2. 2
Sammanfattning
Syftet med denna rapport är att granska möjligheterna till expansion inom befintlig
organisation.
Tittar man på företagets utveckling under de sista 3 åren är det butikskedjorna som
procentuellt sett har ökat mest. Dock står de för en liten del av den totala omsättningen.
Bearbetning har påbörjats och frågeställningen är:
Vilka butikskedjor kan vara relevanta att bearbeta.
Var finns största utväxling på befintliga resurser.
Uppgiften blir att titta på vilken butikskedja som är mest lönsam att bearbeta i nästa fas.
Avgörande faktorer att undersöka är:
Storlek – volym
Tillväxtpotential
Finansiell stabilitet
Tillgänglighet
Kundgenomströmning
Tidigare användare
Personaltäthet -kunskap
Marknadsposition
Rekommendationen är att Coop Bygg blir nästa kedja att bearbeta.
En kedja med 35 butiker är mindre resurskrävande och kommer därför inte att kräva någon
nyanställning.
Det gör att man har möjlighet att gå med vinst redan andra året.
Det är en väl inarbetad butikskedja med stadig kundkrets. Här finns slutkunder från alla segment.
Där styrkan ligger i att dagligvaruhandel och bygghandel ligger under samma tak.
I Coop Forums fall skulle detta innebära en bearbetningskostnad under första året med
ca 40 000 kr. Beräknad kostnadsökning under 3 år är ca 20 %.
Omsättningen från andra året beräknas till ca 800 000: - för att öka med ca 1 650 000:-
Då den beräknade bearbetningsfasen kommer att vara hösten 2011 är det inte troligt att man
hinner skriva avtal och första orden läggas i år.
Kostnaderna ligger ungefär likvärdigt medan det blir en vinst redan vid första ordertillfället.
3. 3
Innehåll
1 Bakgrund
1.1 Produktsortiment
2 Nulägesbeskrivning
2.1 Befintliga kunder
2.2 OEM kunder
2.3 Tillverkande kunder
2.4 Fackhandelsbutiker, Skog och Trädgård
2.5 Butikskedjor
3 Kundsegmentering
4 Mitt uppdrag
4.1 Coop Bygg
4.2 Clas Ohlsson
4.3 Harald Nyborg
4.4 Biltema
5 Faktorer för kundattraktivitet och relativ styrka
6 Analys
7 Aktivitet
8 Budget
9 Slutsats och Rekommendation
10 Källförteckning
11 Bilagor
11.1 Intervjufrågor
11.2 Intervju med Michael Winkler VD
11.3 Intervju med Stefan Grenander KAM
11.4 Intervju med Sten Willumsen Säljare
11.5 Sammanfattning och reflektion
4. 4
Diagram och bilder
Figur 1 Stapeldiagram för omsättning 2008-2010
Figur 2 Bildarkiv Svenska Blount
Figur 3 SWOT analys
Figur 4 Omsättning första kvartalet 2011
Figur 5 Första segmentering
Figur 6 Andra segmentering
Figur 7 Budget diagram
Figur 8 Corporate Strategy, Blount International
5. 5
1 Bakgrund
Svenska Blount AB är ett helägt dotterbolag till Blount Inc Holdings, Portland, Oregon, USA.
Företaget grundades 1947 av Joe Cox och etablerade sig i Sverige 1956. Idag är det ett globalt
företag med totalt 3500 anställda som är representerade i 110 länder och har en omsättning på ca
$ 600 milj./år. Huvudkontoret för Europa ligger i Belgien.
Stommen i verksamheten är sågkedjan. Det var skogsarbetaren Joe Cox som under en
välbehövlig rast studerade en barkborre och såg hur den med lätthet tuggade sig igenom massivt
trä. Joe var även uppfinnare och efter några månaders experimenterande kunde han presentera
den första skoveltandade sågkedjan. Det är samma grundkonstruktion som används än idag. 1.
Enbart i Sverige säljer man ca 800 000m kedja/år. Det svenska kontoret ligger i Varberg och har
idag 16 anställda. Basen i verksamheten är allt inom skära, kapa och såga ifrån träd till gräs.
