1. 生產作業管理
Operation Management
Ch01─ 作業管理導論
1

2. 學習目標
• 定義作業管理。
• 了解組織三個主要的功能領域，並簡單描述
三者之間的相互關係。
• 比較服務業與製造業之間的異同。
• 描述生產作業的功能和生產管理者的職責。
• 區分生產系統中設計與生產之間的差異。
• 描述作業管理決策的主要方向。
• 簡述作業管理的歷史演進。
• 了解現今企業趨勢對於生產管理的影響。
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3. 作業管理
• 作業管理是:
是與 創造產品 及/或 提供服務的系統 或 程
序(製程) 的管理
• 作業管理影響:
– Companies’ ability to compete
– Nation’s ability to compete internationally
3

4. 組織
• 典型的企業組織有三種基本的功能：
圖1.1 企業組織的三個基本功能
4

5. 加值過程
• 作業管理(operations management)：
– 與生產產品或提供服務有關的系統或製程的管理。
加值過程
IPO Model
Inputs
Process Outputs
土地 改變/ 轉換處理 產品
員工 (儲存、運送、
Output服務
Input
資本 裁切)
Process
回饋
控制
回饋 回饋
圖1.2
5

6. 加值及套裝產品(產品組合)
• 作業的本質是在轉換的過程中增加價值。
• 加值是輸入成本與輸出的價值或價格間的差
距
• 套裝產品為多個產品或多個服務的組合
• 套裝產品可以提升企業的競爭力
6

7. 產品－服務的連續區
圖1.3
7

8. 有形產出與服務
• 產出可以是有形產出(tangible output)
– 如汽車、眼鏡、高爾夫球袋及冰箱──任何我們
能看到或碰觸到的物品。
• 無形產出
– 像是醫生檢查、電視及汽車的修理、草坪的維護
及在戲院裡放映電影都是服務的例子。
8

9. 有形產出的轉換過程
9

10. 製造或服務
• 製造業和服務業間主要的不同在於：製造業
是產品導向，而服務業則著重行動導向。
可觸摸 行動
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11. 製造業和服務業的關鍵差異
• 二者的差異包括：
1. 接觸顧客的程度。 6. 生產與交貨的同時性。
2. 輸入的一致性。 7. 品質保證。
3. 勞動力的要求。 8. 存貨數量。
4. 輸出的一致性。 9. 工作評估。
5. 生產力的衡量方式。 10.專利申請。
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12. 生產產品和服務的作業特性
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13. 生產產品vs. 傳遞服務
• 生產產品 –可觸摸的輸出
• 傳遞服務 – 一項 行動
• 服務性工作的範籌：
– 政府
– 批發/零售
– 金融服務
– 醫療照護
– 個人服務
– 企業服務
– 教育
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14. 作業管理的範圍
• 作業管理包含:
– 預測
– 產能規劃
– 排程
– 庫存管理
– 品質保證
– 激勵員工
– 決定設備的佈置
– 供應鍊管理
– 其他 . . .
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15. 作業管理的範例
以航空業為例：
• 預測：
– 氣象、落地情況、航班的機會需求及搭機旅行的成長。
• 產能規劃：
– 對於航空業者維持一定現金流量及合理的利潤，規劃
是必要的。（太少或太多架飛機、或即使是數量剛好的
飛機但放錯地方，都有損利潤。）
• 排程：
– 包括航班與例行維修的排程，飛行員、空服員、地勤、
櫃台人員及行李員的排班。
• 存貨管制：
– 例如食物與飲料、急救設備、機上雜誌、枕頭與毛毯及
救生衣的數量管理。
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16. 作業管理的範例
• 品質保證：
– 對於航班及維修作業，品質保證是必要的，上述二項活
動都強調安全的訴求
– 另外，處理機票櫃檯、登機手續、電話及網路訂位及機
倉服務，都重視效率及禮貌。
• 激勵與訓練員工：
– 這在作業活動的各階段都很重要。
• 設施地點：
– 根據管理者的決策來決定對哪些城市提供航班服務、在
哪些地方設立維修設備，及在哪裡設置總部及地方中心。
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17. 作業的型態
表1.4
作業 範例
產品生產 農業、礦業、營建業、
製造業、電力
倉儲、貨運、郵政、搬家、計程車、
倉儲/運輸
巴士、旅館、航空
零售、批發、金融業、租賃、圖書館、
貿易 借貸
影片、廣播和電視、戲劇、錄音
娛樂
報紙、廣播及電視的新聞報導、電話、
通訊傳播
衛星、網際網路
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18. 製造業與服務業的員工數量
U.S. 製造業 vs. 服務業員工
Year Mfg. Service
45 79 21
90 Mfg.
50 72 28
80
Service
55 72 28
70
60 68 32
60
65 64 36
P ercent
50
70 64 36
40
75 58 42
30
80 44 46
20
85 43 57
10
90 35 65
0
95 25 75
45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 00 02 05
00 30 70
Year
02 25 75
圖 1.4 1940~2005年間美國製造業與服務業的員工數量
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19. 製造業就業人口下滑
• Productivity生產力提升
– 提升生產力讓企業可以使用更少的工作者就能維
持甚至提升產能
• Outsourcing外包
– 有些製造工作透過外包來提升企業生產力
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20. 閱讀素材：製造業為何重要
• 美國有超過1千8百萬勞工從事製造業工作
• 為美國帶來超過70% 的出口產值
• 製造業勞工平均薪資較全美員工薪資高出
20%
• 製造業勞工有較佳的福利
• 過去五年生產力的提升為美國經濟成長率的
兩倍以上
20

