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sinottico-25-moonshots
Il documento del 2009 identifica 25 sfide significative per il management del XXI secolo, raggruppate in sei categorie. Queste sfide mirano a trasformare la gestione aziendale per adattarsi a un mondo in evoluzione, enfatizzando l'importanza di un fine più alto, l'inclusione della diversità, la decentralizzazione del potere e la responsabilizzazione dei dipendenti. L'obiettivo è creare organizzazioni più resilienti, innovative e collaborative, in grado di affrontare le complessità del contesto moderno.
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- 1. Le grandi sfideper il management del XXI secolo (2009) Un gruppo dei più importanti esperti di management del mondo ha identificato le sfide più ambiziose che dovranno essere affrontate per reinventare la gestione aziendale e renderla più adeguata a un mondo sempre più volatile. Le 25 grandi sfide del management moderno raggruppate nelle 6 categorie I punti categorizzati (vedi sito MIX) i corrispondenti punti nella lista non Descrizione breve http://www.managementexchange.com categorizzata 1 -‐ Mend the Soul Focus the work of management on a higher 1. Ensure that management’s work serves a Fate in modo che il lavoro del management purpose higher purpose. (1-‐1) serva un fine più alto. Le aziende per lo più cercano di massimizzare la ricchezza per gli azionisti, un obiettivo che appare inadeguato per molti aspetti. Come catalizzatore emotivo non ha il potere di mobilitare appieno le energie umane. Embed the ethos of community and 2. Fully embed the ideas of community and Incorporare a pieno titolo le idee di comunità e citizenship citizenship in management systems. (1-‐2) cittadinanza nei sistemi di gestione. Occorrono processi e prassi che riflettano l’interdipendenza di tutti gli stakeholder. Humanize the language of business 24. Humanize the language and practice of Umanizzare il linguaggio e la prassi del business. (1-‐3) management. Infondere nelle prosaiche attività di business ideali più profondi e toccanti. 2 -‐ Unleash Capability Increase Trust, Reduce Fear 5. Reduce fear and increase trust. (2-‐1) Combattere la paura e aumentare la fiducia. La diffidenza e la paura sono tossiche per l’innovazione e il coinvolgimento e devono essere estromesse dai sistemi manageriali di domani. Reinvent the means of control 6. Reinvent the means of control. (2-‐2) Reinventare gli strumenti di controllo. I sistemi di controllo tradizionali garantiscono alti livelli di conformità, ma al costo di inibire la creatività, l’imprenditorialità e l’impegno dei dipendenti.
- 2. Amplify imagination 21. Further unleash human imagination. (2-‐3) Dare libero sfogo all’immaginazione umana. Le conoscenze sui fattori che stimolano la creatività umana devono essere meglio applicate alla progettazione dei sistemi manageriali. Enable communities of passion 22. Enable communities of passion. (2-‐4) Favorire la comunità di interessi. La passione è un importante moltiplicatore del talento umano. Le aziende devono facilitare la formazione di comunità di interessi spontanee. Take advantage of diversity 8. Expand and exploit diversity. (2-‐5) Espandere e sfruttare la diversità. I sistemi manageriali di domani dovranno attribuire un alto valore alla diversità, al disaccordo e alla divergenza. Take the work out of work 11. Dramatically reduce the pull of the past.(2-‐ Ridurre sensibilmente l’influsso del passato. I 6) processi di management contengono spesso sottili distorsioni che favoriscono la continuità a scapito del cambiamento. Queste devono essere portate alla luce, esaminate e se necessario espunte. 3 -‐ Foster Renewal Make direction-‐setting bottom-‐up and 12. Share the work of setting direction. (3-‐1) Condividere il lavoro di stabilire la direzione. outside-‐in Più il ritmo del cambiamento accelera, più sarà difficile per un piccolo gruppo di alti dirigenti tracciare la rotta del rinnovamento aziendale. Experiment more often, more cheaply 9. Reinvent strategy making as an emergent Reinventare il processo di formulazione della process. (3-‐2) strategia come processo di divenire. I modelli del futuro saranno basati su principi biologici della varietà (generare numerose opzioni), della selezione (ricorrere ad esperimenti a basso costo per sottoporre rapidamente le ipotesi cruciali) e ritenzione (riversare maggiori risorse nelle strategie a maggiore presa nel mercato) Create internal markets for ideas, cash & 18. Create internal markets for ideas, talent, and Creare mercati interni per le idee, il talento e le
