[Presales Training]03 痛点十个客户故事

3DS.COM©DassaultSystèmes|ConfidentialInformation|1/6/2017|ref.:3DS_Document_2015
达索高级售前顾问
Workshop
十个小故事

2
WHY │ Telling Stories
Credit Trend Process Problems Solution Practice DEMO
SWEET
POINT
SWEET
POINT
SWEET
POINT
开始了扯淡有点意思笑有点道理
别人家的
孩子就是好
结束

3
WHAT │ Customer Expected
WHAT │ We are Selling

4
HOW │ To Meet the Customer Expected
E=MC2 你懂吗我很贵你有病你是
你妈生的！

5
WHAT │ TEN STORIES
项目管理
线上线下两层皮
项目管理
工程师很忙
质量管理
问题解决了吗
质量管理
问题真的解决了吗
设计管理
啥叫概念设计
设计管理
一物多码
设计管理
采购和研发的战争
工程管理
在车间里走直线的工程师
工程管理
吃软不吃硬
工程管理
你真的懂变更吗

01. 线上线下两层皮

7
项目空间
管理
01
项目进度
一致性
02
清晰的
任务定义
03
项目管理不仅仅是对于项目计划的管
理，更是对于在项目过程中资源、角
色、权限及过程文件的管理。
如何解决项目进度“线上线下两层皮”
确保项目的执行与实际的交付进度保
持一致，并实时可追溯？
如何清晰地告诉任务接受者需要完成
何种工作，以及如何报告任务的执行
进度？
CHALLENGE
4
项目管理 – 项目计划及交付物管理
行业内遇到的经典挑战
项目计划管理
5 交付物管理
问题管理6
项目监控7
资源管理8

8
项目资源1
项目交付
项目文档
议程
准备活动
会议纪要
会议
项目交付
资源2
任务2
任务1
子项目
阶段1
DCP1
项目文档
阶段2
TR3
任务4
任务3
产品开发理流程项目交付控制图文档电子流项目沟通
DCP2 项目交付
讨论区
E-Mail通知
(跨企业的)
产品协同研发
企业内流程
供应商流程
集成
ERP/BRM
MCAD/ECAD
RTC
总体方案描述 – 把项目过程中的各类管理元素集成起来，并进行关联
项目计划及交付物管理

9
项
目
计
划
项
目
执
行
项
目
协
同
阶段1
阶段2
阶段3
阶段4
DCP1
DCP2
DCP3
DCP4
Task1.1
Task1.2
Milestone1
Task1.3
 固化技术开发和产品开发流程
 支撑项目计划制定的严谨性和科学
性
 提升项目执行的效率和质量（资源
负荷平衡、成本、问题、风险、
DCP、项目变更、绩效评价）
 多项目管理
 支撑跨地域、多专业协同执行
 项目看板
开发流程固化
开发阶段交付标准
产品包需求
概念说明书
成本测算表
A
A
A
任务、资源与
交付关联
-
+
+
项目
结构设计
系统设计
+ 软件开发
+ 电子设计
多人、多专业、
异地、异步协同
开发
项目WBS
总体方案描述 – 把项目过程中的各类管理元素集成起来，并进行关联
项目计划及交付物管理

10
相关流程
项目管理
相关业务单元
PMO，项目经理，管理层
故事内容
项目管理过程中，经常出现项目的前期进度一切正常，但到后期突然进度大幅度延误或风
险骤增的情况。这一问题不仅体现在项目经理向PMO或管理层汇报的过程中，也出现在项
目团队成员向项目经理汇报的过程中。
由于项目经理通常采用会议、邮件、电话、Excel进度表或PPT的方式收集项目进度，因此
其实项目经理是无法真正了解到项目进度的实际执行状况的，这就造成了项目执行的“线
上线下两层皮”。线下的实际状况永远落后于线上的报告状况。

11
故事内容
具体有以下状况表现：
1. 线上计划交付的任务为图纸发布，但实际线下图纸只是完成编制，还未送审，或者正
在送审还未完成签署。
2. 线上计划交付的关键物料，实际线下只是物料编号申请完成，相关技术协议未签署，
采购订单也未发布。
3. 线上计划的关键评审点进行阶段评审，实际线下BOM未发布，质量文件未签署发布，
交付齐套性也未检查
结果：
无论使用何种工具和系统，项目管理形同虚设，进度不准导致计划不更新，计划不更新导
致团队成员不按计划执行，不按计划执行导致进度不准，呈现恶性循环。

