Utkast

1. Prosjektøkonomihåndbok
Et utkast/forslag

2. HENSIKT ........................................................................................................................................................... 3
INNKJØP ........................................................................................................................................................... 3
INNKJØP AV MATERIELL/UTSTYR OG 3.PARTS TJENESTER .................................................................................................. 3
INNKJØP AV UNDERENTREPRENØRER (UE) OG ANDRE INNLEIDE SOM BIDRAR OVER EN LENGRE PERIODE .................................... 3
KONTERING OG HÅNDTERING AV INNKOMNE FAKTURA.................................................................................. 3
WBS STRUKTUR – FELLES FOR DE FLESTE PROSJEKTER ..................................................................................... 4
FORUTSETNINGER FOR EN GOD PROSJEKTØKONOMI ...................................................................................... 5
TIMEFØRING .................................................................................................................................................... 5
TIMEFØRING FOR ANSATTE OG UTLEGG/REISER .............................................................................................................. 5
KRAV TIL TIMELISTER FRA UNDERENTREPRENØRER (UE) .................................................................................................. 6
KRAV TIL TIMELISTER FRA ANDRE INNLEIDE .................................................................................................................... 6
ENDRINGSORDRER ........................................................................................................................................... 6
PROSESSBESKRIVELSE................................................................................................................................................ 9
ØKONOMIRAPPORTERING ............................................................................................................................. 10
BUDSJETT, KOSTNAD OG INNTEKT MED MARGIN ........................................................................................................... 11
ØKONOMISK STATUS .............................................................................................................................................. 12
BETALINGSMILEPÆLER KONTRAKT ............................................................................................................................. 12
UTESTÅENDE FORDRINGER....................................................................................................................................... 12
LIKVIDITETSBUDSJETT/-REGNSKAP/-PROGNOSE............................................................................................................ 13
EARNED VALUE ANALYSE OG BRUK AV S KURVER........................................................................................................... 13
FAKTURERING AV KUNDE ............................................................................................................................... 14
BEHANDLING AV AV-/OPPSKRIVINGER I PROSJEKT ........................................................................................ 14
OPPFØLGING AV INNBETALING ...................................................................................................................... 15
VALUTARISIKO ............................................................................................................................................... 17
Side 2

3. Hensikt
Hensikten med prosjektøkonomihåndboken er flere:
Lage en manual for prosjektledere og prosjektkontrollere slik at et økonomisk rammeverk for
prosjektet kan etableres som gir en ramme som kan muliggjøre en god økonomisk styring og
et godt grunnlag for rapportering.
Etablere et fast rammeverk på dette over tid for alle prosjekter man gjennomfører slik at
man også her kan arbeide smartere og oppnå læringskurve over tid på dette området.
Sørge for lettere og raskere rapportering på programnivå over tid.
Å etablere et fokus på økonomien i prosjektene som sier at prosjektet skal leveres iht.
økonomisk målsetning eller bedre. Prosjektet skal leveres iht. avtalt tid og kvalitet til lavest
mulig kost og høyest mulig margin.
Den eneste årsaken til at vi gjennomfører leveranseprosjekter er at vi skal tjene penger.
Innkjøp
Innkjøp av materiell/utstyr og 3.parts tjenester
Enten basert på kundens avtaler og prosesser, eller basert på retningslinjer fra «Firma»
innkjøp. Det er viktig at PSUWIN brukes for innkjøp, eller innkjøpslogger brukes, slik at
prosjektet har kontroll på hva som er bestilt, (delvis/komplett)mottatt, faktura mottatt (helt
eller komplett), faktura betalt, og hva som eventuelt er endringsordre. Det bør ikke tillates at
ressurser i prosjektet drar direkte til leverandører og henter ut utstyr. Det henvises også til
økonomiprosessene hvor det ligger eksempler på kjøpslogger.
Innkjøp av underentreprenører (UE) og andre innleide som bidrar over en
lengre periode
Basert på retningslinjer fra «Firma» innkjøp. Husk krav om timeføring, se Krav til timelister fra
Underentreprenører (UE) og Krav til timelister fra andre innleide
Hva med betaling av UE. Holde igjen noe til kvalitet er akseptert?
Holde igjen betaling til «Firma» har fått full betaling fra Kunden?
Kontering og håndtering av innkomne faktura
Som en hovedregel skal alle prosjekter være koblet opp til et unikt ansvarssted. Prosjektets ramme
blir da summen av de ordrer som kommer inn fra kunden. Dermed skal alle eksterne kostnader
(innkomne faktura) konteres til de ordrer de hører hjemme på. Hvis behov for oppsplitting mellom
ordre, skal dette gjøres på beløp over kr 10 000 eks mva (Hva sier «Firma» om dette?). De konti som
skal brukes er følgende:
Kostnadstype
Verktøy og måleutstyr
Materiell
Elektrisk materiell
3.parts tjenester (transport, graving, etc.)
Underentreprenører (UE)
Konto
Side 3