21. 閱讀素材：製造業為何重要
• 超過半數的R&D工作在製造業產生
• 加州製造業工作者平均年所得超過$25,000美
金(80萬台幣)，高於服務業工作者
• 在加州，消失一個製造業的工作時，平均將
引發2.5個服務性工作消失
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22. 閱讀素材：服務業管理的挑戰
• 服務業的工作通常結構性較製造業工作低
• 有較高的顧客接觸
• 員工技術水準低
• 服務業雇用大量低技術、低門檻的工作者（可替代
性高）
• 員工的流動率高
• 投入的變動率高（不同的人提供不同品質的服務）
• 服務品質受員工的各別人格特質影響高
22

23. 作業管理決策制定
• Models模型
• Quantitative approaches計量方法
• Analysis of trade-offs取捨分析
• Systems approach系統方法
• Establishing priorities建立優先順序
• Ethics道德
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24. 作業管理者的關鍵決策
• What什麼
– 需要什麼資源？/多少數量？
• When何時
– 何時需要資源？工作何時被排程？何時訂購原物料及其他
庫存？何時需要進行修正？
• Where何處
– 工作在何處被完成
• How如何
– 如何設計產品或服務？如何完成工作（組織、方法、設
備）？如何配置資源？
• Who誰
– 由誰來做這個工作？
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25. 決策制定
• 決策問題分為兩類
– 系統設計
– 系統作業
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26. 決策制定
• 系統設計
– 產能
– 設施位置的決定
– 部門組織的安排
– 產品和服務的規劃
– 設備的取得和配置
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27. 決策制定
• 系統作業
– 人事
– 庫存
– 時程規劃
– 專案管理
– 品質保證
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28. 決策方法
• Models 模型
• Quantitative approaches 計量方法
• Analysis of trade-offs 取捨分析
• Systems approach 系統方法
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29. 模型
• 模型就是真實世界的抽象化
• 一般分為下列三類模型：
– 實體模型：
• 例如汽車模型，優點是在視覺上和真實者相對應。
– 圖示模型：
• 與真實者相似性較小，例如圖表、繪畫等，優點是較
容易建構與改變，也有部分視覺上的相對性。
– 數學模型：
• 最抽象，例如數値、公式、符號都屬之，優點為容易
處理。
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30. 使用模型的好處
1. 較處理實際情形便宜且容易。
2. 需要使用者組織與確認資訊，在過程中常
會發現仍需哪一方面的資訊。
3. 增加對問題的了解。
4. 幫助管理者提出「若……，會如何？」的
問題。(What…If分析)
5. 提供一致化的評估工具。
6. 利用數學的能力解決問題。
30

31. 使用模型的限制
1. 強調量化資訊，可能犧牲質化資訊。
2. 模型可能被誤用且結果被曲解。
3. 未達水準的使用者可能無法理解如何使用
該模型的原則。
4. 無法保證好決策。
31

32. 計量方法(1/2)
• 線性規劃(linear programming)
– 廣泛地使用在稀少資源配置的最適化。
• 等候理論(queuing techniques)
– 分析等候線形成的情況很有用。
• 存貨模型(inventory models)
– 廣泛地運用於控制存貨。
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33. 計量方法(2/2)
• 專案模型(project models)
– 例如計畫評核術(program evaluation and review
technique, PERT)、要徑法(critical path method,
CPM)，對於規劃、協調及控制大型專案很有用。
• 預測技術(forecasting techniques)
– 廣泛地用在規劃及排程。
• 統計模型(statistical models)
– 一般用於許多決策的領域。
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34. 取捨分析
• 以分析存貨數量決策為例：
– 持有庫存成本的增加
Vs.
– 顧客的服務水準
34

