1.
“Waardecreatie heeft meer prioriteit dan omzet genereren …!”
15 mei 2014
Focus@Value

2.
Inhoudsopgave
2
1
Aeternus
2
3
4
5
Focus@Value
Drie casussen: Metaalbedrijf, Handelsbedrijf en Technologiebedrijf
Value drivers
3
14
19
29
51
Nazorg

3.
3
M&A
Debt
Advisory
Business
Valua:on
Value
Management

4.
Over Aeternus: Facts & Figures
4
Fact
Figure
Oprich.ng
1
januari
2006
Aantal
transac.es
225
Aantal
klanten
410
Aantal
medewerkers
17
Waarvan
HBO/WO
100%
Waarvan
MBV
of
RV
8
Aantal
kantoren
3
(Venlo,
Eindhoven
en
Breda)
Posi.e
Nederland
(#
medewerkers)
Top
5
Groei
2012
/
2013
+28%
/
+18%
Aeternus is FD Gazellen 2013

5.
Doelgroep
5
Onderwerp
Aeternus
BedrijfsgrooVe
10-­‐250
medewerkers
Soort
transac.es
M&A,
(forensic)
valua.on,
corporate
finance,
value
management
Dealsize
2-­‐
50
mln
Specialisa.es
Industrie,
Uitzendsector,
Zorg
Business
Valua.on,
Conflicten,
Rechtbank/Arbitrage
Branches
uitgesloten
Kleine
horeca,
kleine
detailhandel,
primaire
agrarische
sector

6.
Ves:gingen
/
werkgebied
6
Ves:gingen
• Venlo
(Nederlandse
deel
Roergebied)
• Eindhoven
• Breda
(per
1/3/2014)
Werkgebied
• Zuid
-­‐Nederland
• Na:onaal
en
interna:onaal

7.
Initiatieven Aangesloten bij
7
DE BEDRIJFSWIJZER
www.debedrijfswijzer.nl

8.
8
Referenties
Aeternus heeft sinds 2006
meer dan 225 transacties
voltooid.
In totaal heeft Aeternus zo’n
410 klanten geadviseerd
Verkoopbegeleiding Aankoopbegeleiding Valuation, Fusie &
Interne Verkoop
Value Management &
Debt Advisory

9.
Kernwaarden
• Op
ooghoogte
• Deskundig
• Vertrouwen
• Betrokken
/
hand
in
de
rug
• Scherp
• Navigator
in
het
proces
• Waarde
denken
9
Navigator
in
het
proces

10.
Team Aeternus
10
Corporate
Finance
Adviseurs
Business
Analisten
Office
Management
Carlo
Caria
Carlo
Caria
Luuk

11.
ProjecTeam
bestaat
uit
11
Adviseur
Corporate
Finance
Business
Analist
• Is
projectverantwoordelijk
• Begeleidt
overnametraject
• Begeleidt
par.cipa.es
• Doet
marktonderzoek
naar
nieuwe
verkoopkanalen
• Voert
onderhandelingen
met
kandidaat
kopers/verkopers
• Adviseert
in
strategieën
• Stelt,
samen
met
de
Business
Analist,
diverse
rapporten
op
• Is
intern
projectverantwoordelijk
• Doet
deskresearch
(bedrijfseconomisch,
fiscaal
en
juridisch)
• Verricht
waarderingsberekeningen
• Schrijg
rapporten
• Voert
financiële
analyses
uit
• Schrijg
ondernemingsplan
• Schrijg
informa.ememorandum
• Schrijg
financieringsplan
• Onderzoekt
kopers/verkopers
en
legt
eerste
contacten

12.
Technieken
en
kennis
• High
Standard
Valua.on
Technieken
• “Highly-­‐
skilled”
medewerkers
• Systema.sch
en
modelma.g
Marktkennis
van
• Financieringsbronnen
• Banken
• Family
offices
• Private
equity
&
Informals
• Fiscale
en
juridische
topics
voor
M&A
• Actualiteiten
en
ontwikkelingen
• Relevante
netwerken
• Corporate
finance
kantoren,
na.onaal
en
interna.onaal
• Investeerders
12

13.
Wanneer
wordt
Aeternus
ingeschakeld?
• Verkoop
of
Koop
onderneming
• Familieoverdracht:
Aeternus
als
adviseur
van
Verkoper
of
Koper
• Financiële
herstructurering
• Bijzondere
Financieringen
• Waardering,
bij
bijvoorbeeld
uitkoop
van
aandeelhouder(s),
aandeelhouderconflicten,
(v)echtscheiding
en/of
overlijden
• Second
Opinion,
derden
deskundige
• Inbreng
in
Besloten
Vennootschap
• Waardemanagement
13

