Lucrarea abordează planificarea de marketing în turism, subliniind importanța stabilirii obiectivelor strategice și operaționale în managementul turistic. Se discută despre funcțiile planului de marketing, structura acestuia și necesitatea analizei pieței și a concurenței pentru succesul în domeniu. Un studiu de caz este prezentat pentru a ilustra valorificarea potențialului turistic al județului Sibiu.

1. MINISTERUL EDUCAŢIEI, CERCETĂRII ŞI TINERETULUI
FACULTATEA DE ŞTIINŢE
LUCRARE DE LICENŢĂ
PLANIFICAREA DE
MARKETING ÎN TURISM
PETROŞANI
2010
1

2. CUPRINS
INTRODUCERE...................................................................................pag. 2
CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN PLANIFICAREA DE MARKETING....................pag. 5
1.1Planificarea strategică-concept şi necesitate...........................................pag. 5
1.2Nivelurile planificării strategice..............................................................pag.19
1.3Misiunea firmei.......................................................................................pag. 23
1.4Obiectivele corespunzătoare nivelurilor de planificare strategică...........pag.24
CAPITOLUL 2
PLANUL DE MARKETING – INSTRUMENT DE
OPERAŢIONALIZARE A PROCESULUI DE PLANIFICARE DE
MARKETING ÎN TURISM...................................................................pag.29
2.1Funcţiile planului de marketing...............................................................pag.29
2.2Orizontul de timp.....................................................................................pag.29
2.3Structura planului de marketing...............................................................pag.30
2.4Auditul de marketing şi analiza SWOT...................................................pag.32
2.5Elaborarea strategiilor de marketing........................................................pag.39
2.6Programul de marketing...........................................................................pag.45
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ: PROGRAM DE VALORIFICARE A
POTENŢIALULUI TURISTIC AL JUDEŢULUI SIBIU.........................pag.57
3.1Localizarea şi caracterizarea judeţului Sibiu...........................................pag.59
3.2Prezentarea potenţialului turistic al judeţului Sibiu.................................pag.65
3.3Analiza bazei tehnico-materiale şi a ofertei de servicii...........................pag.76
3.4Strategii de valorificare a potenţialului turistic.......................................pag.88
CONCLUZII..........................................................................................................pag.91
BIBLIOGRAFIE....................................................................................pag.97
2

3. INTRODUCERE
Managementul turistic se remarcă prin formulaarea obiectivelor strategice şi
operaţionale, căutarea condiţiilor de obţinere a performanţelor măsurabile, abordarea
prioritară a resurselor, adoptarea deciziilor de diferite tipuri şi grade de complexitate,
practicarea delegării de autoritate, considerarea managerului în turism ca protagonist al
firmei, atitudini activizante, creative, punerea accentului pe rezultate, şi pe analiza
complexă a acestora.
Indiferent de domeniul în care activează, dar mai ales în sfera turismului,
managerul trebuie să stabilească obiective, să selecteze modalităţi de atingere a acestora,
să caute resursele necesare, să selecteze şi să pregătească personalul, să formeze echipe
de lucru cu anumite competenţe, să elaboreze mecanisme pentru monitorizarea şi
coordonarea activităţilor, să evalueze rezultatele şi să procedeze la schimbările necesare
în anumite momente. Ca reprezentant al marketingului, marketerul culege informaţiile,
le analizează, sintetizează şi le concretizează în soluţii la nivelul firmei de turism.
Managerul are rolul de a alege, în funcţie de conjunctură şi posibilităţile existente şi
viitoare ale firmei, soluţia optimă care devine decizie, obligatorie pentru întreg
personalul firmei de turism.
Principala sarcină a marketingului este aceea de a identifica, studia şi influenţa
nevoile de turism prezente şi viitoare, individuale şi de grup ale societăţii şi de a orienta
întreaga activitate în acest sens.
Oamenii din sfera marketingului turistic au fost, în mod tradiţional, orientaţi spre
potenţialul turist. Mereu ei i-au avertizat pe manageri să fie orientaţi mai degrabă spre
cerinţele turistului decât spre producţie sau prestarea de servicii.
În ultimele două decenii Regele Turist a domnit cu autoritate în lumea
marketingului turistic.
Cunoaşterea necesităţilor clientului nu este de mare ajutor dacă nu există şi o
puternică şi serioasă concentrare asupra concurenţei.
Pentru a avea astăzi succes, o companie turistică trebuie să se concentreze asupra
concurenţei. Trebuie să caute puncte slabe în poziţiile adversarilor săi şi să lanseze
atacuri de marketing asupra acelor puncte slabe. Multe campanii de marketing reuşite în
ultima vreme ilustrează acest lucru.
Un plan de marketing bine gândit trebuie să conţină întotdeauna o secţiune
rezervată concurenţei (de obicei spre final, într-o secţiune intitulată „Evaluarea
capacităţii competitive” ). Cea mai mare parte a planului analizează pe larg piaţa,
diversele ei segmente şi o mulţime de statistici rezultate din studierea cererii turistice, cu
grijă culese dintr-o listă nesfârşită de propuneri dominante, concepte şi teste de piaţă.
3

4. În planul de marketing al viitorului, mult mai multe pagini vor fi dedicate
concurenţei. În acest plan, fiecare concurent va fi analizat cu atenţie. Va cuprinde o listă
a punctelor slabe şi a celor tari, precum şi un plan corespunzător de acţiune.
Va sosi poate o zi când acest plan va conţine câte un dosar despre fiecare dintre
oamenii cheie din departamentele de marketing ale adversarilor, care vor include
tacticile lor favorite şi stilul de operare (nu foarte diferit de documentele specifice
strategiilor militare).Ce înseamnă aceste lucruri pentru specialiştii în marketingul turistic
ai viitorului? Înseamnă că trebuie să fie pregătiţi să se angajeze într-un război de
marketing pe piaţa turistică. Din ce în ce mai mult, campaniile de marketing reuşite în
turism vor trebui proiectate asemenea campaniilor militare.
Planificarea strategică va deveni din ce în ce mai importantă. Companiile
turistice vor trebui să înveţe cum să atace direct şi pe flancuri adversarul, cum să-şi apere
poziţiile şi cum şi când să se angajeze într-un război de gherilă. Vor avea nevoie de o
inteligenţă mai ascuţită în a anticipa mişcările adversarului.
La nivel individual, pentru a avea succes, un specialist în marketingul turistic va
trebui să aibă multe din calităţile caracteristice unui mare general: curaj, loialitate şi
perseverenţă.
Poate că marketingul turistic este un război în care concurenţa este duşmanul şi
obiectivul este câştigarea bătăliei.
4

5. CAPITOLUL 1
INTRODUCERE ÎN PLANIFICAREA DE MARKETING
1.1.PLANIFICAREA STRATEGICĂ – CONCEPT ŞI NECESITATE
Înţelegerea rolului planificării de marketing în cadrul întreprinderii presupune
considerarea procesului global de planificare strategică.În acest scop,în continuare,vor fi
prezentate nivelurile planificării strategice existente în majoritetea
întreprinderilor,interrelaţiile dintre procesul de planificare şi misiunea
întreprinderii,precum şi obiectivele specifice fiecărui nivel de planificare strategică.
1.1.1. Conceptul de marketing
Apărut iniţial pe planul practicii economice,marketingul a constituit mai apoi -şi
cu deosebire în a doua parte a secolului XX -obiectul unor ampledispute şi tot mai
profunde dezvoltări teoretice.
Termen de origine anglo-saxonă,marketingul derivă din participiul prezent al
verbului”to market”,a cărui semnificaţie este aceea de a desfăşura tranzacţii de
piaţă,respectiv de a cumpăra şi a vinde.Privit strict prin prisma semnificaţiei sale
etimologice,marketingul ar defini,astfel,actul,procesul schimburilor în spaţiul pieţei.O
asemenea accepţiune,deşi aparent corectă,apare însă ca fiind prea puţin corespunzătoare
faţă de realitate,neputăand reliefa bogăţia,complexitatea de semnificaţii a marketingului.
Pe măsura propagării sale,au început să se înregistreze tot mai multe încercări de
a defini căt mai complet,mai corespunzător,semnificaţia reală a marketingului.Ca
atare,în literatura de specialitate întălnim numeroase şi variate definiţii ale
acestuia,diferenţiate în raport de sfera sa de cuprindere,de unghiul în care a fost perceput
pe parcursul evoluţiei sale.Astfel,prin termenul marketing s-a ajuns să fie
desemnate,deopotrivă,un domeniu al ştiinţei,o disciplină,un demers,o activitate
practică,o funcţie a întreprinderii etc.Amplificarea şi îmbogăţirea practicilor de
marketing au constituit resortul evoluţiei ascendente a abordărilor sale în cadrul teoriei
economice.În general,se apreciază că definiţiile formulate în prima jumătate a secolului
XX sunt specifice “vechiului”concept de marketing,iar cele ulterioare,cănd a avut loc o
revizuire profundă a acestui concept,sunt specifice”noului”marketing.
5

6. În evidenţierea semnificaţiei marketingului,se ia,de regulă,ca punct de plecare
definiţia formulată de Asociaţia Americană de Marketing(A.M.A.),definiţie ce s-a
bucurat de o largă circulaţie în rândul specialiştilor.Potrivit acesteia,marketingul vizează
“realizarea activitatilor economice care dirijeaza fluxul de bunuri si servicii de la
producator la consumator sau utilizator”.Într-o astfel de accepţiune,marketingul apare ca
o forţă ce urmăreşte să asigure,prin promovare şi distribuţie,satisfacerea raportului
cerere-ofertă.Mai concret,din această definiţie rezultă că marketingul:se referă la un
complex de activităţieconomice;are sub incidenţa sa atăt bunurile cât şi
serviciile;urmăreşte să orienteze fluxul de bunuri şi servicii de la producători până la
purtătoriicererii;se referă atât la destinatariibunurilor de consum final cât şi la cei ai
bunurilor de consum intermediar.
Reprezentând un punct de plecare pentru numeroase alte definiţii,formularea
A.M.A. A fost considerată,mai apoi,ca fiind tributată vechiului concept de marketing,
insuficientă,vulnerebilitatea sa pornind de la faptul că marketingului i se atribuie doar
roluri ce se exercită după încheierea producţiei(punctul de pornire nereprezentându-l
clientul sau consumatorul ci produsele care urmează a fi desfăcute)şi încheindu-se cu
omisiunea obiectului propriual întreprinzătorilor în cadrul acestui demers.Ca
urmare,după aproape trei decenii,A.M.A.a lansat o nouă definiţie referitoare la
marketing,considerându-l a semnifica”procesul programării şi realizării
procedurii,preţului,promovării şi distribuţiei ideilor,bunurilor şi serviciilor care
determină schimburile menite să satisfacă obiective individuale şi organizaţionale”.
Pornind de la definiţia iniţială formulată de A.M.A.,s-a urmărit,de la un autor la
altu,îmbunătăţirea ei treptată,nu numai ca formulare,ci şi în esenţă.În cadrul acestor
preocupări poate fi reţinută mai întâi concluzia la care a ajuns un reputat specialist
american,profesorul W.J.Stanton,potrivit căruia,”marketingul este un întreg sistem de
activităţi economice referitoare la programarea,stabilirea preţurilor,promovarea şi
distribuirea produselor şi serviciilor ,menite să satisfacă cerinţele consumatorilor actuali
şi potenţiali”.
Caracterizându-se,la rândul ei,printr-o serie de progrese-legate de abordarea
sistemică,în intercondiţionarea lor,a activităţilor care alcătuiesc fluxul complet al
bunurilor şi serviciilor,subordonarea lor cerinţelor de consum,luarea în consideraţie nu
numai a cerinţelor efective,prezente,dar şi a celor potenţiale-şi această definiţie s-a
dovedit a nu fi totuşi suficient de satisfăcătoare,impunând noi căutări.
Definiţia cea mai frecvent invocată de specialişti,în ultima vreme,este cea dată
marketingului de către Philip Kotler-considerat de numeroşi cercetători în domeniu drept
părintele marketingului modern-,care consideră că acesta se referă la”activitatea umană
îndreptată în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor prin intermediul pprocesului
schimbului”,precizând,in continuare,că activitatea umană specifică marketingului are loc
în legătură cu pieţele.Pornind de la constatarea că,în timp,au fost date marketingului o
multitudine de definiţii-avansându-se de către unii cercetători chiar ideea că există atâtea
definiţii câte cărţi s-au scris despre el-,acelaşi distins autor consideră într-o lucrare mai
recentă ca fiind mai acceptabilă,într-o optică managerială,următoarea
formulare:”Marketingul este un proces social şi managerial prin care indivizi şi grupuri
de indivizi obţin ceea ce le este necesar şi doresc prin crearea,oferirea şi schimbul de
produse având o anumită valoare”.Astfel,prin acest proces,organizaţiile”se recordează la
piaţă într-un mod creativ,productiv şi profitabil”
Situat pe o poziţie asemănătoare,specialistul britanic M.Baker consideră că
”Marketingul reprezintă atât o orientare managerială-unii ar susţine o filozofie în afaceri-
6

7. cât şi o funcţie economică”,el având ca punct de plecare piaţa şi consumatorii. Autorul
este în continuare ,şi mai tranşant,subliniind că”orientarea de marketing porneşte şi se
încheie cu consumatorul,impunând mai degrabă să se producă ceea ce se poate vinde şi
nu să se lupte pentru a vinde ceea ce cineva poate produce”.El conchide că marketingul
semnifică totul despre satisfacerea (reciprocă) a relaţiilor de schimb în cadrul cărora
producătorul,prin încercarea de a defini şi satisface mai bine nevoile
cumpărătorilor,apare în postura de catalizator.
Astfel,adoptarea orientării de marketing presupune situarea consumatorului”mai
degrabă la începutul ciclului producţie-consum decât la sfârşitul său”.Pentru a evita
cazurile larg întâlnite de înţelegere şi,implicit, de aplicare eronată a marketingului, Baker
avansează noţiunea de marketing real,care se defineşte prin prisma a patru caracteristici
esenţiale:porneşte cu consumatorul;are o viziune de perspectivă,pe termen lung; face
necesară utilizarea deplină a tuturor resurselor întreprinderii; implică preocupări
continue pentru inovaţie.Strâns legată de această optică apare şi opinia aceluiaşi Philip
Kotler,potrivit căruia:”În ultimă instanţă,marketingul reprezintă câinele de pază al
clientului,el fiind necesar să aibă permanent capacitatea de a oferi clienţilor cea mai
bună soluţie”.Ştiut fiind faptul că oferta este legată de cerere,ea trebuie-în optica
marketingului-subordonată cererii.Analiza şi înţelegerea acestui factor de control-
cererea-,trebuie să stea la baza tuturor funcţiilor marketingului.
Proliferarea definiţiilor marketingului a determinat,printre altele,apariţia în
publicaţia Quarterly Review of Marketing,din ianuarie 1975,a unui articol,intitulat
sugestiv”Ce este marketingul”,în care autorul,Keith Crosier,în urma unei analize a peste
50 de asemenea definiţii,le-a grupat în raport de semnificaţia dată în trei mari
categorii:definiţii care concep marketingul ca un proces;definiţii care consideră
marketingul ca pe un concept sau filozofie comercială;definiţii care privesc marketingul
ca pe o orientare.
Şi sub aspectul nivelului la care poate fi observată orientarea de marketing s-a
evidenţiat într-o tot mai mare măsură faptul că aceasta se regăseşte,deopotrivă,la nivel
macroeconomic.McCarthy,Philip Kotler,Michael Baker sunt printre cei care au subliniat
cu pregnanţă acest fapt.Explicit sau implicit,cele mai multe definiţii atribuite
marketingului au însă în vedere activitatea concretă la nivelul agenţilor
economici,reliefând şi prin aceasta latura sa pragmatică.Scopul urmărit de aceştia
-profitul-,prin noua orientare de marketing,este în foarte multe cazuri subînţeles,însă în
unele definiţii-din ultimele decenii-el este clar menţionat.
Astfel,după A.Denner,marketingul cuprinde”analiza permanentă a cererii,pe de o
parte,si,pe de altă parte,stabilirea şi punerea în acţiune a mijloacelor de satisfacere a
acesteia,în condiţiile unui profit optim”.Concentrând această definiţie sub forma unei
ecuaţii,autorul ei notează:marketing=satisfacerea cererii+profitul.
Evoluţia din ultima vreme a semnificaţiilor atribuite marketingului conduce la
concluzia că acest concept-aşa cum afirmă Philip Kotler-”trece în prezent printr-un
proces de reevaluare în raport cu noile cerinţe globale tehnologice,economice şi sociale
cu care se confruntă firmele”.În cadrul acestei confruntări continue,o problemă
deosebită,cu implicaţii profunde,o constituie înăsprirea-cu deosebire de la finele anilo 80
şi începutul anilor 90 ai secolului XX-a mediului competitiv,amplificarea concurenţei pe
plan global,fenomen ce a mărit gradul de risc în care acţionează întreprinzătorii,făcând
necesară căutarea şi utilizarea unor mijloace cât mai adecvate de luptă.În noul context,al
extinderii schimburilor dincolo de graniţele naţionale,al mondializării pieţei,lupta de
concurenţă a tot mai multor întreprinzători nu se mai desfăşoară doar pe plan local,ci la
7