4. Kostnadstype
Innleide konsulenter
Innleide vikarer
Konto
Anvisning og attestasjon skal følge vanlig «Firma» prosesser med minimum1 anviser og en som
attesterer.
WBS struktur – felles for de fleste prosjekter
PSUWINkan ikkehåndtere en komplett WBS struktur pt. Dermed er det viktig å holde oversikt over
alle ordrer og hvordan de relaterer seg til WBS strukturen i en Excel basert struktur. OBS også på at
rapporteringen skal forholde seg til WBS strukturen.
En typisk WBS struktur for et mobilprosjekt kan/bør se slik ut:
Hvis ordrene som kommer inn gjør det vanskelig å dele opp i forhold til dette (kan være
kontraktsbestemt), så får man tilpasse seg som best man kan. I dette tilfellet anbefales det ikke å
splitte opp ordren, men å gjøre WBS strukturen grovere enn det som her er vist.
Pr i dag kan PSUWIN gjøre følgende:
1. Produkt med et ubegrenset antall aktiviteter som er knyttet mot kompetanse katalogen.
a. Aktivitet
b. Aktivitet
2. Aktivitetene er relatert til aktivitetsplaner. De mest brukte planene er:
a. Planlegging
b. Montasje
c. Dokumentasjon
Et prosjekt kan dermed settes opp etter to strukturer med start og slutt datoer:
Alternativ 1
i. Produkt 1
1. Aktivitet a
2. Aktivitet b
3. Aktivitet c
ii. Produkt 2
1. Aktivitet a
2. Aktivitet b
Alternativ 2
iii. Plan
1. Aktivitet a
Side 4

5. iv. Montasje
1. Aktivitet b
v. Dokumentasjon
1. Aktivitet c
Det anbefales da å bruke alternativ 2?? Litt mer sjekk må til.
Forutsetninger for en god prosjektøkonomi
Avtalen med kunden må speiles til eventuelle UE. Har man produktpris med kunden, er en
timebasert avtale med UE ikke særlig heldig.
Ansatte og UE må ha en viss opplæring i kontakt på hva som er drivere for økt omsetning, samt
hvordan man skal holde kostnadsnivået nede, god planlegging er stikkordet her.
God kvalitet på site survey er viktig for å avdekke både arbeidsomfang og materiellbehov, også mhp
på å redusere endringskrav i etterkant.
Løpende egenkontroll og kvalitetsledelse er viktig! Tekniske spesifikasjoner og krav skal brukes og
etterleves. Ikke gjør hverken mer eller mindre enn kravene. Vær obs på dokumentasjonskravene og
hvordan endringsordrer håndteres. Må man for endringsordrer alltid ha godkjenning i forkant?
Via timelister (fra egne og UE) bør man passe på utvikling i lærekurven, d.v.s. om man blir mer
effektiv over tid i å løse oppgavene i prosjektet. Dette bør jo også gi input ved steady state om
kalkylen var riktig, og om man, om mulig, bør kreve reforhandling på pris.
Bommer man her kan det fort gå galt.
Timeføring
Timeføring for ansatte og utlegg/reiser
Alle ansatte i prosjektet skal i prinsippet føre sine timer daglig. Som et minimum skal forrige ukes
timer føres inn innen mandag kl 0900. Det er PLs (og delprosjektlederes)ansvar å sørge for at de
ansatte etterlever dette. Timer føres pr ordre innenfor de kategorier «Firma» setter for dette.
Arbeidstid, overtid, reisetid, mm. Det samme gjelder f.eks. utlegg og reiser den ansatte har hatt i
prosjektet som også skal registreres løpende.
Utførende ressurser skal føre sine timer på ordre innkommet fra kunden mhp sitearbeid. PL og andre
administrative ressurser må få opprettet en sentral ordre for denne type timefangst. Denne ordre
brukes også for avvikling av prosjektmøter o.l.
Prosjektleder og delprosjektledere må aktivt følge opp timeregistreringen for å avdekke eventuelle
issues i gjennomføring av arbeid, og om timer registreres slik som forventet.
Kun de som er allokert på prosjektene skal kunne føre timer
Timeføring skal godkjennes av delprosjektledere, eventuelt prosjektleder. Dette må settes opp i
ordrestyringstabellen hvis godkjenner er en annen enn nærmeste leder i linjen. OBS på at det må gå
Side 5