Slutkunderna finns inom:
Skog
Gräs
Trädgård
Man omsätter till största delen förbrukningsmaterial. Men även skyddskläder finns i sortimentet.
Svenska Blount har idag ca 80 % av den svenska marknaden. Det finns en relativt liten
konkurrens i Sverige där Stihl och Iggesund är de mest framträdande aktörerna. Det
konkurrenshot man kan se i framtiden kommer från Asien och då främst från Kina.
Undersökning av omsättningskurvan under de sista 3 åren i de 4 kundsegmenten kontra den
totala omsättningen inom dessa grupper visar följande.
Det segment som dubblat sin omsättning under de sista 3 åren är varuhusen men procentuellt sett
är denna del fortfarande mycket liten.
Det är i detta segment som en tillväxt kan ske genom ökade marknadsandelar.
Inom fackhandeln har man den marknadsandel man vill ha. Här handlar det mera om att vårda
och behålla befintliga kunder samt att erbjuda nya produkter för ett bredare sortiment och på det
viset även ökad omsättning.
6. 6
Figur 1. Stapeldiagram för omsättning 2008-2010
1.1 Produktsortiment
1. 2. 3. 4.
Figur 2. Bildarkiv, Svenska Blount
Bilderna visar delar av Svenska Blounts produktsortiment med de ställ som man finns i butikerna.
1. Skog plus.
2. Gräs bas.
3. Skog bas.
4. Skyddskläder.
Ställens storlek varierar efter butikens storlek, bredden i produktsortimentet samt omsättning. Man
har även ett komplett sortiment av skyddskläder.
7. 7
2 Nulägesbeskrivning
Svenska Blount är ett växande företag som visar klart ökande siffror under de tre föregående
åren. Tillväxt finns i alla kundsegment men där som idag finns mest utvecklingspotential är
Butikskedjorna.
En av faktorerna för skogsbruket som spelar in är de stormar vi haft under de senaste åren, där
”Gudrun” var en av de mest omfattande. Detta har gjort att röjningsarbetet ökat och på så sätt
även försäljningen av kedjor och svärd.
Det sker även en ökning i försäljning till privatpersoner då många av våra trädgårdsredskap idag
är maskindrivna. Hit hör exempelvis gräsklippare, röjsågar, trimmers och motorsågar.
I takt med att vårt inköpsbeteende förändras och efterfrågan på denna typ av tillbehör ökar
öppnar sig nya möjligheter till försäljningskanaler. Detta har öppnat upp för en etablering i
relevanta butikskedjor.
Baksidan med en ökad omsättning har varit att produktionen inte klarat att hålla samma takt som
efterfrågan.
Det är inte bara i Sverige som omsättningen ökat utan det är likadant i ett globalt perspektiv.
Man arbetar för att tillgången skall möta efterfrågan.
Man är medveten om konkurrensen och då idag främst från Asien. Så även om Oregon är ett
etablerat varumärke över hela värden som borgar för hög kvalité arbetar man för att stärka sin
ställning.
En granskning av Svenska Blount som helhet visar följande:
Figur 3 SWOT analys
Svagheter
Möjligheter Hot
Väl etablerat företag
Välkänt varumärke
Stark koncern i ryggen
Kunnig personal
Leveransförseningar
Ökat globalt behov har
medfört kapacitets-
problem i fabrikerna
Ökad tillväxt genom
bredare produkt-
sortiment
Nytt kundsegment
Nya marknader
Konkurrens från Asien
Lokal konkurrens
S
W
O
T
Styrkor
8. 8
2.2 Befintliga kunder
Kundspannet är brett med allt ifrån OEM kunder (Original Equipment Manufakturers) till
mindre skog o trädgårdsbutiker. Kundstocken är uppdelad mellan VD, KAM och distriktsäljare.
Uppdelningen är OEM under VD, tillverkande kunder samt butikskedjor under KAM och
fackhandeln under de tre distriktsäljarna.
Man har även sliperier som kunder vilka ligger under de tre distriktssäljarna. Dessa kunder slipar
och reparerar kedjor samt har viss försäljning.
