for PMO organization

1. ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА
УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
Project Management Office - PMO
Ивелин Стефанов,
Румяна Стефанова

2. СЪДЪРЖАНИЕ:
• ОРГАНИЗАЦИОННИ ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВА
• УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
• ЗАЩО Е НЕОБХОДИМ ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
• ОРГАНИЗАЦИОННО ОПРЕДЕЛЕНИЕ
• ЛОГИЧЕСКА СТРУКТУРА
• ЗАДАЧИ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ – РМО:
– МЕТОДОЛОГИЯТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
– ИЗГРАЖДАНЕ НА УМЕНИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
ЧРЕЗ ОБУЧЕНИЕ И ИНСТРУКТИРАНЕ
– ОДИТИРАНЕ И ОЦЕНКА НА ПРОЕКТНА ДЕЙНОСТ
– КОНСОЛИДИРАНА ОБЩОФИРМЕНА ОЦЕНКА
– ЦЕНТЪР НА ДРУГИ УСЛУГИ И ПРОДУКТИ
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
2ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

3. 3
Способността на една компания да работи по-
бързо, по-добре и по-евтино зависи от
способността й да въведе общи
процеси и процедури, основани на
стандарти, добри практики от
научени уроци и приемственост.
Повечето организации преценяват, че трябва да
изградят организация за управление на проекти,
за да отговарят на бизнес предизвикателствата
за бъдещото си развитие.
ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
ОРГАНИЗАЦИОННИ ПРЕДИЗВИКАТЕЛСТВА

4. ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ - РМО
Инвестицията в отдел за управление на проекти – РМО, е
инвестиция във възможността за оптимизиране на
управлението чрез структура, която да организира обективни
фактори за преценка и измерване, произтичащи от най-добрата
практика по управление на проекти, на която да се базира
оценката за успеха на цялата организация.
4
“An organizational unit to centralize and coordinate the management of
projects under its domain. A PMO oversees the management of projects,
programs or a combination of both.”
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® guide),
Third Edition © 2004, p. 17
… е централизирана единица от фирмената
организация, насочена към подобряване на
практиката и резултатите от управлението на
проекти.
ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

5. Защо е необходим отдел за управление
на проекти - РМО
• Създава и внедрява общата за организацията
методология за управление на проекти –
поддържането на средата от процесите,
процедурите, шаблони, стандарти, насоки,
политики, най-добрите практики и т.н., които
организацията използва за управление на
проекти;
1/4
5ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

6. • Улеснява и издига нивото на комуникациите в
екипите на проекта, поради общите процеси,
компоненти и терминология;
• Систематизирайки успешния опит, се актуализира
методиката и се оптимизират нейните компоненти –
оптимизирани шаблони, макети, процедури и
процеси;
6ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
Защо е необходим отдел за управление
на проекти - РМО 2/4

7. • Осигурява обучение за изграждане на общи
основни компетенции по управление на проекти;
• Осигурява организирано инструктиране при
проблеми, като център за успешни съвети от опитни
специалисти;
7ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
Защо е необходим отдел за управление
на проекти - РМО 3/4

8. Защо е необходим отдел за управление
на проекти - РМО
• Поддържа основната информация за текущото
състояние на всички проекти в организацията и
осигурява видимост на мениджмънта по един
еднотипен и съдържателен начин;
• Създава метрика и показатели за състоянието на
проектите, дейностите по тях и целия бизнес;
• Показва преимуществата на организираното
управление на проекти, като мотивиращ фактор за
бъдещите екипи по проекти.
8ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
4/4

9. ОРГАНИЗАЦИОННО ОПРЕДЕЛЕНИЕ
В момента на създаването трябва да има ясна
визия, солидна поддръжка и последователен
подход на Ръководството при дефиниране на
отговорностите, като организационно
определение на структурата:
• Да се създаде единен общ набор от
очаквания, комуникирани с всички
заинтересовани лица, клиенти и персонал, за
яснота и съгласие - какво се изгражда и защо.
• Да се формира рамка за правомощия за този
отдел и неговото поле за вземане на решения в
бъдеще.
9ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