14.
Waardecrea:e
heeW
meer
prioriteit
dan
omzet
genereren
• Focus@Value
is
een
door
Aeternus
ontwikkelde
Value
Management
methodiek
waarmee
men
systema.sch,
op
basis
van
niet
financiële
resultaten,
beslissingen
voor
waardecrea.e
neemt.
14

15.
Wat
is
Focus@Value
• Focus@Value
ondersteunt
systema.sch
bij
belangrijke
beslissingen
die
u
als
ondernemer
moet
nemen.
• Kerngedachte
Focus@Value
:
Een
besluit
is
goed
als
de
waarde
van
een
bedrijf
hierdoor
hoger
wordt.
• Focus@Value
neemt
afstand
van
tradi.onele
denkbeelden:
• Meer
omzet
leidt
(uiteindelijk)
tot
meer
winst
• Sturen
op
winst
• Geen
rekening
houden
met
mogelijke
exitstrategie
15

16.
Waarom
Focus@Value?
16
Tegelwijsheden
In
de
prak:jk
• Investeringen of beleidswijzigingen vaak ingegeven door:
• Vraag belangrijke klant
• Voorkeur ondernemer
• Ja of nee van de bank
• Innovaties worden uitgesteld vanwege gebrek aan financiering en focus
• Groeien met als enige doel groter worden
• Te weinig aandacht voor risico’s onderneming
• Onvoldoende zicht op verkoopproces, waardoor voorbereiding op verkoop te laat
start. Resultaat:
• Te lage opbrengst
• Haalbaarheid verkoop daalt

17.
Toepassing
Focus@Value
17
Tijdens
ac:ef
ondernemerschap
Voor
verkoop
onderneming
• Grote investeringen
• Verandering van producten of markten
• Groeiscenario
• Matig rendement (bij hoge omzet)
• Afstoten bedrijfsonderdeel
• Exit-strategie bepalen
• Verkoopvoorbereiding
Toepassing
Focus@Value

18.
De
Focus@Value
aanpak
1. Inventarisa.e
bedrijf:
markt,
bedrijfseconomisch,
financieel
2. Keuze
valuedrivers
en
inventarisa.e
valuedrivers
3. Bestaande
going
concern
waarde
berekenen
4. Ontwikkelen
alterna.eve
businessmodellen
of
investeringsmogelijkheden
5. Waarde
van
alle
alterna.even
met
elkaar
vergelijken
6. Alterna.ef
met
hoogste
waarde
“wint”
7. Keuze
voor
KPI’s
om
ontwikkeling
te
monitoren
8. Jaarlijkse
evalua.e
van
presta.e
18
Bureaustudie
Valuedrivers
Investerings-­‐
alterna.even
Scenario-­‐
analyse
Keuze
voor
scenario
KPI's

19.
Value
drivers
19
Kenmerken van
valuedrivers:
• Niet tastbaar
• Niet financieel
• Essentieel voor de
waarde van het bedrijf
• Management is altijd een
belangrijke valuedriver;
deze wordt altijd
onderzocht
• Met behulp van
poortvragen (volgende
slide) onderzoeken we
welke 3 andere
valuedrivers het
belangrijkst zijn
Waarde
Management
Samenwerking
Klantrela.es
Werknemers-­‐
rela.es
Leveranciers-­‐
rela.es
Technologie
Innova.e
Merkwaarde

20.
Value
drivers
20
Voorbeeld:
produc:ebedrijf
Gebruik
materiële
vaste
ac.va
Hoog
Werkkapitaalbehoege
Groot
Arbeidsinzet
Extensief
Kennisbehoege
Groot
Bedrijfstype
Build-­‐to-­‐order
en
maatwerk
Lengte
product
life-­‐cycle
Lang
Productdifferen.a.e
Laag
Bescherming
van
patenten/
octrooien
Niet
aanwezig
Type
koper
Rela.egericht
Distribu.ekanalen
Single-­‐channel
MarkVype
B2B
MarktgrooVe
Niche
Omvang
bedrijf
in
rela.e
tot
markt
Klein
Bedrijfstaktype
Gespecialiseerd
Product
life-­‐cycle
Maturity
Vaststelling valuedrivers:
• Management is altijd een
belangrijke valuedriver
• 15 poortvragen worden
gebruikt om vast te
stellen welke van de 7
overige valuedrivers
belangrijk zijn
• Innovatie, technologie
en klantrelaties zijn in
dit voorbeeld de drie
dominante valuedrivers
en worden daarom
verder onderzocht
0%
25%
50%
75%
100%
Innova.e
Merkwaarde
Technologie
Samenwerking
Klantrela.es
Leveranciersrela.es
Werknemersrela.es