Omsättningen under första kvartalet 2011 är fördelad enligt följande:
Tillverkande kunder 2 750 000:-
OEM kunder 11 700 000: -
Varuhus 4 500 000: -
Fackhandel 11 400 000: -
Tillverkande
kunder
OEM kunder
Butikskedjor
Fackhandel
Figur 4 Omsättning första kvartalet 2011
2.3 OEM kunder
Dessa kunder är John Deer och Komatsu samt Ponnse. De använder Oregons kedjor och svärd
men med eget varumärken i sina skogsmaskiner. De har direktleverans från fabriken och
kundkontakten sköts från Sverige.
Säljmötena är få men då mera ingående och med avtal som sträcker sig över en längre period.
Dessa företag blir både kunder och konkurrenter på samma gång och vilket är anledningen till
att de ligger under VD.
På så sätt undviker man att KAM eller säljare hamnar i en intressekonflikt med övriga kunder.
2.4 Tillverkande kunder
Här finns kunder som Gremo, Rottne, SP-maskiner, Logmax samt Ecomax.
Dessa kunder har egen tillverkning i Sverige men använder Oregon som varumärke på sina
kedjor och svärd.
Kvalitén på inköpta produkter blir viktig då detta direkt påverkar det egna varumärket. Detta gör
att kundsegmentet känns relativt säkert.
Även här blir det få men mera djupgående säljmöten där avtal regleras.
9. 9
2.5 Fackhandelsbutiker, Skog och Trädgård
I detta segment ligger alla butiker som har produkter inom att kapa, klyva och såga så som t ex
motorsågar, gräsklippare och trimmers. Men även skyddskläder säljs här.
Inom skog- och trädgårdsbutiker är det fortfarande vanligt med privatägda fristående butiker där
ägare, inköpare och säljare kan vara samma person.
Dessa butiker vänder sig till största delen mot privatkunder samt mindre företag. Här är det en
relativt hög personaltäthet och det finns en gedigen kunskap hos personalen.
Detta innebär att kunden kan komma in och beskriva sitt behov och utifrån detta kunna få rätt
produkt. Som regel kan man även få hjälp med montering. Här ligger även sliperier som främst
slipar och lagar kedjor men även har viss försäljning.
2.6 Butikskedjor
Idag finns Granngården, Hornbach, Bauhaus, och Jula som kunder. Detta kundsegment är
relativt nytt.
Granngården är den kedja som ligger närmast fackhandeln i kunskap och service. Här finns ofta
servande verkstäder knutna till butiken.
Här skiljer sig arbetssättet markant från fackhandeln. All förhandling sker centralt och det är
viktigare med statistik och pris. Den centrala inköparen beslutar om produktsortiment och
volym. Detta gör att man har ett mera likvärdigt produktsortiment i butikerna
Här krävs en annan säljprocess och dialogen blir helt annorlunda då inköparen inte
nödvändigtvis har någon produktkunskap. Det ställs också nya krav på förpackningar och
produktguider som är lätta att följa för konsumenten.
Här förväntar man sig att kunderna själv ska veta vad de behöver, kunna guidas igenom
produktsortimentet och själva kunna läsa ut vilken kedja till motorsågen som passar.
Man måste även lägga helt annan fokus på utbildning då det är vanligt att personalen inte har
någon förkunskap alls.
10. 10
Kundstock
1. OEM kunder, Tillverkande kunder
T
Tillverkande kunder
2. Butikskedjor, Fackhandel
ÅTerförsäljare
Kundstock
1. Fackhandel
T
Tillverkande kunder
2. Butikskedjor
ÅTerförsäljare
3 Kundsegmentering
Figur 5 Första segmentering
I en första segmentering delas kundstocken enligt följande:
1 Kunder som är svåra att påverka. De köper av ett smalt produktsortiment men med stor
volym. Här finns en kontinuerligt och men från ett smalt stabil relation.
2 Kunder med ett bredare produktsortiment men mindre volym. Dessa kunder behöver
bearbetning och kontinuerlig kontakt.
I nästa segmentering kan man återigen dela i två grupper enligt följande:
Figur 6 Andra segmentering
1. Fackhandeln är idag till stor del behållakunder. Här har Svenska Blount
80 % av marknaden och det finns ingen intention att ta mera marknadsandelar. Däremot
arbetar man för att bredda både inom befintligt sortiment men även med nya produkter. Här
är kvalité såväl som pris viktigt.