10. ЛОГИЧЕСКА СТРУКТУРА - 1/2
• Мисия и Стратегия: Описва за какво се прави в PMO, как да
го прави, за кого е предназначено и как да го постигне.
• Цели: Целите са конкретни постижения в краткосрочен
план, напр. до една година.
Целите трябва да бъдат поставени, така че да бъдат
оценявани. (SMART) - Specific, Measurable, Attainable/Achievable,
Realistic and Timebound (SMART) т.е. Конкретни, Измерими,
Изпълними/Постижими, Реалистични и Обвързани във времето
• Спонсор - отдел РМО не генерира директни приходи, а
получава средства /бива спонсориран/, за да обслужва реда
на управлението.
10ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

11. ЛОГИЧЕСКА СТРУКТУРА - 2/2
• Клиенти: екипите и специалистите, върху които се
фокусира дейността на РМО, за да постигат бизнес целите
си и чрез продуктите и услугите на РМО.
• Заинтересовани страни: Това са вътрешни/външни
специфични субекти, интересуващи се от отделни аспекти
на проектите и дейността на РМО.
• РМО също постига и изпълнява задачите си като предоставя
услуги и продукти за организираното управление чрез
конкретни дейности.
11
Другите аспекти на логическата организация са конкретните: визия , принципи
на работа, умения , роли и отговорности , за да се превърне PMO в
административна единица, част от структурата на цялата собствена фирмена
организация.
ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

12. ЗАДАЧИ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ -
РМО
1. МЕТОДОЛОГИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
2. ИЗГРАЖДАНЕ НА УМЕНИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА
ПРОЕКТИ ЧРЕЗ ОБУЧЕНИЕ И ИНСТРУКТИРАНЕ
3. ОДИТИРАНЕ И ОЦЕНКА НА ПРОЕКТНА ДЕЙНОСТ
4. КОНСОЛИДИРАНА ОБЩОФИРМЕНА ОЦЕНКА
12ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

13. ОСНОВНА ЗАДАЧА НА РМО:
МЕТОДОЛОГИЯТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ - 1/2
ОСНОВНАТА ЗАДАЧА НА РМО е методологията за
управление на проекти – поддържането на
средата от процесите, процедурите, шаблони,
стандарти, насоки, политики, най-добрите
практики и т.н., които организацията използва
за управление на проекти.
Методологията може да се създаде , да се
придобие като готово решение и да се пригоди,
при което се изразходва само времето за
интегриране на собствени стандарти, процеси и
темплейти.
13ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

14. • Успешното внедряване на методология за управление на проекти се
оценява според честотата на използване на поддръжката за тази
методология.
14
• Представянето на реда за използване на методологията,
процесите и шаблоните за документи, трябва да се свърже с
обучението за нови и настоящи служители - как най-добре
да се прилага по конкретни проекти; инструктиране - как да
се намира необходимото; поддържане на хранилище за
документи, включително решаването на проблемите за
необходимия хардуер, софтуер или организация на връзката,
пространството, достъпа.
• Развитието и подобряването на методологията трябва да осигури
адекватността на предлаганите средства спрямо променящите се
цели на организацията, използването на добри практики от научени
уроци, практическото развитие на областта и подходите за
управление на проекти. ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
ОСНОВНА ЗАДАЧА НА РМО:
МЕТОДОЛОГИЯТА ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ - 2/2