8. nivel global;firmele care operează pe piaţa naţională trebuie să realizeze produse şi să
utilizeze,în general, mijloace de acţiune competitive cu cele de pe piaţa mondială.
Opinia formulată încă de prin anii 60 ai secolului XX,potrivit căreia marketingul
semnifică o luptă,devine tot mai evidentă.Ştiută fiind motivaţia oricărui întreprinzător de
a se implica în relaţiile de piaţă,în ultima vreme se insistă tot mai mult asupra faptului că
marketingul semnifică,în esenţă o modalitate de a acţiona pentru a ieşi
câstigător.Asigurarea în această luptă a avantajului tactic asupra concurenţei este
decisivă.Pentru a explica,în derularea sa,atingerea acestui avantaj,unii cercetători în
domeniu au apelat la analogia marketingului cu arta militară,pornind de la realitatea că
afacerile nu sunt un simplu joc,ci o luptă în care reuşita este totul.Pentru a câştiga este
necesar-aşa cum susţine Baker-,”nu numai să fie cunoscute opţiunile disponibile,dar să
se dispună şi de experienţă şi discernământ,pentru a şti care dintre acestea este mai
potrivită într-un joc”.De fapt se impune a fi făcută chiar distincţia dintre competiţia
specifică unui joc-în general sportiv,în care participarea este considerată cel mai adesea a
fi mai importantă decât victoria-şi competiţia din război sau afaceri.
Prin analogie militară,întreprinzătorul-în optica marketingului contemporan-are
drept câmp de bătălie piaţa,ca obiectiv cucerirea consumatorilor(prin atragerea,orintarea
şi satisfacerea cerinţelor acestora)şi ca inamici concurenţii.Într-o încercare de
sintetizare,poate fi reţinută ideea că,din optica abordării prin analogie cu ştiinţa
militară,marketingul apare ca fiind”ştiinţa luptei pentru reuşita în afaceri”. De astfel,încă
din anii 60,Albert W.Emery,un prestigios cercetător american în domeniu,susţinea
că”marketingul este o formă civilizată de luptă,în care majoritatea bătăliilor se câştigă
folosind cuvinte,idei şi gândire organizată”.Într-o lucrare mai recentă se
explică,tranşant,faptul că în spaţiul pieţei victoria o obţin numai acele întreprinderi care
sunt hotărâte să se angreneze într-un adevărat război,pentru a câştiga un premiu
esenţial:inimile şi minţile consumatorilor.Cei ce-şi propun să se angajeze într-un război
de marketing trebuie să fie temeinic pregătiţi,să cunoască principiile şi mijloacele
specifice unor asemenea bătălii.Războiul marketingului semnifică o încercare de a aplica
gândirea militară la problemele de marketing.
În ultima vreme,tot mai mulţi autori delimitează definiţiile atribuite marketingului
în perioada postbelică în două mari categorii:o primă categorie este cea a definiţiilor aşa-
zise”clasice”sau “înguste”,în fruntea cărora este aşezată definiţia Asociaţiei Americane
de Marketing,citată anterior;o a doua categorie,a definiţiilor numite”moderne”sau
“largi”,indică drept modele pe cele formulate de Kotler, W.Alderson,E.J.McCarthy şi
alţi autori consacraţi.Evident,în circulaţie se află acum definiţiile din cea de-a doua
categorie,în care aria de cuprindere a marketingului este mult lărgită,atât prin
examinarea lui deopotrivă ca un proces social,la scara şi de pe poziţiile societăţii,cât şi
prin prelungirea lui asupra altor forme ale schimbului dintre indivizi şi grupuri
sociale(de pildă,schimbul de idei,de mesaje).O definiţie tipică pentru această categorie a
fost formulată la începutul acestui deceniu de Philip Kotler, evidenţiind faptul
că”marketingul contemporan reprezintă un mecanism economic şi social prin care
indivizii şi grupurile îşi satisfac nevoile şi dorinţele lor prin intermediul creării şi
schimbului de bunuri,servicii şi idei între semeni”.
Definiţiile marketingului sunt un produs al dezvoltării practicilor de marketing,dar
şi al reflectării lor pe planul ideatic.Ele pot servi ca punct de reper în studiul teoriei
marketingului,al cărui proces se află,în opinia majorităţii specialiştilor,în plină
dezvoltare.În acest context se remarcă,printre altele,distincţia terminologică pe care
urmăresc să o introducă o serie de lucrări-îndeosebi,americane-între produsul practicii şi
8

9. cel al gândirii de marketing.Drept urmare,autorii respectivi operează cu doi
termeni,respectiv marketingul,privit ca proces sau ca o acţiune practică şi conceptul de
marketing,semnificând o atitudine,o filozofie sau un mod de gândire.
O explicaţie a distincţiei pe care şcoala americană de marketing urmăreşte să o
asigure între cei doi termeni ar putea-o constitui utilizarea termenului”marketing”în
vorbirea curentă a celor implicaţi în relaţiile de piaţă din această ţară cu mult înaintea
formulării conceptului în cauză şi al îmbogăţirii semnificaţiei sale.
În accepţiunea cu care operează prezenta lucrare prin termenul unic
”marketing” se sugerează deopotrivă un mod de gândire şi un mod de acţiune,
aflate în strânsă legătură.
Marketingul,privit ca un concept de natură economică,implică o anumită abordare
a proceselor economice pe care le incumbă,conceptul respectiv fiind un produs al
activităţii practice,al realităţilor economice.
Situându-se într-un asemenea cadru,o definiţie cuprinzătoare a marketingului,
care să evidenţieze cu pregnanţă trăsăturile sale, esenţa sa, ar trebui să includă ca
elemente de bază faptul că el reprezintă: o concepţie modernă, o atitudine în
orientarea întreprinderilor,concretizată într-un ansamblu coerent de activităţi practice,
programate şi organizate prin utilizarea unor metode şi tehnici ştiinţifice, respectiv a
unui instrumentar specific.Astfel:
a)Noua optică sau concepţie specificămarketingului are în vedere orientarea,
organizarea şi desfăşurarea activităţilor economice în scopul satisfacerii cerinţelor-
efective şi potenţiale-ale consumatorilor sau utilizatorilor cu maximum de eficianţă. Ca
atare,punctul de plecare în desfăşurarea oricărei activităţi economice trebuie să îl
constituie cercetarea nevoilor de consum şi a perspectivelor acestora,în raport de acestea
urmând a fi derulate toate activităţiile concrete care alcătuiesc ciclul economic complet
al bunurilor economice şi serviciilor-începând cu conceperea şi producerea acestora şi
terminând cu comercializarea lor pe piaţă.În această nouă viziune,finalizarea activităţii
întreprinderilor nu se limitează,de fapt,la vânzarea produselor şi seviciilor,fiind necesar
ca,în cadrul preocupărilor de satisfacere cât mai completă şi eficientă a nevoilor pentru
care acestea au fost concepute să se urmărească, de asemenea, comportarea lor în
consum(sau în utilizare), precum şi nivelul în care au satisfăcut nevoile respective.
Astfel,noua optică,specifică marketingului,vizează raporturile întreprinderii cu
piaţa,chiar mai mult,cu ansamblul de factori şi condiţii care alcătuiesc mediul ambiant al
întreprinderii.Orientarea întreprinderii spre exterior,raportarea ei la cerinţele mediului
economico-social,sincronizarea permanentă a activităţii sale în raport cu evoluţia acestui
mediu se ridică,în viziunea marketingului, la rang de necesitate.
O astfel de orientare reprezintă,în primul rând o problemă de comportament a
întreprinzătorilor,racordarea permanentă a activităţii acestora la cerinţele ce rezultă ca
urmare a dinamismului factorilor de mediu impunând,în acelaşi timp,marketingul ca
pe o stare de spirit,menită să insufle o preocupare continuă de adaptare a ofertei în
raport de cerinţele reale,spre deosebire de vechea optică, tradiţională, când
întreprinderea încearcă să se impună pe piaţă cu produsele sau serviciile sale,realizate
sau comercializate fără o cunoaştere reală a cerinţelor pieţei; în noua viziune de
marketing întreprinzătorii trebuie să producă şi să ofere pieţei numai ceea ce
cumpărătorii cer şi au nevoie efectiv.
Racordarea permanentă la cerinţele mediului face necesară urmărirea
permanentă a deplasărilor cantitative şi calitativ-structurale pe care acesta le
înregistrează şi chiar anticiparea evoluţiei viitoare a mediului.
9

10. Mai mult, printr-o asemenea racordare realistă întreprinderea va putea executa un
rol activ faţă de mediu,influenţându-l şi direcţionându-i evoluţia.Dispunând de informaţii
ample, actuale despre mediul săau ambiant, întreprinderea modernă va avea posibilitatea
nu numai să îşi menţină cota de piaţă, ci chiar să şi-o îmbunătăţească, să cucerească sau
să creeze noi pieţe de desfacere şi nevoi de consum.
b)Marketingul face necesară desfăşurarea unor activităţi practice pentru
materializarea noii orintări a întreprinderii.Într-o accepţiune foarte largă, în sfera
activităţiilor de marketing s-ar putea cuprinde ansamblul operaţiunilor şi al
proceselor obişnuite prin care întreprinderea îşi utilizează, în funcţie de profil, resursele
de care dispune şi obţine o anumită finalitate economică, în măsura în care se raportează-
potrivit noii orientări- la cerinţele pieţei, ale societăţii.De pildă, în cazul în care producţia
va fi orientată nu doar după cerinţe tehnice ci în noua viziune,va dobândi trăsături noi în
privinţa dimensiunilor şi structurilor, a ritmurilor şi direcţiilor schimbării,în ultimă
analiză în privinţa finalităţii sale economice şi sociale.Într-o manieră asemănătoare se
pune problema pentru distribuţie, publicitate şi celelalte activităţi care alcătuiesc ciclul
economic al bunurilor şi serviciilor.
Din paleta largă de operaţiuni şi procese ce au loc la nivelul întreprinderilor
moderne se delimitează,pe de o parte,(a) operaţiunile obişnuite, cu caracter tehnico-
economic legate de pregătirea fabricaţiei sau organizarea desfacerilor care pot şi ele fi
”marcate” de noua optică, pe de altă parte,(b) activităţi specifice marketingului, care
materializează noile raporturi ale întreprinderii cu exteriorul, cum sunt cele legate de
investigarea pieţei şi a con sumului, pentru o corecta orientarea producţiei,testarea
acceptabilităţii produselor şi serviciilor, pregătirea pieţei pentru primirea noilor produse,
urmărirea comportării lor în consum.
Completând, astfel, operaţiunile şi procesele tradiţionale cu altele noi, marketingul
aduce, totodată, unele schimbări în privinţa raporturilor dintre acestea şi, în consecinţă,
dintre funcţiile întreprinderii.Este vorba atât de schimbarea, în unele cazuri, a
raporturilor de succesiune a unor operaţii şi procese, cât şi de schimbarea ponderii
diferitelor funcţii ale întreprinderii -locul central revenind funcţiei comerciale- şi chiar a
modului de conducere a acesteia, prin ordonarea şi direcţionarea diferitelor activităţi,
aparent izolate, către atingerea unui scop precis.
În cazul multor firme,acest proces a dat naştere unei funcţii noi, distinctă de
celelalte funcţii ale întreprinderii-funcţia de marketing-, a cărei exercitare revine unui
compartiment specializat în cadrul organigramei întreprinderii, subordonat direct
conducerii acesteia.Cu ajutorul acestei funcţii,conducerea întreprinderii are permanent
posibilitatea să se racordeze la cerinţele pieţei căreia i se adresează, ajustându-şi cât mai
bine oferta la cerinţele consumatorilor.Este,în fond, vorba de o funcţie managerială
menită să asigure gestionarea eficientă a resurselor întreprinderii.
c)Pentru asigurarea desfăşurării activităţii întreprinderii în noua optică este necesară
utilizarea unui instrumentar de marketing,ştiinţific, care să asigure cercetarea nevoilor
de consum,investigarea pieţei, optimizarea acţiunilor practice-în general, pentru
fundamentarea ştiinţifică a deciziilor de marketing şi asigurarea condiţiilor realizării lor
eficiente în practică.
Fluxul permanent de informaţii care trebuie să existe între întreprindere şi mediu,
potrivit opticii marketingului, justifică prezenţa unui astfel de instrumentar. Colectarea şi
transmiterea informaţiilor, prelucrarea în timp util şi interpretarea lor face necesară
utilizarea unui adevărat arsenal de procedee şi tehnici furnizate-ca urmare a naturii
diferite a investigaţiilor- de un grup larg şi eterogen de ştiinţe: economia, statistica,
10

11. matematica, informatica, sociologia,psihologia, antropologia etc. În cadrul acestora, un
loc important îl ocupă instrumentele de previziune a fenomenelor pieţei-utilizate larg în
procesul fundamentării programelor şi acţiunilor de marketing.
Orientarea de marketing a activităţii întreprinderii moderne îi scoate în evidenţă,
ca trăsături caracteristice:receptivitatea faţă de cerinţele societăţii, ale pieţei;
cunoaşterea riguroasă şi chiar anticiparea acestor cerinţe; o înaltă flexibilitate,
respectiv capacitatea de adaptare a activităţii la evoluţia cerinţelor de consum;
inventivitate,spirit creator, preocupări permanente pentru înnoire şi modernizare;
viziune largă, unitară asupra ansamblului de activităţi care alcătuiesc ciclul economic
al bunurilor şi serviciilor,eficienţă maximă, ca urmare a orientării efective a activităţii
către nevoile de consum, către cerinţele pieţei.
Asemenea coordonate şi trăsături fixează imaginea marketingului în general,
neraportat la un anumit tip de economie,stadiu de dezvoltare economică sau domeniu
concret de activitate.
Principalele avantaje ale planificării de marketing constau în:
-creşterea nivelului de motivaţie managerială şi o mai bună cooperare
interdepartamentală;
-stabilirea unor obiective de marketing realiste şi o mai mare probabilitate de
realizare a obiectivelor generale ce derivă din misiunea firmei;
-mai buna coordonare a grupurilor mari de persoane care acţionează interdependent
de-a lungul timpului;
-probabilitatea mai mare de a identifica evoluţiile ulterioare probabile ale pieţelor şi
produselor;
-capacitatea mai mare de a face faţă schimbărilor, în reducerea la minimum a
reacţiilor iraţionale în faţa neprevăzutui;
-comunicarea mai eficientă între salariaţii întreprinderii;
-gândirea sistematică de perspectivă, în alocarea mai eficientă a resurselor
organizaţionale în funcţie de oportunităţiile pieţei;
-asigurarea unui cadru optim pentru o verificare şi coordonare permanentă a
activităţiilor desfăşurate.
Sarcinile ce-i revin marketerului în acest sens sunt: să supravegheze întregul
proces de planificare de marketing (să stabilească reguli, principii şi obiective ale
planificării de marketing pentru toţi membrii echipei care se implică în respectivul
proces), să evalueze planurile de marketing concepute (dacă sunt complete, dacă sunt în
concordanţă cu obiectivele întreprinderii şi cu celelalte planuri ale ei, respectiv planul de
cercetare-dezvoltare, planul financiar, planul de resurse umane şi planul de producţie
etc.) şi să rezolve eventualele probleme de planificare de marketing (exemplu, scăderea
volumului vânzărilor, scăderea cotei de piaţă etc.).
Planificarea strategică de marketing se desfăşoară, în general, pe mai multe
niveluri, şi anume:
-nivelul organizaţional superior;
-nivelul unităţii strategice de afaceri (activitate);
-nivelul funcţional.
Nivelul organizaţional superior are în vedere aspecte cum sunt: misiunea firmei,
obiectivele generale pe termen lung, portofoliul de activităţi, strategiile de dezvoltare a
întreprinderii şi resursele ei etc., având ca principal instrument de realizare a ei planul
strategic al întreprinderii.
11

