in una logica di miglioramento continuo, a l'interno d'un processo di riorganizzazione, il progetto svolto riguardava lo sviluppo del progetto ‘Procurement Process Review’, un attività di Change Management. Con la valutazione e selezione dei fornitori referenziati, lo sviluppo della strategia di approvvigionamento, l'ottimizzazione dei costi e l'appropriazione da parte delle persone interne delle logiche nuove, tramite l'utilizzazione di team interfunzionali per ottimizzare il consumo di materie prime e la riduzione del numero di referenze.

1. Procurement process review
(costs & efficiencies)
Milano, Febbraio, 2011
Project Work
Sintesi
EMBA 2008/2010 - Hugues Bartnig Tutor : Maria Caridi

2. 1
Agenda
Parte 1 : Introduzione
1.a/ Overview dell'azienda
1.a1/ New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta
Parte 2 : Descrizione dei problemi e del As Is
2.a/ Descrizione del problema
2.b/ Dettaglio dei costi
2.c/ Distribuzione fornitori per categoria di acquisto
2.d/ Spending per fornitori
2.e/ Lead Time performance indicators by category
Parte 3 : Road Map Strategica dei progetti svolti
3.a/ Suppliers Community – elenco
3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione
3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalità di svolgimento
3.c/ RFP (Request For Proposal)
3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management
3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalità
Parte 4 : Risultati raggiunti & next steps
4.a/ Misura impatti e risultati
4.b/ Next steps

3. Parte 1: Introduzione

4. 3
1.a/ Overview del’Azienda
Descrizione
La Perla S.p.A. è leader mondiale nella creazione e nella produzione di lingerie di lusso con un fatturato di 135 milioni di euro nel
2009.
Owner : JH Partners (100%) (www.jhpartners.com) /
(70% by August 2007, and 100% by October 2008)
Organization :
Pdt : Jeff Hansen - AD : Alain Prost
HR Organization : Emilio Manzotti
COO: Giulio Gambarini
CFO : Stefano Giacomelli
Headcounts (2009) : 1563 HC
Stores : 60
Customers : 2600
In Millions € 2007 2008
2009
(Final-closure)
2010
Forecast
Turnover 187,2 M€ 172,2 M€ 135,3 M€ 144,5 M€
Ebitda -11 M€ 6,7 M€ 6,4 M€ 10 M€
As % of turnover -5,9% 3,9% 4,7% 6,9%

5. MARKET LP TodayTomorrow
4
Fashion
5%
Daily
Fashion
(Must)
15%
Fashion Basics
(Icons)
30%
Basics
50%
90% 30%
0% 30%
0% 15%
10%
25%
1.a1 / New Brand Soul Strategy & Modifica del Mix dell'offerta
+ l’offerta Timeless
- la parte Fashion
- riduzione degli nuovi CFI sviluppati,
- in allinea con l’obbiettivo del piano
industriale
Casual Beauty Metropolitan Fashion
Timeless seduction
2010
> 45 y45 y <
LP
VT
LP
LP
Studio
OV
25 €
50 €
100 €
Brands positioning
New
Brand
Soul
Strategy
• Riduzione dei Brands (279)
• Riposizionamento prezzo (-20%)
• Modifica del Mix offerta e
riduzione dei CFI

6. Parte 2: Descrizione dei problemi e del As Is

7. 6
2.a/ Descrizione del problema
Problematiche espresse dal management in relazione all’avvio della ristrutturazione
Il progetto di recupero Ebitda sul 2010 per gli acquisti materie prime e
fissato con un obiettivo di riduzione di -500K€
New Brand Soul
Strategy
Piano
Industriale
Riposizionamento dei prezzi per essere
in linea con le aspettative del mercato
Cambiamento dei ritmi e anticipazione
forte delle uscite
Miglioramento forte dell’EBITDA posto
come obbiettivo dalla proprietà
Recupero efficienza e diminuzione
spinta degli organici
Prezzi –
Ritmi uscite +
Ebitda +
Organici -
Necessaria
ottimizzazione dei :
- COGS (Cost of Good
Sold)
- Recupero efficienza
Nota : nel 2009, era stato fatto un intervento di recupero EBITDA, ma unicamente come iniziativa one shot presso i
fornitori con richiesta forte di bonus annuale. Il discount ottenuto in globale ha avuto un risultato di -760K€.