15. ЗАДАЧА 2 НА РМО:
ИЗГРАЖДАНЕ НА УМЕНИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
ЧРЕЗ ОБУЧЕНИЕ И ИНСТРУКТИРАНЕ - 1/2
• Въз основа на оценка на разходите, приоритетите и възможностите,
както и нуждите от обучение, следва да се разработят или закупят
учебните материали с готово съдържание, или да се организират цели
курсове.
• В Стратегията за обучение се описва как ще се прилага Плана за
обучение, който описва детайлите зад стратегията, като най-важното е
да се анализира успеха на обучението.
15
• Създаване на обучение е основна дейност
на РМО, като на базата на конкретния обхват
на РМО се планират теми, форми и видове
обучения и как те се вписват във времевата
рамка и възможностите на аудиторията.
ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

16. Инструктирането, консултирането, направляването е много
по-малко структурен процес и се основава на демонстрация
как техниката от управление на проекти може да помогне
за решаване на възникналия конкретен проблем.
16
Инструктирането (Coaching) - даването на
съвети е различно от обучението и е
персонално насочено върху ръководителите
на проекти, свързано е с трансфер на знания и
специфични умения, най-вече за особени и
кризисни ситуации.
ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
ЗАДАЧА 2 НА РМО:
ИЗГРАЖДАНЕ НА УМЕНИЯ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
ЧРЕЗ ОБУЧЕНИЕ И ИНСТРУКТИРАНЕ - 2/2

17. ЗАДАЧА 3 НА РМО:
ОДИТИРАНЕ И ОЦЕНКА НА
ПРОЕКТНА ДЕЙНОСТ – 1/2
• Целта на одитните сесии по проекти е да се определи колко
добре ръководителите и членовете на екипите използват
методологията за управление на проекти.
• Оценяване на организираността, съответствието се състои
в това как се използват процесите и средствата на методологията,
и дали резултатите следват общо фирмената оценка за
ефективността.
• На одитирането се гледа като възможност за инструктиране,
консултиране и изтъкване на успешни практики, за да се
покаже в какво методологията е подходяща и приложима за
проектите, търси се оценка на това в какво се успява, а не
„хващане” във формални проблеми и предписания.
17ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

18. • Оценяване за цялата организация се извършва
периодично (годишно или полугодишно) и се оценява
степента на интегриране, както и съдържанието на
обратната връзка от извършените проектни одити и
интервютата с ключови мениджъри и заинтересовани
страни и всички други данни, които са на разположение за
оценка и формиране на обратна информация.
След натрупване на няколко оценки във времето, PMO
получава достоверна тенденция за успешното или
неуспешно интегриране на процесите за управление на
проекти, което е основанието за предприемане на
коригиращи действия.
18
ЗАДАЧА 3 НА РМО:
ОДИТИРАНЕ И ОЦЕНКА НА
ПРОЕКТНА ДЕЙНОСТ – 2/2
ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

19. ЗАДАЧА 4 НА РМО:
ИЗПОЛЗВАНЕ НА РМО ЗА ОБЩОФИРМЕНА
ОЦЕНКА - 1/2
• PMO трябва да събира информация за състоянието на всеки
проект, която да се обобщава и да се докладва, което създава
консолидирана организационна метрика.
• Ключов аспект за адекватността на консолидираните отчети и
формиране на приоритети е да се обясни кой иска
информацията и за какво ще бъде използвана.
Трябва ясно да се съобщава кога се изискват доклади за
състоянието и да се използва всичко изискано. Ако е
необходимо допълнително обяснение и яснота за
ръководители на проекти, можете да потърсите намеса на
ръководството.
19ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

20. РМО трябва да намери достоверни подходи за оценки, стойностни
измерители и да реализира цялостна организационна метрика, като
оценява и количествено притегля ползите от внедряването на
управлението на проекти, за да има идея за ценността и на
собствените си успехи.
– Първият начин е да се сравняват изследвания и публикации за подобни фирми.
– Вторият начин е да се намери стойността, произтичаща от използването на методология
през оценка на икономии и разходи, свързани с подобряването на процедури за
управление.
– Трети начин - ползата от многократното използване на стандартни процеси и общата
методика, внедрена в организацията, и наложените стандарти и еднаквите критерии, са
база за успешното управление на цялата организация.
Създаването на метрика е тежка област, която изисква натрупване на
компетентност, експертиза за добър набор от показатели и подходи за
оценяване, което следва да се потърси в консултантски фирми с
експертен опит в тази област.
20ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
ЗАДАЧА 4 НА РМО:
ИЗПОЛЗВАНЕ НА РМО ЗА ОБЩОФИРМЕНА
ОЦЕНКА - 2/2