21.
Voorbeeld
Valuedriver:
Management
21
Feiten
(53%)
Bedrijf
is
goed
op
de
hoogte
van
concurren.e
en
markt
Kwalita:ef
(52%)
Management-­‐team
qua
competen.es
niet
compleet
en
niet
in
evenwicht
Cijfers
(68%)
Cijfers
2013
t.o.v.
2012
op
minder
punten
verbeterd
dan
2012
t.o.v.
2011
Meeste
verbetering
in
2012:
solvabiliteit
en
cash
flow
Fit
karaktertype
en
bedrijfsstructuur
(64%)
Meeste
overeenkomst
met
flinke
jongen
Manager
is
een
bewaker
(ESTJ)
Redelijke
match:
64%
Eindscore:
59%

22.
Voorbeeld
Management
Feiten
• Strategie
wordt
onvoldoende
geformuleerd
en
uitgewerkt
(alterna.even,
implementa.e,
risico’s)
• Belangrijkste
risico’s
zijn
in
kaart
gebracht
• Bedrijf
is
goed
op
de
hoogte
van
huidige
marktposi.e
en
concurren.e
• Er
is
een
interim-­‐management
aangewezen
bij
wegvallen
ondernemer;
echter
alleen
geschikt
voor
korte
termijn
• Management
is
sterk
opera.oneel
gericht
22
53%
Bevindingen

23.
Voorbeeld
Management
Kwalita:ef
23
ManagemenVeam
is
qua
competen.es
niet
compleet
en
niet
in
evenwicht
Geen
duidelijk
profiel
van
opvolgers
voor
huidig
management
Management
besteedt
voldoende
aandacht
aan
voldoen
aan
wet-­‐
en
regelgeving,
maar
financiële
rapportage
en
strategie
nog
onvoldoende
ontwikkeld
Management
is
tot
nu
toe
niet
erg
bezig
met
strategie,
voert
dagelijkse
leiding
wel
erg
goed
uit
Stakeholders
worden
niet
betrokken
bij
beoordeling
van
management
52%
Bevindingen

24.
Voorbeeld
Management
Cijfers
Voorbeelden
van
beoordelingscriteria:
• Liquiditeit
• Rentabiliteit
• Solvabiliteit
• Cash
flow
• Produc.viteit
• Gerealiseerde
groei
• Introduc.e
van
nieuwe
producten
Uitkomsten:
• Verbetering
2013
t.o.v.
2012
groter
dan
2012
t.o.v.
2011
• In
2013
zijn
er
op
alle
punten
verbeteringen
geweest
(t.o.v.
2012),
sterkste
verbeteringen
in
solvabiliteit
en
cash
flow
24
68%

25.
Voorbeeld
Management:
Bedrijfsstructuur
Punten
met
slechte
overeenkomst/
ontwikkelingsmogelijkheden
voor
management:
• Manager
is
te
geordend
• Manager
streeg
te
zeer
specialisa.e
na
• Manager
is
te
hiërarchisch
ingesteld
• Medewerkers
hebben
te
weinig
opera.onele
invloed
• Manager
streeg
te
veel
naar
standaardisa.e
25
Manager
“Bewaker”
Bedrijf
Flinke
Jongen
68%
Huidige
bedrijfsstructuur
Flinke
jongen
Bedrijfsstructuren
in
het
MKB:
• Kleine
baas
• Kleine
democraat
• Vriendenclub
• Kleine
organisator
• Dikke
deur
• Opgestroopte
mouwen
• “Echt”
bedrijf
• Flinke
jongen
• Bijna
groot
(Mis)Match
manager
en
bedrijf
64%

26.
Voorbeeld
Management:
Bedrijfsstructuur
(II)
26
• De
ontwikkeling
van
de
bedrijfsstructuren
in
samenhang
met
de
vijf
groeifasen
staat
in
de
tabel
hiernaast.
• Uit
dit
overzicht
blijkt
dat
er
een
directe
link
is
tussen
het
ontwikkelingsstadium
en
de
kenmerken
van
de
bedrijfsstructuur.
Overzicht van bedrijfsstructuren in ontwikkelingsfase
Huidige bedrijfstructuur
van Bedrijf is “Flinke
Jongen”
De in de vorige sheet
genoemde
bedrijfsstructuren
ontwikkelen zich in de
volgende groeifasen van
een bedrijf:
Fase 1: bestaansopbouw
Fase 2: overleven
Fase 3: succes
Fase 4: expansie
Fase 5: volwassenheid
(Bron: Organisatiestructuren van
kleine en middelgrote bedrijven,
EIM, 2004)

