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数字转型与“十四五”信息化规划
历史又到了一个关键节点——编制“十四五”战略规划
 战略规划一直是企业谋划未来发展目标、任务、举措等宏伟蓝图的关键;
 新时代我国社会经济的发展将面临极大的不确定性,企业战略规划必须具有前瞻性和洞察力
关键节点遇到一个关键问题—— 数字化转型
 何为数字化转型?数字化转型与企业发展战略什么关系?
 数字化转型目标是什么?如何确定合理有效的数字化转型方法与路径?
 央企已全面启动“十四五”规划编制,数字化转型将是重要内容
 企业在编制“十四五”信息化规划的编制,必将需要处理与数字化转型的关系
接触过一些企业已经超前编制“十四五”信息化规划,
如何处理“数字化转型” 与企业信息化规划之间的关系,
成为十分难以回避的课题。同时,不论对于企业、还是咨
询服务商,现在企业的信息化规划越来越不好编了:
 目标与立意——信息化还是数字化?
 分工与融合——IT部门主导还是战略部门主导?
 自主与外包——自主编制还是聘请外部咨询合作?
思考的背景
企业的数字化转型?
企业信息化的数字化转型?
目 录
一、数字化转型:企业最重要转型
二、转型与变革:新融合与新使命
三、信息化规划:新挑战与新思路
 有效应对突发“疫情”,互联网和数字化在生活领域最充分的展示
1月25日,华为云WeLink面向个人和小于1000用
户的单位开放100方实时在线会议;
1月26日,小鱼易连宣布,向全国政府机关、医疗
机构、教育机构、企业单位免费提供100方云视频会议;
1月24日,腾讯会议面向全国用户免费开放100人
不限时长会议服务,随后紧急扩容,面向全国用户免
费升级开放300人会议协同能力,直至疫情结束;
1月29日凌晨五点,钉钉免费开放百人视频会议功
能,向1000万家企业免费开放全套的“在家办公”系统;
以新一代信息技术为驱动的数字浪潮正深刻重塑经济 社会的各个领域,移动互联、物联网、
云计算、大数据、人工智 能等技术与各个产业深度融合,推动着生产方式、产品形态、商业模式、
产业组织和国际格局的深刻变革,并加快了第四次工业 革命的孕育与发展。
 从消费互联网到工业互联网,新时代传统企业战略发展新命题
工业新生态
产业新模式
 工业互联网是实现数字化转型的关键路径,是构筑第四次工业革命
的发展基石
技术新成果
 现在和未来,数字化转型将是第四次工业革命最重要的特征
数字化
转型
提升新能力 重构新模式 打造新业态 创新新形态 发展新经济
宝钢集团:2020年1月份,宝钢股份上海基地的五个智慧制造
项目获评“灯塔工厂”最佳实践案例。
灯塔工厂:覆盖智慧计划、智慧生产、智慧设备管理、智慧质量管理和智慧物流五
大模块。具体包括了满足了个性化定制需求的大数据热轧自动生产计划编制系统,降低炼
钢成本的转炉数字孪生系统与自动出钢专家系统,实现设备状态智能诊断的数字化工厂平
台与智能模型,代替传统人工经验的AI表面质量线检测系统,以及实现实时追踪、无人操
作和自动计划的智慧物流系统。
世界经济论坛评价道:“作为一家有着四十余年历史的企业,宝钢股份很早就进行了
数字化的探索,广泛应用了AI、高级分析技术,在数字时代里依然保持着引领行业的竞争
力”。
宝钢股份智慧制造:以营销、采购、研发、制造等公司核心业务作为数字化、智能化
转型切入点,构建一个“全要素、全业务、全流程”的智能化动态运行系统,持续优化资
源配置效率,以自动化提高工作效率,以智能化、智慧化提高决策精准性,实现“作业自
