1. BEZBOLESNA
RESTRUKTURYZACJA
ZAKŁADU
Firma, która opiera się przeobrażeniom
jest skazana na porażkę.
Jack Welch
Restrukturyzacja wiąże się
z optymalizacją procesów biznesowych,
zmianami technologicznymi,
produktowymi, ale przede wszystkim
racjonalizacją poziomu kosztów.
Tak naprawdę pojęcia „restrukturyzacja”
i „zmiana” w organizacji można
stosować zamiennie.
Production manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 3332 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production manager

2. Restrukturyzacja kojarzy się nam źle. Wyobraźnia
zbiorowa wiąże pojęcie ze zmianami własnościo-
wymi lat 80-tych i 90-tych w Polsce. Współcześnie
jej znaczenie straciło na emocjonalnej sile. Dotyczy
bowiem wszelkich działań związanych ze zmiana-
mi w organizacji, których celem jest poprawa jej
struktury i efektywności. Niekoniecznie są to więc
procesy dotyczące sytuacji kryzysowych, utrzyma-
nia płynności finansowej czy zagrożenia upadłością
(czym jest tzw. restrukturyzacja naprawcza).
Dobrą bazę dla procesu restrukturyzacji stanowi
model niemieckiego psychologa Kurta Levin’a, któ-
ry pokazuje zmianę w trzech etapach.
Pierwszym jest tzw. rozmrażanie, czyli burzenie
funkcjonujących struktur, wytworzenie motywacji
do wprowadzania zmian, a także ustalenie konkret-
nego celu oraz harmonogramu podejmowanych
działań. Na tym etapie pojawia się niepokój i stres
związane z przekształceniami, przy równoczesnym
rozwoju świadomości, że zmiana jest niezbędna dla
lepszego funkcjonowania organizacji.
Drugim etapem jest sama zmiana. Jeśli ma być
skuteczna, należy ją bardzo dokładnie przemyśleć,
a wdrożenie musi uwzględniać kulturę organiza-
cyjną, zaangażowanie pracowników oraz specyfikę
działalności firmy.
Trzeci,„zamrażanie”, to stan, w którym dokonuje się
stabilizacja zmiany i wdrożonych przekształceń.
DWA OBLICZA ZMIANY
Restrukturyzacja może skupiać się wyłącznie na na-
prawie istniejących problemów, czyli wyprowadze-
niu firmy „na prostą”. Istnieje także jej “dynamicz-
na” odmiana, której celem jest zmodernizowanie
przedsiębiorstwa. Obejmuje wiele obszarów. Może
dotyczyć zarówno zmian organizacyjnych, wzmoc-
nienia sytuacji finansowej firmy (głównie redukcji
kosztów), poprawy jakości produktów lub posze-
rzenia ich portfolio czy dywersyfikacji działalności.
Niezależnie od zakresu działania warto ustruktury-
zować proces, opierając się na uniwersalnym, wręcz
podręcznikowym modelu. Etapy procesu powinny
wyglądać następująco:
1. Analiza i diagnoza (finansowa oraz środowiska
zewnętrznego i wewnętrznego).
2. Zdefiniowanie strategii wdrożenia zmian
(uwzględniającej misję i cele strategiczne firmy).
3. Ustalenie sposobu/metod osiągnięcia celów.
4. Szczegółowy plan wraz z harmonogramem
wdrożenia zmian.
5. Ocena potencjalnych zagrożeń procesu, przygo-
towanie planu„B”.
6. Zastosowanie mierników kontroli procesu i za-
mierzonych efektów.
MIKROSKALA. FIRMA A:
RESTRUKTURYZACJA ORGANIZACYJNA
Każdy projekt należy rozpocząć od diagnozy sytu-
acji i stopnia zaawansowania procesowego orga-
nizacji. Praktyczne podejście i „świeże spojrzenie”
to połowa sukcesu.