27.
Basis
voor
scenario’s
Uit
inventarisa:efase
27
Scenario’s
Valuedrivers:
-­‐
Management
-­‐
Overige
valuedrivers
Analyse:
-­‐
Financierings-­‐
mogelijkheden
-­‐
Markt
-­‐
Kwaliteiten
en
aandachtspunten
Bedrijfsgegevens:
-­‐
Producten
en
diensten
-­‐
Marktposi.e
-­‐
Bedrijfseconomisch
-­‐
Risico’s

28.
Scenarioanalyse
• Waardebepaling
huidige
bedrijf
en
bedrijfsvoering
• Waardebepaling
diverse
scenario’s
• Waardebepaling
elk
jaar
in
toekomst
• Risico-­‐
ontwikkeling
bij
verschillende
scenario’s
• Op
het
bedrijf
toegespitste
Performance
Indicatoren
• Opera.oneel
• Financieel
28
Scenarioanalyse
Resultaten

29.
Casus
metaalbedrijf
=>
investeringsafweging
29
• Toeleverancier
in
de
metaal
• Gemiddeld
4
miljoen
omzet
• 25-­‐30
mensen
in
dienst
• Draai-­‐
en
freeswerk;
kleine/
middelgrote
series
• 1
klant
(X
BV)
had
gemiddeld
1
miljoen
omzet
afgelopen
4
jaar
• Laatste
4
jaar
weinig
geïnvesteerd
• Conjunctuuraxankelijk
• Klantengroep
divers
Omschrijving

30.
Casus
metaalbedrijf
Ondernemer
krijgt
van
de
belangrijkste
klant
(25%
aandeel
in
omzet)
de
vraag
of
hij
bereid
is
de
ac.viteiten
voor
deze
klant
uit
te
breiden:
verwachte
omzet
2
miljoen.
Dit
heeg
de
volgende
consequen.es:
• Investering
in
Machines
€
1.000.000
• Investering
in
pand
€
200.000
• Verruiming
werkkapitaal
€
300.000
Doen
of
niet?
Aeternus
geeg
antwoord
met
behulp
van
en
onderzoekt
alterna.even
in
Focus@Value
30
Situa:e

31.
Casus
metaalbedrijf
• Management
(40%)
• In
func.e
sinds
2006
• Geen
strategisch
plan
• Cijferma.ge
presta.es
onvoldoende/laag
• Slechte
match
manager
en
bedrijfstype
• Bedrijf
is
voor
klantcontact,
strategie
en
innova.e
axankelijk
van
eigenaar
• Technologie
(53%)
• Technologie
grotendeels
ingekocht
• Eigen
ontwikkeling
in
produc.e-­‐efficiency
• Onderhoudskosten
gemiddeld
• Te
veel
down-­‐.me,
s.lstand
• Klantrela:es
(25%)
• Spreiding
klantenbestand
onvoldoende
• Klantbehoud
hoog
• Klantrela.e:
lang
• Innova.e
in
persoonlijke
klantrela.es:
laag
• Innova:e
(35%)
• Innova.e
beperkt
tot
eigen
ontwikkeling
nabewerking
• Produc.e
op
klantspecifica.e
31
Resultaten
Value
Drivers

32.
Casus
metaalbedrijf
Historie
balans
32
Ac:va
2010
2011
2012
2013
MVA
525
525
515
490
Voorraden
164
145
108
142
OHW
220
205
160
190
Debiteuren
733
681
526
638
Overig
98
134
122
116
Totaal
ac:va
1.740
1.690
1.431
1.576
Passiva
2010
2011
2012
2013
Groepsvermogen
528
710
549
625
LRVV
500
400
300
400
KRVV
146
114
191
121
Crediteuren
352
270
211
255
Overig
214
196
180
175
Totaal
passiva
1.740
1.690
1.431
1.576