动化、管理智能化、决策智慧化“的精细化深度运营。经过多年努力,宝钢股份在智慧制
造推进中起到示范引领作用。
 钢铁工业正在进行的“数智化”革命
鞍钢集团数字化能力蓝图:包含数字化平台架构能力、数
据智能授权能力、业务自动化能力、敏捷生产能力、智慧管理与服务
能力、用户洞察能力、数字化战略能力等七个方面,横向方面贯穿从
企业研发设计、生产过程、经营管理到客户服务全流程,纵向方面贯
通从平台建设、生产管理、业务管理到战略管控全环节。
通过数字化能力建设,钢铁企业可基于“分布式、网络化、平台
化、简流程”的特点与需求,建成CPS物理信息系统,实现物理实体与
数字虚体之间的有机融合;建成集“无人化工厂、平台化运营、协同
化生态”于一体的扁平化架构体系,实现企业生产管理的工序作业一
键化、车间管理精细化、质量成本可视化、制造管理集控化、现场操
作无人化、人员安全无忧化、服务支持远程化、供需服务协同化。
智慧鞍钢发展规划:鞍钢集团结合新时代“创新、协调、
绿色、开放、共享”发展理念及鞍钢新时期发展战略,制定了智慧
鞍钢发展规划,创新性提出了集“四个要求、两条路径、两种推动、
两个统一、两个分级、三台架构、五级递进”于一体的智慧鞍钢总
体战略,围绕智慧管理、智能生产两条路径全面推进智能制造建设,
计划到2020年,建成智慧鞍钢模板示范,打造17条关键生产工序智
能制造试点示范;到2022年,建成智慧鞍钢支撑保障体系,探索建
成工业互联网平台及互联网+服务平台;到2024年,实现智慧鞍钢全
面推广覆盖,打造行业级钢铁AI、矿业AI、矿钢AI工业互联网平台
鞍钢集团:紧密围绕企业新时期发展战略,以两化深度融合为目标,构建了企业数字化能力
模型,绘制了未来钢厂新蓝图。
典型的钢铁企业转型——宝武钢铁正在发生的变革
 数字化转型的本质:重构企业业务模式、商业模式和核心竞争力
 钢铁工业未来发展方向——数字化、智能化转型
目 录
一、数字化转型:企业最重要转型
二、转型与变革:新融合与新使命
三、信息化规划:新挑战与新思路
驱动力
主导单位
规划体量
目标与使命
 “信息化规划” 与“数字化转型规划” 是否存在代替关系?
战略融合
商务融合
业务融合
管理融合
技术融合
IT
与
业
务
融
合
 IT与DT的融合:主要是数据的挖掘和利用,目标是数
据资产化,数据价值化等
 IT与OT的融合:主要是生产制造领域,目标是智能工
厂,工业互联网等
绝大多数企业,数字化转型规划与信息化规划不能替代,而需要独立编制,相互衔接、相互补充。
信息化规划 数字化转型规划
企业信息技术与业务管理“融合” 不足
管理提升为主 业务转型为主
IT部门为主 战略与投资部门
专业领域 企业全局
信息化规划与数字化转型“使命”不同
效率、流程、标准 转型、升级、发展
企业战略规划
(谋划新发展模
式,实现新旧动
能转换)
数字化转型规划
(重构业务模式
和商业模式)
明确队信
息化转型
的要求
落实数字化转型
的方案和路径
提供信息
技术的支
撑能力和
服务平台
平台
信息化规划(从服务管理提升转变到服务业务转型)
系统
数据 安全 治理 架构
 信息化规划与数字化转型规划、企业总体规划的关系
提出数字化转型的
任务和目标
网络
摘自陈其伟:数字化战略变革、规划与实践
数字化战略规划:目标、路径、方法等不一样的战略规划,
信息化
数字化
1.0
2.0
3.0
提升/补课
跨越/重构 新动能!
应用新一代信息技术
重构业务模式和商业模
式
使能!