12
核心问题
为什么一直得不到解决？
传统的项目管理工具包括P6、Excel、MSProject都只注重项目本身要素的管理，及时间、进
度、资源、交付、成本、风险。这也是因为项目管理的最大收益客户其实是工程类项目管
理，所以这些方法学从本身上来说“正确但不适用”。（方法学过重，不贴近研发项目管理）
这类管理在过去的企业研发流程模式下从道理上完全没有问题也是因为传统的企业研发执
行模式是按照部门的研发流程规范来进行执行的。即任务是交到部门负责人手上，由部门
负责人统筹安排，项目经理其实即使排定了计划也没有过多的干涉权，对于执行也没有足
够的透明度。（项目经理的职权利不足）
同时，由于交付物与项目管理的工具或平台通常不属于同一系统，因此对于管理人员来说
也难以找到合适的手段来透明化目前的进度。（没有交付物透明化的要求和手段）
项目团队成员即使想要透明化目前的交付，也会面临，图纸要传到一套系统，技术规范要
传到另一套系统，物料申请单要在A系统中提交，采购申请单则需要B系统，还要通过ERP
才能查询到采购状况。（即使想透明化交付物，现有工具平台无法满足）

13
应对策略
终极目标：
项目WBS与产品BOM（或产品逻辑结构）相关联
给到客户的建议：
通过一体化客户的项目管理平台及PDM平台并落实以下策略来真正意义上管好他们的研发
项目。
- 策略1：（交付物BASED项目计划编制）
WBS模板任务关联交付物（模板自动创建）
交付物关联PART
PART关联BOM
发布BOM需要发布PART
发布PART需要发布交付物
发布交付物更新任务进度

14
应对策略
- 策略2：（活动BASED项目计划编制）
WBS模板任务关联产品逻辑结构（产品结构裁剪表）
产品逻辑结构关联BOM
BOM关联PART
产品逻辑结构节点的状态与任务状态联动
- 落实难点：
关联颗粒度，太粗：进度意义不大，太细：项目计划更新不方便

02. 工程师们都很忙！

16
相关流程
资源管理、计划管理
相关业务单元
工程师，部门经理，PMO，项目
经理，管理层
故事内容
项目越来越多，工程师也越来越多，但无论怎么增加工程师数量，大家还是都在加班、工
程师们天天都很忙，工程师永远不够用！
工程师忙到哪里去了？

17
故事内容
传统意义上的管理人员、包括项目经理及部门经理对于各个工程师的项目任务的最抽象也
最概况的认识就是画图纸，因此他们会觉得为什么这么久了，这几份图纸还没有画完。
但实际上工程师承担的任务远多于画图包括
- 供应商交流
- 技术协议谈判
- 采购协同
- 流程工作
- 售后问题处理
- 现场支持
- 售前报价支持
- 各类内部会议
上述任务多是无法在项目计划内提供的任务，但这些任务都会使得工程师每天的时间片被
冲得支离破碎，最终导致的是图纸无法按时交付，或图纸质量严重下降导致后期变更频繁，
即使加班也无法弥补。

18
故事内容
结果：
管理者不懂工程师的痛！
管理者无法知道我的工程师们都忙到哪里去了？
什么时候会缺人？
什么时候人员负载会下降？
什么时候需要招人？
应该招什么类型和技能的人？
部门管理人员完全没有自己的“部门资源台账”
工程师也不知道向谁去报告其实有这么多零星琐碎的任务在占用我的设计画图时间。

19
核心问题
1. 项目计划多是服务于研发关键活动的，因此对于一些日常的事务和工作其实不会
COVER到，因此项目经理不会也不应该编排这些日常事务工作
2. 部门经理没有项目资源计划汇总的手段和工具，因此部门经理完全不知道多个项目对
于本部门资源的调用计划，即使有也停留在EXCEL管理手段，没有实时数据可供他们
进行管理和调整
3. 项目经理排定项目计划都是“择优排定”，即最好所有的任务都选择最资深的人员来负
责，最终导致资深工程师被排定的任务一大堆，但最终资深工程师又会进行任务下发
和分包，这些动作都无法在项目计划中呈现
4. 项目经理对于任务Duration的定义是清晰的，但对于Effort不清晰，因此多是按照100%
的负载进行任务排定，最终导致这份项目计划在资源规划上的数据完全没有实际执行
意义。