35. 取捨分析
• 決策者透過條列出優缺點──贊成與反對─
─更能了解制定決策後一連串活動的結果。
35

36. 系統方法
• 系統(system)
– 一組必須相互合作的成員。
• 在一企業組織內，組織可被視為一組子系統
的組合，例如：
– 行銷子系統。
– 作業子系統。
– 財務子系統。
36

37. 系統方法
“The whole is greater than
the sum of the parts.”
Suboptimization
37

38. 建立優先順序
• 原則上，少數幾個因素通常是最重要的，因
此處理這些因素通常會對最後結果有很大的
影響。
• 找出關鍵因素
• 以汽車為例，行車安全和品質的關鍵因素─
– 引擎
– 輪子
– 方向盤
– 電子系統
– 冷卻系統
38

39. 柏拉圖現象
• 所有事情並非同等重要；有些事（少數）對
達成目標或解決問題非常重要，其他事（多
數）則否。
• 管理者應檢查每一個情況，尋找有重大影響
力的少數因素，並給予最高的優先順序 。
• 80/20 法則 ─ 80% 的問題是由20% 的關鍵活
動所造成。
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40. 道德議題影響作業管理層面(1/2)
• 財務狀況
– 精確地表達組織的財務狀況。
• 勞工安全
– 提供正確的訓練、維護設備，使勞工在良好的工
作環境下運作、保持安全的工作環境。
• 產品安全
– 提供對使用者造成傷害的風險最少以及對資產或
環境的傷害最低的產品。
• 品質
– 重視信譽，避免隱藏瑕疵。
40

41. 道德議題影響作業管理層面(2/2)
• 環境
– 不做傷害環境的事情。
• 社區
– 當位好鄰居。
• 僱用或解僱員工
– 不給虛假的承諾。
• 關閉設施
– 考量對社區的衝擊，重視承諾。
• 員工權益
– 尊重權益，迅速且公平地處理員工問題。
41