6. manuell beskjed om at dette ved prosjektstart. Her må det sjekkes om dette kun vil virke hvis ressurs
som fører timer er 100% eksklusiv på prosjektet. Hva hvis ressurs er delt mellom flere aktiviteter?
Krav til timelister fra Underentreprenører (UE)
Ukentlig innsending av timelister som ser slik ut anbefales.
Eksempel:
År
Uke
Navn
Site ID
Dato
Produkt Fra
(hvis
hh:mm
mulig)
2013
42
Nils
Nilsen
AKH242 10.9.2013 UND23
08:00
Til
hh:mm
16:00
Tid,
Hrs
ekskl.
lunsj
7,50
Kommentar
Preinstall
Det gjøres oppmerksom på at faktura gjerne må sendes inn med samme frekvens (hva sier avtale
med UE?). Hvis annen og sjeldnere frekvens må likevel faktura inneholde totaliteten av timer. Selv
for UE på produktpris er dette interessant, selv om det kan være mer utfordrende å få dette inn.
Viktig å få inn krav om timeføring også på avtaler med produktpris. Dette vil dermed gå inn i
erfaringsdataene, bla læringskurve, input til fremtidig prising o.l.. Hvis man ikke får inn dette i
avtalen, må man som et minimum ha inn en timeliste med alt annet enn utførte timer, med fokus på
hvilke produkter man har arbeidet med.
Prosjektleder og delprosjektledere må aktivt følge opp timeregistreringen for å avdekke eventuelle
issues i gjennomføring av arbeid og at det ikke blir dobbeltføring, eller at reklamasjonsarbeid ikke blir
betalt. OBS at prosjektcontroller kun kan sjekke om at faktura er i tråd med innsendte timelister.
Krav til timelister fra andre innleide
Dette vil da gjerne gjelde innleide konsulenter og vikarer som mest typisk vil bidra på mere
administrative områder, og mer typisk få betalt pr time. Det anbefales at timelister inneholder
følgende:
Eksempel:
År
Uke
Navn
Dato
Fra
hh:mm
2013
42
NN
10.9.2013 08:00
Til
hh:mm
16:00
Tid,
Hrs
ekskl.
lunsj
7,50
Kommentar
Innkjøp av
materiell fra
flere
leverandører
Endringsordrer
Hensikt
Sikre at endringer i forhold til kontrakt blir identifisert, priset, kvalitetssikret, varslet kunde,
vurdert av kunde, kjøpsordre (PO) utstedt av kunde, PO mottatt fra kunde.
Side 6

7. Et viktig poeng her er å oppnå sporbarhet gjennom hele verdikjeden.
Omfang
Endringskrav som fremsettes av «Firma», og eventuelt av kunde
Dette må tilpasses den enkelte kontrakt. Spesifikke prosesser for endringsordre må tilpasses
hvert område i kontrakten slik at alle endringsordrer på alle aktuelle områder kan bli fanget.
Endringskrav fremsatt av «Firma» kan deles inn i 2 kategorier:
Krav om fristforlengelse eller dekning av merutgifter – må fremmes (varsles) uten ugrunnet
opphold når man har blitt klar over at det har oppstått eller vil oppstå forhold som medfører
forsinkelse eller merutgifter.
Krav om endringer – må fremmes hvis «Firma» mener at arbeid/materiell ikke er dekket av
kontrakt, og det ikke har vært mulig å avdekke dette før. Vær obs på eventuelle krav i
kontrakt på varsling av dette i forkant når man for eksempel er på site.
Ansvarlig og deltakende roller
Ansvarsmatrise
Oppgave
Endrin Økono
gsmiansv
ansvarl arlig
ig
Prosjektres Fakturaav
surser
deling
Implementeri
ngsleder
Kontra
ktsansvar
lig
Prosj Prosj
ektektstyrin leder
gsleder
Lage mal for U
fangst av
endringskrav
overfor
kunde på
aktuelle
områder
K
H
Lage
U
prosess for
fangst av
endringsordr
er overfor
kunde
K
H
Registrere
U
endringsordr
er
Kvalitetssjek U
ke og
prissette
endringsordr
er
U
U
U
K/I
Oversende
U
endringsordr
Side 7
U
U
U
H