2. Detta är ett relativt nytt kundsegment där det fortfarande finns goda möjligheter för
tillväxt.
Styrkan hos Svenska Blounts tillbehör att de är universala och passar därför till flera olika
varumärken. Detta frigör butiksyta samt minskar lagerutrymme i butiken. Varumärket
Oregon är välkänt och borgar för hög kvalité.
11. 11
4 Mitt uppdrag
En bearbetning av butikskedjorna har startat och idag finns dessa kedjor i kundstocken:
Granngården
Bauhaus
Hornbach
Jula
Uppgift blir att titta på vilken butikskedja som är mest lönsam att bearbeta i nästa fas.
Detta är de delar jag kommer att titta på:
Butikskedjans storlek, hur många butiker finns det.
Kundsegmentet i butiken, vad är viktigast kvalité eller pris?
Har Svenska Blounts produktsortiment tillräckligt stor andel i butiken.
Finns det kunskap eller intresse för att skaffa sig kunskap hos personalen.
Viktiga faktorer för kunden är:
Att kunna erbjuda rätt sortiment.
Kunna hålla bra service i form av säljstöd och utbildning.
Ha en hög leveranssäkerhet.
Hålla en attraktiv prisbild inom detta produktsegment.
Mitt uppdrag kommer att vara att göra en bedömning av vilken kedja som har mest potential att
bearbetas i nästa steg.
Alternativen är:
Coop Bygg
Claes Ohlsson
Harald Nyborg
Biltema
12. 12
4.1Coop Bygg
KF är ett förbund för landets 43 konsumentföreningar med över 3 miljoner medlemmar och är
samtidigt en detaljhandelskoncern med dagligvaror som kärnverksamhet. KF grundades 1899
och är värdens äldsta konsumentförening.
Idag finns drygt 700 Coop-butiker varav Coop Bygg finns i 35 varuhus. I KF-koncernen finns 7
ben varav 6st är inom dagligvaruhandeln. Man attraherar ett brett kundsegment då
byggvaruhuset ligger i anslutning till dagligvaruhandeln.
Affärsidén är att kunden själv skall veta vad den behöver och kunna hitta själv. Här finns
personal men det är inte självklart att man kan få hjälp.
Styrkan hos Coop Bygg är att ha ett mycket brett sortiment inom hem, hus och trädgård.
Dagligvaruhandeln och bygghandeln finns under samma tak så här kan man klara alla inköp till
hemmet på samma ställe.
4.2 Clas Ohlsson
Företaget startades 1918 i Insjön, Dalarna. Från början som ett rent postorderföretag men idag
finns det 65 butiker i Sverige.
Det är en bolagsägd detaljhandelskedja med ett brett sortiment inom hem och fritid. Man
använder sig av egen branding men också kända varumärken såväl som mindre kända går att
hitta här
.
Även här är grunden att kunden till stor del ska kunna klara sig själv, både i butiken och speciellt
genom postorderhandeln.
Detta ger dock en valmöjlighet. Här kan man klara av sina inköp från egen datorn om man vet
vad man behöver och kan på så sätt enkelt göra sina inköp hemifrån. Företaget satsar på att
bredda verksamheten mot Europa och är idag etablerade i de nordiska länderna samt i England.
4.3 Harald Nyborg
Företaget startades i Danmark år 1904 av Harald Nyborg och har idag vi 35 varuhus varav 9 i
Sverige
Företaget är fortfarande familjeägt men numera av familjen Daell.
Företagets policy är att vara billiga därför använder man sig till stor del av mindre kända
varumärken.
Man arbetar inte med postorderförsäljning. Dock kan man gå in på hemsidan och se nästan hela
produktsortimentet som finns i butikerna inklusive priser.
4.4 Biltema
År 1963 startade företaget Biltema under namnet ”Handelsbolaget BIL-TEMA” Verksamheten
var postorderförsäljning av bildelar och tillbehör. Idag finns 24 varuhus i Sverige. Biltema har
ett mycket brett sortiment inom detaljhandeln både vad det gäller bil, båt, fritid, kontor och
bygg. Biltema säljer endast under eget varumärke.
