1. 8-7-2009SSC OntwikkelingDo’s en Dont’sRob Boeren

2. 8-7-20092In het kort: SSC’s in RotterdamOrganogram ServicedienstOpgericht: 1 januari 2004

3. 8-7-20093Ontstaan van SSC’s in de gemeente RotterdamAugustus 2005: opdracht college aan Servicedienst voor bouwen van SSC’s:ICTFacilitairInkoopPersoneel- en SalarisadministratieFinanciënAndere SSC’s:Vastgoed (Ontwikkelingsbedrijf)Lease (Roteb)Incasso (Gemeentebelastingen)

4. 8-7-20094Do’s en Dont’s uit Werkconferentie 14 mei

5. 8-7-20095Algemeen: doConcernbrede, productgewijze invoering bij facilitaire servicePrioriteiten stellen in lerende aanpakStart project/verbetering met direct voordeel voor diensten0-meting vastleggen voor verantwoording resultatenInvesteren in creëren van draagvlak Samen met diensten ontwerpenBesluitvorming scheiden van ontwerpToetsing door experts Klantsysteem met actuele informatie

6. 8-7-20096Algemeen: don’tDienstverlening ‘as is’ overnemen bij SSC ICTTe veel relatie klant/leverancier positioneren Ingewikkelde nulmetingen en besparingen te vroeg inboekenHet bestaan van een SSC als doel op zich beschouwenAfstappen van gestandaardiseerde processen“Groter” als “beter” beschouwenFormaliteiten het belangrijkst laten zijnOnderschatten kloof tussen ICT en gebruikersVolledige breuk met het verleden

7. 8-7-20097Financiering van SSC’s: do’sKosten voor baten uit laten gaanPrioriteiten stellenProject/verbetering starten met direct financieel voordeel dienstenSSC’s krijgen een eigen budget0-meting vastleggen, ook belangrijk bij veranderende omstandighedenMaak een buffer onvoorziene kosten

8. 8-7-20098Financiering van SSC’s: don’tBeknibbelen op goede implementatieFinanciële rapportage achterwege laten in het voortrajectBesluiten concerndirectie niet communiceren naar dienstenVeel intern facturerenSturen op prijs (wel: benchmarks, een klantenpanel, klanttevredenheidsonderzoeken of klachtenloket)

9. 8-7-20099Governance op bestuurlijk niveau: doVraag in een gesprek door op een ontstaan probleemSpeel het spel weloverwogenHet gaat om het werkelijke spel, niet de papieren tijgerDuidelijke scheiding maken tussen beleid en uitvoeringEenvoudig financieringsmodelSommige klanten zijn belangrijker dan andereEr spelen in het publieke bestel altijd meer factorenWerk aan vertrouwen

10. 8-7-200910Governance op bestuurlijk niveau: don’tTe grote onevenwichtigheden binnen samenwerkingTe grote onafhankelijkheid Star vasthouden aan papieren afsprakenEen SSC als doel op zich beschouwenNiet afstappen van gestandaardiseerde processenDenken dat “groter” altijd “beter”Samenwerking laten bepalen door formaliteiten.

11. 8-7-200911Governance op tactisch en operationeel niveau: do & don’t Kaderstelling voor startVerwachtingsmanagement en communicatie Heldere afspraken zonder in detail te vervallenSamenwerken Weinig aandacht voor overdracht

12. Voordelen te snel inboeken

13. Onvoldoende kennis en regie bij klanten

14. Alleen communiceren op opdrachtgeversniveau8-7-200912Opbouw van een SSC op HR-terrein: doCreëer een stuurgroep met klantorganisatiesGa uit van het historisch perspectiefBenut de kansen van dwarsverbanden en verschillende fasen Neem voldoende tijd voor ‘rouwproces’ Betrek mensen, communiceer maximaal en lever bij lange doorlooptijd maatwerk door de klant een beetje te helpenWissel best practices uitZorg voor een klantsysteem met actuele informatie Sluit met je HR-programma aan op de werkelijkheidZorg voor integriteit van je eigen beleidsopvatting

15. 8-7-200913Opbouwen van een SSC op HR-terrein: don’tTe veel buigen als het gaat om maatwerkprogramma’sMedezeggenschap pas achterin het traject laten aansluitenMedewerkers: eerst communicatie met de top en de verdere communicatie aan ‘lokaal’ overlaten

16. 8-7-200914Veranderstrategieën: do & don’t Veel investeren creëren van draagvlakKies voor een lerende aanpakDoe niet alles tegelijkSamen ontwerpenBesluitvorming scheiden van ontwerpToetsing door expertsOnderschatten van kloof tussen ICT en gebruikers

17. Verwaarlozen van de communicatie