пошла
Понял работающие
способы общения
Построил заказчика,
он делает что нужно
16/49
18. Традиционный менеджмент –
синий, оранжевый и красный
Синий
Власть структуры –
империи, церкви,
корпорации
Красный
Лидер, герой – моя
сила изменит мир
Оранжевый
Предприниматель –
увидеть возможности,
использовать, выиграть
18/49
19. Путь организаций
от рождения до смерти
Бюрократизация –
остановка развития
Развитие
зрелой структуры
Организационное
становление
Создание
19/49
20. Возможны качели в оранжевый
Организационное
становление
Качели
централизация –
децентрализация
в зрелой компании
Развитие
зрелой структуры
Организация не может перейти
в оранжевый целиком, она разрушится
20/49
21. Что есть компания?
Синий
Бюрократия и порядок,
регламенты и процедуры
Красный
Руководитель-лидер,
все идем за ним
Оранжевый
Главные – предприниматели,
остальные – на подхвате
Бежевый
Я строю свое дело
чтобы выжить
Фиолетовый
Маленькая команда
во враждебном мире
21/49
23. Жизнь – идет дальше
Зеленый
«Мы вместе» –
совместно менять
мир к лучшему
и жить счастливо
Желтый
Самореализация
в интеграции с другими,
встраиваясь в систему
Бирюзовый
Организации, сообщества
самореализующихся людей,
ведущие большие проекты
23/49
24. Agile – старшие уровни в IT
RUP – апофеоз синего
В оранжевый –
массово не хотели
Зеленый протест –
Agile Manifesto
Бирюзовый – строим.
Большой Open Source,
Agile Manifesto 2.1
IT – на острие
развития
IT – производство.
Самореализация.
Scrum – орг.форма
для зеленого и желтого
24/49
26. Будущее – наступило
В декабре неожиданно
выпал снег…
От всех сотрудников требуются
решения «менеджерского» уровня
Выбор сотрудниками места работы
по условиям, конкуренция за
персонал
Мотивация деньгами не работает
Самореализация сотрудников –
ключевой фактор при выборе ими
места работы
26/49
27. Адизес вносит
ценности верхних уровней
В книгах – классика
• переход в синий
• примесь оранжевого
в зрелые организации
Это не продашь и успех
не гарантирован.
Но там – будущее
Культура Mutual Trust and
Respect – через зеленый
дотянуться до желтого и
дальше в бирюзовый
27/49
28. Желтый и Бирюзовый –
в современных трендах
Самореализация
Co-Creation
Мотивация 3.0 –
люди Y и Z
Поколение соц.сетей –
шаблоны поведения противоречат
принятым в организациях
28/49
30. Agile – не значит Желтый
Только вот применение
получается разным
и по-разному оценивается
Ценности Agile можно трактовать на любом уровне
А применять практики Agile – тем более
Как и Mutual Trust and Respect Адизеса
30/49
31. Что такое Scrum?
Scrum – один из хороших
способов организации
внизу. Выше строим сеть
Еще один метод мотивации –
если правильно доработать.
А SM будет их подгонять…
Scrum – еще один
способ начальства
нас обмануть
Scrum – способ
нашей команды
быть вместе
Только правильный Scrum
позволит достигнуть целей
Изменять – предательство
31/49
Самоорганизация – миф,
таких людей много не найти
Это разрушение порядка
Scrum – инструмент
лидера. Можно с ним,
можно без него
Scrum – хороший инструмент
для команды, особенно если
правильно настроить
33. Построение Бирюзового
Еще не построен, работа
экспериментальная
Возможен рост небольшой
желтой организации
По известным шаблонам
получается синий или зеленый –
когда есть поток денег
Для большой организации –
Синий Бирюзовый
через сообщество желтых команд
33/49
34. Личное развитие –
всегда последовательно?
Авторы настаивают на последовательном развитии
Но в исследованиях оно проходило за месяцы
Так что зная конструкцию, можно быстро пройти
34/49
35. Проколы по спирали
Для разработчиков –
Красный Желтый
Может быть
Синий Желтый
Или проскочить Зеленый
с Оранжевого
Но!
Следующий уровень
включает предыдущие
Если его не прожил, а
проскочил, понимание –
поверхностное
35/49
37. Описание типов – disclaimer
Я читал много кратких описаний на разных сайтах –
все они искажают детали и привносят акценты
Не исключая краткое описание в книге
И описание, приведенное здесь
37/49
38. Источники доклада
Основной источник –
книга Дона Бека и Криса Кована
написана по исследованиям
Клэра Грэйвза (Clare W. Graves)
И еще – интернет
• Вики (английский)
• Перевод вики
• Статьи (сайт НЛП)
• Статьи Алексея Каптерева
• Тест http://jobEQ.com VSQ test
38/49
39. Подробное описание типов
В книге – подробное описание типов,
130 страниц
включая промежуточные ступени перехода:
• «выход» – зарождение нового типа в старом
• «вход» – новый тип со следами старого
• расцвет нового типа
Полное описание дало мне понимание многих
деталей и оттенков
Не надо принимать их как догму – во время
исследований старшие уровни только появлялись
Чтобы проверить себя, я прошел тест
http://jobEQ.com VSQ test (бесплатный, на русском)
Мои цвета – бирюзовый, желтый и оранжевый
39/49
41. Советскому Союзу перейти
на верхние уровни не удалось
Заблокирован
на синем уровне
Путь в оранжевый –
почти запрещен
Зеленый и Желтый
были проработаны
Но проскочить
оранжевый не смогли
Итог – выход в оранжевый
через слом порядка, но
часть ушла в красный
41/49
43. Спираль развития
Мнение авторов:
С желтого уровня начинается
второй ярус спирали
Возникает новый человек, свободно действующий
в окружающем мире с учетом его взаимосвязей,
появляется возможность «счастья для всех»
43/49
44. В чем проблема?
Трактовка второго яруса как принципиально нового
уровня развития – «сверхчеловека Ницше»
Но обоснований принципиальной разницы – нет
Крис Кован даже говорит, что идея про второй
уровень у Грэйвза – для маркетинга идеи
44/49
45. Моя спираль
Изменяем мир Обороняемся от мира
2 ярус
Мир – наш
понятный
1 ярус
Мир – чужой
Человек
для мира
Мир для
человека
45/49
46. Разница спиралей
Разница спиралей – наполнение Бирюзового
У авторов в Бирюзовом многие фичи, которые я
отношу к Зеленому – как аналоги Фиолетовому
И наоборот, отсутствуют аналоги Синего
А Желтый у авторов – не столь активен
46/49
48. Что дала мне спиральная динамика
Дала схему для понимания систем ценностей
• Развитие личности, своей и других
• Развитие организаций
• Развитие общества и мира
Спиральная динамика встроилась в мою систему
представлений о мире как рабочий инструмент
Я довольно быстро опознаю фреймы, и заключения
на их основе обычно оправдываются
Но про опасность ярлыков надо помнить
48/49
49. Попробуйте сами ответить
для каждого типа
Что важнее – организация или инициатива?
Надо ли жертвовать ради других,
и если да – то ради кого?
Надо ли изменять мир и каким образом?
Важно ли спокойное существование и какое?
Спасибо! Вопросы?
Максим Цепков http://mtsepkov.org
49/49