1. Foto: Groene Hart Ziekenhuis
‘Bij een RVE-traject is het belangrijk dat RvB, medisch staf en andere medewerkers samen het traject vorm geven’
RVE’s in ziekenhuizen
Door de introductie van marktwerking zijn zorginstellingen genoodzaakt sneller in te spelen op de behoefte van
patiënten, cliënten en zorgverzekeraars. Ziekenhuizen raken steeds meer doordrongen van het feit dat decentrale
eenheden op grond van gedelegeerde bevoegdheden wellicht beter en sneller op de vragen van patiënten in
kunnen spelen dan op een door de raad van bestuur centraal geleide organisatie. Deze ontwikkelingen brengen
de discussie op gang over het meest geschikte besturingsmodel.
34

2. Strategie/organisatie | Wilfred van den Brink CPC, Martin van Eeken BSC
en Mascha Nieuwenhuijsen
Groene Hart Zieken- zoals het schrijven van een business plan.
huis als voorbeeld
Met zo’n ingrijpende organisatieverandering moet logi-
scherwijze veel weerstand overwonnen worden. De open
structuur heeft gezorgd voor verankering in de organisatie
Hoe gaat de implementatie van een RVE-traject in zijn en heeft sterk geholpen aan het wegnemen van weerstan-
werk? In dit artikel delen we onze ervaringen door de vele den. Voor iedereen geldt: als je commentaar hebt, doe je
facetten van een dergelijke decentralisatieslag te belichten mee. En als je geen zin hebt om mee te doen, hou je je
vanuit de aanpak van het Groene Hart Ziekenhuis: waarom mond. Aan de zijlijn roepen is er dus niet meer bij.
is het RVE-traject gestart, welke keuzes zijn gemaakt bij
de inrichting en welke resultaten leverde het uiteindelijk Keuzes
op? Hoe is de rolverdeling tussen de raad van bestuur en Bij de decentralisatieslag komen ziekenhuis en maat-
de maatschappen van medisch specialisten? Naast de keu- schappen voor een aantal keuzes te staan. Een eerste keu-
zes van het Groene Hart Ziekenhuis vertellen de auteurs ze is het vormgeven van RVE’s langs de traditionele speci-
vanuit hun eigen ervaringen welke andere keuzes gemaakt alismen of langs patiëntenstromen. Het Groene Hart
zouden kunnen worden. Ziekenhuis koos voor het eerste. Belangrijkste reden is dat
deze indeling het beste past bij de bestaande indeling van
Waarom RVE’s? specialismen. Ziekenhuizen kunnen ook kiezen voor vorm-
Het wijzigen van de besturingsfilosofie en de daaruit geving langs patiëntenstromen. Het idee hierachter is de
voortvloeiende aanpassing van de organisatiestructuur samenhang van alle activiteiten binnen een stroom zo
wordt met name ingegeven door de wens aan te sluiten efficiënt mogelijk in te richten en deze voor de patiënten
bij wijzigingen in de externe omgeving. De toenemende zo doelmatig mogelijk te organiseren en te faciliteren.
marktwerking brengt vragen met zich mee rond concen- De keuze voor het management kan ook verschillend zijn.
tratie en specialisatie van zorg. Bij het Groene Hart Ziekenhuis is gekozen voor ‘dokter in
In het Groene Hart Ziekenhuis kwam een discussie op the lead’. Sommige ziekenhuizen kiezen niet voor ‘dokter
gang hoe het ziekenhuis het beste met deze vraagstukken in the lead’, maar voor duaal management. Hier is een dui-
om kon gaan. Hoe toekomstbestendig is ons ziekenhuis? delijke verdeling van taken en verantwoordelijkheden te
Van wie is het ziekenhuis eigenlijk? In het Groene Hart onderscheiden tussen medische inhoud (medisch mana-
Ziekenhuis kwam men tot de conclusie dat ziekenhuis en ger) en bedrijfsvoering (manager bedrijfsvoering).
