Het belang van Houding, gedrag en vaardigheden van de operationeel manager

1. Het gaat niet om het ontwerp, maar hoe je
het laat werken
Houding, gedrag en vaardigheden van de operationeel manager
drs. Freek Hermkens CMC
BPM congres, Zeist
26 oktober 2011

2. Agenda
• Waarom dit onderwerp?
• Wat zien we om ons heen (praktijk en wetenschap).
• Operationeel management.
• Van procesontwerp naar implementatie.
• Het belang van operationeel management.
• Waarom lukt het dan niet?
• De operationeel manager.
• Veranderen noodzakelijk maar zeker niet makkelijk.
2

3. Wenskaart
Wenskaart ….…………………...............
Ik zou wensen dat een goed
operationeel manager::
..............................................................
……………………………………………
……………………………………………
Een goed voorbeeld van een
operationeel manager voor mij is:
….........................................................
…………………………………………..
………………………………………….. 3

4. Waarom dit onderwerp?
4

5. Productiviteit verbeteren
Large scale improvements in productivity will
depend on a new attitude on the part of business
managers – a willingness to think of an organization
as a set of processes that can be understood,
managed, measured and constantly improved.
5
Bron: Paul Harmon 11 oktober 2011

6. Implementatie lean bij Achmea
Belangrijker echter nog dan kennis is inbedding in cultuur,
houding en gedrag. Daarvoor is de rol van het
middenmanagement cruciaal. ‘De leidinggevenden moeten
hun mensen weten te inspireren tot verandering’, aldus Van
Breda Vriesman.
‘Anders is Lean management net een elastiek: als je eraan trekt, kun je
het uitrekken in de gewenste richting, maar als je het loslaat, schiet het
meteen weer terug.’
6
Bron: Management executive september/oktober 2010

7. Lean Iceberg Model
7
Bron: Hines 2011

8. Middle management
The middle manager stands in a unique organizational position. They
are close to the daily operations but far enough away to see the bigger
picture (Huy 2001). As Huy (2001 2002) stated, middle managers play
an important role in facilitating change in organizations. The importance
is furthermore confirmed by various authors (Moss Kanter 1982, Currie
& Procter 2005; Floyd & Wooldridge 1992, 1997).
8
Operational management and middle management are used interchangeable

9. Operationeel management
ideology
strategic
top
techno- supporting
structure staff
Middle level
operating core
9
Bron: Mintzberg 1991

10. Operationeel management als integraal
onderdeel (1)
Manier waarop proces en
performance van proces
wordt gemanaged
Manier waarop processen en Operationeel
organisatie zijn ingericht om
management
maximale waarde te creëren
Proces
Manier waarop medewerkers
Houding, Gedrag denken, voelen en acteren en
vaardigheden die medewerkers
en Vaardigheden en managers bezitten om hun
werk te doen
10
Bron: McKinsey, 2008

11. Operationeel management als integraal
onderdeel (2)
11

12. Van procesontwerp naar implementatie
12

13. Hoe komt daadwerkelijke performance
(verbetering) tot stand?
13

14. Het belang van operationeel management
14

15. Samenhang tussen proces en gedrag
De directe route (1) geeft meestal onvoldoende resultaat. 15
Beïnvloeding van gedrag via een omweg - sturingsmechanisme,
operationeel management en leiderschap (2) - is een noodzakelijk middel.

16. Waarom lukt het dan niet?
16
Meer dan het afvinken van een lijstje

17. Waarom ontbreekt het aan goede
operationeel managers
1. Operationele zaken worden binnen bedrijven vaak niet
als interessant genoeg gezien: ze zijn niet “sexy”.
2. De functie van operationeel manager over het
algemeen is ingevuld: als start- of als leerfunctie of door
een ervaren specialist.
3. Binnen veel bedrijven ontbreekt het aan een
trainee/opleidingsprogramma voor operationeel
leidinggevenden.
4. De operationeel manager is stuck in the middle en hij zit
op de plek waar de klappen vallen.
17

18. De operationeel manager
–verwonderend kijken-
18

19. Achter je bureau vandaan komen
A desk is a dangerous place from which to view this world
19
Bron: John Le Carre

20. De operationeel manager
20

21. Wat je zou kunnen veranderen
• De juiste leidinggevenden op alle niveaus binnen de
organisatie (‘the right people on the bus’ (Collins, 2001)).
• Operationeel managers de juiste bevoegdheden geven
in te grijpen en acties te nemen in de operatie.
• Zorg dat er ook op RvB niveau aandacht is voor de
operatie (Rapportages rol van COO).
• Operationeel sturen leuk gaan maken en daarmee
succes kunnen boeken (bonussen zijn alleen goed als
dit hand in hand gaat met operationele targets).
21

22. Veranderen noodzakelijk maar zeker
niet makkelijk
Wil men de beschreven manier van operationeel managen realiseren dan gaat 22
het om het daadwerkelijk bereiken van de gedragsverandering.

23. Afsluiting
23

24. Voor meer informatie
Freek Hermkens
f.hermkens@oi.nl
06-21545738
24