12. Nivelul unităţii strategice de afaceri prezintă următoarele caracteristici: planificare
separată, conducere distinctă şi concurenţi proprii.
Instrumentul de realizare a planificării unităţii strategice de afaceri îl reprezintă
planul unităţii strategice de afaceri.
Nivelul funcţional se referă la funcţiile întreprinderii, pentru fiecare unitate
strategică de afaceri fiind planificate separat funcţiile de cercetare-dezvoltare, de
producţie, de resurse umane, financiar-contabilă şi de marketing.
La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs.
Instrumentul de realizare a planificării strategice de marketing îl reprezintă planul
strategic de marketing.
1.1.2. Etapele planificării de marketing
Procesul planificării de marketing se desfăşoară în timp în mai multe
etape, după unii autori, sau în paşi, după alţi autori. În aceste etape se
realizează componentele structurale ale planului de marketing.
Planificarea de marketing este un proces continuu şi finalizarea lui
presupune implementarea programului de marketing, controlul rezultatelor
parţiale şi stabilirea eventualelor corecţii ce trebuie aplicate în vederea
atingerii obiectivelor de marketing ale întreprinderii.
În general, se poate aprecia că procesul planificării de marketing cuprinde cinci
etape (sau 11 paşi), şi anume:
-stabilirea obiectivelor generale de marketing;
-analiza situaţiei existente;
-stabilirea obiectivelor şi a strategiilor de marketing;
-stabilirea bugetului de marketing;
-elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea şi eventualele corecţii.
Etapele respective cuprind răspunsurile la întrebările:
-”Ce dorim?”
-”Unde suntem acum?”
-”Unde vrem să ajungem?” şi “Cum ajungem acolo?”;
-”Sunt asigurate resursele de marketing necesare?”;
-”Când ajungem acolo?” şi “Cine este responsabil?”;
-”Putem să ajungem acolo?”
şi sunt detaliate logic în figura de mai jos, împreună cu elementele ce trebuie avute în
vedere la parcurgerea lor.
12

13. 13

14. În prima etapă, în pasul 1, se stabileşte misiunea întreprinderii ce derivă din
planul strategic al ei, iar în pasul 2, obiectivele generale de marketing.
Misiunea sau scopul unei ăntreprinderi este”motivul pentru care există
întreprinderea, în condiţiile unui anumit grup de clienţi şi a nevoilor acestor clienţi.”
Prin urmare, o întreprindere îşi justifică existenţa dacă îşi îndeplineşte misiunea
sau scopul.
Pentru realizarea misiunii, întreprinderea îşi fixează mai multe obiective.
Misiunea nu poate fi şi nu trebuie definită o dată pentru totdeauna, ci trebuie
reevaluată periodic,pentru a se asigura că într-adevăr corespunde situaţiei curente, în caz
contrar va trebui redefinită, în funcţie de modificările şi tendinţele noi din mediu.
În mod frecvent, declaraţia misiunii întreprinderii se referă la produsele sau
serviciile pe care le oferă, la pieţele pe care acesta îşi desfăşoară(sau urmează să-şi
desfăşoare) activitatea şi la consumatori, conţinând liniile generale sau credinţele
(crezul) pe care le urmează în îndeplinirea obiectivelor proprii.
Misiunea unei întreprinderi, companii etc. se regăseşte şi la nivelul fiecărei unităţi
strategice de activitate(USA) din cadrl ei.
Chiar dacă o misiune nu este formulată explicit,detaliat, trebuie să îndeplinească
anumite criterii: să definească domeniul de activitate al întreprinderii/unităţii strategice
de activitate, să identifice competenţele specifice şi modul în care întreprinderea poate fi
considerată unică pe piaţă, să-şi definească poziţia pe piaţă şi să-şi identifice/aleagă
principalii competitori, să identifice necesităţiile clienţilor, angajaţiilor,
proprietarilor/acţionarilor şi cele ale comunităţii locale, şi să-şi stabilească clar direcţiile
viitoare.
Mai mult, misiunea trebuie să fie formulată astfel încât angajaţii, clienţii etc. să
poată avea încredere în ea, să-i oblige pe toţi angajaţii să îndeplinească obiectivele
stabilite, cu alte cuvinte, prin conţinutul ei să reuşească unificarea eforturilor tutturor
pentru ca întreprinderea respectivă să-şi poată justifica existenţa.
Misiunea se concretizează în obiective.
Una dintre sarcinile importante ale marketerului este de a stabili obiectivele
generale de marketing în concordanţă cu obiectivele generale ale întreprinderii,
desprinse din misiunea acesteia.
În funcţie de nivelul organizaţional pentru care sunt formulate, se disting:
obiective ale întreprinderii(generale), obiective ale unităţiilor strategice de activitate şi
obiective funcţionale.
Obiectivele generale ale întreprinderii sunt ţintele spre care se îndreaptă sistemul
de management al întreprinderii şi care rezultă din scopul sau misiunea ei.
Ele pot fi sintetizate în următoarele principii:
-profitul este forţa care-i motivează pe manageri;
-servirea clienţilor prin oferirea valorii economice dorite(produse şi servicii) justifică
existenţa întreprinderii;
14

15. -managerii au responsabilităţi sociale în conformitate cu codurile estetice şi morale
ale societăţii în care îşi desfăşoară activitatea întreprinderea.
Obiectivele generale ale întreprinderii se clasifică în:
-obiective propriu-zise ale întreprinderii;
-obiective individuale.
Obiectivele propriu-zise ale întreprinderii sunt ţinte formale ale ei şi sunt stabilite
pentru a o ajuta să-şi îndeplinească scopul.
Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al
întreprinderii doreşte să le îndeplinească prin intermediul activităţii pe care o desfăşoară
în întreprindere şi care trebuie să fie compatibile cu obiectivele generale ale
întreprinderii respective.
Obiectivele propriu-zise ale întreprinderii se clasifică în:
-obiective de producţie;
-obiective financiare;
-obiective de marketing;
-obiective de resurse umane;
-obiective de cercetare-dezvoltare.
Ierarhia obiectivelor întreprinderii este prezentată mai jos:
Obiective genelale
ale întreprinderii
Obiective de
producţie
Obiective
financiare
Obiective de
marketing
Obiective de
resurse umane
Obiective de
cercetare-
dezvoltare
Obiective de
produs
Obiective de
preţ
Obiective de
promovare
Obiective de
distribuţie
Obiective ale
publicitîţii
Obiective de
promovare a
vânzărilor
Obiective ale
vânzării
profesionale
15

16. Figura nr.1.2: Ierarhia obiectivelor întreprinderii.
Domeniile esenţiale în care se pot stabili obiectivele generale ale întreprinderii sunt:
poziţia pe piaţă (în raport cu concurenţii), inovaţia, productivitatea, resursele fizice şi
financiare (resurse de capital şi monetare), profitabilitatea, performanţele şi dezvoltarea
managerială şi responsabilitatea socială (faţă de ceilalţi şi societate).
Pentru a putea facilita îndeplinirea misiunii întreprinderii, obiectivele generale
formulate trebuie să fie:
-acceptabile (să sprijine principalele grupuri de interese din exteriorul şi interiorul
întreprinderii);
-flexibile (să poată fi modificate, adaptate în cazul modificărilor apărute în mediul
extern sau intern al întreprinderii);
-măsurabile (să precizeze, de preferat cantitativ, ce anume urmează să se realizeze
într-un anumit interval de timp);
-motivante (realizarea lor să motiveze şi să determine un grad înalt de implicare din
partea personalului întreprinderii);
-clare (să poată fi înţelese de către toţi managerii de la toate nivelurile);
-fezabile (să poată fi realizate şi să permită întreprinderii să-şi îndeplinească misiunea
pentru care a optat);
-compatibile (să fie în deplină concordanţă cu restul obiectivelor întreprinderii).
Obiectivele generale se pot clasifica, în funcţie de orizontul de timp pentru care
sunt fixate, în obiective pe termen lung şi obiective pe termen scurt ale întreprinderii.
Obiectivele generale de marketing sunt subordonate obiectivelor generale ale
întreprinderii şi răspund la întrebarea “Ce dorim?”.
Obiectivele generale de marketing pot fi de natură:
-cantitativă (cota de piaţă, cota relativă de piaţă, notorietatea mărcii, gradul de
acoperire a pieţei etc.);
-calitativă (îmbunătăţirea imaginii unui produs, a unei linii de produse, a mărcii sau a
întreprinderii însăşi, fidelizarea clienţilor actuali etc.).
Exemplu, obiectivele generale de marketing pentru o unitate de cazare de tip
hotel, motel, vilă etc. pot fi:
-să devină lider pe piaţa hotelieră naţională în următorii doi ani;
-să-şi fidelizeze clienţii, ajungându-se până la exclusivitate;
-să-şi valorifice avantajele deţinute în cadrul acestei pieţe etc.
Analiza situaţiei existente reprezintă punctul de plecare în procesul de planificare
în marketing.Ea se realizează la nivelul:
-întreprinderii, privită ca tot unitar;
-portofoliului ei de produse şi servicii;
-produsului sau serviciului.
Înainte de a stabili obiectivele de marketing pe care să le atingă, trebuie efectuată
o analiză a mediului intern şi extern întreprinderii, denumită audit de marketing.
Auditul extern este definit ca fiind evaluarea mediului extern întreprinderii,
respectiv piaţa, concurenţa şi factorii politici, economici, socio-culturali şi tehnologici.
Obstacolele (problemele) ce pt apărea în analiza mediului se pot clasifica:
-probleme de interpretare (rezultate imprecise sau inutile, dificultăţi de identificare a
impactelor tendinţelor de mediu etc.);
-probleme de confuzie/nesiguranţă (rezultatul analizei de mediu este confuz, incert
sau prezintă ambele deficienţe);
16

17. -probleme de respingere (analiza de mesiu nu este ecceptată întrucât nu este
înţeleasă utilitatea ei sau există un anumit grad de scepticism privind posibilitatea ca ea
să aibă succes etc.);
-existenţa unei diversităţi prea mari a activităţiilor desfăşurate de întreprindere, ceea
ce conduce la dificultatea aplicării experienţei acumulate în urma analizei de mediu;
-percepţii eronate sau limitate asupra mediului extern, în principal din cauza
pregătirii insuficiente a managerilor [prelucrat după Diffenbach J.-”Corporate
Environmental Analysis in Large US Corporations”,Long Range Planning nr. 16/1983,
citat în M.J. Thomas- Manual de marketing, Editura Codes,Bucureşti,1998]
Piaţa este analizată prin intermediul elementelor ei, şi anume: mărimea tendinţelor
de creştere, structura, capacitatea, gradul de activitate, accesul etc.
Concurenţa este reprezentată de orice altă întreprindere sau persoană ce oferă
aceleaşi produse/servicii sau substitute ale lor consumatorilor de pe pieţele actuale sau
potenţiale. Pentru o analiză cât mai atentă a concurenţei, în literatura de specialitate,
concurenţa se poate clasifica, din punct de vedere al producătorului, în concurenţă
directă (de marcă şi la nivel de produs), şi indirectă (formală şi generică) din punct de
vedere al pieţei.
În anumite situaţii, variabilele mixului de marketing pot fi utilizate ca
instrumente/căi de încălcare a concurenţei loiale, dar toate aceste cazuri depind de
capacitatea marketerului de a evalua cât mai corect datele de marketing primite, şi de a
lua măsurile corespunzătoare ce se impun.
PRODUS
-piraterie;
-contrafacere;
-concurenţă parazitară;
-denigrarea concurenţilor.
PREŢ
-fixare concertată a preţurilor;
-preţuri de disciplinare;
-preţuri de ruinare;
-preţuri de dumping.
DISTRIBUŢIE
-înţelegeri pe verticală;
-înţelegeri pe orizontală;
-concurenţa intermarcă;
-concurenţa intramarcă.
PROMOVARE
-publicitate comparativă;
.publicitate mincioasă;
-publicitate care atentează la demnitatea
umană şi morala publică;
-publicitate subliniată.
Tabelul nr.1.1: Variabilele mixului de marketing-instrumente de încălcare a
concurenţei neloiale.
17

18. În activitatea turistică se întâlnesc în mod frecvent acte de concurenţă neloială
printre care:
-denigrarea concurenţiilor prin lansarea unor zvonuri false în legătură cu
produsele/serviciile oferite, urmărindu-se cu tenacitate discreditarea şi prejudicierea
imaginii lor;
-concurenţa parazită (imitarea unor produse turistice în privinţa destinaţiei,dar şi în
privinţa elementelor componente-cazare, transport, agrement etc.);
-pacticarea unor preţuri joase, cu sacrificarea propriului profit pe o perioadă
limitată de timp, în scopul câştigării segmentului/segmentelor de piaţă al/ale
concurentului;
-publicitate mincinoasă, care ascunde o calitate slabă a serviciilor prestate pentru
aceleaşi segmente de piaţă ale principalului concurent etc.
Ceilalţi factori ai mediului extern întreprinderii constituie obiectul analizei PEST.
Analiza PEST cuprinde:
-factorii politici (reglementări guvernamentale şi internaţionale, impozite şi taxe, acte
normative, constrângeri generale şi ale autorităţilor locale, războaie interne şi externe
etc.);
-factorii economici (inflaţie,recesiune economică, costuri de aprovizionare, transport
şi desfacere, acces la credite etc.);
-factorii socio-culturali (vârsta medie a populaţiei, stil de viaţă, interesul pentru
sănătate, nivelul de cultură şi educaţie, nivelul de înţelegere a problemelor ecologice);
-factorii tehnologici (invenţii şi inovaţii, sistemele realităţii virtuale, sistemele
managementului informaţional etc.).
În afară de aceştia, se mai pot analiza factorii demografici (totalul populaţiei şi
structura pe vârstă, etnică, gradul de mobilitate etc.), naturali (resurse naturale, condiţii
de climă etc.) şi ecologici.
Aceşti factori pot afecta întreprinderea, dar sunt în afara controlului ei. Odată
identificaţi, ei vor fi analizaţi în relaţie cu întreprinderea într-o anumită ordine, având
drept criteriu gradul în care pot influenţa activitatea ei.
Auditul ntern este definit ca fiind evaluarea întreprinderii însăşi, a vânzărilor şi
cotelor de piaţă, a variabilelor mixului de marketing, a activităţiilor şi resurselor ei.
Vânzările şi cotele de piaţă sunt indicatori statistici care exprimă potenţialul
comercial al întreprinderii.
În funcţie de vânzările realizate, se vor putea stabili cota de piaţă şi cota relativă
de piaţă.
Variabilele mixului de marketing sunt:
-produsul, în analiza căruia se va ţine seama de: marca lui, de modul în care este
perceput de către consumator, tendinţe, realizarea de produse turistice noi (produse noi
pentru toate pieţele, noi linii de produse, extinderi, îmbunătăţiri sau revizuiri ale
produselor existente, repoziţionări şi reduceri de costuri);
-preţul, ce urmăreşte strategia impusă de piaţa respectivă, în acest scop fiind stabilite
nivelurile, gama de preţuri/tarife şi, de asemenea, fiind analizată şi măsura în care
consumatorii sunt fideli întreprinderii şi sensibili la preţul produselor sau serviciilor
oferite;
-distribuţia produselor şi serviciilor, ce se poate realiza prin utilizarea intermediarilor
sau prin vânzarea directă;
18

19. -promovarea (realizată frecvent prin publicitate, promovarea vânzărilor, relaţii
publice etc.), penru care trebuie calculat bugetul necesar pentru fiecare tip de promovare.
Activităţiile şi resursele întreprinderii exprimă capacitatea întreprinderii de a
realiza produse sau servicii în cantitatea şi calitatea solicitată de piaţă (potenţial
productiv), posibilităţiile de a acoperi cheltuielile ocazionate de producerea şi
comercializarea produselor (capacitatea financiară), capacitatea organizatorică şi
potenţialul managerial al ei.
Analiza SWOT are ca scop studierea caracteristicilor esenţiale ale întreprinderii ce
îi dau identitate şi o pot avantaja în activităţiile viitoare.
Analiza SWOT cuprinde:
-puncte tari (exemplu, o poziţie importantă pe piaţă datorită mărcii şi volumului de
produse, imagine bună în exterior, activitate eficientă de marketing, personal bine
pregătit etc.);
-puncte slabe (exemplu, profit scăzut, climat de muncă necorespunzător, costuri
ridicate de producţie, birocraţie etc.);
-oportunităţi (exemplu, extinderea pieţei după o resesiune, intrarea pe alte pieţe
interne sau externe, crearea unei noi mărci pentru câştigarea unei poziţii avantajoase pe
piaţă etc.);
-ameninţări (exemplu, intrarea altor concurenţi pe piaţa respectivă, scăderea
interesului consumatorului pentru produsele tradiţionale, apariţia de acte normative
interne sau externe etc.).
Orice întreprindere îşi doreşte să transforme ameninţările în oportunităţi prin
utilizarea eficientă a resurselor de care dispune.
Obiectivele de marketing sunt definite ca fiind scopuri sau ţinte pe care o
întreprindere şi le propune, pentru care îşi organizează întreaga sa activitate de
marketing şi pentru a căror realizare se stabilesc strategii de marketing.
Obiectivele de marketing pot fi: de penetrare a pieţei, de dezvoltare a pieţei, de
dezvoltare a produsului şi de diversificare a ofertei, sunt derivate din matricea produs-
piaţă a lui Ansoff şi trebuie să fie legate de obiectivele strategice, generale ale
întreprinderii.
Strategiile de marketing sunt definiote ca fiind modalităţiile (căile) de acţiune prin
care o întreprindere speră să-şi atingă obiectivele de marketing şi pot fi: de produs, de
preţ, de piaţă, de distribuţie şi de promovare.
În cazul în care obiectivele strategice de marketing şi/sau strategiile de marketing
nu corespund, marketerul trebuie să fixeze noi obiective şi să elaboreze strategii, iar în
cazul în care nu se ajunge la rezulatul aşteptat, marketerul are sarcina de a revizui
obiectivele generale de marketing.
Planificarea strategică de marketing se efectuează pentru un singur produs, care la
rândul lui poate fi strategic în cadrul întreprinderii (unitate strategică de afaceri) sau are
un ciclu de viaţă mai îndelungat.
Procesul de planificare de marketing se concretizează în planul de marketing, ce
cuprinde în esenţă obiectivele şi strategiile unei întreprinderi pentru perioade de timp
medii sau lungi.
1.2.NIVELURILE PLANIFICĂRII STRATEGICE
19