 信息化规划与数字化转型规划,不一样的动力和使命
“数字化转型”从概念上看,应是指利用新一代IT技术实现生产、运营、管理、营销和服务全
面的数字化,借此推动业务模式重构、管理模式变革、商业模式创新与核心能力提升,包括内部打
通全流程、各环节数据采集、传输和共享,支撑敏捷生产、动态维护、精益管理、实时监控、高效
决策;对外改善用户体验、支撑远程维护、构建产业生态等。
 “数字化转型”是新一代信息技术驱动产业变革最本质的特征
能力重构:适应互联网时代和智能时代的需要,基于数字化
实现精准运营的基础上,加快传统业态下的设计、研发、生
产、运营、管理、商业等的变革与重构
数字孪生:从实体状态的过程转变成信息系统中的数字、从
物理形态的数字转变成虚拟形态的数字,打通全方位、全过
程、全领域的数据实时流动与共享,实现信息技术与业务管
理的真正融合
技术升级:从传统的信息技术承载的数字,转变成云计算、大
数据和人工智能等新一代IT技术承载的数字,实现技术升级
信息技术
实体业务
应
用 重
构
信息化 数字化
阶段论
从发展规律看
从建设阶段看
层级论
类型论
从应用价值看
数字化
信息化
从概念范畴看
包含论
数字化
信息化
信息化
数字化
 数字化与信息化关系:不同角度、不同观念有不同的理解
综合智能制造相关范式,
结合信息化与制造业在不同阶
段的融合特征,可以总结、归
纳和提升出三种智能制造的基
本范式:
 数字化制造
 数字化网络化制造
 数字化网络化智能化制
造——新一代智能制造
 中国工程院制定的新一代智能制造发展路径
数字化
智能化
网络化
数字化
智能化
网络化
数字化
智能化
网络化
新一代智能制造
数字化网络制造
数字化制造
 不同视角的认识
 战略角度:数字化是核心竞争力,是新的战略资源、是构建生态链的根本目的
 业务角度:数字化是运营平台,是实现O2O、改善客服的增值服务方式
 管理角度:数字化是商业模式,是降低成本、改善质量和提升效率的新手段
 信息化角度:数字化是推动云计算、大数据、物联网、移动互联的深度应用
信息化时代:数字化是实现“模拟数字”为主,主要表现在烟囱式系统、孤岛式信息、结
构化数据、表格式应用、简单式分析等。
数字化时代:数字化是实现“数字化数字”为主,包括数字的互联互通、数据挖掘、模型
化分析、可视化展现等。
 不同时代的认识
 “数字化转型” 具有鲜明的时代特征
 信息化是数字化的基础,数字化是走向“智能化”不可逾越阶段
不同工业化阶段的企业转型的目标和结构不同
 工业1.0——MIS、OA、财务报表、统计报表……
 工业2.0——ERP、MES、PLC、OA、CRM、SCM……
 工业3.0——ERP-MES-PLM-CAD-CAPP-CRM-SCM……
 工业4.0——CPS+网络化+数字化+智能化
不同信息化基础的企业转型的特点和任务不同
基础不同,数字化转型的重点和难点差异较大
经验表明,数字化转型过程是难以“超越”的阶段
自动化 信息化 数字化 智能化
智能化
网络化
数字化
工信部(两化融合)
工程院(新一代智能制造)
科技部(科技新国)
发改委(制造强国)
产业发展战略与规划
… … …
产业结构调整与布局
企业转型与升级
产业发展政策
… … …
 推动数字化转型,已经成为企业“高质量”发展共同的课题!
 战略转型——如何掌握和利用互联+?
 业务转型——如何构建产业生态链?
 商业模式转型——如何推进电子商务和O2O?
 管理转型——如何推进组织变革和利用大数据?
 体制转型——如何混合所有制,有效激发活力和防范风险?
 信息化转型——双重使命,一方面要协助企业“整体革命”,即服务与支撑企业整体
数字化转型;另一方面要“革自己的命”,即改变信息化建设与运行体系
 数字化转型是企业一场全方位、全领域、全层次的转型
 华为:数字化转型转什么?立足5个转变
华为把数字化归结了三个主要方向,业务对象数字化、业务活动和业务流程数字化,以及
业务规则数字化,
 模式一:整体推进数字化转型——通过确定转型战略,深化新一代信息技术应
用,重塑企业运营、管理和服务模式,构建新的“竞争优势”
参观过海尔、红领、美的、三一重工、北汽福田等企业,都在进行各具特色的网络化、数字化、智能化的探索。
美的公司:成功实现数字化转型,由一个家电企业转变为新型科技集团
 模式二:重点突破式——寻找企业发展“痛点”和“价值创造点”取得突破
加快推进互联网时代的网络化、数据化、智能化发展,打造世界轧辊行业第一强企!