20
应对策略
终极目标：
PMO统筹资源规划
项目经理根据资源负载表进行资源排定（系统控制下）
各个部门经理管理好部门台账，并对目前及未来的资源状况有清晰的了解
研发部门全员填报工时
项目任务的Effort定义，各类资源合理的项目占用百分比形成企业知识资产、模板化、规则
化
给到客户的建议：
利用系统管理起所有项目，并自动计算出资源负载，在系统上填报并审批工时，将各类报
表实时或定期输出给管理人员，使得全公司都能提供透明化的资源流动状态数据。

21
应对策略
- 策略：
所有项目经理在同一系统中进行项目计划排定
项目经理排资源时，系统根据《企业资源使用规则》强制不允许某资源负载超过120%
（项目合理占用资源比例）
项目经理向部门经理或PMO进行资源请求申诉
PMO或部门经理根据系统资源负载表协调其他排定此资源的项目经理，最终进行多方妥协
该资源在项目进行过程中进行工时填报（项目工时+部门日常工时），交于项目经理及部
门经理审核
PMO、财务及管理层能够进行项目资源成本核算
部门经理根据每月的资源利用报告VS资源计划报告，修正及优化《企业资源使用规则》

22
实时的
项目监控
01
资源规划及
申请
02
如何实时的了解项目的进展、包括使
用各类管理工具来预测项目未来的进
度成本走向？
如何确保资源计划的精准、可行？如
何进行有效的资源协调？
CHALLENGE
7
项目管理 – 项目监控及资源管理
项目监控
问题管理6
项目计划管理4
交付物管理5
8 资源管理

23
资源负载报告
项目监控及资源管理
 以周、月、季度的方式计算人员的计划资
源负载率
 按项目/任务查看人员的资源负载率分解

24
时间表管理
添加自己在本周承担的任务，数据来自于在
Enovia中管理的项目计划
1
填写每天在各个任务上承担的工作量3
提交每周工作量报告到项目经理进行审批
4
对于一些部门日常任务，将默认出现在每一期的
时间表中供填报，审批者将为各个部门的负责人
2

25
计划时间卡风险预算
总体方案描述 – 集成各项数据来生成项目资源、进度、风险及质量预测报告

03. 问题解决了吗

27
03. 产品问题没有得到解决
相关流程
LMT，ITR、问题管理、变更管理
相关业务单元
售后工程师，产品经理，研发工
程师，总工
故事内容
每天都有一大堆的产品问题需要处理解决，企业也有完善的问题处理机制、方法学及系统。
但问题真的得到解决了吗？

28
故事内容
通常来讲，产品问题的解决进度报告是通过一些周例会的形式来完成，也就是各个责任工
程师汇报问题解决状态，完成就标绿，没有完成标红。
但实际上很容易出现，汇报进度与问题解决执行进度的不一致。
问题的解决的执行方式有很多种，设计变更，工程变更，工艺变更，开具生产工单，在制
品处理，销库存，新部件采购，现有产品物料替换等等等等。
客户现在的问题关闭模式真的有闭环吗？
真的捕捉到了最终执行的那一个状态吗？
答案一定是否定的。

29
核心问题
1. 企业没有数据集成工具来提供给问题管理者一个集成的数据视图来描述目前在系统中
的进度。
2. 企业内部的各项执行任务没有被关联到问题上去，并没有同步状态。

30
应对策略
终极目标：
一体化问题管理、EC管理、图文档变更、BOM变更，集成ERP，甚至于EAM等各类管理平
台，关联各项执行任务到问题，并闭环同步更新处理状态。
最终问题的关闭是必须落实到每一张ECO，每一份图纸的变更发布甚至于发放，每一份采
购订单的更新，工厂工单的下发甚至于已安装物料的更换维修工单的执行状态。