20. În cadrul fiecărei întreprinderi, procesul de planificare strategică se desfăşoară pe
mai multe niveluri organizatorice şi decizionale interdependente.Experienţa naţională şi
cea internaţională reflectă experienţa următoarelor niveluri:
a. Nivelul organizaţional superior. El reprezintă nivelul cel mai înalt al planificării
în orice întreprindere. Principalele aspecte decizionale strategice abordate la acest nivel
se referă la stabilirea misiunii (viziunii) şi formularea obiectivelor organizaţiei, structura
portofoliului de activităţi, determinarea modalităţilor de dezvoltare, volumul şi modul de
alocare pe destinaţii a resurselor financiare.
Planificarea desfăşurată la acest nivel urmăreşte atât obiectivele de natură
financiară, cât şi cele nefinanciare, cum sunt imaginea întreprinderii sau
responsabilitatea socială. Orientarea procesului de planificare de la nivelul de vârf al
organizaţiei trebuie să reflecte interesele specifice ale proprietarilor firmei, ale firmei în
ansamblu.
Managerii de pe acest nivel vor căuta să valorifice competenţa distinctivă a
întreprinderii, elaborând planuri pentru un orizont de timp mai îndelungat, de exemplu
cinci ani.
Deciziile adoptate şi activităţile desfăşurate la acest nivel influenţează toate
celelalte niveluri organizatorice.
b. Nivelul unităţii strategice de activitate. Pentru îndeplinirea obiectivelor sale de
ansamblu, întreprinderea este, de regulă, implicată în producţia şi/sau comercializarea
mai multor produse, pe diferite pieţe. Din acest motiv, întreprinderea devine un sistem
constituit din mai multe unităţi strategice de activitate.
În esenţă, o unitate strategică de activitate se concentrează asupra unui singur
produs sau a unei mărci, asupra unei linii de produse ori mix de produse asociate în
consum, care satisfac o anumită nevoie a pieţei sau un grup de nevoi conexe,
managementul fiecărei unităţi fiind responsabil de totalitatea sau majoritatea funcţiilor
de bază. Pentru a identifica o unitate strategică de activitate, este necesară considerarea
următoarelor caracteristici pe care le regăsim cumulativ la nivelul oricărei unităţi de
acest fel:
-planificarea separată. O unitate strategică constă fie într-o singură activitate, fie
într-un grup de activităţi aflate în strânsă legătură, care pot fi delimitate de restul firmei
şi planificate distinct.
-conducerea distinctă. Unitatea strategică de afaceri are un manager propriu, care
poartă răspunderea îndeplinirii anumitor obiective de profit.
-concurenţii proprii. Confruntarea cu concurenţii are loc, de obicei, la nivelul
unităţii strategice de activitate, nu la nivelul ansamblului organizaţiei.
Planificarea la nivelul unităţii strategice de activitate stabileşte produsele şi
serviciile care vor fi dezvoltate, pieţele sau segmentele ţintă, precum şi modul în care
sunt satisfăcute nevoile clienţilor, pentru a îndeplini obiectivele de ansamblu ale
organizaţiei. Comparativ cu planificarea efectuată la nivelul organizaţional superior, cea
realizată la nivelul unităţii strategice de activitate nu vizează întreaga organizaţie, în
ansamblul ei, ci doar o parte a acesteia. La acest nivel, managerii urmăresc identificarea
şi exploaterea avantajului competitiv, în cadrul pieţei sau segmentului de piaţă ţintă,
pentru asigurarea viabilităţii unităţii strategice de activitate.
c. Nivelul funcţional. Cel de-al treilea nivel al planificării strategice se referă la
funcţiile întreprinderii, deoarece modul în care ele sunt îndeplinite influenţează
competittivitatea firmei pe piaţă. Pentru fiecare unitate strategică de afaceri, sunt
planificate separat funcţiile de marketing, financiar-contabilă, de producţie, de cercetare-
20

21. dezvoltare şi de resurse umane. Printre responsabilităţiile managerilor funcţionali, se
înscriu următoarele: stabilirea obiectivelor anuale, elaborarea strategiilor pe termen scurt
şi îndeplinirea planurilor strategice ale întreprinderii.
La nivelul funcţiei de marketing, sunt elaborate planuri pentru fiecare produs, în
cazul în care întreprinderea deţine o gamă largă de produse diferite. Planul de marketing
al produsului va include atât decizii strategice, cât şi tactice. Obiectivele şi strategiile
planurilor de produs trebuie să concorde cu obiectivele şi strategiile planului strategic de
marketing al întreprinderii.
În procesul de planificare, managerii de la nivelul organizaţional superior şi de la
nivelul unităţii strategice de activitate se concentrează asupra eficacităţii, urmărind
desfăşurarea acţiunilor care sunt necesare, în funcţie de condiţiile extern şi de
competenţa distinctivă a organizaţiei. Managerii de la nivelul funcţional, aşa cum este
cazul managerilor de marketing, consideră totodată modul de desfăşurare a activităţilor
şi se focalizează deopotrivă asupra eficacităţii şi eficienţei activităţii.
Relaţiile de interdependenţă şi determinare dintre cele trei niveluri se reflectă în
raporturile ce se stabilesc între planurile strategice aferente. Planul elaborat la nivelul
organizaţional superior al întreprinderii direcţionează planurile corespunzătoare
celorlalte două niveluri. Din acest motiv, procesul de planificare trebuie să asigure
integrarea şi corelarea nivelurilor respective. Cele trei niveluri ale planificării strategice
de marketing se reprezintă în figura nr. 1.2.
Toate cele trei niveluri se întâlnesc, de regulă, în fiecare întreprindere. Există
totuşi o serie de firme care au doar o singură unitate strategică de activitate. În cazul lor,
numărul nivelurilor se diminuează, existând doar două – nivelul organizaţional superior
şi nivelul funcţional. În consecinţă, gradul de complexitate al coordonării nivelurilor de
planificare strategică scade considerabil.
21

22. Nivelul
organizaţional
superior
Planul
strategic
al
întreprinderii
-viziunea firmei
-obiectivele pe termen lung
-structura portofoliului de activităţi
-strategiile de dezvoltare a întreprinderii
-modul de alocare a resurselor organizaţiei
Nivelul
unităţii
strategice
de
activitate
Planul
unităţii
strategice
de
activitate
-piaţa/segmentul
-structura unităţii strategice de activitate
-definirea avantajului competitiv
Nivelul
funcţional
de
marketing
Planul
strategic
de
marketing
Planul
strategic
de
produs
-modul de abordare a pieţei ţintă
-mixul de marketing
-piaţa sau segmentul ţintă specific
-mixul de marketing al produsului
-planul de acţiune aferent produsului
Figura nr. 1.3: Nivelurile planificării strategice
22

23. 1.3. MISIUNEA FIRMEI
Planificarea strategică la nivelul superior al organizaţiei şi implicit la nivelul
unităţilor strategice de activitate şi al funcţiilor întreprinderii trebuie să se desfăşoare în
deplină concordanţă cu viziunea întreprinderii. Această viziune nu trebuie să fie limitată
în mod simplist la maximizarea profiturilor întreprinderii. Ea reflectă valorile de bază ale
organizaţiei. Adesea, întreprinderile formulează o misiune oficială,pentru a comunica
viziunea lor, tuturor părţilor interesate. Pe plan mondial, îmcă de la sfârşitul anilor 80,
tot mai multe întreprinderi au început să adopte conceptul de misiune a organizaţiei.
Misiunea nu trebuie să fie confundată cu obiectivele întreprinderii, pe termen
scurt, mediu sau lung. În esenţă, misiunea unei întreprinderi este o declaraţie concisă,
referioare la scopul organizaţiei, fiind o expresie a raţiunii de a fi a acesteie. Succesul
aşteptat de orice întreprindere în îndeplinirea misiunii sale poate fi atins numai în măsura
în care toate nivelurile organizaţiei respective aderă la misiunea formulată şi acţionează
astfel încât să contribuie la îndeplinirea ei. Existenţa unor dezacorduri în cadrul
organizaţiei, în privinţa misiunii sale va genera dificultăţi reale în stabilirea direcţiei
strategice care trebuie să fie urmată.
Definirea misiunii întreprinderii este o activitate consumatoare de timp şi nu este
solicitată de vreun organism extern, misiunea fiind utilizată numai în interiorul
organizaţiei. Totuşi, formularea misiunii este deosebit de necesară pentru orice
întreprindere. Scopul ei este de a asigura convergenţa eforturilor firmei în aceeaşi
direcţie, de a crea un anumit climat organizaţional şi de a orienta stabilirea obiectivelor,
strategiilor şi programelor de acţiune viitoare ale firmei.
Prin misiunea sa, întreprinderea se deosebeşte de celelalte firme care au un obiect
de activitate similar. Principala caracteristică a misiunii întreprinderii este specificitatea.
Deşi delimitează cadrul cel mai larg în care se va desfăşura activitatea întreprinderii,
misiunea poartă amprenta firmei şi o diferenţiază de ceilalţi operatori ai pieţei.
Pentru a fi utilă întreprinderii, misiunea trebuie să specifice:
-scopul firmei şi motivele existenţei sale;
-poziţia pe care întreprinderea doreşte să o dobândească şi modul în care
întreprinderea intenţionează să acceadă la poziţia respectivă;
-valorile de bază ale organizaţiei, în special atitudinea faţă de grupurile din interiorul
şi exteriorul organizaţiei ( salariaţi, acţionari, clienţi, furnizori, bănci etc.) interesate în
mod direct sau indirect de rezulatele activităţii sale.
În general, declareţia privind misiunea întreprinderii se referă la următoarele
componente:
-pieţele sau segmentele de piaţă ţintă, precizând tipurile de clienţi potenţiali pe care
firma îşi propune să îi servească şi nevoile acestora;
-principalele produse şi servicii furnizate, cu menţionarea avantajelor specifice pe
care întreprinderea le oferă în raport cu nevoile clienţilor săi;
-aria geografică de activitate, care poate fi locală, naţională, regională sau mondială;
-tehnologiile de bază pe care întreprinderea le va utiliza pentru a satisface
necesităţile pieţei ţintă;
-filozofia organizaţiei, prezentată adesea sub denumirea de credo, care reflectă sau
expune explicit convingerile, valorile, aspiraţiile şi priorităţile filozofice ale firmei;
-imaginea publică dorită, întreprinderea fiind preocupată să transmită o anumită
imagine specifică şi favorabilă pieţei ţintă;
23

24. -concepţia firmei despre ea însăşi, care nu apare de obicei per se, ci în mod implicit,
în declaraţia privind misiunea şi care decurge din capacitatea întreprinderii de a evalua în
mod realist propriile puncte forte şi slăbiciuni, ca firmă care concurează pe o anumită
piaţă;
-competenţa distinctivă a firmei, respectiv abilităţile şi punctele forte prin care ea se
diferenţiază de concurenţi.
Astfel de componente se ragăsesc, în totalitate sau parţial, în misiunile asumate de
numeroase întreprinderi. De exemplu, binecunoscuta companie americană Blockbuster a
formulat următoarea misiune pentru a descrie viziunea sa corporativă: “Dorim să
devenim sursa veseliei şi divertismentul familial. Viziunea noastră este să fim o
companie globală de divertisment, bazându-ne pe competenţa noastră de bază- domeniul
video”. Formularea corectă a misiunii presupune focalizarea asupra pieţei ţintă, mai
degrabă decât asupra produselor. În plus, misiunea trebuie să fie realizabilă, motivantă şi
capabilă să orienteze managementul în alegerea celei mai bune alternative de acţiune.
Misiunea întreprinderii este un element de referinţă pentru procesul de planificare
strategică, deoarece ea stabileşte graniţele în care operează unităţile strategice de
activitate şi funcţiile întreprinderii, inclusiv funcţia de marketing. Viziunea trebuie să fie
astfel concepută îmcât să stimuleze cooperarea managerilor şi a întregului personal
pentru conceperea şi aplicarea strategiilor firmei. Misiunea defineşte liniile directoare,
conform cărora întreprinderea va selecta ocaziile favorabile, pornind de la nevoile
clienţilor potenţiali, acţiunile concurenţilor, resursele şi experienţa organizaţiei, precum
şi de la modificările factorilor mediului extern. Cercetările efectuate în acest domeniu au
demonstrat că firmele care au formulat o misiune proprie, care să le orienteze întreaga
activitate, au obţinut performanţe superioare celor ce nu au o viziune clară asupra
activităţii lor.
1.4.OBIECTIVELE CORESPUNZĂTOARE NIVELURILOR DE
PLANIFICARE STRATEGICĂ
Misiunea stabileşte orientarea generală, de ansamblu, a întreprinderii. Din acest
motiv, ea nu este suficientă pentru a indica fiecărui nivel al organizaţiei, obiectivele
concrete pe care trebuie să le îndeplinească şi modul de alocare a resurselor. În
consecinţă, o etapă importantă a procesului de planificare strategică este definirea
obiectivelor.
Pentru ca obiectivele formulate să faciliteze îndeplinirea misiunii organizaţiei, este
necesar ca ele să aibă anumite caracteristici. În principiu, se recomandă considerarea
următoarelor caracteristici ale obiectivelor:
-acceptabilitatea. Obiectivele trebuie să răspundă cerinţelor principalelor grupuri de
interese din interiorul şi exteriorul întreprinderii. În caz contrar, ele vor fi ignorate sau
îndeplinirea lor va fi obstrucţionată;
-flexibilitatea. Apariţia unor modificări neaşteptate în mediul extern sau intern al
întreprinderii va face uneori dificilă realizarea obiectivelor sale. În astfel de situaţii, se
recomandă în primul rând ajustarea nivelului obiectivului. Doar în cazul în care nu este
posibilă o asemenea schimbare, se va recurge la modificarea naturii obiectivului
respectiv.
-măsurabilitatea. Este util ca fiecare obiectiv să precizeze în mod clar ce anume
urmează să se realizeze într-un anumit interval de timp. Exprimarea numerică a unui
24

25. obiectiv sporeşte şansele realizării sale şi limitează apariţia unor neînţelegeri în interiorul
întreprinderii, între diferitele niveluri organizatorice care contribuie la îndeplinirea
obiectivului. Deşi obiectivele cantitative sunt preferabile, întreprinderile vor apela
totodată la o serie de obiective “deschise”, de natură calitativă, care vor completa
definirea poziţiei pe care o vizează întreprinderea.
-caracterul motivant. Realizarea obiectivelor este dependentă de măsura în care
nivelul lor generează un grad înalt de implicare din partea personalului întreprinderii. În
mod ideal, un obiectiv formulat în mod corespunzător va fi suficient de înalt pentru a
stimula participarea tuturor nivelurilor organizatorice ale întreprinderii, nu va fi prea
înalt, pentru a evita apariţia unor frustrări datorate imposibilităţii îndeplinirii sale şi, în
acelaşi timp, nu va fi prea scăzut, pentru a fi atins cu uşurinţă.
-claritatea. Obiectivele trebuie să fie bine înţelese de către managerii de la toate
nivelurile organizaţiei. Importanţa clarităţii obiectivelor este sporită de faptul că
obiectivele servesc drept referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute şi adoptarea
unor măsuri de ameliorare a performanţelor.
-fezabilitatea. În cazul în care nu pot fi realizate, obiectivele sunt nerelevante pentru
organizaţie. Stabilirea unor obiective realizabile permite întreprinderii să îndeplinească
misiunea globală pentru care a optat.
-compatibilitatea. Fiecare obiectiv trebuie să fie formulat în deplină concordanţă cu
restul obiectivelor întreprinderii. Este necesară evitarea contradicţiilor ce pot să apară
între obiectivele corespunzătoare diferitelor niveluri de planificare. De exemplu, un
obiectiv de creştere a vânzărilor totale va trebui să se regăsească în obiective de sporire a
vânzărilor la nivelul tuturor sau cel puţin a unora dintre unităţile strategice de activitate,
obiectivul general fiind incomparabil cu menţinerea constantă a vânzărilor fiecărei
unităţi strategice.
Particularităţile planificării la nivelul organizaţional superior, la nivelul unităţii
strategice de activitate şi la nivelul funcţional se reflectă în specificitatea obiectivelor
elaborate la aceste niveluri.
a. Obiectivele corespunzătoare nivelului organizaţional superior.
Obiectivele generale ale întreprinderii precizează nivelurile de performanţă care
urmează să fie atinse într-o anumită perioadă de timp. Aceste obiective se referă la
ansamblul activităţiilor desfăşurate de întreprindere.
O caracteristică a obiectivelor generale este faptul că ele sunt formulări oficiale,
care indică unde anume doreşte să ajungă întreprinderea, poziţia pe care ea o vizează.
Obiectivele respective trebuie să îi permită întreprinderii să se ridice la nivelul
aşteptărilor tuturor părţilor interesate în mod direct sau indirect în rezultatele ei,
respectiv clienţii, furnizorii, personalul propriu sau comunitatea în ansamblul ei.
De obicei, obiectivele generale sunt exprimate în termeni financiari. Indicatorii
cei mai frecvent utilizaţi pentru definirea acestor obiective sunt următorii: cifra de
afaceri, valoarea şi volumul vânzărilor, indicele de creştere a vânzărilor, profitul,
indicele de creştere a profitului, rata profitului, nivelul devidentelor şi valoarea unei
acţiuni (în cazul în care forma juridică a întreprinderii este societatea pe acţiuni),
eficienţa netă a investiţiilor, fluxul de numerar etc.
Obiectivele generale referitoare la valoarea şi volumul vânzărilor, precum şi la
evoluţia vânzărilor în cadrul orizontului de planificare vor fi ulterior defalcate pe unităţi
de activitate şi pe produse. Pentru a înţelege raporturile dintre obiectivele diferitelor
niveluri de planificare şi ierarhia acestor obiective, să considerăm exemplul unei
întreprinderi de mărime mijlocie din industria uşoară, care şi-a propus ca în anul
25