42. 商業組織的主要功能重疊
圖1.5
42

43. 作業介面的支援功能
43

44. 作業管理的歷史演進(1/2)
• 工業革命（1770’s) (Page 1-23)
– 早期製造產品的方式是工匠生產(craft
production)
– 標準化規格系統的發展，大幅地降低了客製化產
品的需求。
• 科學管理(1911)(Page 1-24~25)
– 由效率工程師及發明家腓德烈．泰勒發起。
– 福特的眾多貢獻
• 大量生產
• 可交換零件
• 分工
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45. 作業管理的歷史演進(2/2)
• 人際關係發展(1920~1960)
– (Page 1-25~26)
• 決策模型與管理科學(1915, 1960~1970’s)
– (Page 1-26)
• 日本製造業者的影響(1975)
– (Page 1-26~27)
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46. 企業發展趨勢(1/2)
• 主要趨勢
– 網際網路、電子商務和電子化企業（e化企業）
– 技術管理
– 全球化競爭
– 供應鏈管理
– 外包
– 敏捷
– 行為道德意識
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47. 企業發展的趨勢(2/2)
• 其他重要趨勢
– 作業策略
– 利用更少的資源工作
– 收益管理
– 製程分析與改善、品質改善
– 更多的法規與產品責任議題
– 精實生產
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48. 簡單的產品供應鏈
圖 1.7
供應商的 直接供 最終
配銷商
生產者
供應商 應商 顧客
Supply Chain供應鏈：是指涉及生產、遞送
產品或服務的一連串組織，包括組織的設施、
功能與活動。
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49. 麵包的供應鏈
產品
過程
生產步驟 加值 加值
$0.25 $0.25
農場種植小麥
$0.08 $0.33
小麥載運到磨坊
$0.15 $0.48
磨坊生產麵粉
$0.08 $0.56
麵粉載運到麵包店
$0.44 $1.00
麵包廠生產麵包
$0.08 $1.08
麵包運送到雜貨店
$0.21 $1.29
雜貨店陳列銷售麵包
總加值 $1.29
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50. 其他重要趨勢
• 作業策略
– 企業策略與作業策略結合
• 降低生產所需資源
– 減少資源→降低成本
• 收益管理
– 透過定價策略最大化收益
• 製程分析與改善
– 六個標準差
• 更多的法規與產品責任議題
– 消費者意識、環保意識
• 精實生產
– 彈性設備、組織扁平化
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51. 作業瀏覽─魏格曼食品超市
• 魏格曼食品超市─
– 美國最早的食品雜貨連鎖店
– 總部位於紐約州的羅契斯特市(Rochester)
– 擁有70家分店，員工超過37,000人，年銷售額
30億美金
– 提供高品質的產品、出色的服務
• 行銷研究、試誤、傾聽顧客的聲音
• 每平方英呎的銷售額比同業平均高出50%
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52. 作業瀏覽─魏格曼食品超市
• 超市─
– 通常有25~35個結帳櫃檯，尖峰時段會全部營運
– 每家超市有500~600位員工
– 每家店具有些許不同的特色
• 農產品部─
– 一般超市的四到五倍
– 一天補貨高達12次
– 農地直達市場→節省庫存及物流成本
– 農夫使用特殊設計容器，可供直接陳設
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53. 作業瀏覽─魏格曼食品超市
• 肉品部─
– 依客戶需要切割肉塊
– 員工需到魏格曼的『肉品大學』受訓
• 不同肉類的切法
• 如何以最佳方式準備肉品
• 週邊產品的搭配→小菜、麵包、紅酒
• 幫助員工建立『銷售文化』
• 員工花75%的時間與顧客交談
• 由中央倉儲減低前置時間，減所缺貨時間長度
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54. 作業瀏覽─魏格曼食品超市
• 訂貨─
– 每個部門自行訂貨採購
– 不直接以POS為補貨的依據，考慮定價、促銷、
節慶、氣候等因素
– 比較過去同期的銷售
• 存貨管理─
– 使用全公司的系統來追蹤庫存
– 每月盤點核對
– 存貨過多→成本增加
– 存貨不足→商品易短缺→利潤及顧客滿意大降低
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55. 作業瀏覽─魏格曼食品超市
• 員工─
– 強調優良員工的價值
– 投資7,000美員訓練每位新進員工
– 以薪資、分紅、福利來激勵員工
– 平均離職率6%，遠低於同業的20%
• 品質─
– 重視品質及顧客滿意度
– 定期評估公司品牌及其他品牌的食品、測試新產品
– 管理者負責檢驗及維持部門產品與服務品質
– 鼓勵員工報告問題
– 顧客不滿意退貨，並檢查問題的原因
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56. 作業瀏覽─魏格曼食品超市
• 技術─
– 持續採用新技術維持競爭力
– 追蹤存貨、供應鏈管理
– 研究肉品及農產品保鮮新方式
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57. 作業瀏覽─魏格曼食品超市
• 問題─
– 顧客如何評估超市品質?
– 說明下列因素對營運成功超市的重要性。為什麼?
• 顧客滿意度
• 預測
• 產能規劃
• 位置
• 存貨管理
• 店面佈置
• 排程
– 魏格曼使用哪些技術以獲得競爭優勢?
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58. 個案研究─全面召回
• 2000年中，Firestone Tire Company 針對使
用在福特汽車生產的SUV (Sport Utility
Vehicle) 運動型房車的輪胎，發佈召回。
– 一項報告指出此型輪胎在使用中有爆胎的隱憂
– 可能導致意外事故，甚至使車輛翻覆
– Firestone以召回警示來回應
• Firestone一開始不承認輪胎有問題
– 所有的問題輪胎來自同一間工廠製造
– 被要求關閉該工廠
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59. 個案研究─全面召回
• Firestone認為是福特不當的將輪胎安裝到不
適合的車款，過高的行駛所產生的震動傳至
輪胎，使問題更惡化
• 兩家公司都不認為問題會再發生
• 當Firestone在南美洲發佈輪胎召回警示
– 不願意在其他國家發佈
– 抗議的聲浪越來越大
– 兩家公司剛解決一樁數年前輪胎爆裂的訴訟
• 這個案例引發討論→潛在性危機、道德問題
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60. 個案研究─全面召回
• http://money.cnn.com/2000/08/09/news/fires
tone_recall/
– Firestone 召回6百50萬SUV輪胎
– 估 計 60~70% 的 回 收 是 針 對 銷 量 最 好 的 Ford
Explorer
• http://www.firestone-tire-
recall.com/pages/overview.html
– 福特官方估計 defect rate is 241 tires per million
for 15-Inch ATX and ATX II tires
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61. 個案研究─全面召回
• http://www.forbes.com/2001/06/20/tireindex.
html
– Two companies has severed a business
relationship that goes back as far as the Model
T.
Henry Ford (left) and Harvey
Firestone
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62. 個案研究─全面召回
• 更多的相關訊息
http://www.google.com.tw/search?complete
=1&hl=zh-
TW&q=2000+Firestone+Tire+Ford+SUV+R
ecall&meta=&aq=f
62

63. 個案研究─全面召回
• 針對下列因素，討論其實際及潛在發生的關
聯性：
– 產品設計
– 品質管制
– 道德觀
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