8. Oppgave
Endrin Økono
gsmiansv
ansvarl arlig
ig
Prosjektres Fakturaav
surser
deling
Implementeri
ngsleder
Kontra
ktsansvar
lig
Prosj Prosj
ektektstyrin leder
gsleder
er til Kunde
Dialog med U
kunde på
endringsordr
er
U
U/H
Registrering U
av status på
endringsordr
er i logg som
man har blitt
enige om
H
Avsjekk av
U
mottak av
PO på
godkjente
endringsordr
er
U
H
Fakturering U
av PO’er på
de
endringsordr
er man har
blitt enige
om
U
U
H
H = Hovedansvar, U = Utførende, K = Konsulteres, I = Informeres
Forutsetninger som må være på plass før start Endringsordrehåndtering.
Forutsetning
Egen ressurs må være klar over aktuelle
områder i kontrakten som kan generere
endringsordrer og hva som er
innenfor/utenfor/gråsoner i kontrakten
Underentreprenører må være klar over aktuelle
områder i kontrakten som kan generere
endringsordrer og hva som er
innenfor/utenfor/gråsoner i kontrakten
Nødvendige maler og prosess for fangst av
endringsordre må være på plass
Ansvarlig.
PL & Kontraktsansvarlig
PL & Kontraktsansvarlig
Endringsordreansvarlig
Side 8
U

9. Prosessbeskrivelse
Identifisering av endringer
Det er viktig å kunne skille på arbeid/kostnader som man har forpliktet seg til kontraktsmessig og
arbeid/kostnader som ligger utenfor kontrakt. Det man ofte opplever er at mye ligger i en ”gråsone”
av de kontraktsmessige forpliktelsene.
For å fange opp denne type endringer er «Firma» avhengig av tett oppfølging av
underleverandørenes arbeid og en bevisstgjøring hos underleverandørene i forhold til å skille mellom
kontraktsarbeid og endringsarbeid.
Fokusering på dette gjøres via prosjektets fremdriftsmøter hvor alle underleverandørene er tilstede,
samt at det jevnlig sendes oppfordring til underleverandørene om å melde inn eventuelle
endringskrav. På denne måten sikrer man at krav blir fremmet i tide og unngår at de først kommer i
sluttoppgjøret. D.v.s. dette vil kun virke hvis «Firma» har klart å speile egne kontraktsbetingelser
overfor sine underentreprenører igjen.
Varsel til Kunden
Et veldig viktig element i endringshåndteringen er varslingsplikten. I forbindelse med krav om
dekning av merkostnader fra leverandør må man sørge for at kravet fremmes eller varsles så snart
man er kjent med forhold som kan medføre merkostnader og deretter fremme de faktiske
kostnadene så snart man er kjent med dem. Krav som meldes inn ”for sent” kan ellers avvises av
Kunden med bakgrunn i leverandørenes varslingsplikt og tidsfrist for fremming av merkostnader. Her
er det viktig å være klar over hva den enkelte kontrakt sier om dette.
Prosess
For å kunne ha god kontroll på endringshåndteringen er det viktig at man har en prosess rundt dette,
slik at man unngår misforståelser og uklarheter. Dette bør identifiseres spesifikt for hver kontrakt.
Endringslogg
Alle endringsanmodninger og endringskrav registreres i en endringslogg som oversendes til Kunden
ved hver månedsrapportering og denne viser hvilken status den enkelte endring har per dato for
rapportering (se Mal for Endringslogg). OBS her vil det ganske sikkert være spesifikke krav avhengig
av kontrakt.
Kvalitetssikring og prissetting av endringer
Alle endringsforespørsler bør sjekkes av en fast gruppe personer (se ansvarsmatrise) for en vurdering
opp imot kontrakt og hvordan endringskravene er beskrevet/hvilket underlag man har. Prising må
sjekkes, i forhold til hvordan man kan understøtte dette, enten vha timelister, egne eller fra UE,
eventuelt via fakturaer fra 3de part. Her er det viktig å være klar over hva kontrakten sier om dette.
Endringskrav
Alle krav om fristforlengelser eller dekning av merutgifter må formelt fremmes fra «Firma» til Kunden
i form av oversendelse av Endringskravskjema (del av kontraktsdokumentene). Som nevnt under
kapittel vedr. ”Varsel” er det viktig at eventuelle merutgifter blir varslet så snart man blir kjent med
forhold som kan forårsake dette. Et slikt varsel må også formelt oversendes i form av
endringskravskjema. Obs at man må her se på hvordan dette er regulert i den aktuelle kontrakt
Side 9