26. financiar următor să înregistrze o creştere cu 15% a valorii totale a vânzărilor (în preţuri
constante). Această creştere va fi obţinută prin contribuţia celor două unităţi strategice de
activitate pe care le include: U1-confecţii pentru femei şi U2- tricotaje pentru copii.
Unitatea U1 va asigura 2/3 din creşterea totală, iar U2 restul de 1/3. În cazul primei
unităţi strategice de activitate, care cuprinde zece produse distincte, doar trei produse
(P1,P2 şi P3), pentru care a fost prognozată o cerere ascendentă, vor contribui la
creşterea vânzărilor, celelalte şapte produse menţinându-se la un nivel de vânzări similar
cu anul precedent. Pentru linia de produse destinată copiilor, contribuţia la creşterea
vânzărilor întreprinderii va fi asigurată numai de două produse (P4 şi P5). Această
ierarhizare a obiectivelor de vânzări se bazează pe capacităţile de bază ale întreprinderii,
pe competenţa sa distinctivă şi oprtunităţiile mediului extern. Ea reflectă influenţa
directă pe care o exercită obiectivele generale asupra obiectivelor de marketing ale
întreprinderii.
Obiectivul
general
Obiectivele
unităţiilor
strategice de
activitate
Obiectivele
de produs
Creşterea vânzărilor întreprinderii cu 15%
Unitatea
U1
10%
Unitatea
U2
5%
Produsul
P1
3%
Produsul
P2
5%
Produsul
P3
2%
Produsul
P4
1%
Produsul
P5
4%
Figura nr. 1.4: Ierarhia obiectivelor referitoare la vânzări.
Deşi obiectivele generale ale întreprinderii sunt precizate în majoritatea cazurilor
în termeni financiari, tot mai multe organizaţii stabilesc o serie de obiective generale de
natură nefinanciară. Exemple de obiective nefinanciare sunt cele referitoare la
următoarele aspecte:
-dezvoltarea abilităţilor salariaţilor, crearea de oportunităţi în privinţa carierei, în
cadrul organizaţiei;
-relaţiile întreprinderii cu salariaţii, anticiparea nevoilor şi aşteptărilor acestora;
-progresul tehnologic al firmei, dobândirea unei poziţii de lider pe piaţă, în privinţa
inovaţiei tehnologice;
26

27. -responsabilitatea socială faţă de clienţii întreprinderii şi faţă de societate în
ansamblul ei, în domenii cum sunt acţiunile caritabile, educaţia, activităţile publice,
bunăstarea comunităţii etc.
Pentru a-şi direcţiona activitatea în mod corespunzător, întreprinderea nu se poate
baza numai pe obiective nefinanciare. Este necesar ca ea să apeleze atât la obiective
financiare, cât şi nefinanciare.
b. Obiectivele unităţii strategice de activitate. Adăugarea sau excluderea unei
unităţi strategice în/din portofoliul de activităţi au devenit opţiuni curente în mediul de
afaceri actual. Indiferent de decizia firmei de a spori sau diminua numărul unităţilor
strategice de activitate, odată ce a fost stabilită structura portofoliului este necesară
definirea clară a unor obiective distincte pentru diecare dintre aceste unităţi.
Obiectivele unităţii strategice sunt, în general, obiective financiare, formulate în
mod similar obiectivelor generale ale întreprinderii. Spre deosebire însă de obiectivele
generale, sunt mult mai specifice şi se limitează la o parte a activităţii întreprinderii.
Obiectivele
planului de marketing
Obiectivele
financiare
Obiective
de marketing
Obiective
cantitative
Obiective
calitative
Figura nr. 1.5: Obiectivele planului de marketing.
c. Obiectivele funcţionale de marketing. La nivelul funcţiei de marketing, în cadrul
planului de marketing al întreprinderii sau al produsului, obiectivele stabilite sunt
corelate cu obiectivele generale ale întreprinderii. În funcţie de natura lor, obiectivele
planului de marketing pot fi încadrate în două categorii distincte.
O primă categorie include obiectivele financiare, care sunt preluate din planul
strategic al întreprinderii, cum sunt, de exemplu, cifra de afaceri, valoarea vânzărilor,
nivelul profitului etc. În cazul în care se elaborează planul pentru un anumit produs, este
27

28. necesară delimitarea clară a aportului produsului respectiv la îndeplinirea obiectivelor de
ansamblu ale firmei.
Cea de-a doua categorie este constituită din obiectivele de marketing. Aceste
obiective transpun în termeni de marketing obiectivele financiare ale întreprinderii. La
rândul lor, obiectivele de marketing pot fi de natură cantitativă sau calitativă.
Ca exemple de obiective de marketing cantitative, frecvent întâlnite, pot fi
considerate următoarele:
-cota de piaţă. Acest obiectiv este exprimat sub formă procentuală, ca pondere a
întreprinderii în piaţa totală în care operează, din perspectiva valorii sau a volumului
vânzărilor (de pildă 25% din piaţa încălţămintei de piele pentru femei, din ţara noastră).
Cota de piaţă este nelipsită din planurile de marketing, deoarece indică în mod precis
amploarea participării întreprinderii în tranzacţiile de pe piaţa totală.
-cota relativă de piaţă. Precizarea situaţiei dorite a întreprinderii pe piaţa unde ea
acţionează nu se limitează la stabilirea unei anumite cote de piaţă. Este necesară
formularea unui obiectiv care să permită compararea poziţiei întreprinderii cu cea a altor
concurenţi de pe piaţa respectivă. Se apelează astfel la cota relativă pe piaţă, calculată ca
raport între cota de piaţă a întreprinderii şi cota de piaţă a celui mai important concurent
de pe piaţa considerată. De exemplu, în cazul în care cota de piaţă a întreprinderii este
20%, iar cota de piaţă a principalului concurent este 40%, cota relativă de piaţă va fi de
0,5. În cazul în care întreprinderea este liderul pieţei, cota sa relativă se va calcula în
raport cu firma situată pe locul al doilea şi va avea o valoare supraunitară.
-notorietatea mărcii. Ca obiectiv cantitativ distinct, notorietatea reflectă gradul de
popularitate a mărcii, gradul de informare a consumatorilor potenţiali în privinţa mărcii
considerate. De pildă, 60% din segmantul de piaţă ţintă.
-gradul de acoperire a pieţei. Atingerea obiectivelor financiare generale ale
întreprinderii, referitoare la cifra de afaceri, valoarea vânzărilor şi profituri, presupune
adesea stabilirea unui obiectiv cantitativ de marketing privind prezenţa teritorială a
întreprinderii pe piaţa vizată. De exemplu, o întreprindere producătoare de produse
zaharoase îşi poate propune să sporească gradul de acoperire a pieţei urbane de la 50% la
75%. Acest obiectiv nu este echivalent cu un obiectiv de creştere a cotei de piaţă la 75%.
O cotă de piaţă de 75% ar indica faptul că întreprinderea intenţionează să realizeze ¾ din
vânzările totale de produse zaharoase ce vor fi realizate pe piaţa urbană, în orizontul de
planificare. În schimb, un grad de acoperire de 75% ar însemna doar că întreprinderea
este prezentă în 75% din numărul total al unităţilor cu amănuntul care comercializează
produse alimentare, în mediul urban. Chiar dacă nivelurile celor doi indicatori coincid
numai ca excepţie, între obiectivele respective există relaţii de intercondiţionare.
În afară de obiectivele de marketing cantitative, în planurile de marketing se
regăsesc şi obiective calitative. De exemplu, întreprinderea poate stabili ca obiectiv
îmbunătăţirea imaginii sale sau a imaginii unei linii de produse, unui produs ori unei
mărci proprii. Se urmăreşte astfel modificarea în sens favorabil a percepţiilor
consumatorilor potenţiali. Specialiştii de marketing vor căuta să asigure formarea unor
idei corecte despre firmă, respectiv despre produsele pe care le oferă şi avantajele lor.
Îmbunătăţirea imaginii va facilita atragerea unor nonconsumatori relativi şi sporirea
fidelităţii clienţilor actuali.
28

29. CAPITOLUL 2
PLANUL DE MARKETING – INSTRUMENT DE
OPERAŢIONALIZARE A PROCESULUI DE
PLANIFICARE DE MARKETING ÎN TURISM
2.1. FUNCŢIILE PLANULUI DE MARKETING
Rezultat al contribuţiei diferitelor niveluri organizatorice, planul de marketing
îndeplineşte anumite funcţii în cadrul organizaţiei. Printre cele mai importante se înscriu:
-identificarea surselor avantajului competitiv al întreprinderii pe pieţele pe care
operează;
-orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de mutaţiile din mediul intern şi extern;
-diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;
-stabilirea clară, în termeni financiari şi nefinanciari, cantitativi şi calitativi, a
obiectivelor viitoare;
-coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele
organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale ale întreprinderii;
-creşterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le
vor îndeplini şi a intervalelor de timp aferente;
-alocarea resurselor pentru diferitele activităţi de marketing, în funcţie de contribuţia
lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;
-asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii întreprinderii, a
obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune;
-oferirea unor puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în vederea
adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive şi de corectare a
aspectelor negative;
Planul de marketing este o componentă importantă a planului de afaceri, alături de
planurile corespunzătoare celorlalte funcţii ale întreprinderii: cercetare-dezvoltare,
producţie, personal şi financiară. El va fi elaborat pentru fiecare diviziune a organizaţiei,
unitate strategică de activitate, categorie de produs, produs şi piaţă ţintă. La rândul lor,
planurile de afaceri sunt părţi integrante ale planului strategic al întreprinderii.
2.2. ORIZONTUL DE TIMP
Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp. În mod
frecvent, întreprinderile concep planuri pe termen scurt, pentru un an. Alteori, orizontul
de timp se extinde la o perioadă medie, de 2-3 ani sau chiar la o perioadă lungă,
respectiv 4-5 ani.
În cazul întreprinderilor care utilizează planuri pe termen lung, planurile anuale
vor fi elaborate prin detalierea şi revizuirea acestora. Corespondenţa stabilită astfel între
29

30. cele doua tipuri de planuri va facilita urmărirea de către management şi persoanele care
poartă responsabilitatea procesului de planificare, a impactului planului anual asupra
evoluţiei pe termen lung a întreprinderii şi a poziţiei pe care doreşte să o dobândească pe
piaţa ţintă. Datorită valorii sale operaţionale, planul de marketing anual este denumit
uneori plan tactic, în timp ce planurile elaborate pentru perioade de timp mai
îndelungate sunt denumite planuri strategice, datorită, contribuţiei lor la direcţionarea
activităţii de marketing.
Planul pe termen lung va fi elaborat în funcţie de misiunea organizaţiei, resursele
necesare şi evoluţia estimată a factorilor cheie ai mediului extern. El nu va fi obţinut prin
simpla extrapolare a unui plan anual. În caz contrar, va apare un decalaj între situaţia
dorită şi rezultatele firmei.
Întreprinderile care acordă prioritate planului anual manifestă o atitudine reactivă
în raport cu mediul extern. Obiectivele, strategiile şi programele de acţiune sunt
elaborate doar ca efect al schimbărilor micro şi macromediului. Este de preferat însă o
atitudine activă, conform căreia activităţile de marketing sunt planificate atât în funcţie
de misiunea şi obiectivele generale asumate de întreprindere, de resursele şi potenţialul
său, cât şi de conjunctura pieţei.
2.3. STRUCTURA PLANULUI DE MARKETING
În practică, structura detaliată a planului de marketing înregistrează o serie de
diferenţe de la o întreprindere la alta, în funcţie de particularităţile activităţii sale. În
general, componentele de bază care trebuie să se regăsească în orice plan de marketing
sunt prezentate în figura de mai jos.
Rezumatul este prima componentă a planului de marketing. El constă într-o
prezentare succintă a conţinutului planului. Are rolul de a facilita înţelegerea rapidă de
către cadrele de conducere, a obiectivelor, strategiilor şi tacticilor de marketing cuprinse
în plan. Se recomandă ca rezumatul să nu depăşească 2-3 pagini, ca amploare.
Analiza mediului intern şi extern este realizată prin intermediul unui audit de
marketing. Scopul acestei analize este de a identifica cei mai semnificativi factori
exogeni şi endogeni care influenţează activitatea de marketing a întreprinderii şi
impactul lor favorabil sau nefavorabil.
Analiza SWOT este sinteza programului de audit. Ea prezintă şi evaluează
punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii, precum şi oportunităţile şi ameninţările
mediului extern. Aspectele relevate de analiza SWOT se caracterizează prin specificitate,
indicând situaţia întreprinderii pentru care se realizează şi raporturile acesteia cu micro şi
macromediului extern.
30

31. 9.Sistemul de control
8.Bugetul
7.Programul de marketing
6.Strategiile de marketing
5.Obiectivele planului de marketing
4.Ipotezele
3.Analiza SWOT
2.Analiza mediului
1.Rezumatul
Figura nr. 2.1: Componentele planului de marketing.
Ipotezele planului de marketing se referă la evoluţia viitoare a componentelor
majore ale mediului. Ele reprezintă estimări referitoare la factorii cheie de care depinde
succesul întreprinderii. Ipotezele stau la baza obiectivelor şi strategiilor ce vor fi
propuse. Se recomandă ca în elaborarea planului de marketing să se considere un număr
cât mai mic de ipoteze care să se refere la aspectele critice. În situaţia în care planul
poate fi aplicat indiferent de ipotezele formulate, acestea devin inutile.
Obiectivele planului de marketing reprezintă o reflectare a misiunii şi obiectivelor
generale ale întreprinderii, la nivelul funcţiei de marketing. În esenţă, obiectivele
precizează poziţia pe care întreprinderea intenţionează să o dobândească pe piaţa ţintă.
Obiectivele sunt formulate în mod concis, sunb formă cantitativă sau calitativă. Este
necesar ca fiecare obiectiv să fie stabilit în deplină concordanţă cu aspectele cheie
evidenţiate în analiza SWOT. Totodată, specialiştii de marketing urmăresc implicaţiile
pe care le au obiectivele asupra alocării resurselor întreprinderii.
Strategiile de marketing constituie o componentă importantă a planului. Spre
deosebire de obiective care indică poziţia la care aspiră întreprinderea, strategiile vor
preciza direcţiile de acţiune. Colectivul de elaborare a planului va stabili strategia de
piaţă a întreprinderii şi strategiile corespunzătoare fiecărui element al mixului de
marketing: produsul, preţul, distribuţia şi promovarea.
Programul de marketing permite descrierea tacticilor la care va recurge
întreprinderea pentru îndeplinirea obiectivelor şi aplicarea strategiilor sale. Programul
prezintă succesiunea de acţiuni pe care le va desfăşura organizaţia, persoanele implicate,
scadenţele şi costurile aferente.
Bugetul planului se stabileşte în funcţie de programul de marketing elaborat.
Capitolul "venituri" include volumul prognozat al vânzărilor la preţul mediu estimat.
Capitolul "cheltuieli" prezintă costurile de producţie şi de marketing (distribuţie fizică,
promovare etc.), generate de acţiunile stabilite prin plan. Pentru planul de marketing,
numeroase întreprinderi utilizează tehnica "planificare-programare-buget" ca formă a
31