21. ДРУГИ ЗАДАЧИ НА РМО:
ЦЕНТЪР НА ДРУГИ УСЛУГИ И ПРОДУКТИ
• Създаване и поддържане на документно хранилище,
документна база /Repository/ и условия и ред за публикуване
само на одобрени, актуални и релевантни документи за цялата
организация.
• С преглед на документи /Document Review/ се следи точното попълване
и еднотипността на представяната информация.
• Превръщане на ключови уроци в най-добри практики. Наученото от
практиката трябва да се анализира и да се изтъкнат ключови уроци, а с
набирането им - да се извлекат модели за най-добри практики.
• PMO може да централизира, систематизира и координира обща
кадрова ресурсна област за формиране на персонала за проектите.
• Като използва консолидирана метрика, организацията става по
интелигентна към своите качества и реализира стойността от натрупаната
информация от изпълнение на проекти, но успехът се вижда само при
сравнение с проекти от други фирми. 21
ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

22. ДРУГИ ЗАДАЧИ НА РМО:
ЦЕНТЪР ЗА РАЗВИТИЕ НА ОРГАНИЗАЦИЯТА
• ITIL (IT Infrastructure Library)
предоставя поредица от най-добри
практики и препоръки за
формиране на ИТ процеси,
изведени от опита на комерсиални,
обществени и държавни
предприятия и организации.
22ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
• Capability Maturity Model (CMM) –
модел на структурирана колекция
от елементи, които описват някои
аспекти на зрялост в една
организация.
Основа на ITIL е дисциплината за управление на ИТ услугите (IT Service
Management, ITSM), като внедряването на ITIL е много повече организационно
мероприятие, отколкото ИТ проект

23. ОРГАНИЗИРАНЕ НА
ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ
Отделът за управление на проекти (PMO) може да бъде
успешен само с подкрепата на управленския екип,
който вижда нуждата от координация и цялостната
роля в общите очаквания.
Основната отговорност е внедряване на съдържателна
методология за управление на проекти в рамките на
организацията, включително изпълняването на
процеси, разпространението и налагане на шаблони на
документи и най-добрите практики за изпълнение и
документиране, за да се постигне систематизиране на
изминатия път за успеха.
23ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ

24. 1. A TenStep White Paper: Learn How to Set Up and Run a Project
Management Office
2. Implementing A Project Management Office (PMO), James Waln, PMP
3. Внедряване на система за управление на проекти. Цоло Цолов
4. THE PRINCIPLES OF PROJECT MANAGEMENT BY Meri Williams
5. Key Steps to Implement a Project Management Office By Michael L Young
6. PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO) how to implement a PMO that
helps everyone succeed, http://www.ndma.com/resources/ndm16314.htm
7. Key Tips on How To Build Your First Project Management Office, David
Lendry, PMP
8. Introduction of the PMO to the Organization, by Craig J. Letavec, PMP
9. HOW TO CHANGE PROJECT CULTURE THROUGH IMPLEMENTING A PMO: A
REAL CASE STUDY by ALFONSO BUCERO (PMP, Managing Director
International Institute for Learning Spain)
10.ITIL на практикa: какво да очакваме и към какво да се стремим , спис.
CIO, бр. 4, 2010
24ОРГАНИЗИРАНЕ НА ОТДЕЛ ЗА УПРАВЛЕНИЕ НА ПРОЕКТИ