W firmie A uderzała nieprzejrzysta struktura orga-
nizacyjna, pozostałości dawnego stylu zarządzania
i brak jasno zdefiniowanego podziału obowiązków,
Każdy magazyn miał własnego kierownika, a dział
techniczny odrębne jednostki organizacyjne (czę-
ści techniczna i energetyczna działały praktycznie
osobno).O ile w przypadku dużych organizacji mia-
łoby to uzasadnienie, o tyle przy płaskiej strukturze
nie mogło być efektywne. Główne elementy zmiany
organizacyjnej polegały na:
1. Wzmocnieniu średniego szczebla zarządzania
produkcji, poprzez stworzenie nowych stano-
wisk – kierownika linii oraz kierownika zmiany
z jasno opracowanymi zakresami obowiązków
i odpowiedzialności. Dobry zespół zarządzający
na zmianach to połowa sukcesu.
R
2. Konsolidacji magazynów pod jednym kierownic-
twem z jednoczesnym wzmocnieniem zarządza-
nia poszczególnymi magazynami na zmianach.
3. Konsolidacji działu utrzymania ruchu pod jed-
nym silnym kierownictwem.
4. Wdrożeniu odpowiedniego nazewnictwa stano-
wisk z przypisanym do nich zakresem odpowie-
dzialności.
5. Wymianie niektórych menedżerów ze względu
na brak kompetencji.
6. Zmniejszeniu ilości poziomów zarządzania.
Wprowadzenie nowej struktury odbyło się bardzo
sprawnie,także dzięki nieocenionemu wsparciu i za-
angażowaniu działu Human Resources oraz szybko-
ści działania zarządu. Można stwierdzić, że firma
czekała na zmianę! W uporządkowanej strukturze
operacyjnej dużo łatwiej wdrażać kolejne etapy
związane z określaniem kompetencji,odpowiedzial-
ności i ustalaniem celów.
Z PIĄTKU NA SOBOTĘ
Przywołując przypadek restrukturyzacji firmy A,
przypomnę o, niebagatelnym dla każdego procesu
wdrożenia zmian organizacyjnych, znaczeniu ko-
munikacji. Oprócz takich elementów sukcesu jak:
wsparcie top managementu oraz menedżerów śred-
niego szczebla, stworzenie świadomości, że „zmiana
jest konieczna, pozytywna i służy całej organizacji”,
a także rzetelna analiza post-factum (Czy faktycz-
nie był to sukces? Co się zmieniło? Czy uzysku-
jemy lepsze efekty? Czy w trakcie realizacji celów
odnaleźliśmy słabe punkty?) – odpowiedni sposób
komunikacji pozwolił na uzyskanie przejrzystości
działań i zrozumienie ich przez załogę. Cytując Joh-
na Adaira, eksperta ds. komunikacji: ” Umiejętność
komunikowania jest bezspornie najważniejszym na-
rzędziem zarządzania”. Poniżej istotne jej elementy
w przypadku firmy A:
§§ jasna komunikacja celów i misji procesu zmian,
z określeniem czasu i zakresu ich realizacji,
§§ komunikacja zmian w sposób zrozumiały dla
wszystkich poziomów zarządzania,
§§ otwartość w komunikacji, możliwość zadawania
pytań przez pracowników,wyjaśnianie wątpliwo-
ści, rozmowa zamiast przekazywania informacji
„z góry na dół”,
§§ proaktywne przekazanie informacji w krótkim
czasie, (np.„Zrób to najlepiej w piątek!”) w celu
uniknięcia domysłów, plotek i tworzenia złej at-
mosfery w firmie,
§§ sprawne przekazanie informacji osobom do-
tkniętym zmianami (redukcja stanowiska, zmia-
na stanowiska, przesunięcie do innego działu,
etc.), wsparcie, fachowość, osobiste zaangażowa-
nie szefa działu,
§§ doskonała i jasna komunikacja celów wdraża-
nych zmian (informacja przekazana wszystkim
jednocześnie), a także wyjaśnienie, jak zmiana
mogłaby personalnie wpłynąć na inne osoby
w firmie.