中钢集团邢台冶金机械轧辊有限公司“数字化转型”实践体会:单支轧辊综合成本核算体系
一、数字化转型:企业最重要转型
二、转型与变革:新融合与新使命
三、信息化规划:新挑战与新思路
目 录
新时期,信息
化规划 怎么编?
 规划编制的立意:信息化,数字化
 规划编制的方法:经典理论,创新方法
 规划编制的依据:承接、融合、创新
 规划编制的目标:管理要求,业务要求
 规划编制的动因:问题导向,发展导向
 规划编制的资源:内部力量,外部咨询
 ……………
 数字化转型,企业信息化工作正面临三大变革的冲击!
新型
信息化使命
信息化必须与业务和管
理进行深度融合:
为企业发展重构新理念、
新业态、新能力、新模
式
信息化在企业发展战略中需
要重新定位:
信息技术应用要从支撑转变到引
领、从辅助手段升级到新动能、
从使能效率到赋能创新 信息化组织自身需要变革:
一方面根据商业模式重构
组织架构,另一方面重新
确定信息化目标、任务、
人才结构和队伍素质
数
字
治
理
 近十多年来,企业信息化规划编制的演进特点
十一五(2006-2010) 十四五(2021-2025)
十二五(2011-2015) 十三五(2016-2020)
集团管控
建设ERP
两化融合
电子商务
两化深度融合
新旧动能转换
数字化转型
工业互联网
数字化
网络化
智能化
移动应用
大数据
云计算
商务智能
云计算
企
业
需
求
信
息
化
任
务
服务和和支撑企业数字化转型
——参与业务革命
加速推进自身的数字化转型
——启动自我革命
 数字化时代:企业信息化面临着双重使命
传统信息化规划及实施方法:
新时期的规划与实施方法:
企业战略
信息化
建设
企业战略
信息化
规划
流程变
革
信息化
应用
信息化
运维
企业战略
数字化转型
规划
业务升级
信息化规划 流程变革
支撑和
服务
推动和
融合
转型升级
创新发展
 深入研究新时期信息化规划的编制方法
融合
战略
业务
管理
信息化
战 略
业 务
管 理
信息化
指
导 实
现
传统管控下的信息化建设模式 数字化转型的信息化建设模式
 利用双模方式来研究新时期的“信息化规划”
 不同视角,存在需求和认识的重大差异
生产
(研发、设计、生产、)
运营
战略
管理
业务
营销、客服、维护
战略角度:数字化是核心竞争力,是新
的战略资源、是构建生态链的根本目的
业务角度:数字化是运营平台,是实现
O2O、改善客服的增值服务方式
信息化角度:数字化是推动云计算、大
数据、物联网、移动互联的深度应用
管理角度:数字化是商业模式,是降低
成本、改善质量和提升效率的新手段
企业信息化最常见的问题,也是最有害的弊端:信息化=技术?;信息化=软件?;信息化=岗位应用?
战略角度:ERP是集团管控的重要手段,
是强化执行力的重要抓手,是防范经营
风险的重要措施
业务角度:ERP是重要的资源整合平台,
可以实现业务协同、信息共享、透明化
经营、实时性操作
管理角度:ERP是重要的管理平台,可
以实现固化制度、优化流程、细化权
责、刚性执行等
信息化角度:ERP是集成应用系统,可
以实现业务、资金和信息“三流合一”
数字化转型的认识 ERP的认识
新时期,信
息化规划主要挑
战是什么?