13. 13
5 Faktorer för kundattraktivitet och relativ styrka
Jag kommer att definiera de faktorer som Svenska Blount uppfattar som positiva och
gynnsamma för den egna utvecklingen för att se vilken butikskedja som är bäst att bearbeta i
nästa steg.
Faktorerna poängsätts i skalan 1-5, där 1 är minst gynnsam och 5 mest.
Attraktivitet Coop Bygg Clas Ohlsson Harald Nyborg Biltema
Storlek – volym 5 5 2 3
Tillväxtpotential 2 3 3 3
Finansiell stabilitet 4 4 3 4
Tillgänglighet 5 5 2 3
Kundgenomströmning 5 4 3 4
Tidigare användare 5 5 3 2
Personaltäthet -kunskap 4 4 2 3
Marknadsposition 4 5 3 5
Sa: 34 35 21 31
2.
Genom att göra om samma poängräkning, den här gången med relativ styrka kan vi se om
attraktionen är ömsesidig, och en god grund att utveckla ett samarbete på.
Relativ styrka Coop Bygg Clas Ohlsson Harald Nyborg Biltema
Service 4 4 3 4
Kvalitet 4 4 2 4
Kundvärde 5 5 4 4
Relationer och attityder 4 4, 3 2
Pris 5 5 2 3
Inställning till exklusivitet 4 4 3 5
Uthållighet 5 5 3 4
Förtroende och tillit 5 4 4 3
Sa: 36 35 24 31
3.
2. och 3. Cheverton Peter, Key Accont Management
14. 14
6 Analys
Poängställningen visar att Clas Ohlsson och Coop Bygg är de kedjor som är bäst att bearbeta i
nästa steg. Clas Ohlsson är butikstäta i Sverige plus att de har näthandeln, Coop Bygg har sin
styrka i att de ligger i anslutning till dagligvaruhandeln.
Rekommendationen är att Coop Bygg blir nästa kedja att bearbeta. En kedja med 35 butiker är
mindre resurskrävande och kommer därför inte att kräva någon nyanställning.
Det gör att man har möjlighet att gå med vinst redan andra året.
Det är en väl inarbetad butikskedja med stadig kundkrets. Här finns slutkunder från alla segment.
Där styrkan ligger i att dagligvaruhandel och bygghandel ligger under samma tak.
I nästa steg rekommenderar jag en bearbetning av Clas Ohlsson där det finns stor potential.
Men med sina 65 butiker i Sverige samt butiker i övriga Norden gör det dem mera
resurskrävande att bearbeta i dagsläget.
Planer finns på ett Nordiskt Center och då kommer Clas Ohlsson i ett annat läge. Kan man sluta
ett Nordiskt avtal kommer omsättningen att bli mycket högre och så även vinsten. I detta läge
blir även nyanställning aktuell.
Detta gäller även för Harald Nyborg som då bli mera attraktiva. De har största delen av sin
verksamhet i Danmark och är relativt små i Sverige med sina 9 butiker. *
Eftersom Biltema endast säljer produkter under eget varumärke krävs det en mycket stor
omsättning för att de ska vara attraktiva. Så även om de får relativt höga poäng är de inte aktuella
i dagsläget.
* Se intervju med Michael Winkler VD
15. 15
7 Aktivitet
Första steget blir att bygga upp ett ställ med rekommenderade produkter och fotografera av dem
för att visa vid ett första möte.
När avtalet är klart besöker KAM plus säljare samtliga butiker och bygger upp ställ med
produktsortimentet.
Samtidigt utbildas butikspersonalen.
En kontinuerlig uppföljning sker varje år där nyheter presenters och ges utbildning på samtidigt
som ny personal grundutbildas.
Vid gynnsam utveckling blir det aktuellt att medverkar vid butiksaktivitet så kallade Byggmässor
både med marknadsföringsbidrag samt personal på plats vid dessa tillfällen.
8 Budget
I Coop Forums fall skulle detta innebära en bearbetningskostnad under första året med
ca 40 000 kr. Beräknad kostnadsökning under 3 år är ca 20 %.
Då den beräknade bearbetningsfasen kommer att vara hösten 2011 är det inte troligt att man
hinner skriva avtal och första orden läggas i år.