10. Endringsmøter
Det er lite gunstig ”å dra med seg” uavklarte oppgjør for endringer inn i et sluttoppgjør da risikoen
for at disse blir redusert i løpet av forhandlingene er stor. Det er derfor lønnsomt å sørge for at man
tar de nødvendige forhandlingene vedrørende uavklarte endringer underveis i prosjektet. Det bør
derfor avholdes månedlige endringsmøter, eventuelt løpende særmøter for aktuelle endringer.
Sporbarhet i prosessen
Det er viktig å holde kontroll i endringsloggen på hva som blir kvalitetssikret internt og godkjent som
en endringsordre som skal sendes til kunde, hva som blir godkjent av kunde (eventuelt etter
forhandlinger), at det mottas PO på det som blir godkjent, og at man til slutt har kontroll på at
PO’ene blir fakturert (kontroll av innbetalinger på PO overlates til økonomiprosessen). Det enkleste
her er at man oppretter en logg i Excel hvor man holder kontroll på disse punktene i egne kolonner.
OBS at på de linjer i loggen som blir godkjent som PO av kunden i siste instans, så må man eventuelt
opprette en form for dialog med kunden slik at man skjønner hvilke godkjente endringsordrer
kommer inn på aktuelle PO’er.
Økonomirapportering
Hensikt
Hensikten med prosessen er å sikre økonomien i prosjektet gjennom oppfølging av prognoser med
bakgrunn i prosjektets Business Case, regnskapsføring i prosjektet, fakturering og kostnadsstyring.
Omfang
Kontraktsleveranser(materiell, underentreprenører og transport), endringsarbeid og prosjektinterne
kostnader både fra «Firma» og eventuelt innleide konsulenter/vikarer.
Ansvarlig og deltakende roller
Prosessansvarlig: PMO/Prosjektstyringsleder
Deltakende roller: Prosjektøkonom, controller, fakturering, bestillere, Implementeringsleder,
Endringshåndteringsansvarlig, Prosjektplanlegger, plananalyseansvarlig, Prosjektleder,
ledelse og Styringsgruppe
Ansvarsmatrise
Oppgave
Prosje Prosjek Control
ktplan
tler
legger økono
m
Etablere
prosjektregn
skap/progno
se
Prognosejus
teringer
Faktur
ering
Bestille
r(e)
Impl.
Leder
I, U, K
U
K
Side
10
Prosjekt
leder
Ledelse
H, K
U
Endrin
gshånd
terings
ansvarl
ig
Progra Kommentar
mledel
se
K
I
H, K
K
I

11. Oppgave
Prosje Prosjek Control
ktplan
tler
legger økono
m
Registrere
bestillinger
fra Kunden
til UL
Fakturering
av
milepæler o.
a.
Registrere
påløpte
kostnader
Faktur
ering
K
U
H/U
Impl.
Leder
Endrin
gshånd
terings
ansvarl
ig
Prosjekt
leder
U
H
Bestille
r(e)
U
I
U
I
H, K
U
U*
U
U
U
Ledelse
Progra Kommentar
mledel
se
*) Oversender
transaksjonsliste
på forespørsel
H = Hovedansvar, U = Utførende, K = Konsulteres, I = Informeres
Definisjoner/terminologi
ADK – Kostnaden for innleide administrative ressurser samt andre kostnader som ikke er «Firma»
ansattes egne kostnader direkte knyttet til siteordre, og det som ikke er vare-/materiellkost som kan
knytte seg til site.
Grensesnitt mot andre prosesser
Bid, Innkjøp, Kontraktsforvaltning & underleverandørhåndtering, Endringshåndtering, Sluttoppgjør,
Plan og ressursstyring, Implementering og Plananalyse og Rapportering
Evt. forutsetninger, avhengigheter, begrensninger
Denne prosessen beskriver kun hvordan prosjektøkonomien skal styres med hensyn på prognose, og
tilhørende rapportering, samt hva slags regnskap økonomimodellen klarer å beskrive pr ordre/site.
Prosjektøkonomimodellen søker ikke å være regnskapsorientert, men søker å registrere virkelig
omsetning og kostnad mot prosjektets fremdrift. Dette betyr for eksempel at andre vurderinger kan
ligge til grunn for både kostnads- og omsetningssiden enn det som er registrert.
Prosessbeskrivelse
Prosjektregnskapet med prognoser etableres med basis i prosjektets Business Case inndelt på samme
måte iht. enkeltleveranser.
Budsjett, kostnad og inntekt med margin
Med utgangspunkt i kalkylen skal et budsjett (omsetning og kostnad) lages pr produkt, geografi, fase
(hva som måtte passe prosjektet best) som også skal vise margin (dekningsgrad). Løpende økonomisk
rapportering skal være mot dette. Budsjettet skal være fordelt på tid, som minimum pr måned.
Budsjettet skal normalt ikke inkludere endringsordrer eller materiell. Budsjettet skal i prinsippet
revideres ved hver planendring/-baseline.
Side
11