- 3. talent resources.(3-‐3) risorse. Le aziende tendono a investire eccessivamente nel passato e a finanziare in misura inadeguata il futuro. Depoliticize decision-‐making 19. Depoliticize decision making. (3-‐4) Depoliticizzare i processi decisionali. Il numero di variabili che devono essere prese in considerazione nelle decisioni cruciali continua ad aumentare. Le aziende avranno bisogno di nuovi processi decisionali che sappiano cogliere molteplicità di punti di vista Disaggregate the organization 10. De-‐structure and disaggregate the Destrutturare e disaggregare l’organizzazione. I organization.(3-‐5) silos funzionali e i feudi politici ostacolano il rapido riallineamento delle capacità e delle attività 4 -‐ Expand Minds Enlarge the frame of management 25. Retrain managerial minds.(4-‐1) Rieducare la mentalità manageriale. I manager education di domani avranno bisogno di nuove abilità: capacità di pensiero sistemico, risoluzione creativa dei problemi, Retool management for an open world 23. Retool management for an open world.(4-‐2) Riattrezzare il management per un mondo aperto. Servono nuovi strumenti di gestione per costruire e modellare ecosistemi complessi Rebuild management's philosophical 3. Reconstruct management’s philosophical Ricostruire le fondamenta filosofiche del foundations foundations. (4-‐3) management andando alla ricerca di nuovi principi nelle aree più diverse. 5 -‐ Distribute Power Build "natural," flexible hierarchies 4. Eliminate the pathologies of formal hierarchy. Debellare le patologie della gerarchia formale. (5-‐1) La piramide organizzativa tradizionale deve essere rimpiazzata da una gerarchia naturale dove lo status e l’influenza sono correlati al contributo dato all’azienda anziché dalla posizione occupata. Costruire gerarchie flessibili e "naturali" "Dobbiamo separare autorità e capacità di influenza dalla posizione gerarchica". Dato che il cambiamento accelera, le strutture
- 4. di potere autoritariediventeranno sempre più insostenibili. Nelle gerarchie tradizionali il potere arriva dall'alto, anziché dal basso. Questo modello ha diversi nefasti effetti collaterali. Induce i manager ad utilizzare una propria immagine presa a prestito, riducendo così la diversità genetica. Incoraggia i manager a salvaguardare la loro carriera "gestendo dall’alto", piuttosto che gestendo dal di fuori e dal basso. Produce frequenti disallineamenti tra potere di posizione e capacità di leadership, e in tal modo mina il morale del collaboratore. Per superare queste carenze, la tradizionale piramide top-down deve essere sostituita da una gerarchia "naturale", dove lo status e la capacità di influenzare derivano dalla capacità di guidare, piuttosto che dall’abilità di accumulare potere di posizione. Inoltre, le gerarchie devono essere dinamiche, in modo che il potere fluisca rapidamente verso coloro che creano valore e lontano da quelli che non lo fanno. Redefine the work of leadership 7. Redefine the work of leadership. (5-‐2) Ridefinire il lavoro di leadership. E’ finito il tempo del leader super eroi. l compito del leader è creare un ambiente in cui tutti i i dipendenti abbiano l’opportunità di collaborare, innovare ed eccellere. Ridefinire il ruolo della leadership "C'è la necessità di andare oltre il modello eroico della leadership — perché la maggior parte dei leader non sono, in realtà, molto eroici." L'era del 100% saggio, onnipotente leader-
- 5. decisionista è finita.I leader devono diventare arguti architetti sociali — individui che siano in grado di creare ambienti che suscitino risultati straordinari. Per attuare questa transizione da "comandante e controllore" a “motivatore e mentore", le organizzazioni devono far crescere leader che siano in grado di creare impegno e allineamento senza ricorrere agli strumenti tradizionali di controllo burocratico. L'obiettivo: un'organizzazione piena di leader che facciano migliorare tutti . Create a democracy of information 15. Create a democracy of information. (5-‐3) Creare una democrazia dell’informazione. Per prendere decisioni tempestive nel migliore interesse dell’azienda i dipendenti di livello più basso devono essere gli individui più informati all’interno dell’azienda. Creare una democrazia delle informazioni "Le persone in prima linea dovrebbero essere altrettanto ben informate che quelle della suite executive." La maggior parte delle organizzazioni controlla le informazioni al fine di controllare le persone. Tuttavia, e sempre più, il valore è creato laddove i dipendenti della prima linea incontrano i clienti — e si crea più valore quando le persone hanno le informazioni e il permesso di fare per i clienti la cosa giusta al momento giusto. La trasparenza delle informazioni non produce solo dipendenti felici e clienti felici, è un ingrediente fondamentale nella costruzione della resilienza. L’adattabilità soffre quando i