32. metodei de stabilire detaliată a bugetului. Alocarea resurselor are loc în funcţie de
obiectivele care trebuie să fie atinse şi sunt specificate în program. Nu se porneşte de la
premisa că repartizarea resurselor pe activităţile din perioada anterioară deplanificare
este validă şi că aceeaşi structură a cheltuielilor trebuie să fie respectată şi pentru
următoarea perioadă. O tehnică recomandată este "baza zero", conform căreia fiecare
element de cheltuieli trebuie justificat şi corelat cu obiectivele generale ale întreprinderii.
Sistemul de control este componenta finală a planului. Includerea sa în plan are
ca scop urmărirea aplicării programului de marketing. Periodic, se efectuează o analiză a
rezultatelor, pentru a identifica disfuncţionalităţile şi a lua măsurile corective.
2.4. AUDITUL DE MARKETING ŞI ANALIZA SWOT
O etapă deosebit de importantă a procesului planificării de marketing este
desfăşurarea auditului intern şi extern. Pe baza sa este realizată apoi analiza de tip
SWOT. Evaluarea temeinică şi corectă a situaţiei întreprinderii şi a mediului în care ea
acţionează, cu ajutorul auditului şi analizei SWOT, este indispensabilă pentru
fundamentarea corespunzătoare a planului de marketing.
2.4.1.Auditul de marketing
Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun
desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing. Aceasta este una dintre cale mai
importante etape ale elaborării planului de marketing.
În esenţă, auditul de marketing este o etapă a procesului planificării de marketing,
care constă în specificarea, culegerea, măsurarea, analiza şi interpretarea datelor şi
informaţiilor referitoare la mediul extern şi intern al întreprinderii, cu scopul de a
identifica punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii, oportunităţile şi riscurile specifice
mediului extern şi de a fundamenta obiectivele de marketing ale evoluţiei viitoare a
organizaţiei. În cadrul întreprinderii, auditul de marketing, înţeles ca un proces de
revizie, nu se desfăşoară numai în etapa de început a procesului de planificare. Este un
proces util ori de câte ori este necesară evaluarea poziţiei întreprinderii, în raport cu
mediul intern şi extern al acesteia, determinarea eficienţei politicii de marketing a
întreprinderii şi soluţionarea unor situaţii critice.
Importanţa acordată procesului de audit este daorată funcţiilor pe care le
îndeplinneşte. Principalele funcţii ale auditului de marketing sunt următoarele:
- asigurarea inputului informaţional necesar orientării adecvate a activităţii
întreprinderii, în perioada corespunzătoare orizontului de planificare;
- identificarea factorilor majori din mediul intern şi extern, care influenţează
activitatea şi rezultatele întreprinderii;
- determinarea impactului acestor factori asupra întreprinderii, urmărind aspecte ca:
natura impactului (favorabil sau nefavorabil), amploarea sa, precum şi probabilitatea de
manifestare a factorilor de mediu;
- oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alături de tendinţele
mediului care au influenţat activitatea întreprinderii în orizontul anterior de planificare,
cele care se manifestă în prezent şi cele estimate pentru perioada următoare, vizată de
planul de marketing;
32

33. - evaluarea sistematică, critică şi nepărtinitoare a situaţiei actuale de marketing a
întreprinderii, în raport cu mediul intern şi extern;
- depistarea aspectelor critice cu care se confruntă întreprinderea, pentru a facilita
adoptarea unor măsuri adecvate de înlăturare a punctelor nevralgice ale activităţii de
marketing.
Auditul de marketing nu este un proces izolat în interiorul întreprinderii. El este o
parte componentă a auditului de management, care examinează impactul factorilor de
mediu asupra ansamblului activităţilor organizaţiei. Auditul de management reprezintă o
evaluare a resurselor interne în raport cu mediul extern şi presupune efectuarea unei
analize separate pentru fiecare funcţie majoră a întreprinderii, referitoare la marketing,
producţie, domeniul financiar-contabil, resursele umane, activitatea de cercetare-
dezvoltare.
Auditul de marketing urmăreşte impactul variabilelor exogene şi endogene asupra
activităţii întreprinderii. În consecinţă, auditul va avea două componente distincte-
auditul extern şi auditul intern.
Principalele aspecte urmărite in cadrul auditului extern sunt următoarele:
a. Macromediul. Întreprinderea este influenţată în mod indirect de componentele
macromediului, însă impactul lor este adesea major. Analiza de marketing se va referi la:
• mediul economic – evoluţia produsului naţional brut, inflaţia, rata dobânzii,
şomajul, puterea de cumpărare a populaţiei, disponibilitatea şi costul materiilor
prime şi energiei, investiţiile de capital, blocajul financiar etc.
• mediul politico-legislativ – reglementările privind concurenţa, comerţul exterior,
angajarea forţei de muncă, protecţia mediului, politica referitoare la impozite,
politica de încurajare a investiţiilor sau de sunbvenţionare în anumite sectoare,
stabilitatea politică etc.
• mediul socio-cultural – nivelul de educaţie al diferitelor segmente ale
populaţiei, schimbările care au loc în stilul de viaţă, mobilitatea socială,
distribuţia teritorială a populaţiei, modificarea structurii populaţiei pe vârste, pe
medii (urban/rural) sau ocupaţii.
• mediul tehnologic – noile descoperiri în domeniul ştinţific, noile realizări
tehnice, viteza transferului tehnologic, apariţia unor noi materiale sau
echipamente, existenţa unor substituenţi etc.
b. Piaţa. Auditul extern se va concentra în mod deosebit pe examinarea
particularităţilor pieţei în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea, studiind aspecte
cum sunt:
• caracteristicile de ansamblu ale pieţei – capacitatea efectivă şi potenţială a
pieţei, dinamica pieţei, localizarea pieţei, tendinţele majore etc.
• cererea pieţei – segmentele de piaţă şi nevoile acestora, elasticitatea cererii în
raport cu preţul, fidelitatea faţă de marcă, comportamentul de cumpărare şi
consum, variabilele cele mai importante care influenţează acest comportament
etc.
• oferta pieţei – furnizorii interni şi/sau externi, gama de produse existentă, ritmul
de înnoire a ofertei, caracteristicile tangibile şi intangibile ale produselor,
canalele de distribuţie utilizate, sistemele de distribuţie fizică a produselor,
formele de comunicaţie promoţională folosite, apelarea la sisteme de tip "push"
sau "pull" etc.
33

34. • preţurile şi condiţiile de plată – nivelul şi evoluţia preţurilor cu ridicata şi cu
amănuntul, mărimea adaosurilor aplicate de diferitele niveluri ale canalelor de
distribuţie, tipurile de discounturi utilizate în relaţiile cu intermediarii sau
cumpărătorii finali, termenele de decontare etc.
c. Concurenţa. Întreprinderea va trebui să aprofundeze analiza pieţei din punctul de
vedere al concurenţei care poate avea un impact direct sau indirect asupra activităţii sale.
Printre aspectele urmărite se înscriu:
• principalii concurenţi – imaginea şi cota lor de piaţă, capacităţile de producţie şi
distribuţie de care dispun, gradul de utilizare a acestor capacităţi, strategiile lor
de marketing, punctele forte şi punctele slabe, apartenenţa la mari grupuri
internaţionale, politica de investiţii etc.
• apariţia unor noi concurenţi – barierele de intrare pe piaţă, fuziunile şi
achiziţiile de întreprindere, crearea unor noi întreprinderi, punctele forte şi slabe
ale noilor concurenţi etc.
• profitabilitatea ramurii – performanţele întreprinderilor din aceeaşi ramură ca
firma pentru care se efectuează auditul, comparaţii între firme, structura
costurilor de producţie, investiţiile, efectele modificării preţurilor asupra
profiturilor etc.
În privinţa concurenţilor, auditul extern poate continua prin efectuarea unei analize
de impact.
Cea de-a doua componentă a auditului de marketing se referă la mediul intern,
respectiv la întreprinderea care desfăşoară procesul de planificare. Sunt supuse
examinării variabile şi aspecte pe care întreprinderea le poate controla în mod direct:
a. variabilele operaţionale – evoluţia valorii şi volumului vânzărilor, structura
vânzărilor pe produse, pe zone şi tipuri de clienţi, cota de piaţă, cota relativă de piaţă,
marja de profit etc.;
b. strategiile şi tacticile de marketing – referitoare la elementele mixului de
marketing: produsul, preţul, distribuţia şi promovarea;
c. organizarea activităţii de marketing – funcţionalitatea tipului de structură
organizatorică utilizat, modul de atribuire şi îndeplinire a responsabilităţilor de
marketing, experienţa de marketing a organizaţiei, colaborarea şi comunicarea
serviciului/compartimentului de marketing cu celelalte servicii/compartimente ale
întreprinderii etc.;
d. planificarea şi controlul activităţii de marketing – eficienţa sistemului de
planificare, existenţa unor mecanisme de control, asigurarea îndeplinirii obiectivelor de
marketing şi concordanţei lor cu obiectivele generale ale întreprinderii etc.;
e. sistemul informaţional de marketing – măsura în care informaţiile sunt
utilizate pentru fundamentarea deciziilor de marketing, disponibilitatea informaţiilor de
marketing necesare, capacitatea sistemului de a asigura informaţii corecte, actuale şi
relevante, experienţă proprie în domeniul cercetărilor de marketing.
În fiecare an, cu ocazia elaborării planului de marketing se desfăşoară un audit de
marketing. Deşi este un proces care presupune importante investiţii de timp, auditul este
recomandat tuturor întreprinderilor interesate să îşi orienteze în mod adecvat propria
activitate de marketing. În afară de asigurarea curentă a informaţiilor necesare
întreprinderii, de cercetările periodice sau ocazionale, firmele de succes realizează anual
un audit de marketing, pentru a examina situaţia organizaţiei, influenţa factorilor interni
şi externi asupra activităţii sale de marketing.
34

35. În privinţa acestui proces, este necesar ca întreprinderea să găsească răspunsul la
întrebarea "Cine ar trebui să realizeze auditul de marketing?". Variantele ce vor fi
considerate sunt următoarele:
• realizarea de către întreprindere a unui auto-audit, cu forţele proprii, în cazul în
care dispune de suficiente resurse de timp şi de experienţa necesară;
• efectuarea de către un consultant extern individual sau de o firmă de consultanţă;
• efectuarea auditului de o echipă mixtă, constituită din reprezentanţi ai
întreprinderii şi consultanţi externi.
Opţiunea întreprinderii pentru una dintre aceste variante se va baza pe
considerarea avantajelor şi limitelor specifice. De exemplu în tabelul de mai jos sunt
prezentate consecinţele favorabile şi respectiv nefavorabile ale apelării la consultanţi din
afara organizaţiei.
Tabelul nr. 2.1:
Principalele avantaje şi dezavantaje ale apelării la consultanţi externi
Avantaje
-posibilitatea efectuării auditului de către întreprinderile care nu
dispun de experienţă proprie în acest domeniu
-obiectivitatea analizei, auditul nefiind rezultatul exclusiv al
percepţiilor şi intereselor întreprinderii
-completarea experienţei proprii a întreprinderii, în privinţa
realizării unui audit de marketing, prin apelarea la specialişti
recunoscuţi
Dezavantaje
-costul mare
-dificultatea înţelegerii de către consultant a particularităţiilor
mediului intern al firmei
-gradul de cooperare scăzut în situaţiile în care unii membri ai
personalului întreprinderii manifestă o atitudine rezervată în
privinţa furnizării de informaţii consultanţilor externi
-riscul disipării ulterioare în mediul extern a unor informaţii
interne de importanţă deosebită
-dependenţa calităţii auditului de experienţa consultantului
extern
-timpul suplimentar necesar consultantului extern pentru a se
familiariza cu activitatea firmei
Dezvoltarea de către întreprindere a capacităţii sale de a efectua singură auditul de
marketing are consecinţe benefice, înlăturând dezavantajele recurgerii la consultanţi
externi. În acest sens, este necesară îndeplinirea următoarelor cerinţe:
• instituirea unei proceduri detaliate în privinţa realizării auditului de marketing;
35

36. • respectarea procedurii de efectuare a auditului de către toate nivelurile
manageriale implicate în acest proces;
• realizarea auditului de marketing în fiecare an, în faza de început a procesului de
planificare, nu numai în situaţiile de criză;
• evaluarea critică, obiectivă a activităţii de marketing a întreprinderii.
Pentru a-şi atinge scopul, auditul de marketing presupune informaţii suficiente,
corecte, actuale şi relevante. În ciuda atenţiei deosebite ce trebuie să fie acordată
culegerii datelor, auditul nu va fi confundat cu această operaţiune. Auditul presupune, în
afară de culegerea datelor, analiza şi interpretarea lor. Totodată, este ineficientă alocarea
resurselor umane şi de timp, pentru colectarea unui volum cât mai mare de date despre
mediul organizaţiei. În consecinţă, auditul de marketing trebuie să se focalizeze numai
asupra factorilor relevanţi din mediul extern şi intern al întreprinderii şi a impactului lor
asupra situaţiei acesteia. Auditul trebuie să identiifice tendinţele mediului care
influenţează capacitatea întreprinderii de a-şi îndeplini misiunea.
2.4.2. Analiza SWOT
Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză de tip SWOT. În esenţă,
această analiză este o sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte şi
cele slabe ale organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.
Localizarea
facturilor
Tipul de factor
favorabil nefavorabil
Întreprindere
Mediul extern
Puncte forte Slăbiciuni
Oportunităţi Ameninţări
Figura nr. 2.2: Elementele analizei SWOT.
Concluziile auditului intern sunt prezentate sub forma punctelor forte şi a
slăbiciunilor întreprinderii. Este realizată astfel o listă a caracteristicilor pozitive şi
negative ale organizaţiei analizate, care o diferenţiază de firmele concurente.
Ca puncte forte pot fi menţionate: experienţa întreprinderii în fabricarea şi/sau
distribuţia produselor sale, existenţa în cadrul întreprinderii a unui compartiment eficient
de marketing, tehnologia avansată utilizată de întreprindere, notorietatea mărcii, poziţia
de lider pe piaţa ţintă, gradul înalt de acoperire a pieţei ţintă, ritmul rapid de înnoire şi
diversificare a gamei produselor oferite etc. În funcţie de particularităţile întreprinderii,
printre slăbiciuni se înscriu: dificultăţile financiare ale firmei, imaginea nefavorabilă a
produselor de piaţă, raportul calitate/preţ nesatisfăcător, lipsa unei politici de marketing
36

37. clare şi eficiente, numărul mare de niveluri manageriale ale întreprinderii, costurile de
producţie mari, scăderea cotei de piaţă, fluctuaţiile de personal, lipsa unei forţe de
vânzări proprii etc.
Sinteza auditului extern va permite indicarea ocaziilor favorabile şi a pericolelor
mediului extern. Ca exemple de oportunităţi sunt considerate: absenţa unor concurenţi
direcţi în cazul lansării pe piaţă a unui produs inovativ, ritmul rapid de dezvoltare a
pieţei, politica guvernamentală care favorizează investiţiile în anumite sectoare de
activitate, potenţialul amplu al pieţei sau al segmentului ţintă, existenţa unui potenţial
nefavorabil pe anumite pieţe externe, încheierea unor acorduri interţări de protejare
reciprocă a investiţiilor.În privinţa factorilor negativi ai mediului extern, întreprinderea
se poate confrunta cu următoaarele ameninţări: puterea de cumpărare scăzută a
consumatorilor potenţiali, faza de declin a ciclului de viaţă al produsului pe piaţa ţintă,
adoptarea unor prevederi legislative care limitează sau interzic promovarea anumitor
produse „sensibile” (produse pentru copii, produse din tutun, băuturi alcoolice,
medicamente etc.), instabilitatea economică şi politică, penetrarea pieţei de către
concurenţi puternici, apariţia unor concurenţi redutabili (printr-un proces de concetrare,
fuziune sau achiziţie), procesul inflaţionist din economie, creşterea cotelor de piaţă ale
concurenţilor direcţi etc.
Efectuarea unei analize de tip SWOT este punctul de plecare pentru formularea
unor obiective adecvate situaţiei întreprinderii şi relaţiilor sale cu mediul extern.
Obiectivele şi strategiile stabilite pentru orizontul de planificare vor urmări dezvoltarea
punctelor forte ale organizaţiei,înlăturarea sau corectarea punctelor slabe, exploatarea
ocaziilor favorabile şi evitarea sau diminuarea impactului ameninţărilor mediului extern.
2.4.3. Punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii
Pentru a stabili care dintre punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii trebuie să se
bucure de o atenţie specială, în vederea dezvoltării sau corectării lor, pot fi utilizate scale
de evaluare a acestora. Fiecare punct forte va fi analizat atât din perspectiva intensităţii
sale, cât şi din punctul de vedere al importanţei pentru succesul activităţii întreprinderi.
Intensitatea punctelor forte va fi măsurată cu ajutorul unei diferenţiale semantice
cu cinci niveluri, de la nivelul 1 – foarte mică, până la nivelul 5 – foarte mare. De
asemenea, importanţa va fi măsurată prin intermediul unei scale cu trei niveluri:
importanţă mare, importanţă medie, respectiv importanţă mică.
Utilitatea analizei punctelor forte şi a slăbiciunilor întreprinderii sporeşte prin
compararea cu concurenţii. Cu ajutorul unei astfel de analize comparative, pot fi puse în
evidenţă competenţele de bază ale organizaţiei proprii. Aceste componente se referă la
punctele forte în privinţa cărora întreprinderea îşi surclasează concurenţii şi care trebuie
să fie dezvoltate, precum şi la punctele slabe, care trebuie să fie atenuate sau înlăturate.
Pentru a stabili măsura în care alte puncte forte reprezintă competenţe de bază,
distinctive în raport cu concurenţii şi pentru a determina importanţa lor strategică,
întreprinderea va trebui să analizeze din perspectiva următoarelor criterii, competenţele
de bază identificate:
• proprietatea. Cunoştinţele şi abilităţile profesionale aparţin indivizilor care fac
parte din personalul întreprinderii. Ele nu constituie proprietatea firmei.
37