33.
Casus
metaalbedrijf
Historie
resultatenrekening
33
Resultatenrekening
2010
2011
2012
2013
Omzet
4.400
4.085
3.155
3.830
Kostprijs
1.760
1.675
1.230
1.532
Brutowinst
2.640
2.410
1.925
2.298
Personeelskosten
1.660
1.660
1.510
1.560
Vaste
kosten
150
153
156
159
Variabele
kosten
150
139
108
131
Overige
kosten
200
192
194
216
EBITDA
480
266
-­‐43
232
Afschrijvingen
75
50
60
75
EBIT
405
216
-­‐103
157
Financieel
resultaat
-­‐40
-­‐41
-­‐36
-­‐39
Resultaat
voor
belas:ng
365
175
-­‐139
119
Belas:ngen
14
8
-­‐23
-­‐42
NeTo
resultaat
379
183
-­‐162
77

34.
Casus
metaalbedrijf
Mogelijke
scenario’s
Waarde
bedrijf
Basisscenario:
doorgaan
op
ingeslagen
weg;
investeringsachterstand
inhalen
€754.000
Investeren
in
nieuwe
klant;
investering
van
€1,5
mln
€386.000
Geleidelijke
groei
naar
€6
mln.
omzet
door
6
nieuwe
klanten
met
2
verkoopmedewerkers
€1.112.000
Specialisa.e
in
hydraulische
componenten:
investeren
in
engineering
€1.008.000
34

35.
Casus
metaalbedrijf
• Ondernemer
kiest
voor
scenario
“geleidelijke”
omzetgroei
• Verhoging
cashflow
door
hogere
omzet
en
verbetering
bezezng
• Verlaging
risico
door
lagere
axankelijkheid
van
klanten
en
management
• Opera.oneel:
aantal
bezoeken
in
prospectgroep,
aantal
offertes
in
prospectgroep,
aantal
nieuwe
klanten
per
kwartaal,
bezezngsgraad,
etc.
• Financieel:
Brutowinst;
verhouding
personeelskosten/
brutowinst,
omzet
per
verkoopmedewerker,
omzet
nieuwe
klanten,
etc.
35
Scenario
Keuze
gericht
op:
KPI’s

36.
Casus
handelsbedrijf
=>
business
model
• Interna.onale
groothandel
in
consumentengoederen,
zowel
voor
amateur
als
professional
• Grote
wereldwijde
leveranciers,
exclusiviteit
bedongen
voor
Benelux,
Duitsland,
Frankrijk,
Europa
(verschillend
per
leverancier)
• 2
aandeelhouders
(opera.oneel
en
financieel
directeur)
• 20-­‐25
FTE
• Omzet
€
5-­‐10
mln
• Aandeelhouders
zijn
ambi.eus,
maar
weten
niet
wat
hun
volgende
stap
moet
worden
36
Omschrijving

37.
Casus
handelsbedrijf
Valuedriver
Management
• Management
is
mogelijk
te
zwaar
voor
het
bedrijf
à
advies:
heroverweging
ac.viteiten
en
taken
management,
of
overname
doen
• Kwaliteiten
en
zwaktes
management
zijn
onvoldoende
in
beeld,
waar
is
aanvulling
nodig
en
welke
kwaliteiten
zijn
juist
te
zeer
aanwezig?
Axankelijkheden
en
gevaren
die
hierbij
horen
zijn
niet
in
beeld
gebracht:
• Klanten
• Leveranciers
• Concurren.e
(sterkte/zwakte,
aanbod,
prijzen)
• Medewerkers
• Bedrijf
is
“Flinke
Jongen”
à
Zeer
goede
match
tussen
bedrijfsstructuur
en
karakter
opera.oneel
directeur
(99%),
minder
bij
financieel
directeur
(65%).
Sales
directeur
scoort
86%
en
IT
directeur
scoort
62%
37
80%
Bevindingen
80%

38.
Casus
handelsbedrijf
Valuedriver
Klantrela:es
• Redelijk
tot
goed
op
orde
om
risico’s
en
axankelijkheid
te
minimaliseren
• 1
grote
klant
à
Duitser
(15%)
• Spreiding
klanten
is
goed
• 10
grootste
klanten:
38%
van
omzet,
10e
klant:
1,1%
• Bepaalde
klanten
gezamenlijk
bezocht
• In
België
wordt
92%
van
de
klanten
niet
door
meerdere
vertegenwoordigers
bezocht,
in
Duitsland
86%
en
in
Nederland
26%
• Gewenste
omzet
per
vertegenwoordiger:
€1
mln.
(op
dit
moment
door
3
vertegenwoordigers
gehaald,
1
per
land)
• Weinig
vertegenwoordigers
in
Duitsland,
focus
ligt
nu
op
Zuid-­‐Duitsland,
exclusiviteit
geldt
voor
heel
Duitsland
(vergelijkbaar
bedrijf:
3
vertegenwoordigers
in
NL,
8
in
Duitsland)
• Bedrijf
heeg
in
NL
1
vertegenwoordiger
te
veel,
in
Duitsland
2
te
weinig
• Advies:
werkgebieden
herindelen
en
klanten
meer
individueel
bezoeken
• Aandachtspunten:
• Meer
sturen
op
brutomarge:
• Bij
gelijke
omzet
leidt
3%
margeverbetering
tot
€200.000,=
extra
marge
• Uitbreidingsmogelijkheden
naar
Frankrijk?
• Meer
aandacht
voor
bestaande
klanten
• Vragen
naar
kwaliteit
dienstverlening
(bijvoorbeeld
score
1-­‐10)
• Vragen
naar
gewenste
producten
38
76%
Bevindingen