31
流程
流程
部件
图文档
3D模型
发现问题
定义部件质量问题
质量问题分析
确定责任与策略
问题解决过程控制
进入问题库
FEMA定义
进入FEMA库
定义设计需求
进入设计需求库
问题
ECN
ECO
分析流程
解决流程
设计需
求库
问题库
FEMA库
FEMA
DR
关联
关联
关联
关联
关联
总体方案描述 – 形成闭环式的问题管理机制，确保已经解决的问题不会重复的发生
问题管理

04. 问题真的解决了吗

33
04. 过往的问题不停地在重复发生
相关流程
LMT，ITR、问题管理、变更管理
相关业务单元
售后工程师，产品经理，研发工
程师，总工
故事内容
问题的解决不是问题管理的终极目标
所有企业都头痛一个麻烦，那就是问题在重复不断的发生。

34
故事内容
研发总监们及企业管理者最痛恨的事情就是过往的产品问题在新的产品设计中不停地重复
发生着。而且无论做什么质量管理举措都无法缓解。很多企业会提出建立KM系统（知识
管理系统）来建立起企业知识库来避免问题重复发生。
但效果一般都不太好，究其原因还是因为KM系统一般目标过于远大，太过理想化，最终
产出可能只是一个文档的归类系统。无法有效提供工程师足够的信息让他们避免之前走过
的弯路。
因此这个问题一般是企业最麻烦的顽疾

35
核心问题
1. KM没有发挥作用。
2. 问题的归类收集不系统化。

36
应对策略
终极目标：
将问题转化为FEMA再由FEMA得出设计需求，从而指导下一次设计不再出现同样的问题。

37
流程
流程
部件
图文档
3D模型
发现问题
定义部件质量问题
质量问题分析
确定责任与策略
问题解决过程控制
进入问题库
FEMA定义
进入FEMA库
定义设计需求
进入设计需求库
问题
ECN
ECO
分析流程
解决流程
设计需
求库
问题库
FEMA库
FEMA
DR
关联
关联
关联
关联
关联
总体方案描述 – 形成闭环式的问题管理机制，确保已经解决的问题不会重复的发生
问题管理

05. 啥叫概念设计

39
逻辑
BOM
XXX 产品系列
物理结构
• 承载系统的概念设计
• 系统/子系统设计规格书
• 设计需求
• 早期BOM
设计BOM
结构（DBOM）
XXX 产品
齿轮箱.prt
齿轮箱总成.ASM
样机
EBOM
XXX 产品
A00100
齿轮箱总成
300919
Winergy 齿轮箱
Super
产品EBOM
XXX 产品配置
显示模块
300101
6英寸液晶屏
• 承载系统的物理结构设计
• 设计协同
• 物料管理、供应商信息管理、研发流程
• 模型、CAD图纸、技术规范、研发文档
• 选配项管理
• 选装选配
• 工艺数据
• 产品发布
概念 & 计划方案 & 开发测试 & 试制
逻辑结构
可靠性
项目
BOM
数据
结构
研发
数据
300101
8英寸液晶屏
总体方案描述 – 基于项目管理及BOM的研发数据管理体系
xBOM管理与转换

40
概念 & 计划方案 & 开发测试 & 试制项目
PLM
BOM
逻辑
BOM
设计
DBOM
工程
EBOM
试制生产
PBOM/MBOM
工具
ERP
样机实例
BOM
Super
BOM
System
Engineering
CAD
设计
模块化规则定义
DMU
评审
工艺审查工艺编制
设计需求定义及分解申请物料号
模块搭建
工艺编制
功能需求设计需求骨架装配结构审核自动模块搭建审核 EBOM模型 PBOM
xBOM管理 – 方案1
CATIA CATIA DELMIAENOVIA
ENOVIA
VC BOM
ENOVIA
定制化功能
ENOVIA ENOVIA ENOVIA

41
概念 & 计划方案 & 开发测试 & 试制项目
xBOM管理 – 方案2
选
装
选
配
早期工程
EBOM
设计
DBOM
试制生产
PBOM/MBOM
ERP
样机实例
BOM
Super
BOM
同步同步
DELMIACATIAENOVIA
ENOVIA

06. 一物多码

43
相关流程
物料管理、供应商管理
相关业务单元
研发工程师，采购部门，
故事内容
问题的解决不是问题管理的终极目标
所有企业都头痛一个麻烦，那就是问题在重复不断的发生。