1. 数字成为新的发展要素:“数字”成为驱动经济社会“高质量”发
展的新要素
2. 信息技术应用泛化,“信息化”内涵与外延都在发生深刻变化
3. 产业结构调整: 转型升级是传统企业一场全方位的深刻变革
4. 新旧动能转换:产业转型是规范动作,但“动力转型” 是这一轮转
型的关键
5. 信息化升级:信息技术作为“新动能”核心要素尚未得到企业普遍
接受
6. 新的发展观念:“十四五”新规划,企业面临许多新的认知“革命”
7. 更加艰难的发展历程:“数字化” 是一个比“信息化” 更加艰难的
过程!
农业经济 工业经济 数字经济
生产要素:土地+劳动力 生产要素:土地+劳动力+资本+技术
生产要素:土地+劳动力+资本+技术+数字
 新动能1:“数字”成为驱动经济社会“高质量”发展的新要素
 新挑战2:信息技术应用泛化,“信息化”内涵外延在发生深刻变化
两化融合
两化深度融
合
深化制造业与互
联网融合发展
智能制造
人工智能
大数据
中国制造2025
工业4.0
工业互联网
互联网+
深化“互利网+先
进制造业”发展工
业互联网
工业3.0
工业1.0 工业2.0
工业大数据
区块链
电子商务
数字孪生
CPS
信息化规划?
数字化转型规划?
今天、传统企业如何转型? 未来、传统企业转向何方?
 挑战3: 转型升级是传统企业应对行业“拐点”的必然革命
产业转型
(商业模式、生产模式、管理模式、组织模
式、产业生态等战略)
创新发展
(创新、协调、绿色、
开放、共享)
动力转型
(两化融合、电子商务、O2O、数字化、网
络化、智能化、平台化、区块链等战略)
 新挑战4:认识和利用“动力转型”的精髓 是这一轮转型的关键
 新挑战5:信息技术作为“新动能”核心要素尚未得到企业普遍接受
 要重视复杂性:信息技术转化
为“新动能”是一个复杂的转
化过程(不能混淆生产力与生
产关系)
 要重视差异性:不同的企业转
化的机制和过程不同(互联网
企业与传统企业有区别)
 要重视超越性:转化的方式要
考虑国情、文化和时代的差异
(中国2025、美国工业互联网、
德国工业4.0)
以信息化培育新动能,是我国主动迎接全球新一轮科技革命和产业变革的战略选择,是推进供给
侧结构性改革的现实需要,也是实现制造业由大变强的必由之路。
愿景
使命
核心价值观
战略目标
战略重点
战略举措
信息化新
动力来自
哪里?
 企业决策者:对信息化认知停依然留
在建系统、做支撑的传统信息化阶段,
存在战略“弱视”和洞察“短视”现
象。
 企业发展战略:沿袭传统发展观,无
视信息技术是“新动能”的核心要素,
出现了严重的“创新发展”的盲点。
 企业运营管理:将信息技术的发展与
信息化割裂,忽视“融合”发展理念,
“两层皮”现象依然严重。
 信息化机构:职能化?中心化?管干
分离?信息机构的定位出现了迷茫!
 信息化人员:不少企业满足既有成就,
固步自封,出现“信息茧房”现象。
企业信息化动力不足种种表现:
企业为什么要
搞信息化?
信息化解决企
业什么问题?
信息化的目标
和使命是什么?
 新挑战6:信息化新规划,企业依然面临新与旧的认知“革命”
企业组织机
构设置和职能划
分:对数字化转
型必要的“融合
发展与跨界创新”
产生障碍
信息机构定位与人
才队伍素质:对信息技
术是否应该从管理变革
的支撑角色、向业务创
新的赋能角色转化产生
障碍
企业对数字
作为战略资源
和重要资产的
认知:对业务
转型与IT转型的
相互衔接和迭
代发展产生障
碍
 挑战7:“数字化” 是一个比“信息化” 更加艰难的过程!
一把手工程
管理基础薄弱
管控能力弱
信息化投入低
信息队伍不足
… …
信息化规划的挑战
数字化转型规划的挑战
新时期,
编制信息化规
划需要考虑哪
些因素?