12. Økonomisk status
Prosjektregnskapet skal vise en oversikt i forhold til følgende elementer:
Akkumulert og prognostisert omsetning basert på godkjente endringer i forhold til kontrakt
Akkumulert og prognostisert varekost med fordeling per leveranse/underleverandør basert
på godkjente endringer i forhold til kontrakt
Akkumulert og prognostisert ADK fordelt på bemanningskostnader og administrative
kostnader. Bemanningskostnadene er basert på estimert timeforbruk for ressurser i
prosjektet (ansatte og innleide) iht. plan. Prognosen for ADK vurderes jevnlig og oppdateres i
forhold til planjusteringer for bemanningskostnaden og påløpte administrative kostnader.
Prognosen må utledes i en kombinasjon av påløpte kostnader/omsetning, prosjektfremdrift
(eventuelt med S kurver), fordeling mellom produkter og disses pris, læringskurve
iforbindelse med sitearbeid, scope og endringsordrer. Prognosen skal vise:
o Sluttsum omsetning
o Sluttsom kostnad
o Sluttsum margin
Endringer i forhold til kontrakt
Prosjektregnskapet skal vise en oversikt over godkjente endringer og skal ivareta den økonomiske
oppfølging overfor «Firma». Følgende skal blant annet fremgå per endring:
Bestillingsnummer fra Kunden
Fakturabeløp og fakturanummer til Kunden
Gjenstående fakturering (hvis aktuelt)
Endringshåndteringsansvarlig informerer Prosjektøkonom når det mottas godkjenning av endringer
fra Kunden.
Betalingsmilepæler kontrakt
Fakturering av kontraktsbeløpet gjøres i henhold til kontraktens betalingsplan. Prosjektregnskapet
skal vise hvilke betalingsmilepæler/ordrer som er fakturert til Kunden. D.v.s. dette skjer pr ordre
etter at arbeidet er godkjent av kunden.
Utestående fordringer.
Dager etter forfall
Beløp i NOK
30 – 120 dager
 120 dager
En enkel oversikt må lages. Spørsmålet er hvem, og på hvilket nivå dette skal gjennomføres, og om
det på prosjektnivå er mulig å få til. OBS følgende: ”Så lenge PL har ferdigstilt oppdrag og sendt til
faktura så har vi ikke tradisjon for at PL følger opp om kunde betaler eller ikke. «Firma» sin
fakturaavdeling har ansvaret for å følge opp fakturaløpet.”.
1. eskalering: Prosjektleder
2. eskalering: Prosjekteier i linjen
Plan for inndrivelse av utestående fordringer
Gjennomførte
Resultat av
Planlagte tiltak
tiltak
gjennomførte
tiltak
Side
12
Når forventes
forfalte
fordringer betalt
Risiko knyttet til
fordringene

13. Gjennomførte
tiltak
Resultat av
gjennomførte
tiltak
Planlagte tiltak
Når forventes
forfalte
fordringer betalt
Risiko knyttet til
fordringene
Dette skal drives sentralt fra linjen med input fra prosjektene og informasjon tilbake til prosjektene.
Likviditetsbudsjett/-regnskap/-prognose
Cashflow
For å vise sammenhengen mellom kostnadspådrag og innbetaling fra kunden skal i første omgang et
likviditetsbudsjett (cashflow plan) utarbeides basert på prosjektplanen. Cashflowplanen skal i
prinsippet revideres ved hver planendring/-baseline.
Hensikten er å avdekke kapitalbehov/-inndekning i prosjektets livsløp. Det er viktig å være klar over
at hvis faktureringen skjer lenge etter at prosjektet har avsluttet aktivitetene, så pådrar man seg
rentekostnader, selv om ikke dette vil fremgå av prosjektregnskapet (merk at noen lar dette vises via
det mange kaller ”byggelånsrenter”). Når prosjektet er i gang skal følgende rapporteres:
Akkumulert kostnadspådrag over tid mot akkumulerte innbetalinger over tid.
Samtidig må en prognose på totaliteten fremgå med utgangspunkt i den til enhver tid
gjeldende plan
Ved prosjektets slutt skal/bør man fremvise hvordan dette faktisk forløp, fordelt på tid.OBS at i
PSUWIN har man ikke denne type oversikter, kun i AX hvor man har et begrenset antall lisenser. Her
må man jevnlig kunne lage rapporter som sendes med fast frekvens til de enkelte prosjekter/PL.
2000
1800
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
Kapitalbehov
Akkumulerte
prosjektkostnader
Desember
Oktober
November
September
August
Juli
Juni
Mai
April
Mars
Februar
Akkumulert
prosjektomsetning
Januar
Kostnad / Omsetning
Eksempel:
Måned
Earned value analyse og bruk av S kurver
Over noe tid så kan det være aktuelt å ta i bruk earned value prinsipper for å kunne vise til hvordan
prosjektet forløper og hvordan prognosen for prosjektet er. Det vises her skjematisk hvordan dette
kan gjøres.
Side
13