38. Competenţele de bază datorate resurselor umane pot fi pierdute prin preluarea
specialiştilor de către concurenţi.
• durabilitatea. În cazul produselor care au un ciclu de viaţă scurt sau al
sectoarelor de activitate în care ritmul schimbărilor este foarte rapid,
competenţele de bază sunt temporare dacă întreprinderea nu este suficient de
flexibilă şi nu are capacitatea de a se adapta la modificările mediului.
• transferabilitatea. Anumite resurse tangibile ale întreprinderii pot fi dobândite
prin cumpărare de concurenţii ei, aşa cum este cazul materiilor prime. Alte
resurse, în special cele tangibile –de exemplu, imaginea mărcii sau reputaţia
firmei –nu pot fi transferate cu uşurinţă.
• imitabilitatea. Copetenţele de bază pot fi adesea copiate de concurenţi.
Competenţe similare pot fi dezvoltate de către firmele competitoare.
2.4.4. Oportunităţile şi ameninţările mediului extern
Din punctul de vedere al factorilor externi, analiza oportunităţilor şi ameninţărilor
din mediul extern presupune clasificarea lor în funcţie de probabilitatea de manifestare şi
de impactul pe care îl au asupra întreprinderii. În acest scop, se utilizează matricea
oportunităţilor şi, respectiv, matricea ameninţărilor.
Realizarea matricei oportunităţilor presupune parcurgerea următoarelor etape:
• identificarea oportunităţilor pe care le oferă întreprinderii mediul extern;
• codificarea acestor oportunităţi prin asocierea unor litere (A, B, C, D etc.);
• măsurarea probabilităţii de manifestare a fiecărei ocazii favorabile, în orizontul
de planificare, cu ajutorul unei diferenţiale semantice cu nouă niveluri, de la 1-
probabilitate foarte mică, până la 9-probabilitate foarte mare;
• măsurarea impactului ocaziei favorabile asupra activităţii întreprinderii, prin
intermediul unei diferenţiale semantice cu nouă niveluri, 1 fiind echivalent cu un
impact foarte mic, iar 9 cu un impact foarte mare;
• localizarea fiecărei oportunităţi identificate, în cadranul corespunzător al
matricei, în funcţie de cele două coordonate considerate.
9
5
1
A
B
C
F
G
H
D
E
I
J
9 5 1
Impactul asupra organizaţiei
Probabilitatea
de manifestare
Figura nr. 2.3: Matricea oportunităţilor.
38

39. Considerând matricea oportunităţilor din figura de mai sus, specialiştii de
marketing vor formula obiectivele şi strategiile planului de marketing astfel încât să
exploateze cele mai semnificative oportunităţi. Atenţia lor se va îndrepta, în consecinţă,
spre oportunităţile situate în cadranul din stânga-sus al matricei (A,Bşi C) restul (D-J)
urmând a fi valorificate numai în măsura în care probabilitatea şi impactul lor sporesc,
justificând alocarea resurselor organizaţiei. În final, întreprinderea se va orienta către
acele oportunităţi pentru a căror valorificare dispune de atuurile necesare sau poate
dezvolta astfel de puncte forte.
În mod similar, va fi realizată matricea ameninţărilor, pornind de la aceleaşi două
coordonate. Cu ajutorul acestei matrice vor fi direcţionate eforturile de marketing ale
întreprinderii astfel încât să fie evitate sau contracarate pericolele majore.
Atractivitatea implicării întreprinderii într-o anumită activitate este determinată de
raportul dintre oportunităţile şi ameninţările mediului extern. Situaţia ideală este cea în
care oportunităţile sunt mult mai mari decât ameninţările. În practică, numeroase
întreprinderi acordă atenţie fie activităţilor de tip speculativ, pentru care atât
oportunităţile, cât şi ameninţările sunt majore, fie activităţilor mature, pentru care mediul
extern generează oportunităţi şi ameninţări reduse.
2.5. ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING
În funcţie de obiectivele sale de marketing, întreprinderea va opta pentru anumite
strategii care să-i direcţioneze activitatea pentru dobândirea poziţiei dorite pe piaţa ţintă.
Strategiile de marketing se referă la modul în care întreprinderea abordează piaţa şi
elementele mixului de marketing. În procesul de elaborare a strategiilor de marketing se
urmăreşte armonizarea acestora cu strategiile generale ale întreprinderii. De asemenea,
strategiile de marketing vor fi adaptate etapei în care se află produsul în cadrul ciclului
său de viaţă şi poziţiei competitive a organizaţiei.
2.5.1. Matricea produs-piaţă
În secţiunea de plan referitoare la strategiile de marketing, este prezentată, în
primul rând, alegerea efectuată de întreprindere în privinţa cuplului produs-piaţă. În
acest scop, se apelează la matricea produs-piaţă, care oferă un set de variante posibile.
Conform acestei matrice, întreprinderea poate recurge la următoarele strategii:
a. Strategia de retragere. Această variantă este întâlnită relativ rar în planurile de
marketing. Totuşi există numeroase situaţii în care retragerea completă sau parţială de pe
pieţele actuale este o strategie recomandabilă. Adoptarea unei astfel de strategii va
conduce la vânzarea produselor, activelor sau a întregii afaceri către alţi operatori ai
pieţei.
Retragerea de pe pieţele actuale este o strategie considerată, de exemplu, de
întreprinderile care operează pe pieţele speculative (de pildă, în cazul energiei,
metalelor, terenurilor, proprietăţilor imobiliare etc.); de anumiţi întreprinzători mici, care
au dorit să obţină un anumit nivel al veniturilor, după care renunţă la firma creată; de
întreprinderile aflate într-o situaţie financiară dificilă sau de organizaţiile care urmăresc
evitarea anumitor pierderi, în cadrul unei strategii de consolidare sau dezvoltare de
ansamblu.
b. Strategia de consolidare. Menţinerea poziţiei pe pieţele actuale, în privinţa
produselor actuale, presupune uneori efectuarea unor schimbări în modul în care
39

40. întreprinderea operează. Strategiile de consolidare trebuie să fie adaptate situaţiei
pieţelor actuale.
Produse
Actuale Noi
Retragerea
Consolidarea
Penetrarea pieţei
Dezvoltarea
produsului
Dezvoltarea pieţei Diversificarea
Figura nr. 2.4: Matricea produs-piaţă.
În cazul pieţelor aflate într-o fază de dezvoltare, consolidarea pieţei în raport cu
concurenţii impune creşterea cotei de piaţă a întreprinderii, într-un ritm egal cu cel de
dezvoltare a pieţei. Pieţele aflate în faza de maturitate necesită abordări diferite,
respectiv strategii care să pună accentul pe calitatea produselor, reducerea costurilor şi
amplificarea activităţilor de marketing. Pentru o piaţă ce se îndreaptă spre faza
declinului, întreprinderea va încerca să valorifice întregul potenţial al poziţiei sale. Va
putea vinde dreptul de utilizare a unor licenţe pentru tehnologia sau distribuţia proprie,
va recurge la acordarea echipamentelor în sistemul leasingului etc.
c. Strategia de penetrare a pieţei. Decizia întreprinderii de a se dezvolta pe pieţele
actuale prin produsele actuale se concretizează într-o strategie de penetrare. Uşurinţa
aplicării unei strategii de penetrare depinde de doi factori majori – faza de evoluţie a
pieţei şi poziţia concurenţilor pe piaţa ţintă.
Pe pieţele aflate într-o fază de creştere, firmele care deţin cote de piaţă mici sau
firmele intrate recent pe piaţă pot să dobândească relativ facil o pondere mai mare în
ansamblul tranzacţiilor pe piaţa respectivă. Această cerştere a cotei este posibilă în
condiţiile în care celelalte întreprinderi care operează pe acea piaţă, deşi înregistrează o
creştere a vânzărilor proprii, nu pot sau nu sunt interesate să satisfacă cererea sporită.
Pentru întreprinderile care acţionează pe pieţele mature, strategia de penetrare
este mai dificil de aplicat. Liderii pieţei dispun de avantajul unor costuri mai scăzute,
ceea ce limitează tentativele de creştere a cotelor de piaţă ale celorlalte firme. Totuşi,
întreprinderile care domină anumite segmente de piaţă, neatractive pentru principalii
ofertanţi pot încerca să penetreze ansamblul pieţei.
40

41. O piaţă în declin oferă posibilitatea de penetrare în măsura părăsirii ei de către
anumiţi operatori. În astfel de condiţii, poate fi ameliorată relativ uşor cota de piaţă.
Sporul de vânzări urmărit de strategiile de penetrare poate fi obţinut prin recurgerea la
una sau mai multe dintre următoarele modalităţi:
• atragerea nonconsumatorilor/nonutilizatorilor relativi ai produsului, care sunt
clienţii întreprinderilor oncurente;
• sporirea fidelităţii clienţilor faţă de produsele oferite de întreprindere;
• încurajarea consumării sau utilizării mai frecvente a produsului.
d. Strategia de dezvoltare a produselor. Pentru pieţele actuale, întreprinderea poate
încerca simultan să formuleze o strategie de dezvoltare a unor produse. Acest tip de
strategie permite valorificarea experienţei şi competenţelor întreprinderii, precum şi
exploatarea oportunităţilor mediului extern. Strategia de dezvoltare a produselor poate
conduce la creşterea vânzărilor, în cadrul aceleiaşi baze de clienţi.
Întreprinderile care dispun de puternice compartimente de cercetare-dezvoltare pot
să aplice cu succes o strategie de acest gen. Cel mai frecvent, strategiile de dezvoltare a
produselor se regăsesc în planurile de marketing ale întreprinderilor care sunt prezente
pe pieţele produselor cu un ciclu de viaţă scurt.
Succesul unei strategii de dezvoltare a produsului este direct dependent de măsura
în care sunt considerate nevoile consumatorilor potenţiali din cadrul pieţei sau
segmentului ţintă. De asemenea, introducerea pe piaţă, de către întreprindere, a unor
produse noi trebuie să evite fenomenul de "canibalizare", care constă în creşterea
vânzărilor noului produs, pe seama reducerii nivelului vânzărilor corespunzătoare unor
produse existente în gama întreprinderii respective.
e. Strategia de dezvoltare a pieţei. Orientarea strategică spre dezvoltarea pieţei se
referă fie la abordarea unor pieţe localizate în arii geografice diferite de cele în care
întreprinderea este prezentă, fie la alte segmente din aria geografică actuală. Pntru
clienţii potenţiali din alte zone, produsul poate fi complet nou sau poate concura alături
de alte produse similare, deja existente. Dezvoltarea pieţei întreprinderii în zona
geografică actuală presupune identificarea unor noi posibilităţi de utilizare a produsului,
a unor avantaje atractive pentru alte segmente ale pieţei.
Dezvoltarea pieţei se poate concretiza în expansiunea internaţională a activităţii de
marketing a întreprinderilor, sub diferite forme, de la exporturi la societăţi mixte sau la
filiale de producţie, distribuţie ori vânzări. Termenul de globalizare este vizibil în
numeroase sectoare economice. În plus, dezvoltarea societăţilor transnaţionale a condus
la extinderea la scară mondială a serviciilor bancare, de asigurări şi promoţionale.
f. Strategia de diversificare. O altă opţiune strategică a întreprinderii este
diversificarea, prin pătrunderea pe noi pieţe, prin intermediul unor produse noi. Riscurile
asociate unei astfel de strategii sunt mai mari decât cele aferente celorlalte strategii
sugerate de matricea produs-piaţă, deoarece întreprinderea nu dispune de o experienţă de
marketing anterioară în noul domeniu vizat. Diversificarea se poate realiza fie în
domenii conexe, fie în domenii diferite de cel actual.
În cazul în care întreprinderea alege o strategie de diversificare într-un domeniu
conex, ea se menţine totuşi în acelaşi sector economic în care acţioonează în prezent (de
exemplu, producţia de bunuri de consum sau de bunuri de uz industrial, oferirea de
servicii etc.). Întreprinderea poate recurge la una dintre următoarele variante de
diversificare:
• integrarea în amonte. Aceasta constă în implicarea întreprinderii în domeniul
asigurării inputurilor necesare activităţii sale. De exemplu, o firmă producătoare
41

42. de echipament industrial se poate diversifica prin achiziţia unei unităţi care
fabrică anumite materiale ce îi sunt necesare sau care produc anumite materii
prime. Similar, o întreprindere specializată în distribuţia bunurilor de consum
poate lua decizia de a se extinde şi în activităţi de fabricaţie a produselor pe care
le comercializează.
• integrarea în aval. Se referă la diversificarea în activităţi legate de outputurile
întreprinderii. Ca exemple de activităţi de acest fel, pot fi considerate distribuţia
fizică, distribuţia cu amănuntul a produselor, prestarea de servicii legate de
produsele oferite etc.
• integrarea orizontală. Ea presupune dezvoltarea în domenii concurente sau
direct complementare cu domeniul în care operează firma în prezent. De
exemplu, un detailist care oferă încălţăminte de femei se poate diversifica
orizontal în domeniul comercializării confecţiilor pentru adulţi.
În afară de diversificarea în domenii conexe, sub forma integrării verticale sau
orizontale, întreprinderea se poate diversifica în domenii distincte de cel actual. Noile
domanii nu mai au astfel nici o legătură cu ansamblul produse-pieţe în care firma este
implicată în prezent. De exemplu, o întreprindere producătoare de bunuri de consum se
poate extinde în domeniul construcţiilor sau un detailist se va implica în oferirea de
servicii financiare.
Opţinerea pentru diversificarea în domenii conexe sau diferite este determinată de
sinergia care poate fi realizată în acest mod. Sinergia în diversificarea conexă este
datorată produselor sau pieţelor. Diversificarea în domenii distincte se bazează pe
sinergia financiară sau pe experienţa managerială.
Matricea produs-piaţă oferă întreprinderii mai multe alternative strategice. În
funcţie de resursele sale, evoluţia mediului extern şi obiectivele pe termen lung,
organizaţia recurge la una sau mai multe dintre strategiile prezentate.
Pentru fiecare piaţă actuală sau nouă, pe care o vizează, întreprinderea trebuie să
elaboreze o strategie pe piaţă adecvată. În acest scop, îţi defineşte poziţia în raport cu
dinamica, structura, schimbările şi exigenţele pieţei. De asemenea, strategia de piaţă
consideră poziţia faţă de nivelul concurenţei de pe piaţa ţintă.
Concordanţa cu strategiile generale ale întreprinderii
Formularea strategiilor de marketing, în procesul planificării de marketing,
porneşte de la strategia generică pentru care întreprinderea a optat, potrivit misiunii şi
obiectivelor sale. În principiu, conform opiniei lui Michael E. Porter, întreprinderea
poate selecta una dintre următoarele variante de strategii generice:
a. Strategia celui mai scăzut cost total. Pe baza acestei strategii, sunt valorificate
toate sursele de avantaje referitoare la costurile de producţie şi distribuţie. Întreprinderea
pune accentul pe menţinerea costurilor sale la nivelul cel mai scăzut în raport cu firmele
concurente. Succesul unei strategii de dominare prin costuri este dependent de măsura în
care întreprinderea poate realiza şi menţine poziţia sa de lider în privinţa costurilor, ceea
ce îi permite practicarea unor preţuri la nivelul preţului mediu al pieţei sau apropiate de
acesta. Alegerea unei astfel de strategii presupune din parte întreprinderii un potenţial
înalt din punct de vedere tehnologic, productiv şi logistic.
b. Strategia de diferenţiere. Această strategie echivalează cu crearea unei poziţii
unice a întreprinderii pe piaţă, prin oferirea anumitor avantaje care sunt apreciate de o
mare parte a cumpărătorilor. Prin unicitatea sa în ceea ce priveşte, de exemplu, calitatea
42