Kostnaderna ligger ungefär likvärdigt medan det blir en vinst redan vid första ordertillfället.
Detta baseras på:
Man behöver inte nyanställa
KAM kan inkludera dessa butiker i befintlig besöksrunda
Produktställ och sortiment i butiksvänliga förpackningar finns redan.
Nedan visas ett diagram över beräknat snittordervärde för samtliga butiker i kedjan
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
År 1 År 2 År 3 År 4
tkr
ordervärde
Figur 7 Budgetdiagram
Det visar att redan vid första ordern har man hämtat hem omkostnaderna. Därefter ökar
ordervärdet medan kostnaderna ökar marginellt.
16. 16
9 Slutsats och Rekommendation
Butikskedjorna är den naturliga fortsättningen för en expansion och det är i dagsläge här den
största möjligheten för tillväxt finns.
Arbetet har redan påbörjats och den största kostnaden med att ta fram produktställ och
Blisterförpackningar har redan gjorts.
Rekommendationen är att i en första fas bearbeta butikskedjan Coop Bygg med startar under
hösten 2011.
Här krävs inga större investeringar från företagets sida och expansion är möjlig med befintlig
personal.
Investeringskostnaden är relativt låg och utväxlingen blir därför betydande.
Svenska Blount ser en utveckling på KAM-stegen till en möjlig MID-KAM
I denna verksamhet är det en position som är mest gynnsam för båda parter.
Att nå dit beräknas ta 4 år.
17. 17
10 Källförteckning
1 Svenska Blount Folder, En vass 50-år
2 Cheverton Peter, Key Accont Management
3 Cheverton Peter, Key Accont Management
4 Blount International, Corporate Strategi
5 Fredriksson Anette och Egnell Johan, Management i praktiken 2011
18. 18
11 Bilagor
11.1 Intervjufrågor
Hur ser framtidsvisionerna för företaget ut i Sverige, - i Europa
Vilka mål arbetar företaget mot i Sverige, - i Europa?
Hur arbetar säljorganisationen och KAM, är det någon skillnad?
Vad skiljer i så fall i arbetsuppgifter?
11.2 Intervju med Michael Winkler VD
Michael har en helhetssyn och värderar mjuka värden bland personalen såväl som siffror. Hans
grundsyn är att en personal som mår bra presterar bättre och generar då mera vinst åt företaget.
För att få personalen att arbeta mot samma mål har man genomfört ett EVA-projekt;
Engagemang
Vilja
Attityd
Visionen fram tills nu har varit att bli Europaledande i koncernen. Detta mål nådde man i dec
2010. Sverige var det första landet utanför USA och hade länge denna position men tappade den
på grund av olika omständigheter.
Man mäter kontinuerligt ”tempen” på företaget genom att kontrollera
Lönsamhet
Motivation
Kundnöjdhet
På det sättet kan man kontrollera att företaget arbetar mot rätt håll. Svenska Blounts mål var att
öka omsättningen från 2009-2010 med 20 % resultatet blev 33 %
Koncernens Mission är att tjäna pengar till aktieägarna och detta skall man göra genom
att;
Behålla marknadsandelar och skapa möjlighet till större lönsamhet i ”samma Kostym”
genom att öka produktionen och krympa kostnaderna.
Utvecklas inom existerande kanaler i befintliga områden men även inom närliggande
kanaler.
Koncernens mål är att bli dubbelt stora inom 5 år. Vilket skulle innebära en ökning från 500 Milj
$ till 1 Miljard $. 4.
4. Blount International Corporate Strategi
19. 19
Det vill man uppnå genom organisk tillväxt men även genom att förvärva nya bolag. Dessa ska
då passa in i de 3 ”bubblorna som är;
Produktion
Tillverkning
Distribution
Figur 8 Corporate Strategy, Blount International
Koncernen skall nå sina mål genom att;
Växa inom existerande marknad.
Utveckla nya produkter inom existerande och närliggande marknader.
Förvärva bolag som finns i närliggande struktur.
Idag arbetar man B2B (företag mot företag) men kommer även att arbeta B2C (företag till
konsument).