14. Prosjekt Earned Value analyse
<Prosjektnavn settes inn her>
Jan
kr 1 230,00
kr 100,00
kr 100,00
kr 100,00
kr 0,00
kr 0,00
kr 1,00
kr 1,00
kr 1 130,00
kr 1 230,00
kr 0,00
Budsjett ved prosjektslutt (BAC)
Earned Value (EV)
Faktiske kostnader (AC)
Planlagt verdi (PV)
Kostavvik (CV)
Planavvik (SV)
Cost Performance Index (CPI)
Schedule Performance Index (SPI)
Estimate to Completion (ETC)
Estimate at Completion (EAC)
Variance at Completion (VAC)
Feb
kr 1 230,00
kr 200,00
kr 205,00
kr 220,00
kr -5,00
kr -20,00
kr 0,98
kr 0,91
kr 1 055,75
kr 1 260,75
kr -30,75
Mar
kr 1 230,00
kr 300,00
kr 315,00
kr 325,00
kr -15,00
kr -25,00
kr 0,95
kr 0,92
kr 976,50
kr 1 291,50
kr -61,50
Apr
kr 1 230,00
kr 450,00
kr 600,00
kr 550,00
kr -150,00
kr -100,00
kr 0,75
kr 0,82
kr 1 040,00
kr 1 640,00
kr -410,00
May
kr 1 400,00
kr 750,00
kr 800,00
kr 725,00
kr -50,00
kr 25,00
kr 0,94
kr 1,03
kr 693,33
kr 1 493,33
kr -93,33
Jun
kr 1 400,00
kr 800,00
kr 1 000,00
kr 925,00
kr -200,00
kr -125,00
kr 0,80
kr 0,86
kr 750,00
kr 1 750,00
kr -350,00
Jul
kr 1 400,00
kr 1 125,00
kr 1 200,00
kr 1 175,00
kr -75,00
kr -50,00
kr 0,94
kr 0,96
kr 293,33
kr 1 493,33
kr -93,33
Aug
kr 1 400,00
kr 1 200,00
kr 1 350,00
kr 1 275,00
kr -150,00
kr -75,00
kr 0,89
kr 0,94
kr 225,00
kr 1 575,00
kr -175,00
Sep
kr 1 400,00
kr 1 400,00
kr 1 475,00
kr 1 450,00
kr -75,00
kr -50,00
kr 0,95
kr 0,97
kr 0,00
kr 1 475,00
kr -75,00
Oct
kr 1 400,00
kr 1 400,00
kr 1 525,00
kr 1 500,00
kr -125,00
kr -100,00
kr 0,92
kr 0,93
kr 0,00
kr 1 525,00
kr -125,00
Earned Value analyse
kr 1 800,00
kr 1 600,00
kr 1 400,00
NOK (000)
kr 1 200,00
kr 1 000,00
kr 800,00
kr 600,00
kr 400,00
kr 200,00
kr 0,00
Jan
Feb
Mar
Apr
May
Jun
Jul
Aug
Sep
Oct
Periode
Budsjett ved prosjektslutt (BAC)
Faktiske kostnader (AC)
Earned Value (EV)
Planlagt verdi (PV)
Fakturering av kunde
Dette vil avhengig av kontrakt. Imidlertid er det stort sett slik at når dokumentasjonen på site er
godtatt, kan man fakturere. Dette gjøres via en kombinasjon av å gi ordren en status som initierer
fakturering i PSUWIN, eller via en søknadsprosess i kundens systemer, før fakturering kan skje. OBS
på om fakturaavdelingen trenger å legge ved faktura vedlegg. Dokumentansvarlig varsler om dette i
sin rapportering, slik at PL/Prosjektcontroller kan initiere fakturering. Ved delfakturering, må også
«Implementation» inn i bildet her slik at fakturering kan skje så fort som mulig.
Behandling av av-/oppskrivinger i prosjekt
PRINSIPPER:
Inntektsavsetninger som er inntektsført i driftsregnskapet, men som likevel ikke kan
utfaktureres, skal avskrives.
En kostnad som er regnskapsført som viderefakturerbar, men som likevel ikke kan faktureres,
skal avskrives.
En faktura til kunde som viser seg ikke å ville bli betalt, skal avskrives.
Når det er utført arbeid som ikke er fakturert i tidligere perioder, og arbeidet i ettertid viser
seg å kunne faktureres, skal inntektene oppskrives tilsvarende.
Når oppdraget er avsluttet, skal alt av avsatte inntekter og alle viderefakturerbare kostnader
være enten fakturert og betalt eller avskrevet.
Side
14