39.
Casus
handelsbedrijf
Valuedriver
Leveranciersrela:es
• Grootste
risico:
percentage
strategische
en
knelpuntproducten
• 1
grote
leverancier:
Canadees
(34%
van
totaal
inkoopbedrag)
• Slechte
spreiding
van
leveranciers
• Top
4
levert
69%
van
inkoop:
Canadees
34%,
Duitser
18%,
Brit
10%
en
Koreaan
7%
• Top
10
levert
91%
van
inkoop
• Zoeken
naar
alterna.even
voor
belangrijkste
leveranciers
• Leveringsproblemen
(bijvoorbeeld
Canadees),
leiden
tot
problemen
bij
bedrijf
• Geen
goede
alterna.even
à
schapsruimte
bij
klanten
wordt
ingenomen
door
ar.kelen
van
concurrenten
• Bedrijf
gedraagt
zich
als
gevangen
klant
terwijl
markt
gekenmerkt
wordt
als
vrije
uitwisseling
• Oplossing:
ook
ar.kelen
verkopen
in
Duitsland
waarvoor
bedrijf
(nog)
geen
exclusiviteit
heeg
• Meer
verkoop
overige
ar.kelen
(nu
voornamelijk
1
productgroep)
à
axankelijkheid
van
Canadees
neemt
af
• Meer
verkoop
andere
productgroepà
axankelijkheid
van
Canadees
neemt
af
• Vertegenwoordigers
kunnen
bij
problemen
een
alterna.ef
bieden
voor
Canadees:
alterna.even
of
andere
producten
à
schapsruimte
gaat
niet
naar
concurrenten
• Breder
en
dieper
productaanbod
à
meer
omzet
bij
huidige
klanten,
aantrekkelijker
voor
nieuwe
klanten
• Mogelijk
hogere
marge
(bijvoorbeeld:
marge
op
Koreaan
is
44%,
Canadees
rond
de
30%
(kleine
varia.e
per
merk)
39
37%
Bevindingen

40.
Casus
handelsbedrijf
Algemene
conclusie
Kernboodschap
• Focus
van
intern
naar
extern
Belangrijkste
advies
per
valuedriver:
• Management:
meer
aandacht
voor
omgeving
en
rela.ebeheer,
in
kaart
brengen
van
markt
(inkoop,
verkoop,
concurren.e).
Sterktes
en
zwaktes
analyseren
en
aan
werken
• Klantrela:es:
vertegenwoordigers
meer
sturen
op
marge,
meer
focus
op
(Noord-­‐)
Duitsland,
meer
aandacht
besteden
aan
klanten
(klanten
meer
invloed
geven),
groeien
rich.ng
B2C
• Leveranciersrela:es:
zoeken
naar
alterna.even
voor
belangrijkste
leveranciers,
ook
(meer)
ar.kelen
leveren
die
niet
op
exclusieve
basis
kunnen
worden
gedaan
Overwegingen
• Samenwerking
(onderwijs,
innova.e,
social
media)
• Overname
van
bedrijf
(klanten
en
licen.es)
• Productscala
herzien
• Webshop
verkoop
• Product-­‐marktcombina.es
40

41.
Casus
handelsbedrijf
Plan
van
aanpak
• Aeternus
adviseert
om
door
te
pakken
op:
• Marge
(verkoopapparaat)
• Klantbezoek
(verkoopapparaat)
• Vertrouwensproblemen
• Vertrek
aandeelhouder
• Verdere
reduc.e
van
kosten
(o.a.
personeel
en
pand)
• KPI’s
formuleren
• Conclusies
SMART
maken!
41
Onderdelen