Detta möjliggörs genom att man förvärvar ett företag som redan idag arbetar med postorder. På
så sätt kan man dra nytta av redan väl etablerade kundkanaler samt den kunskap och kompetens
som redan finns.
De nya målen är att bli ett Nordiskt center dit alla nordiska länder är knutna.
I Sverige finns 80 % av marknaden inom maskinsegmentet och 20 % fins inom motorsågsdelen.
I övriga Europa är förhållanden tvärt om. Därför är en vision att bli ett Europeiskt center för
maskinell avverkning.
Dessa 2 mål kommer att stärka Svenska Blounts position i koncernen som ledande företag i
Europa.
20. 20
Svenska Blount arbetar med 4 olika kundgrupper som skiljer sig ganska markant från varandra.
Eftersom man har stora marknadsandelar gör det att man kommer att konkurrera med sig själv
och då genom sina OEM kunderna. Därför har man delat kundstocken enligt följande;
OEM-kunder under VD.
Tillverkande kunder samt varuhuskedjor under KAM.
Fackhandelsbutiker inom skog och trädgård under de 3 säljarna.
Idag finns det 3 OEM kunder. De har relativt liten kontakt med VD. Man köper ett smalt
produktsegment men stora volymer. De lägger sina order hos Svenska Blount men har
direktleverans från fabriken och eget varumärke på svärd och kedjor. Inköpen hos företaget är
direkt påverkade av egen omsättning.
Tillverkande kunder använder Oregons varumärke på kedjor och svärd. De är inte tillräckligt
stora för att ha sitt eget varumärke. Dock är deras inköp direkt påverkade av egen omsättning.
Även tillverkande kunder köper stora volymer av ett smalt produktsegment.
När det gäller butikskedjorna sker alla förhandlingar på central nivå och där finns en tydlig
struktur genom samarbetsavtal där man reglerar saker som pris och marknadsföringsbidrag.
Målet med befintliga butikskedjor är att kunna leverera till ett centralt lager men detta fungerar
inte helt ännu.
För butikskedjorna har det tagits fram ställ samt förpackningar som är lämpliga i den här typen
av butik. Något som idag även kan användas i fackhandelsbutikerna.
Bland fackhandelsbutikerna finns det idag fortfarande övervägande enskilda aktörer som inte är
knutna till någon butikskedja. Dock ser man en förändring i framtiden här. Q-center är en relativt
nybildad butikskedja. Här ingår ca 25 fristående återförsäljare under gemensamt namn. Här
arbetar man mot en likriktning i butikernas utformning.
Vinsten med detta är att man:
Kan sluta ett centralt avtal med gemensam prisbild.
Ha en likhet i butiksdisponeringen, vilket underlättar för konsument och ger ett
igenkännande när man kommer in i butiken.
Kunna ha gemensamma annonskampanjer och på så vis kunna förhandla om
marknadsföringsbidrag.
Detta är en trend man ser kommer att fortsätta. Många butiker står inför ett generationsskifte
eller ägarbyte. I samband med detta finns andra förutsättningar till ny struktur.
21. 21
11.3 Intervju med Stefan Grenander KAM
Den vision Stefan ser först är att företaget skall växa och bli ett nordiskt center med huvudkontor
i Sverige. Detta ger företaget en starkare ställning i koncernen. Ett Nordiskt Center skulle även
skapa flera arbetstillfällen.
Han ser även att den stora tillväxten i nära framtid kommer att vara inom butikskedjorna där
bearbetningen kommer att ske etappvis.
Målen är att;
Växa bredda både vad det gäller nya produkter och nya linjer.
Öka i effektivitet samt en lägre produktionskostnad.
Genom förvärv av nya företag som går i linje med verksamheten.
Den stora skillnaden i KAM-arbetet kontra säljarnas arbete är att KAM jobbar med
införsäljning centralt där allt regleras med avtal. Här talar man gemensamt grundsortiment för
samtliga butiker i kedjan och volymen är en viktig faktor. Så även marknadsföringsbidrag.
Han jobbar även mycket med utbildning ute i butikerna.
Säljarna har direktkontakt med sina Återförsäljare och här blir direkta möten där
produktinformation och priset blir mera centralt.