- 6. dipendenti mancano dellalibertà di agire rapidamente e dei dati per agire in modo intelligente. I costi dell’approvvigionamento delle informazioni stanno diventando rapidamente insostenibili. Le Società devono costruire sistemi informativi olografici che diano a tutti i dipendenti una visibilità tridimensionale della misurazione delle prestazioni critiche e delle priorità chiave. Expand the scope of employee autonomy 17. Expand the scope of employee autonomy.(5-‐ Espandere la portata dell’autonomia del 4) dipendente. Le aziende devono riprogettare i sistemi gestionali in modo che favoriscano la sperimentazione locale e le iniziative dal basso. Espandere l'ambito d’autonomia del collaboratore "Le Società devono ridurre radicalmente il numero di autorizzazioni necessarie per avviare qualcosa di nuovo." Troppe persone nelle organizzazioni si sentono impotenti nell’avviare il cambiamento. Linee guida rigide, limiti stretti, e mancanza di tempo auto-gestito limitano l’autonomia individuale e minano la capacità dell'organizzazione di rinnovarsi. Le Società devono riprogettare i sistemi di gestione in modo da agevolare la sperimentazione locale e le iniziative che partono dal basso. Encourage the dissenters 16. Empower renegades and disarm Dare potere ai ribelli e disarmare i reazionari. reactionaries. (5-‐5) Ridistribuire il potere a color che hanno investito nel futuro la maggior parte del proprio capitale emotivo e che non hanno niente da perdere dal cambiamento. Incoraggiare i dissidenti
- 7. "Il gruppo pro-cambiamentodeve essere sempre più potente del gruppo del non- cambiamento." In ogni organizzazione c’è la tendenza a non dar credito ai punti di vista divergenti o polemici. Chi ha l’interesse a mantenere lo status quo spesso considera il dissidente un sovversivo. Ma la Storia dimostra che spesso sono stati gli scontenti e gli oppositori quelli con la visione più predittiva circa le minacce e le opportunità di domani. Così invece di emarginare i dissidenti, le organizzazioni devono garantire che le loro voci vengono ascoltate. I dibattiti interni sulle politiche e le strategie devono essere franchi, aperti e senza censure, e tutti i processi di gestione devono incoraggiare a prendere la parola chi ha visioni scomode. 6 -‐ Seek Balance Develop holistic performance measures 13. Develop holistic performance measures.(6-‐ sviluppare misure di performance olistiche. I 1) sistemi di misurazione esistenti hanno molti difetti tendono a misurare solo “il presente”. Breve elenco delle limitazioni dei tradizionali sistemi di misurazione: (1) sono asimmetrici, in quanto essi sovrappesano il conseguimento di determinati risultati (ad es. i guadagni di breve termine), mentre sottopesano il raggiungimento di altri (ad esempio la costruzione di una nuova piattaforma di crescita); (2) non tengono sufficientemente conto delle criticità esterne all’azienda (ad esempio i costi ambientali e sociali delle
- 8. politiche aziendali); (3) danno un’inadeguata attenzione a ciò che determina il successo nell’"economia creativa," (ad esempio, il valore dell'innovazione portata dal cliente). Le organizzazioni avranno bisogno creare sistemi di misurazione olistici che individuino le molte variabili correlate che determinano il successo. Stretch managerial time frames and 14. Stretch executives’ timeframes and Allungare gli orizzonti temporali e la visione perspectives perspectives.(6-‐2) prospettica dei dirigenti. I sistemi di retribuzione e di incentivo spesso accorciano artificialmente gli orizzonti temporali e distorcono la prospettiva Espandere la gestione dei e delle prospettive "I Manager spesso barattano il futuro dell'azienda per dei guadagni di breve termine. Dobbiamo risolvere questo problema." Spesso i sistemi di retribuzione ed incentivazione riducono gli orizzonti temporali degli executive e deformano le prospettive. Per esempio, la ricerca mostra che la maggior parte dei dirigenti non riterrebbe valida una nuova iniziativa se, facendo così, riducesse i guadagni presenti. Una priorità fondamentale per la gestione dell'innovazione è la costruzione di nuovi sistemi di incentivazione che concentrino l'attenzione dei dirigenti sulla creazione di valore per gli stakeholder. Transcend traditional trade-‐offs 20. Better optimize trade-‐offs.(6-‐3) Ottimizzare meglio i trade-‐off. Il successo delle aziende dipenderà dalla capacità di gestire trade-‐off apparentemente inconciliabili. Superare la tradizionale gestione dei
- 9. compromessi "I Manager devonoabbracciare anziché schivare la necessità di gestire il paradosso." Nei prossimi anni, il successo organizzativo dipenderà dalla capacità dei dipendenti a tutti i livelli di gestire compromessi apparentemente inconciliabili: tra guadagni di breve e crescita di lungo termine, concorrenza e collaborazione, struttura rigida ed emergenza, disciplina e libertà. I sistemi tradizionali si basano sulle politiche di massa, universali che prediligono alcuni obiettivi a scapito di altri. I sistemi di domani devono incoraggiare la sana competizione tra obiettivi contrapposti e permettere ai dipendenti di prima linea di ottimizzare in modo dinamico la gestione dei compromessi chiave.