42.
Casus
technologie
=>
verkoop
klaar
maken
• Bedrijf
handelt
wereldwijd
(met
concentra.e
op
West-­‐Europa)
in
zeer
specialis.sche
technologie
• Concentra.e
op
4
productgroepen
• Mach.ge
leveranciers
(1
of
2
per
productgroep)
• Klantenbestand
goed
gespreid
(grootste:
15%,
tweede:
5%)
• Aandelen
in
handen
van
echtpaar
en
klein
deel
bij
2
verkoopmedewerkers
(<5%
p.p.)
• 10
FTE
42
Omschrijving

43.
Casus
technologie
Valuedriver
Management
• Bedrijfsstructuur
is
een
goede
afspiegeling
van
het
karakter
van
de
manager
• Onvoldoende
aandacht
(en
interesse)
voor
strategie
• Voldoende
kennis
van
hoe
de
markt
in
elkaar
zit
en
posi.e
van
het
bedrijf
in
deze
markt
• Cijferma.ge
score
ruim
voldoende
43
80%
Bevindingen

44.
Casus
technologie
Valuedriver
Werknemersrela:es
• Medewerkers
worden
onvoldoende
aangesproken
op
“koninkrijkjes”-­‐gedrag
• Mensen
moeten
organisa.e
dienen,
niet
andersom
à
organisa.estructuur
aanpassen
en
aantal
parzmers
beperken
• Gevaar
voor
zachte
heelmeesters
die
s.nkende
wonden
achterlaten
• Echtgenote:
• Werkt
8
uur
per
week,
valt
nu
tussen
wal
en
schip
• Keuze
maken:
– Meer
betrekken
bij
organisa.e
en
stempel
laten
drukken
– Aanwezigheid
en
betrokkenheid
a•ouwen
• Medewerker
A:
• “Goed
gesprek”?
• Aandelenkapitaal
terugkopen
– Gewoon
medewerker
geworden
– Spreiding
AK
problema.sch
bij
mogelijke
verkoop
44
44%
Bevindingen

45.
Casus
technologie
Valuedriver
Klantrela:es
• Weinig
echte
rela.es,
veel
“hit-­‐and-­‐run”
• Bedrijf
acteert
te
veel
op
scheidslijn
tussen
inkoop
en
verkoop
à
toegevoegde
waarde
als
tussenpersoon
tussen
klant
en
leverancier
• Doelgroep
beter
bepalen,
ook
kiezen
wat
bedrijf
niet
doet
• Keuze
voor
klantbenadering:
• Product
• Land
45
44%
Bevindingen

46.
Casus
technologie
Valuedriver
Leveranciersrela:es
• Grote
axankelijkheid
van
(technologische)
ontwikkelingen
bij
leveranciers
(voorbeeld:
prijsdruk
in
producten
leverancier)
• Toegevoegde
waarde
als
tussenpersoon
tussen
klant
en
leverancier
• Gebrek
aan
rou.ne-­‐
en
he•oomproducten
• Rela.e
verbeteren
of
gedrag
aanpassen
aan
feitelijke
rela.e
• Zoeken
naar
alterna.eve
leveranciers
of
producten
46
38%
Bevindingen

47.
Casus
technologie
Algemene
conclusie
• Management
à
er
is
onvoldoende
aandacht
(en
interesse)
voor
strategie
• Werknemersrela.es
à
organisa.estructuur
aanpassen,
i.c.m.
aanpak
voor
parzmers
• Klantrela.es
à
weinig
echte
rela.es,
veel
hit-­‐and-­‐run
• Leveranciersrela.es
à
grote
axankelijkheid
van
ontwikkelingen
bij
leveranciers
• Organisa.emodel
aanpassen
(zie
voorstel
organisa.estructuur
op
volgende
slide)
• Minder
sturen
op
omzet,
meer
op
bijdrage
aan
resultaat
• Meer
keuzes
maken,
bijvoorbeeld:
– Product-­‐
of
land-­‐georiënteerd
– Wat
heeg
markt
nodig,
in
plaats
van
wat
bieden
leveranciers
aan
• Aandelenverhoudingen
wijzigen
(Medewerker
A)
à
eventueel
aanbieden
aan
Medewerker
B
• Bedrijfskarakter:
weinig
aandacht
voor
strategie,
erg
gericht
op
product/dienst
à
zeer
geschikt
als
onderdeel/divisie
van
strategische
par.j
• Dollar-­‐risico:
75%
van
inkoop
vindt
plaats
in
USD
à
afstemmen
met
bank
47
Belangrijkste
advies
per
valuedriver:
Overwegingen