I fackhandeln finns produktkunskapen redan så utbildning är inte lika relevant här.
Här bestämmer varje butik hur brett sortiment som skall finnas och därför är en viktig del att
visa nyheter. Införsäljningen blir mera behovsanpassad och kan därför skilja sig markant
beroende på butikens karaktär och storlek.
Även Stefan ser en framtida förändring inom fackhandeln där butikskedjor såsom Q-center
kommer att bli mera vanligt i takt med ett generationsskifte.
Detta är en trend i samhället som helhet och den här branschen kommer att gå mot det hållet
också.
22. 22
11.4 Intervju med Sten Willumsen Säljare
Ett viktigt mål är att bibehålla rollen som en stark aktör på marknaden.
Detta skall man göra genom att;
Stärka leveranssäkerheten.
Förbättra logistiken.
Stärka varumärket Oregon
Förebygga kommande konkurrens, då främst från Kina.
Även Sten talar om ett Nordiskt Center som en framtida vision för företaget.
Den stora skillnaden i KAM arbetet kontra att jobba som säljare är att man som KAM arbetar
med större kunder. Butikskedjor kräver ett mera strukturerat arbete där man arbetar med
gemensamt avtal och rikstäckande kampanjer. Vägen från beslutsfattande, inköpare till slutkund
går i flera led och kräver därför en annan typ av bearbetning. Här blir siffror och statiskt en
viktigare grund för beslut vad det gäller produktsortiment och inköp. Flexibiliteten i
produktsortimentet blir mindre men kan till viss del skilja efter läge och storlek på butiken.
Som säljare arbetar man mera direkt här och nu. Inköparen är många gånger samma person som
ägaren och här finns en direktkontakt mot slutkunden. Köparen har en direkt kunskap om var
omsättningen finns i just den här butiken. Det kräver en annan form av information och
produktutbildning. Här blir det personliga besöket av mycket större vikt och relationen mellan
säljare och köpare väger tungt. Man besöker varje enskild butik enligt planerat schema och
försäljningen blir mera behovsanpassad.
Man arbetar i helt olika kundsegment och med olika förutsättningar vilket naturligt gör en
skillnad i arbetssättet.
Men säljkåren är inte stor och det gör att man arbetar över gränserna och hjälper varandra vid
behov.
23. 23
11.5 Sammanfattning och reflektion
Grundsynen i företaget är lika och alla har samma fokus för verksamheten. Michael har en mera
omfattande bild både av koncernens och företagets visioner och mål. Här fokuserar Stefan och
Sten på verksamheten mera direkt här och nu. Arbetet med EVA-projektet upplever jag har gett
goda resultat även om man i det dagliga arbetet kanske inte direkt relaterar till det.
Under arbetets gång har jag tillbringat ganska mycket tid på företaget och har på så sätt även
träffat övrig personal. Det har gett mig en bild av företagsklimatet i allmänhet.
Min reflektion är att detta är ett företag med ett mycket gott arbetsklimat som präglas av en
öppenhet och god kommunikation.
Vilket går i linje med Kairo Futures projekt 2006 som konstaterar att en lyckosam försäljning för
det första griper över en rad lika faktorer att de faktorerna i sin tur går att rangordna enligt
följande:
1. Kundförståelse
2. Försäljningskultur
3. Mål, vision och uppföljning
4. Ansvarstagande
5. Processfokus
6. Säljstödsystem
7. Samarbete inom företaget
8. Implementeringsfokus
9. Uppföljningsfokus
10. Styrningsintensitet
11. Rekryteringsfokus
12. Säljprocess
13. Nyckelkundsfokus
14. Teamfokus
15. Ledningsengagemang
För att bli en bra medarbetare, KAM, säljare eller någon annan befattning inom företaget så
måste vi ha en gemensam uppfattning om vilka vi är, var vi befinner oss och vart vi är på väg
som företag. 5.
Eftersom företaget är relativt litet gör det också att alla känner varandra och på det viset
förenklas kommunikationen mellan såväl medarbetarna inom företaget som ut mot kund. Detta
ger ett homogent arbetssätt och förenklar kontakterna såväl mot koncernen som ut till kund
5. Fredriksson Anette och Egnell Johan, Management i praktiken 2010