FIRMA B: KONSOLIDACJA PRODUKCJI
Firma B, po przejęciu przez konkurenta, dyspono-
wała dwoma zakładami produkcyjnymi położonymi
w różnych rejonach Polski. Aby ciąć koszty, podjęto
decyzję o skoncentrowaniu produkcji w dogodniej-
szym logistycznie miejscu (centralna Polska).Głów-
ne elementy zmiany organizacyjnej polegały więc
na:
1. Przeniesieniu produkcji z zakładu nr 1 do zakła-
du nr 2 i jej konsolidacji w jednej lokalizacji,
2. Likwidacji zakładu nr 1 – zwolnieniu pracowni-
ków lub przesunięciu ich do zakładu 2. Element
zawierał ponadto: zaprezentowanie planu do-
browolnych odejść i scentralizowanie działów
wspierających:logistyki,HR,finansów,księgowo-
ści, planowania produkcji itd.
3. Przeniesieniu linii produkcyjnych (cześć tech-
niczna projektu) wraz z częścią procesową.
Przy okazji opisu przykładu firmy B należy przypo-
mnieć, że w centrum każdej zmiany powinni stać
ludzie. Nie wolno zapominać o kompetencjach, aby
w ferworze restrukturyzacji i cięcia kosztów nie
skończyć z problemem niedoboru zasobów ludzkich
(syndrom ten nazywany jest anoreksją organizacyj-
ną). Jeśli firma przygotowuje plan dobrowolnych
odejść, powinna zabezpieczyć najlepsze kompeten-
cje i upewnić się, że, wraz z pracownikami produk-
cyjnymi, magazynowymi, planistami, nie odejdzie
Beata Elert
Production manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 3534 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production manager

3. najlepsza kadra kierownicza. Szczera komunikacja,
otwartość w relacjach, zwłaszcza z managementem
średniego szczebla, oraz zaangażowanie wartościo-
wych dla firmy osób w cały proces to połowa suk-
cesu.
Pomimo dobrego planu socjalnego i sprawnej ko-
munikacji w trakcie opisywanego procesu zaobser-
wowaliśmy bardzo dużą frustrację pracowników.
To jednak naturalna reakcja ludzi nierzadko zwią-
zanych z zakładem przez kilka, czasem kilkanaście
lat. Dlatego przy wprowadzaniu zmian niewątpli-
wie kluczowy jest aktywny udział profesjonalnego
zespołu HR. Elizabeth Kubler-Ross w swojej „teo-
rii żalu” rozróżnia pięć poziomów zachowań ludzi
w sytuacjach kryzysowych:
1. Odrzucenie: To z pewnością mnie nie dotyczy,
moja pozycja i rola w firmie jest wyjątkowo waż-
na. Mam wieloletnie doświadczenie, tyle tu zro-
biłem.
2. Złość związana z niepewnością finalnych decy-
zji: Czy zmiany dotyczą także mnie? Czy zostanę
w firmie? Co się zmieni w moim otoczeniu?
3. Próba negocjacji: Może uda mi się uniknąć kon-
sekwencji. Zrobię wszystko, żeby tu jeszcze zo-
stać!
4. Depresja – finalna reakcja na stres: I tak odcho-
dzę za miesiąc lub dwa, czym mam się przejmo-
wać – jakością mojej pracy, terminami?
5. Akceptacja: Muszę wziąć się w garść. Będzie do-
brze! Zmusi mnie to do działania, może otworzę
własną firmę?
Opisywany przypadek firmy B skończył się w nie-
oczekiwany sposób: cały proces został odwołany.
Po ponownej analizie zdecydowano, że rozwiąza-
niem przynoszącym podobne efekty finansowe,
będzie centralizacja funkcji wspierających działania
fabryki. Okazuje się, że nie w każdym przypadku
najlepszą drogą jest zamknięcie zakładu produk-
cyjnego, relokacja produkcji oraz, zazwyczaj bardzo
skomplikowany, proces przeniesienia, nie zawsze
będących pierwszej młodości, linii produkcyjnych.