48.
Casus
technologie
Voorstel
organisa:estructuur
48
Direc.e
Verkoop
Marke.ng
Inkoop
Logis.ek
Orderverwerking
Produc.nnova.e
en
–ontwikkeling
PMC’s
Administra.e
P&O
Direc.eondersteuning

49.
Plan
van
aanpak
• Waardeberekening
• Benodigde
informa.e
• Organisa:estructuur
en
aandelenstructuur
• Rol
aandeelhouder
• Rol
echtgenote
• Medewerkers
inpassen
in
structuur
• Welke
PMC’s
• KPI’s
formuleren
(Nazorg)
• Conclusies
SMART
maken
49
Onderdelen

50.
Mogelijke
samenwerkingsgebieden
50
• Sterk
netwerk
Aeternus:
Zuid
Nederland
• Koop/
verkoop
trajecten
• Waardering
• Financieringsbegeleiding
/
debt
advisory
• Leads/
introduc.es
• Business
model
• Waarde
management,
nazorg
dashboard
Samenwerken

51.
Nazorg
51
• Dashboard
• Periodiek
analyseren
van
resultaten
na
advies
• Vaste
en
op.onele
presta.e
indicatoren
Mogelijkheden

52.
52
Value
driver
Vaste
Key
Performance
Indicatoren
Innova:e
Tijdsinvestering
in
rela:e
tot
innova:e
diensten/produc:e
o.b.v.
jaar
uren
per
FTE
%
van
de
omzet
uit
producten
en/of
diensten
die
in
de
afgelopen
X
jaar
zijn
gelanceerd,
dankzij
degenen
die
verantwoordelijk
zijn
voor
innova:e.
Merkwaarde
%
Marke:ngkosten
gericht
op
B2C
/
Totale
marke:ngkosten
Technologie
%
Aantal
eerdere
herinvesteringen
(t.o.v.
afschrijvingstermijn)
/
Totale
investeringen
Samenwerkingen
%
Kosten
m.b.t.
MVO/Samenwerking
(Branche
vereniging)/
Algemene
kosten
c.q.
verkoopkosten
Klantenrela:es
%
omzet
uit
klantcontacten
door
eigenaar
of
één
medewerker
%
omzet
vd
grootste
klant
/
totale
omzet
Management
capaciteiten
%
gerealiseerde
sales
door
management
(€)
/
totale
omzet
%
Marke:ngkosten
gericht
op
B2C
/
Totale
marke:ngkosten
Werknemersrela:es
Aantal
uren
medewerkers
voor
kennis
en
pers.
ontwikkelingen
/
FTE
(jaarbasis)
%
Ziekteverzuim
Leveranciersrela:es
%
inkoop
bij
grootste
leverancier
/
totale
inkopen
Totale
bruto
marge
van
product
en/of
dienst
X
/
totaal
aantal
werknemers

53.
53
Value
driver
Op:onele
Key
Performance
Indicatoren
Innova:e
Time-­‐to-­‐market
van
nieuwe
producten/diensten
Bedrag
aan
marktonderzoeken
(beschikbaar
–
zowel
€
en
%)
Merkwaarde
%
Marke:ngkosten
m.b.t.
productpresenta:e
%
Marke:ngkosten
m.b.t.
klantbeleving
Technologie
%
Niet-­‐geplande
down:me
%
Efficiën:e
(uitval/totale
produc:e)
Samenwerkingen
%
van
knelpuntproducten
dat
via
samenwerking
wordt
ingekocht
Doorloop:jd
verkoopproces
Klantenrela:es
Gemiddeld
transac:evolume
%
nieuwe
omzet
uit
referen:es
Management
capaciteiten
%
Projecten
dat
binnen
gestelde
:jd
en
budget
wordt
afgerond
%
Kpi’s
die
zijn
verslechterd
(t.o.v.)
vorige
me:ng
Werknemersrela:es
HR
kosten
(%
en
€)
%
Presta:ebonus
/
personeelskosten
Leveranciersrela:es
%
inkopen
dat
geleverd
wordt
door
preferred
supplier
%
op
:jd
geleverd

54.
Dashboard
54

55.
Aeternus:
www.aeternuscompany.nl
Noorderpoort 39,5916 PJ Venlo
Dr. Holtroplaan 9, 5652 XR Eindhoven
Claudius Prinsenlaan 144, 4818 CP Breda
55
Word lid van LinkedIn
group Aeternus!
Artikelen vakkennis
Gesloten deals
Ontwikkelingen M&A markt
Laatste nieuws over Aeternus