specialisten al deze vraagstukken het beste samen kunnen Het Groene Hart Ziekenhuis koos voor ‘dokter in the lead’
oplossen, samen de verantwoordelijkheid moeten nemen. omdat volgens dit ziekenhuis er maar één persoon inte-
Iedere RVE kent zijn eigen markt, dynamiek van de omge- graal verantwoordelijk kan zijn voor de bedrijfsvoering en
ving en door bevoegdheden decentraal neer te leggen, is de medisch inhoudelijke kwaliteit. De medisch specialist
de RVE in staat om directer te reageren op zijn eigen markt. weet vanuit de inhoud wat het beste voor de patiënt is en
hoe hij zijn proces zo efficiënt mogelijk kan inrichten. Iede-
Aanpak re RVE heeft een medisch leider die rechtstreeks verant-
Het herinrichten van een organisatie naar RVE’s is een woording aflegt aan de RvB. Deze wordt bijgestaan door
ingrijpend en complex traject. Hoe heeft het Groene Hart een manager bedrijfsvoering. Meestal ondersteunt één
Ziekenhuis dit veranderingstraject aangepakt? Een puur manager verschillende RVE’s (en dus medisch leiders),
planmatige aanpak werkt niet. Belangrijk is dat de RvB waardoor deze verschillende ‘bazen’ heeft.
samen met de medische staf en de medewerkers van het De dokter kan pas goed functioneren als medisch leider,
ziekenhuis dit nieuwe ziekenhuis vormgeeft. In het als deze hulp krijgt van een manager bedrijfsvoering die
Groene Hart Ziekenhuis zijn RvB, medici en medewerkers in staat is ingewikkelde vraagstukken rond bedrijfsvoe-
gezamenlijk op weg gegaan om het ziekenhuis vorm te ring helder over te brengen aan de medisch leider. De com-
geven in de veranderende omgeving. Hiervoor is het RVE- binatie van medisch leider en manager bedrijfsvoering be-
bestuursberaad opgezet, waarin bestuur en co-bestuur (ver- paalt voor een groot deel het slagen van de RVE. Om
tegenwoordiging Vereniging Medische Staf) samen met de de medisch specialisten meer te betrekken bij de bedrijfs-
medisch leiders en bedrijfskundig managers participeren. voering van het ziekenhuis heeft de RvB veel tijd geïnves-
De maatschappen van medisch specialisten hebben een col- teerd in cultuurverandering.
lega voorgedragen die als medisch leider de RVE aanstuurt. De RVE’s hebben een eigen traject doorlopen. Iedere RVE
Om de nieuwe organisatie goed neer te zetten, is de voorge- schreef een business plan. In dit meerjarenplan kijkt de
dragen medisch leiders een ontwikkelassessment afgeno- eenheid enerzijds naar de markt, de portfolio die de RVE
men, is hun het commitment gevraagd om de positie van aanbiedt en de organisatie van de RVE in de huidige
medisch leider voor minimaal drie jaar te vervullen en zijn situatie en legt anderzijds vast welke product-markt-
inhoudelijke eisen gesteld aan de nieuw te vormen RVE’s, combinaties zij in de komende jaren aan wil bieden.
35

3. Strategie/organisatie | RVE’s in ziekenhuizen
‘Door bevoegdheden decentraal neer te
leggen, is men in staat om directer te
reageren op de eigen markt’
Financieel sturingsmodel de controllers een duidelijke rol om het RVE-management
Een andere keuze betreft het financieel sturingsmodel: het doorlopend uitleg te geven over hun exploitatiecijfers en
Groene Hart Ziekenhuis heeft gekozen de baten en lasten de ontwikkeling van de exploitatie, maar het RVE-
toe te rekenen aan de eenheden die de grootste sturings- management heeft ook de verantwoordelijkheid om te
mogelijkheden hebben. Dit betekent dat naast de kosten snappen wat er in hun RVE gebeurt. Een positieve ontwik-
van het eigen specialisme (polikliniek, kliniek) de zorg- keling is dat het RVE-management steeds meer vragen
baten aan de RVE’s worden toegerekend, evenals de kosten stelt aan de controllers: de controllers brengen geen infor-
van medische ondersteuners (bijvoorbeeld OK, labora- matie meer omdat dat nu eenmaal hun taak is, maar het
toria). Sommige ziekenhuizen kiezen ervoor ook overhead- RVE-management haalt de informatie en het daarbij
kosten door te belasten aan RVE’s. Voordeel hiervan is dat behorende begrip om goed te kunnen sturen.