8. 7
Company global suppliers situation
1380 Suppliers
(2000 supl. in
2008)
63 200 K€
Turnover
Company, in the analysis period 2009 (1/1/09 – 30/11/09),
managed about
Company suppliers are referred on several categories 30 categories
Raw Materials
Finished Goods,
Packaging,
Transport,
Advertisement,
Services,
Utilities…
Principals Spends areas for procurement (splited by accounting)
Raw Materials
19,8%
12 500 K€
Finished Goods
12,8%
8 100 K€
Packaging
2,2%
1 400 K€
Ship/Trasp
3,8%
2 370 K€
Pub/Can
0,6%
380 K€
284 suppliers
44 K€/sup
60 suppliers
135 K€/sup
19 suppliers
74 K€/sup
78 suppliers
30 K€/sup
30 suppliers
13 K€/sup
On each category buys,
Company is not a Key Account customer for suppliers
and is not in position to set up better prices negotiations or partnerships: consequently
suppliers reduction is a MUST for overall company efficiency
Datas : Accounting office + Buying office
Others
60,8%
38 450 K€
909 suppliers
42 K€/sup
2.b/ Dettaglio dei costi

9. SS10 FW09 Total SS10+FW09
BOR Bordature 9 12 21
CHS Chiusure 20 15 24
DEC Decorazioni 14 7 19
ELA Elastici 17 16 21
ETI etichette 5 5 6
FER Ferri 4 2 5
FIL Filati 7 8 9
FOD Fodere 13 10 15
IMB Imballi 17 13 18
MOD Modellatori 11 7 13
PIZ Pizzi 8 7 13
PUB Pubblicità 5 7 7
RIC Ricami 5 5 6
TSF Tessuto finito 48 44 65
Total suppliers 191 165 255
Fonte : AS 400 / suppliers orders (mid nov 2008/mid nov 2009)
8
Suppliers by seasons SS10+FW09
2.c/ Distribuzione Fornitori per categoria di acquisto
Fornitori 255
Complessità e frazionamento delle referenze :
Fusione delle 3 società DAL/WMN/MB non completata ,
i reparti portano in parallele ciascun le loro proprie
‘abitudine’ di sourcing sia come fornitori che come
referenze/articoli.
Stile e modelliste non sotto controllo per le scelte dei
materiali, con mancanza di visione di trasversalità nelle
loro scelte.
L’offerta di cartella colori, ampia che moltiplica la
frammentazione /complessità (cartella colori tra 5 a 8)
Num references num ref/colors
2009 2008 2009 2008
total 4 253 4 671 13 510 14 349
Raw Materials 2 032 2 662 7 286 8 965
Finished Products 1 262 1 258 4 359 3 796
Pub/IMBalli/Cancelleria 959 751 1 865 1 588

10. Are we important for our suppliers ? … for most of them, just the ‘cherry’… not the business
9
Raw materials suppliers (most
important suppliers)
turnover with la
Perla
supplier total
turnover %
DELAGO SRL 1 154 345 9,0% 1 11 000 000 10,5%
ZANOTEX SRL 1 064 995 8,3% 2 NS
ETS LUCIEN NOYON & CIE 879 419 6,9% 3 16 000 000 5,5%
PIAVE MAITEX SPA 514 114 4,0% 4 28 500 000 1,8%
RITEX SPA 489 143 3,8% 5 17 000 000 2,9%
PIZVAL SRL 358 693 2,8% 6 5 000 000 7,2%
SAKAE LACE (HK) LTD 346 186 2,7% 7
RICAMIFICIO PAOLO ITALY 344 301 2,7% 8 6 000 000 5,7%
CHEYNET & FILS SA 326 625 2,6% 9 27 500 000 1,2%
BISCHOFF TEXTIL AG 310 684 2,4% 10 18 000 000 1,7%
TESEO TESSITURA SERICA O 288 961 2,3% 11 6 000 000 4,8%
EUROSPAL.GROUP SRL 287 866 2,3% 12
MION SPA 261 934 2,0% 13 18 400 000 1,4%
TESSITURA ROSSI SPA 252 357 2,0% 14 10 900 000 2,3%
CARVICO SPA 239 175 1,9% 15
MEKKITESS SRL 215 563 1,7% 16
F.I.N.A. SRL 214 692 1,7% 17
BORGINI JERSEY SPA 192 678 1,5% 18 20 000 000 1,0%
CONFIDENCE SPA 175 138 1,4% 19 2 500 000 7,0%
E. BOSELLI & C. SPA 172 225 1,3% 20 25 000 000 0,7%
KOINE' SRL 171 247 1,3% 21
EUROJERSEY SPA 148 575 1,2% 22
MICHELE LETIZIA SPA 146 045 1,1% 23 12 800 000 1,1%
Perla non e per nessun fornitore un conto chiave.
Relazione basata sulla buona volontà dei fornitori,
(che cercano un ‘biglietto da visita’ da poter
spendere presso loro altri clienti)
Relazione contrattuale non basata su un approccio
di business (basato su un modo ‘subbiettivo’ o di
relazione con le stiliste)
2.d/ Spending per Fornitori
Dipendenza del
fornitore ad
acquisti Perla
284 fornitori
2009 spend :13 928 K€
80% / 11 044 K€ / 46 suppliers
20% / 2 884 K€ / 238 suppliers