Istnieje bowiem duże ryzyko i wiele niewiadomych,
a koszty mogą przekroczyć spodziewane zyski fi-
nansowe.
Należy każdorazowo rozważyć inne opcje. Czy mo-
żemy usprawnić istniejące procesy w sposób mniej
uderzający w pracowników? Ciąć koszty (zwłaszcza
pośrednie)? Wdrożyć Lean? Zainwestować w linie
produkcyjne i ich efektywność? Przekazać produk-
cję lub jej etapy do podwykonawcy?
Istotne dla całości procesu jest holistyczne podejście
i zabezpieczenie wszelkich ryzyk, zwłaszcza nieza-
leżnych od nas, wynikających ze zmiennego środo-
wiska.Jednazfirm,przenoszącprodukcjęnawschód
Polski (niskie koszty robocizny), nie przewidzia-
ła zmieniających się uwarunkowań biznesowych.
Oprócz błędnego założenia, że nowy region cechuje
wysoki poziom bezrobocia, które faktycznie nie ist-
niało (wiele osób wyjechało do pracy za granicę),
okazało się, że kilka dużych firm planuje ekspansję,
więc dostępność pracowników dla produkcji i ma-
gazynów niespodziewanie może być zagrożona (nie
mówiąc o coraz niższym poziomie kompetencji).
8 KROKÓW POTTERA
Podsumowując proces restrukturyzacji warto
przedstawić schemat stworzony przez profesora
Harvard Business School, Johna Pottera. W swojej
pracy pt.„Leading change” stwierdził, że wdrożenie
udanej zmiany ma ośmiostopniowy charakter:
§§ Krok 1 – koncentracja firmy na fakcie, że
zmiana jest konieczna. Przygotuj scenariusz
działań, zidentyfikuj możliwości i zagrożenia.
Zaangażuj pracowników wszystkich poziomów
do wspólnego myślenia o zmianie. Według Pot-
tera to najistotniejszy z kroków – potrzeba zaan-
gażowania aż 75 procent firmy,żeby kolejne kroki
były efektywne.
§§ Krok 2 – stworzenie “drużyny”: przekonaj lu-
dzi, że zmiana jest niezbędna dla przyszłego
rozwoju! Ten krok wymaga dużego zaangażowa-
nia top managementu oraz silnego lidera.
§§ Krok 3 – Stworzenie wizji zmiany.
§§ Krok 4 – Komunikacja wizji zmiany. Dobra
komunikacja, co podkreślałam już wcześniej, jest
krytyczna dla sukcesu restrukturyzacji. Potter
twierdzi, że równie ważna jest komunikacja for-
malna (prezentacja, informacja) jak i nieformal-
na (rozmowy z pracownikami na różnych pozio-
mach, wyjaśnianie wątpliwości). Nie tylko mów,
ale też działaj – swoim postępowaniem upewniaj
ludzi, że zmiana jest właściwa.
§§ Krok 5 – bieżące monitorowanie: kontrolujące
wystąpienie nowych okoliczności we wdroże-
niu, niezależnie, czy są one zewnętrzne, czy we-
wnętrzne (np. opór wobec zmiany, niezadowo-
lenie w grupie). Ponownie istotną rolę odgrywa
tu dobre i efektywne przywództwo.
§§ Krok 6 – określenie “szybkich sukcesów”
wdrożenia (quick wins), a także stworzenie
listy celów krótkoterminowych, co zdecydo-
wanie poprawia widoczność efektów przepro-
wadzanych zmian.
§§ Krok 7 – zbudowanie „nowej rzeczywistości”
w odmienionych warunkach.
§§ Krok 8 – wdrożenie elementów zmiany
do kultury organizacyjnej (muszą stać się im-
manentną częścią organizacji).
NEURON JACK I DWIE TEORIE
We wdrażaniu procesów restrukturyzacyjnych klu-
czowe wydają się być cztery elementy: dobra, jasna
wizja i szczegółowy plan, zaangażowanie pracowni-
ków, zrozumienie przez nich konieczności zmiany
oraz doskonałe przywództwo i komunikacja.