de RVE’s inzicht krijgen in de totale baten en lasten van
hun diensten, nadeel is dat zij deze kosten slecht kunnen Bereikte resultaten
beïnvloeden en de ingewikkelde systematiek die hieraan Een jaar geleden is de leiding van de RVE’s van start
ten grondslag ligt onderhouden moet worden. gegaan en hebben de RVE’s een eigen traject doorlopen,
Als laatste is het management control systeem opnieuw waardoor het inzicht in hun portfolio enorm toegenomen
vormgegeven. Het Groene Hart Ziekenhuis heeft voor het is. Zowel ziekenhuis als RVE’s zijn hierdoor beter in staat
beginjaar een scorecard ontwikkeld met financiële- en om te ondernemen. Het belangrijkste behaalde resultaat is
kwalitatieve indicatoren. Bij goed presteren kunnen pun- de overtuiging dat ziekenhuis en specialisten het samen
ten verdiend worden. De RvB stelt op basis van de ver- moeten doen. Begrip voor elkaar is gegroeid en de sfeer is
diende punten een deel van het financiële jaarresultaat ter minder ‘ jullie doen het fout’ en meer ‘ hoe lossen we het
beschikking aan de RVE’s voor hun eigen bedrijfsvoering. samen op’. Verder zijn de rapportagelijnen korter, heeft de
Na het beginjaar maken RVE’s aanspraak op een bonus als RvB een actievere rol en een focus die meer de diepte in-
het gerealiseerde resultaat hoger is dan het begrote. Deze gaat. Ook de rol van de controllers is veranderd: vroeger
bonus kunnen zij voor de eigen bedrijfsvoering aanwen- waren zij een verlengstuk van de directeuren, nu onder-
den. Er is dus geen sprake van een vorm van individuele steunen zij vanuit een centrale positie de RVE’s.
winstuitkering. Het Groene Hart Ziekenhuis kijkt tevreden terug op het
RVE-traject. Wel zou het ziekenhuis, als ze het opnieuw
Weerstand en knelpunten zouden doen, minder lang de focus op de dokters houden
Bij een veranderingstraject is altijd sprake van weerstand en eerder verbreden naar de rest van de organisatie.
en knelpunten. Volgens het Groene Hart Ziekenhuis ont-
staat weerstand gemakkelijk doordat medewerkers een Lessons learned
informatieachterstand hebben ten opzichte van de be- Het Groene Hart Ziekenhuis geeft aan dat er geen stan-
stuurder. De bestuurder laat zich informeren, gaat naar daardoplossing is voor een RVE-traject, immers ieder zie-
congressen, leest artikelen en vormt zich in zijn hoofd kenhuis is uniek. Het is belangrijk ruimte te scheppen en
gedurende een periode een beeld van hoe die RVE’s eruit niet alles van tevoren te willen regelen. Je moet geloven
zien. Je kunt van medewerkers niet verlangen dat, waar jij dat je op een andere manier samen moet werken. De oude
een aantal maanden de tijd voor hebt gehad, zij het zich in waarden ‘in vertrouwen’ en ‘samen’ zijn belangrijk. Delen
één middag eigen maken. Hier ligt een belangrijke rol voor en vertellen: niet de boodschap schreeuwen, maar vertalen
de RvB om te zorgen dat de informatieachterstand door naar het niveau van de gesprekspartij: wat merkt hij of zij
regelmatig helder en zorgvuldig te communiceren richting ervan? Als laatste: Spreek elkaar aan en blijf bij jezelf. |
het huis zoveel mogelijk wordt weggewerkt.
Weerstand wordt ook verminderd door de specialisten aan Drs. Wilfred van den Brink CPC, Manager Finance ConQuaestor;
het begin van besluitvormingsprocessen te betrekken. Martin van Eeken BSC, Partner ConQuaestor; Mascha Nieuwenhuijsen,
Vroeger werden voorgenomen besluiten door de RvB ter Senior Finance Specialist ConQuaestor. Reageren op het artikel?
advisering aan de VMS voorgelegd, nu denken ze mee over Mail naar: wilfred.vanden.brink@conquaestor.nl
ontwikkelingen. Medici vinden financiële rapportages
vaak ingewikkeld, bleek in het Groene Hart Ziekenhuis.
Daarbij speelt dat je niet verantwoordelijk gehouden kunt
worden, zolang je de cijfers nog niet ‘begrijpt’. Hier hebben
36