11. 10
Lead Times expressed in Days
Strong unalignement between ‘requested LT’ and ‘confirmed LT’
Indicates that « Production suppliers LT information » is not enough
managed
1st / : not enough negotiation with suppliers to obtain confirmation
aligned on our request
2nd /: unalignment between our ‘request’ and Perla real needs
3rd / : orders placed late, and we need short LT, then start the
negotiation with supplier to anticipate his ‘confirmedLT’
OTD : indicates that, often, suppliers makes better than they confirm,
2009
Moyenne de
LT
requested
Moyenne
de LT
confirmed
Moyenne
de LT
realized
Moyenne de
delta tra
Request/con
fermed
Moyenne
de OTD
Moyenne de
Tempo
attraversam
ento
Moyenne de
Tempo
Magazzino
PIZ 44 71 64 -27 7 78 14
TSF 35 52 47 -17 5 58 11
RIC 42 59 55 -17 4 69 14
ELA 33 49 42 -16 6 62 20
CHS 35 50 45 -16 5 62 17
DEC 34 49 42 -15 7 60 18
FOD 26 37 35 -11 2 43 8
BOR 36 45 41 -10 5 58 17
FER 23 32 20 -9 12 46 26
IMB 34 41 39 -8 3 43 4
ETI 20 23 23 -3 0 35 13
FIL 25 25 17 -1 8 33 15
Total général 32 42 36 -9 6 49 13
2.e/ Lead Time performance indicators by category
Processo approvvigionamento
Order Reques
ted
Confir
med
Receiv
ed
Requested Lead Time
Confirmed Lead Time
Final Lead Time
Delta Requested / Confirmed
OTD Performance
Measurement
‘dis-allineamento’ dei
dati di LT tra il
LT richiesto,
LT confermato,
LT realizzato
 mancanza di
visibilità sui LT e
complessità

12. 11
3./ Road Map Strategica dei progetti svolti
Suppliers Map
•Vendor rating
•Riduzione forte fornitori
•Short list finale
•Training teams
Workgroup di
ottimizzazione
•Consumi
•TecBook / controllo articoli tecnici
•Riduzione delle referenze
RFP (request For proposal)
•Implementazione
•Training dei teams
(uff prodotto/uff Acquisti)
Presentazione ai
Fornitori
•New Brand Soul Strategy
•New Procurement Strategy
•Inizio coinvolgimento / negoziazione
Prezzi – Bonus – Lead Time – Payment
terms

13. 12
3.a/ Suppliers Community - elenco
La Perla Suppliers
Community
Target 1 2 3
8 10 2
11 13 1 5
9 6 3 5
7 7 5 2
3 2 1
3 3
5 2 3
6 6 1 4
8 20
7 8 2
2 1
1 1
5 6 4 1
5 7
4 4
2 2
37 15 11 10
2 2
125 115 31 29
20**
145 175
La Perla
Suppliers Community
1 core business
supplier - focus
in priority
2 Supplier for
specific fabric
3 Occasional
supplier (if we
don’t find in 1st
or 2nd category
1/ Target Suppliers
-39% vs. As Is
As Is To Be dif
Raw materials 230 132 -43%
PUB / IMB 25 13 -48%
CANcelleria 40 34 -15%
Total 295 179 -39%
2/ Suppliers Map
3/ Final SupMap
Obbiettivo : Definire i fornitori IN o OUT e di conseguenza ridurle fortemente
Tenere sotto controllo la scelta dei fornitori selezionati,
Vincolare lo stile e le modelliste nella scelta di referenze a l’interno di un perimetro definito e identificato
Coinvolgere i fornitori in accompagnamento del progetto aziendale di cambiamento e miglioramento
Introdurre l’approccio di ‘Suppliers Community’
Uffici coinvolti :
Uff Style,
Uff Acquisti,
Uff Prodotto,
Uff Products Manager,
Uff Qualità,
UFF Tecnico