44
故事内容
研发总监们及企业管理者最痛恨的事情就是过往的产品问题在新的产品设计中不停地重复
发生着。而且无论做什么质量管理举措都无法缓解。很多企业会提出建立KM系统（知识
管理系统）来建立起企业知识库来避免问题重复发生。
但效果一般都不太好，究其原因还是因为KM系统一般目标过于远大，太过理想化，最终
产出可能只是一个文档的归类系统。无法有效提供工程师足够的信息让他们避免之前走过
的弯路。
因此这个问题一般是企业最麻烦的顽疾

45
核心问题
1. KM没有发挥作用。
2. 问题的归类收集不系统化。

46
应对策略
终极目标：
将问题转化为FEMA再由FEMA得出设计需求，从而指导下一次设计不再出现同样的问题。

47
CHALLENGE
物料管理 & 供应商管理 & 技术资料发放流程
软件管理14
一物多码01
物料变更02
一物多
制造商
03
供应商/工厂
技术资料偏差
04
如何解决企业一物多码的顽疾，帮助
企业降低物料管理成本？
如何能够区别设计变更以及工程变更，
使得物料的变更能够被更加高效的执
行？
如何管理好，一个物料多个制造商的
情况？
如何确保所有物料的技术资料伴随着
采购订单或生产订单能够准确地传递
到供应商端或工厂端？
xCAD管理13
15 物料管理
16 供应商件管理
17 技术资料发放流程
变型设计
产品发布
18
19

48
总体方案描述 – 物料分类与描述规范
物料管理
类型
自制件
原辅料
设计装配
一级分类
机械外购件
定制件
GEN0定制件
紧固件
工艺类
物料基本属性
物料描述
规格
图号
单位
物料组
标准紧固件材质强度
防腐等级
电气零部件
注解
机械外购件所属系统
机械平台
外购件防腐等级
关键特性、颜色
生存最低值、最高值
技术规范代号
运行最低值、最高值
文本件
二级分类
齿轮箱
制造商
名称
速比
频率
冷却方式
物料描述规范
供应商+名称+速比+频
率 +型号后三位
WINERGY齿轮箱，速比:78.7，
60HZ，216H

07. 采购和研发的战争

50
总体方案描述 – 物料变更是否换号，遵循3F原则
物料管理
物料号是否需要更换，基本遵循“3F”原则
-------------------------------------------------------
• Fit：装配尺寸相同
• Form：几何形状相近
• Function：使用功能相近
* 注：3F只是一个基本准则，具体是否换号需要根据在工程变更过程中的各类信息结合才能加以判断及决定。

51
总体方案描述 – “一物多供应商”
物料管理
企业物料
供应商供货零件
3000999 融丝隔离开关;690V;160A
物料号物料描述
供应商型号供应商订货号
RIT.SV 9344.000 RIT.SV 9344.000 RITTAL 威图
DTL 160+HS 00 JUN.21011+01009 恩特电子
制造商
熔丝开关
物料组制造商相关性
弱相关
首选
次选
优选
已认证
认证中
认证

08. 在车间里走直线的工程师

53
总体方案描述 – 集成的电子化技术资料发放流程
物料管理
图纸审核流程
物料申请流程物料采购/制造申请流程图纸发放流程
最新版图纸
物料号
电子打印
图纸
PLM ERP SRM
路线消费者
供应商
电子版：打印-盖章
-扫描-Email
PLM发放申请
纸质版：打印-盖章
SQE/采购
数据类型
图纸

09. 吃软不吃硬

55
硬件BOM 现场调试软件管理软件主控程序及参数参考文档
产品模块规划 & 选装选配
产品配置及需求管理

10. 你真的都懂变更吗？

57
总体方案描述 – 临时变更单管理
物料管理
PLM系统工程变更管理委员会
监督正式变更
端转换
临时变更申请批准申请
审核临时变
更单列表
研发工程师
现场修改图纸
审批负责人
执行
临时变更申请
供应商
按照临时变更单定义的有效时间以及
在制品处理方式

58
总体方案描述 – 临时变更单管理案例
物料管理

59

[Presales Training]03 痛点十个客户故事

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