1. 新思路:要重视“顶层设计”,从数字化角度研究创新发展新模式,发
现企业未来发展新价值
2. 新商机:企业应善于从传统的流程化角度研究变革,转变到从数字化角
度来挖掘企业发展新商机
3. 新基础:要以云计算为核心,加快构建新一代信息基础设施
4. 新融合:深入度推进“两化融合” 贯标,打造企业“新能力”,同时寻
求信息化价值“新突破”
5. 新生态:要以客户为中心,通过构建协同“平台”和加强外部合作,打
造新的产业生态和“数据生态”
6. 新治理:新规划要全面掌握传统的信息化治理体系与新的数据治理体系
的有效衔接
7. 新组织:要正视信息化使命的变化,必然带来组织架构、职能定位和人
才结构的变化,早谋划,主动作为。
8. 新角色:CIO(CDO)在企业新的发展期,要履行自己新的使命
新规划与企业总体战略规划有机衔接——不再是单纯的承接关系,而是互补关系
 新思路:要重视“顶层设计”,从数字化角度研究创新发展新模
式,发现企业未来发展新价值
 新商机:企业应善于从传统的流程化角度研究变革,转变到从数
字化角度来挖掘企业发展新商机
新规划与企业商业模式创新相衔接——信息化要走向前台,直接为企业获取商业利益
新规划要与构建新基础设施相衔接——短期打造“双模”支撑架构,长期看要针对“核
心能力”相适应的新型基础设施
 新基础:要以云计算为核心,加快构建新一代信息基础设施
企业数据中心向云计算加速变化 基于云计算信息化模式加速变化
新规划要与“两化融合” 管理体系贯标相衔接——尽力摆脱信息化与企业业务转型和
管理变革相脱节的“两层皮”现象
 新融合:深入度推进“两化融合” 贯标,打造企业“新能力”,
同时寻求信息化价值“新突破”
 新生态:要以客户为中心,构建协同平台打造新的产业生态
企业应重视收集外部数据,通过建“平台”直接获取,通过与相关数据机构合作交换数据,通过采购商
业数据等方式,为生产经营和决策管理服务。
新规划要与构建数字合作生态相衔接——配合企业新的合作模式变革,实现数字
交互、数字共享,构建全方位、全领域、全生命周期的数字生态合作模式
 新治理:新规划要全面掌握传统的信息化治理体系与新的数据治
理体系的有效衔接
要灵活运用“EA架构” ,要从传统的系统思维转变到“数字思维” ,要从IT治理转变
到“数据治理”
新规划要与变革信息化组织相衔接——数字化转型带来企业管理变革和组织架构的变化,
信息化机构要重新明确功能定位和人才队伍知识结构
业务融合:IT与
业务运营机构融
合
科技融合:IT与
科技管理机构融
合
管干分化:IT管
理并入其他机构
+IT技术成立专职
中心或公司
代设管理机构:IT
设在管理部门内部
IT管理与+IT技术
分设:总部独立
信息职能部门+独
立信息技术公司
转变
信息管理部:只在
总部设立独立信息
管理机构
企业平台化
业务智能化
商业互联化
管理分布化
数字资源化
信用区块化
信息共享化
系统集成化
网络移动化
基础通用化
… …
… …
 新组织:要正视信息化使命的变化,必然带来组织架构、职能
定位和人才结构的变化,早谋划,主动作为
公司化运作:成立
专门的IT公司,承
揽一切管理和技术
职责
信息管理部:只在
总部设立独立信息
管理机构
企业一个
岗位,一
个专业性
职务
• 企业正在发生
什么变化?
• 这些变化对IT有
什么新的要求?
IT的代表,
信息技术
引入者
• 如何推动新一代
IT应用
• 应用新一代IT面
临哪些挑战
信息化机
构负责人,
信息队伍
带头人
• 如何变革信息组
织机构
• 如何调整人才结
构
数字化转型
 新角色:CIO(CDO)在企业新的发展期,要履行自己新的使命
CIO
CDO
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