14. 13
Numero di referenze
190
133
28
31
37
36
5
9
-
50
100
150
200
250
300
2009 2010
>500K€ 100K€<<500K€ 30K€<<100K€ <30K€
3.a1/ Risultati raggiunti : evoluzione della ripartizione
concentrazione del portafoglio spending in atto
minore numero di fornitori (262209)
più fornitori >500K€)
eliminazione dei piccoli <30K€
SS10 Numero di referenze SS11
32 BOR Bordature 18
101 CHS Chiusure 42
64 DEC Decorazioni 9
105 ELA Elastici 56
153 ETI etichette 213
9 FER Ferri 2
10 FIL Filati 11
24 FOD Fodere 22
179 IMB Imballi 114
23 PIZ Pizzi 16
30 RIC Ricami 24
126 TSF Tessuto finito 65
1165 Total references 741
-36,4%
effetto congiunto di diverse leve :
riduzione del numero di CFI,
scelte di articoli mirati più trasversali,
compattazione degli articoli tecnici
Num Suppliers per area di spending

15. 14
3.b/ Workgroup di ottimizzazione : Modalità di svolgimento
Obbiettivo :
Fare leva sui responsabili (No top down)
Coinvolgimento e Appropriazione del progetto di ottimizzazione
analisi d’un modo condiviso,
Condividere la fattibilità operativa, le responsabilità di esecuzione delle decisione prese
Uffici coinvolti : reparto modellistica, reparto Taglio, Uff tecnico, uff qualità
Numero di persone : 3 gruppi trasversali (6-7 persone)
Metodologia
Meetings di un ora max. settimanali; durata 2-3 mesi
Identificazione del processo per raggiungere l’obbiettivo
Stima degli impatti ipotizzabili e verifica su piccoli lotti della fattibilità
Validazione delle proposte di ottimizzazione condivise con il management
Controllo condiviso dell’avanzamento dei processi di change
allineamento dati sui consumi conferma
un impatto medio da -3% a -6% sul consumo
impatto medio - 5% di consumo
TSF (tessuti) PIZzi RICami ELAstici BORdature
Quantitativi 1 068 000 Mt 436 000 Mt 352 000 Mt 2 800 000 Mt 500 000 Mt
Turnover 6 500 K€ 1 780 K€ 1 418 K€ 765 K€ 196 K€
Consumi / Altezze / Taglio Tec Book e Articoli tecnici Imballi ottimizzazione
290 / 580 K€ +- 50 K€

16. 15
3.c/ RFP (Request For Proposal)
Obbiettivo :
migliorare il processo di trattativa su prezzi e Lead time
coinvolgere i fornitori sul concetto : Articolo, Prezzo, Tempo
orientare i team di NPD verso processo sistematico
avere un offerta chiara, riassuntiva della trattativa
mettere sotto controllo il dato di Lead Time per articolo
Uffici coinvolti : Uff Prodotto e Uff Acquisti
Metodologia
Creazione della scheda RFP
meeting di descrizione dell'uso di RFP con i teams
utilizzo sistematico (obbligo) e comunicarla a tutti fornitori
Lead Time offer for production
Price offer by quantity
Finora, il planning/acquisti considerava :
tempo medio storico di Lead Time al fornitore <> non a l’articolo (ritardi
regolari)

17. RFP
Lead Time
Offer
Orders
Suppliers
confirmation
Delivery
Affidability indicator
OTD indicator
3.c1/ RFP & Suppliers Lead Time management
Offerta LT per
Articolo
Retro planning e
ordini basati su
offerta LT della RFP
(non più stima
media storica al
fornitore)
Fornitore DEVE
confermare in linea
con la sua offerta in
RFP
Right In Time (non
prima, non dopo)
Processo approvvigionamento
Order
Requested
Confirmed
Received
Requested Lead Time Performance Lead
Time
Perform
ance
OTD Performance
RFP
Lead Time by
article
NPD Process / RM selection
Supplier LT
Affidability
performance