15. STEG
Utføres av:
Beskrivelse:
Prosjektleder
Vurderer ikke fakturert honorar og kostnader på oppdrag hver
måned, i forhold til fremdrift og gjenstående fakturering.
Følger opp innbetaling av utsendte fakturaer i oppdraget
HVIS AVSKRIVNING
Prosjektleder
Fyller umiddelbart ut skjema med nødvendige detaljer og sender
dette til regnskap
Regnskap
Registrerer avskrivningen på prosjektet
HVIS OPPSKRIVNING
Prosjektleder
Sender beskjed med e-post til regnskap om fakturering, om
oppskrivningsbeløpet.
Regnskap
Registrerer oppskrivningen på prosjektet
Oppfølging av innbetaling
OBS følgende: ”Så lenge PL har ferdigstilt oppdrag og sendt til faktura så har vi ikke tradisjon for at PL
følger opp om kunde betaler eller ikke. «Firma» sin fakturaavdeling har ansvaret for å følge opp
fakturaløpet.”.
PRINSIPPER
Prosjektleder skal følge opp at alle fakturaer i forbindelse med oppdraget blir betalt i rett tid
Det skal beregnes renter for forsinket betaling (morarenter) hvis faktura betales etter forfall.
Renter beregnes da for hele forsinkelsen. Regnskap/fakturaavdeling er ansvarlig for å gjøre dette.
INNHOLD
Følgende inngår i prosjektleders oppfølging av innbetalinger:
a) Løpende oppfølging av innbetaling
b) Purring faktura på enkeltoppdrag
I tillegg bør det etableres et rammeverk for oppfølging av større fordringer i ledergruppen:
c) Ledelsens oppfølging av større utestående fordringer
Side
15

16. PROSESSBESKRIVELSE
Utføres av:
Beskrivelse:
Prosjektleder
Hvis det er grunn til å tro at en faktura ikke vil bli betalt
på forfallsdato, spesielt større fakturaer:
Kontakter kunde en ukes tid etter utsendelse av
fakturaen, for å få bekreftet at fakturaen vil bli betalt.
Dette fordi:
Vi kan ha sendt en faktura på andre beløp eller
ytelser enn kunden forventer (OBS at man må holde
seg til kontrakt,ved avvik må man ta opp dette med
kunde i forkant!)
Vi har erfaring med at en kunde betaler sent.
Hvis fakturaen kommer i retur eller det kommer signaler
om at kunde ikke vil betale:
Det må avklares hvem som gjør hva:
Kontakter kunde for å skjønne grunnen til at
fakturaen bestrides.
Sørger for avklaring av uenighet om fakturaen.
Avklarer når fakturaen vil bli betalt, evt. når ikke
omtvistet beløp vil bli betalt.
Minner om, hvis det er aktuelt iht. kontrakten, at det
vil bli sendt faktura for renter ved forsinket betaling.
Sender bekreftelse på hva som er avtalt til kunden,
med kopi til fakturaavdelingen/Regnskap
Side
16

17. Utføres av:
Beskrivelse:
OBS at i PSUWIN har man ikke denne type oversikter,
kun i AX hvor man har et begrenset antall lisenser. Her
må man jevnlig kunne lage rapporter som sendes med
fast frekvens til de enkelte prosjekter/PL.
Undersøker om fakturaen er betalt.
a. Hvis den er betalt:
Avslutter oppfølgingen.
b. Hvis den ikke er betalt:
Kontakterkundefor å skjønne grunnen til
manglende betaling.
Avklarer om mulig når fakturaen vil bli betalt.
Sørger omgående for eventuell avklaring av
uenighet om fakturaen.
Sender omgående bekreftelse på hva som er avtalt
til kunden, med kopi til inkassomedarbeider.
Hvis fakturaen skal sendes til inkasso: Gir
fakturaavdelingen beskjed innen fristen.
Hvis fakturaen ikke skal sendes til inkasso:
Beslutter dette i samråd med …….
Hvis kravet ikke ble sendt til inkasso:
Beslutter i samråd med …… hvilke tiltak som vil bli
iverksatt for å få fakturaen betalt.
Følger opp at planlagte tiltak blir gjennomført inntil
fakturaen er betalt, evt. til kreditnota er sendt.
LEDELSENS OPPFØLGING AV STØRRE
UTESTÅENDE FORDRINGER
?
Holder seg løpende orientert om status basert på
månedlige rapporter fra sentralt plasserte Controllere.
Tar opp manglende betaling av fakturaer med
prosjektleder.
Valutarisiko
Blir ikke beskrevet da det anses å være liten risiko for dette.
Side
17