Znane są dwie teorie dotyczące zmiany. Pierwsza
(Teoria E) mówi o jej ekonomicznym, przynoszą-
cym wymierne efekty,obliczu.To podejście wiąże się
z pragmatyzmem i oparte jest na planowaniu oraz
formalnej strukturze i systemach. Konwersją steruje
zazwyczaj top management.
Natomiast Teoria O podkreśla wartość ludzi i orga-
nizacji opartej na wiedzy.
Doskonałym przykładem tego typu działań w bizne-
sie jest postępowanie Jacka Welcha, który, rozpoczy-
nając pracę na stanowisku CEO w General Electric
w latach 80-tych, w pierwszej kolejności wyznaczył
jasne cele biznesowe i wdrożył ostrą politykę cięcia
kosztów.Każdy nierentowny oddział firmy był likwi-
dowany, zwolniono 150 tys. osób, zmniejszono ilość
poziomów zarządzania z kilkunastu do kilku. Po-
nadto nowy prezes, który od tego momentu zyskał
nie tylko sławę, ale także przydomek „Neuron Jack”,
nie wahał się pożegnać z dwunastoma z czternastu
najbliższych pracowników, uznając ich za nieefek-
tywnych. W ten sposób przekształcił skostniałą,
biurokratyczną strukturę w nowoczesną, przyno-
szącą zyski, gotową na nowe wyzwania w trudnych
czasach nadciagającego kryzysu ekonomicznego,
organizację.Drugim etapem jego działań było skon-
centrowanie się na ludziach, wybór najlepszych me-
nedżerów,zaangażowanie ich do współdecydowania
o firmie.
Dziś wiadomo, że organizacje, które chcą odnieść
sukces muszą połączyć oba podejścia. Za podsu-
mowanie niech posłużą słowa wspomnianego Jacka
Welcha: „Firma może ‹‹podkręcić›› produktywność
poprzez restrukturyzację, likwidację biurokracji, re-
dukcję kosztów, ale nie jest w stanie utrzymać tych
efektów bez zmiany kultury organizacyjnej”.
RESTRUKTURYZACJA? DYNAMIZM
I ZMIANA KAŻDEGO DNIA
Jest wiele różnorodnych strategii restrukturyza-
cyjnych. „Redukcja”, czyli dostosowanie struktury
do zmiennego poziomu sprzedaży i produkcji, out-
sourcing, likwidacja poziomów zarządzania, prze-
chodzenie do struktury organizacyjnej typu matrix.
Dziś nie jest to tylko i wyłącznie drastyczna zmiana
wynikająca ze słabej pozycji ekonomicznej firmy.
Najczęściej jednak warunkują ją czynniki zewnętrz-
ne i zmieniające się otoczenie biznesowe. Zmiana
jest wpisana w specyfikę funkcjonowania współ-
czesnych firm i powinna być traktowana jako coś
naturalnego i immanentnego. Jak mówi Jack Welch:
„Zmień się, zanim będziesz zmuszony to zrobić”.
Zmiana jest wpisana w specyfikę
funkcjonowania współczesnych firm
i powinna być traktowana jako coś
naturalnego i immanentnego.
Beata Elert – dyrektor operacyjna i dyrektor łańcucha dostaw w firmach branży FMCG
Pracowała m.in. w United Biscuits, LU Polska, Lisner, Polmos Żyrardów (grupa Moet Henessy). Absolwentka socjologii
UJ w Krakowie, studiowała nauki społeczne na Erasmus University w Rotterdamie. Posiada tytuł MBA National Louis
University Wyższej Szkoły Biznesu w Nowym Sączu i Diploma in Management Study Henley Management College w Wlk.
Brytanii. Aktualnie prowadzi doradztwo strategiczne i operacyjne w ramach własnej firmy IN-Consulting.
Production manager ❙ ZARZĄDZANIE ❙ 3736 ❙ ZARZĄDZANIE ❙ Production manager