18. 17
3.d/ Presentazione ai fornitori : Modalità
Obbiettivo
Coinvolgere i fornitori a torno del progetto aziendale di evoluzione prodotti e marchi e recupero efficienza
Informare meglio i fornitori sui requisiti e il bisogno dell'azienda
Renderle con-partecipe dell'evoluzione
Per ché
Come
Rimessa dei documenti, con un approccio di trasparenza
Target
Ottenere la loro partecipazione attiva nell'obiettivo di miglioramento e recupero efficienza
avviare le trattative su 5 punti :
 Prezzi
 Lead Time & RFP
 Fido aziendale e perimetro credito (allargare il perimetro di fido concesso)
 Termini di Pagamenti (da 60/90g medio a 120g)
 Bonus (su fatturato basato su crescita)
- Contesto di stravolgimento dell'organizzazione
- Piano Industriale,
- Avvio della New Brand Strategy,
- Difficoltà di Cash Flow,
- Mancanza di visibilità del progetto
aziendale per i fornitori
- Preoccupazione e di sfiducia da
parte dei fornitori
- Approccio ‘in rupture’ con
comunicazione PUSH
cambiamenti/problematiche /necessità
- Strumento di appoggio per
accompagnare il cambiamento
- Valorizzare il brand La Perla attraverso
il processo di Suppliers Map e selezione

19. Parte 4: Risultati raggiunti & next steps

20. 19
Consumptions
Packaging costs
• Project
• ELA & BOR technical references
• Alignment of consumptions rules table
• TSF & FOD (1st step = 80% of references / quantities)
• Update & alignment of cuttable width
• Optimization of cuttable width
• TSF & FOD (2st step = 12% of references / quantities)
• Update & alignment of cuttable width
• Optimization of cuttable width
• TSF & FOD : timeless collections, crossing launches by
collection/serie, improve consumption fabric
• Expected impact
• -5/8% on consumption = yearly (-75K€)
• -3/6% on consumption on 60% of references
= yearly (-80/150K€)
• 3/6% on consumption of 70% of references
= yearly (-90/170K€)
• -3/6% on consumption on 60% of references
= yearly (-10/30K€)
• -3/6% on consumption of 70% of references
= yearly (-15/45K€)
• For 50% of timeless fabrics references, -15/20% in
consumption = yearly (-110/150 K€)
• Beachwear packaging : alignment on Corsetry packaging
• Timeless corsetry packaging : alignment on Seasonal
Corsetry packaging
• Yearly impact (-60K€)
• Yearly impact (-50K€)
Total yearly impact on costs : - 490 K€ / -730 K€
4.a/ Misura impatti e risultati
TecBook
• Technical references : one unique book for all
technical references,
• Put under control complexity of Tecrefs
• Reduction/concentration of TecsRefs number
Precosts
• Technical articles : BOR/CHS/ELA/FER/FOD
• Check of costs inserted in AS400, alignment on
‘ponderated annual medium cost y-1’ vs. ‘higher
cost of smaller order’
• More accurate and realistic precost for
collection freeze
Prices & Lead
Time (NPD area)
• RFP Implementation (Request For Proposal)
• Focus on manage Prices by quantities offer and lead
Time offer
• Improve internal process to manage LT in SCM
• Improve price & LT negotiation focus in NPD
area

21. 20
To Be Start • Project • Expected impact
Anagraf fabrics
references
• All RM references, simplify article codes ,
elimination of ‘ambient code’ (DAL/MBI/WMN), all
with one unique LPD
• Reduce global complexity, eliminate loss time,
• Quicker all daily operating activities
• Eliminate « old 3 companies spirit », = push on
« 1 unique LP spirit »
eSupplyChain
Execution
• Focus on 100 more important suppliers, implement
automatic data's exchange for
orders/confirmations/modifications
• Reduce procurement timing and data entry
activity
• Impact on global RM procurement Lead Time (-
1week)
• Direct impact on H.C. needs for procurement
activities (expected -1/2)
Routine for Diba
• Automate the switch of reference/article =
automatic change code in all DIBA
• Quicker activity of switch reference and
change Diba
• Doing in this way, a supplier/reference is more
easily switchable, so, LP is not any more linked
with old/out refs/suppliers
4.b/ Next steps
Direct Delivery
• Delivery form Suppliers direct to CMT/Workshop • Quicker the global Lead Time, gain on global
LT is +- 10 days