43. produselor sau serviciilor asociate produselor, întreprinderea poate practica un nivel de
preţ mai înalt. Operatorii care sunt capabili să realizeze o diferenţiere durabilă faţă de
concurenţi, în condiţiile în care preţul permite recuperarea costurilor suplimentare
datorate diferenţierii, vor obţine performanţe superioare mediei. Pentru a fi viabilă,
diferenţierea presupune considerarea unor atribute ale ofertei care nu se regăsesc la
nivelul firmelor concurente.
c. Strategia de concentrare. Întreprinderea se orientează spre unul sau mai multe
segmente de piaţă, renunţând la acoperirea întregii pieţe. Strategia întreprinderii se va
fundamenta pe cunoaşterea temeinică a nevoilor specifice segmentelor ţintă. Există două
variante distincte ale acestei strategii, deoarece întreprinderea îşi poate focaliza strategia
fie asupra costurilor scăzute (urmărind un avantaj în privinţa costurilor), fie asupra
diferenţierii faţă de concurenţi.
Aceste strategii generice pot contribui la dobândirea unor avantaje competitive.
Profitabilitatea pe termen lung, depinde însă de măsura în care întreprinderea reuşeşte să
asigure durabilitatea acestor avantaje.
Obţinerea unui avantaj competitiv nu este posibilă fără considerarea
particularităţilor pieţei şi cererii clienţilor potenţiali. Diferenţierea prin oferirea unor
servicii complexe sau a unor produse cu un nivel tehnic ridicat reprezintă un avantaj
competitiv doar în măsura în care valoarea adăugată este apreciată de utilizator, ceea ce
face ca el să prefere produsele sau serviciile întreprinderii, faţă de cele ale concurenţilor.
Din acest motiv, strategiile generice trebuie să fie orientate spre piaţă.
În cazul în care produsele diferitelor firme concurente sunt relativ asemănătoare
sub aspect calitativ, clienţii potenţiali îşi vor exprima preferinţele pentru o anumită sursă,
în funcţie de preţul produsului şi de percepţiile lor referitoare la valoarea adăugată. În
consecinţă întreprinderea poate alege una din variantele de strategii competitive
prezentate în figura de mai jos.
43

44. 4
7
6
5
8
1
2
3
Diferenţiere
Strategie
hibridă
Preţ
mic
Preţ mic,
valoare adăugată
mică
Strategii
destinate
eşecului
Diferenţiere
concentrată
Mare
Mică
Valoarea
adăugată
percepută
de
client
Mic Mare
Preţul
Figura nr. 2.5: Valoarea de strategii competitive.
Dintre cele opt variante prezentate, întreprinderea poate opta fie pentru o strategie
bazată de preţ (strategiile 1 şi 2), fie spre o strategie de diferenţiere (strategiile 3 şi 5). Se
recomandă evitarea variantelor 6-8, deoarece conduc întreprinderea spre eşec.
Particularităţile variantelor ce pot fi considerate sunt următoarele:
Varianta 1 – Strategia preţului mic şi a valorii adăugate mici. Aparent
neatractivă, această strategie este profitabilă în cazul în care întreprinderea se adresează
unui segment de piaţă sensibil faţă de preţ, constituit din consumatorii care nu dispun de
puterea de cumpărare necesară pentru a procura mărfuri de calitate mai bună sau din
clienţi care nu intenţionează să cumpere produse cu o valoare adăugată superioară.
Numeroase firme au obţinut succese semnificative prin aplicarea acestei strategii.
Varianta 2 – Strategia preţului mic. Întreprinderea urmăreşte obţinerea unui
avantaj competitiv prin reducerea preţului, în condiţiile menţinerii calităţii produselor şi
serviciilor sale. Această strategie poate fi aplicată în mod profitabil numai de
întreprinderile care sunt capabile să menţină cel mai scăzut nivel al costurilor, în situaţia
în care concurenţii recurg, la rândul lor, la o strategie similară şi declanşează un război al
preţurilor.
Varianta 3 – Strategia hibridă. Ca strategie de diferenţiere, strategia hibridă
presupune satisfacerea necesităţilor consumatorilor potenţiali, în condiţiile unor costuri
scăzute, care fac posibilă menţinerea unor preţuri mici. La strategia hibridă recurg
întreprinderile care obţin importante economi de scară, precum şi firmele care doresc să
penetreze pe o piaţă unde concurenţii deţin poziţii importante.
44

45. Varianta 4 – Strategia diferenţierii printr-o valoare adăugată mare. Această
strategie presupune oferirea unei valori adăugate care să fie percepută la un nivel înalt de
clienţi, la un preţ similar sau puţin mai mare decât al concurenţilor. Succesul strategiei
este condiţionat de măsura în care întreprinderea cunoaşte nevoile consumatorilor,
precum şi de capacitatea de a răspunde gusturilor şi valorilor clienţilor potenţiali.
Întreprinderea care optează pentru o astfel de strategie poate pune accentul pe unicitatea
produselor sale sau pe îmbunătăţirea lor permanentă. De asemenea, printr-o abordare de
marketing adecvată, bazată pe o puternică strategie promoţională, întreprinderea va
explica mai bine decât cancurenţii modul în care produsul satisface nevoile clienţilor.
Varianta 5 – Strategia de diferenţiere concentrată. Este recomandată
întreprinderilor care doresc să se focalizeze pe un anumit segmant de piaţă. Datorită
mutaţiilor care au loc la nivelul pieţei, se poate întâmpla însă ca diferenţele dintre
segmente să se atenueze, ceea ce va conduce la orientarea unor întreprinderi concurente
spre segmentul ţintă respectiv. De asemenea, gradul de segmentare a pieţei se poate
amplifica, prin diferenţierea mai accentuată, realizată de concurenţi. Din acest motiv,
întreprinderea va trebui să analizeze permanent oportunitatea diferenţierii concentrate.
Variantele 6-8. În cadrul unei pieţe concurenţiale, strategia de creştere a preţului
fără a spori valoarea adăugată într-o măsură semnificativă pentru clienţi este
inaplicabilă. Reducerea valorii adăugate simultan cu creşterea sau menţinerea preţului s-
au dovedit a fi, la rândul lor, strategii ineficiente.
Orientarea spre piaţă a procesului de elaborare a strategiilor generice impune astfel
considerarea percepţiei consumatorilor potenţiali referitoare la valoarea adăugată.
Raportul preţ/valoare adăugată pentru care a optat întreprinderea se va reflecta şi în
strategiile sale de marketing. Armonizarea strategiei de marketing cu strategia generică
va fi realizată atât în privinţa strategiei de piaţă, cât şi a strategiei referitoare la fiecare
element al mixului. În planul de marketing, se va urmări evitarea neconcordanţelor în
raport cu strategiile generice, care ar putea să conducă la situaţii critice. De exemplu, o
strategie a preţului scăzut şi a valorii adăugate scăzute nu se poate asocia eficient cu o
politică promoţională care pune accentul pe promovarea întensă prin publicitatea
efectuată la televiziune. Similar, o strategie de diferenţiere prin serviciile oferite impune
adesea o strategie de distribuţie care să permită apelarea la intermediari capabili să ofere
servicii complexe, la un nivel înalt. De asemenea, amploarea distribuţiei, reflectată de
gradul de acoperire a pieţei poate condiţiona profitabilitatea aplicării unei strategii bazate
pe preţuri mici.
Alegerea celor mai adecvate strategii de marketing pentru o anumită piaţă
presupune considerarea etapei din ciclul de viaţă al produsului. Totodată, strategiile vor
fi influenţate de poziţia întreprinderii pe piaţă – lider, şalanger, urmăritor sau specialist.
2.6. PROGRAMUL DE MARKETING
Operaţionalizarea strategiilor de marketing presupune elaborarea unor programe
capabile să faciliteze îndeplinirea obiectivelor planului de marketing al întreprinderii. În
esenţă, programul de marketing stabileşte succesiunea activităţilor ce urmează a fi
desfăşurate, precizând totodată resursele necesare – timp, resurse financiare şi umane.
Programarea activităţilor de marketing astfel încât să fie realizate obiectivele
urmărite, în condiţii de eficienţă ridicată, necesită, cu certitudine, talent managerial.
Aptitudinile în domeniul managementului nu sunt însă unica garanţie a succesului în
45

46. cazul programelor complexe, constând într-o multitudine de activităţi care implică un
volum semnificativ de resurse. Apelarea la tehnici speciale de planificare şi programare
permite coordonarea corectă a activităţilor. În rândul tehnicilor frecvent utilizate, se
înscriu diagrama Gantt, metoda drumului critic (CPM) şi metoda PERT.
Diagrama Gantt
Unul dintre pionierii teoriei managementului ştiinţific, Henry L. Gantt (1816-
1919), a elaborat o diagramă care să faciliteze programarea producţiei, punând accentul
pe timp, nu pe fabricarea unei anumite cantităţi de produse. Diagrama Gantt este una
dintre primele modalităţi de programare a activităţilor, fiind şi în prezent utilizată în
diverse domenii.
Această diagramă este o metodă de planificare şi control, care se bazează pe
reprezentarea grafică, pe o axă orizontală, a datelor de începere şi de finalizare a
activităţilor unui anumit proiect. Ea permite compararea performanţelor planificate cu
cele efective.
Am considerat exemplul întreprinderii ELAROM S.A., producătoare de articole
electrocasnice, care doreşte să sporească eficienţa sistemului său de distribuţie prin
îmbunătăţirea relaţiilor cu firmele distribuitoare. În acest scop, compartimentul de
marketing al întreprinderii a elaborat programul de desfăşurare a unei cercetări de tip
calitativ, sub forma unor interviuri în profunzime, în rândul unui eşantion de firme
angrosiste şi detailiste, care includ în oferta lor produse ELAROM. Programarea
activităţilor ocazionate de efectuarea acestei cercetări de marketing este ilustrată de
diagrama Gantt in figura de mai jos.
În diagrama Gantt, fiecare activitate a programului de cercetare a fost reprezentată
distinct, printr-o bară. Datele de începere şi de finalizare ale tuturor activităţilor au fost
de asemenea indicate. În cazul activităţilor B şi G, se constată existenţa jaloanelor 1,
respectiv 2. În esenţă, un jalon este o dată la care este necesară obţinerea unor aprobări
intermediare sau îndeplinirea anumitor obiective. Pentru diagrama de mai jos, jalonul 1
indică obţinerea aprobării metodologiei şi bugetului cercetării, iar jalonul 2 arată data la
care este absolut necesară încheierea culegerii şi pregătirii datelor, în vederea analizei şi
interpretării ulterioare.
Simbolurile grafice utilizate permit vizualizarea rapidă a stadiului realizării
programului de cercetare. Pe măsură ce activităţile reprezentate în diagrama Gantt sunt
îndeplinite, barele ce simbolizează activităţile ce urmează a fi desfăşurate sunt haşurate
sau colorate, pentru a arăta cu precizie ce s-a realizat deja şi ce se va executa în
continuare. Activităţile A-H au fost deja realizate la termen. În continuare,
compartimentul de marketing urmează să desfăşoare activităţile I şi J. Totuşi, în ziua a
treia din săptămâna a patra, se constată o întârziere semnificativă în realizarea
programului prevăzut, datorită faptului că în ziua a doua din ultima săptămână nu a
început (conform programării) elaborarea raportului cercetării. Cauza poate fi, de pildă,
o realocare a resurselor umane din compartimentul de marketing pentru anumite sarcini
prioritare, a căror îndeplinire este solicitată de managementul firmei.
Pe baza informaţiilor, prezentate în diagramă, managerul activităţii de marketing
va adopta măsurile corective necesare pentru finalizarea programului de carcetare. În
funcţie de resursele de timp şi umane de care dispune, fie va prelungi durata întregului
program, amânând data de terminare pentru începutul săptămânii a cincea, fie va spori
resursele umane alocate pentru executarea activităţii I, astfel încât în ziua a cincea să
46

47. poată fi prezentate managementului firmei propunerile de îmbunătăţire a sistemului de
distribuţie.
Utilizarea diagramei Gantt pentru programarea activităţilor de marketing oferă o
serie de avantaje:
• uşurinţa trasării şi înţelegerii diagramei;
• prezentarea clară a datelor de începere şi finalizare a fiecărei activităţi, respectiv
a succesiunii activităţilor;
• vizualizarea rapidă a stadiului de îndeplinire a programului.
Cei ce apelează la o astfel de reprezentare grafică trebuie să aibă în vedere şi
neajunsurile specifice. Ca limite ale diagramei pot fi menţionate următoarele:
• necesitatea unor actualizări frecvente, pentru ca diagrama să îşi îndeplinească
rolul de instrument de programare şi control;
• aplicarea relativ dificilă în cazul programelor având un număr mare de activităţi;
• caracterul neclar al relaţiilor dintre activităţi, în cazul în care programul conţine
mai multe operaţiuni care trebuie să fie desfăşurate simultan.
Figura nr. 2.6: Exemplu de diagramă Gantt
Activitatea Săptămâna 1 Săptămâna 2 Săptămâna 3
L M M J V L M M J V L M M J V L
A. Stabilirea obiectivelor cercetării
calitative
[ ■ ]
B.Elaborarea metodolo- giei şi
bugetului cercetării
[ ■■■ ♦ ]
C. Contactarea firmelor distribuitoare
pentru programarea interviurilor
[ ■ ]
D. Selectarea şi instruirea
operatorilor de interviu
[ ■ ]
E. Deplasarea la firmele
distribuitoare şi realizarea
interviurilor
[ ■■■■■■■■■■■■■■■■■■]
F.Debriefingul operatorilor de
interviu
[ ■ ]
47

48. G.Transcrierea informaţiilor de pe
bandă audio pe suport hârtie
[ ■■■■ ♦ ]
H. Analiza de conţinut şi
interpretarea informaţiilor
[ ■■■■ ] [ ■ ]
I. Elaborarea raportului cercetării
(concluzii şi recomandări)
J. Prezentarea propunerilor
managementului firmei ELAROM
Legendă: [ Data de începere a activităţii (conform programului) □ Activitatea ce urmează a fi desfăşurată ◊ Jalon programat
] Data de finalizare a activităţii (conform programului) ■ Activitatea realizată ♦ Jalon realizat
Notă: Duratele activităţilor sunt următoarele: A – 1 zi, B – 2 zile, C – 1 zi, D – 1 zi,, E – 5 zile, F – 1 zi, G – 2 zile, H – 3 zile, I – 3 zile, J- 1 zi.
Numeroase programe de marketing au un grad înalt de complexitate, datorită
numărului mare de activităţi pe care le conţin. În astfel de cazuri, specialiştii nu recurg la
diagrama Gantt, ei preferă să utilizeze metodele PERT şi CPN. Aceste metode sunt
recomandate în cazul reţelelor, respectiv al activităţilor intercorelate, efectuate de
grupuri sau departamente separate, care lucrează simultan la realizarea unui anumit
proiect.
PERT/CPM
Una dintre cele mai frecvent utilizate metode de programare şi control este PERT
(Program Evaluation and Review Technique). Metoda a fost concepută în anul 1958, ca
rezultat al colaborării Biroului de Proiecte Speciale al Marinei SUA cu Lockheed
Corporation şi firma de consultanţă Booz, Allen & Hamilton Inc. Dezvoltarea acestei
metode în domeniul militar a fost ocazionată de proiectul de creare a
rachetelor/submarinului Polaris. Specialiştii americani consideră că utilizarea PERT a
permis reducerea cu doi ani a duratei proiectului, comparativ cu estimările iniţiale,
datorită eforturilor asupra activităţilor critice. Din domeniul militar şi spaţial, metoda
48

49. PERT s-a extins rapid în alte arii de interes, de exemplu producţie, construcţii şi
marketing.
Metoda drumului critic (Critical Path Method) a fost concepută aproape simultan
de metoda PERT şi în mod independent, de către cercetători ai companiei I. E. Du Pont
de Nemours, în cooperare cu specialişti în domeniul calculatoarelor, ai diviziei
UNIVAC, aparţinând companiei Remington Rand. Modelul de reţea specific metodei
CPM a fost creat pentru a fi utilizat în construcţia uzinelor chimice.
Cele două metode sunt asemănătoare. Similitudinile constau în tipul de reţea
utilizat şi faptul că se bazează pe conceptul de drum critic (care include activităţile ce nu
pot fi întârziate), respectiv de activităţi necritice (care pot fi întârziate, fără a conduce la
prelungirea duratei întregului program). Iniţial, între PERT şi CPM, existau o serie de
deosebiri. În varianta de început, PERT punea accentul numai pe elementul timp şi
utiliza estimări probabilistice ale duratei activităţilor, în vederea determinării
probabilităţii ca un program să fie finalizat la o anumită dată. În schimb, metoda CPM
estima durata fiecărei activităţi în mod determinist şi urmărea menţinerea sub control
atât a timpului, cât şi a costului. Totodată, CPM permite comprimarea duratei unor
activităţi pentru a diminua durata de ansamblu a proiectului, prin alocarea unor resurse
(umane, financiare) suplimentare. Cele două metode au cunoscut o serie de modificări,
pe măsură ce aria lor de utilizare s-a extins. În prezent, ele sunt considerate a fi o singură
metodă PERT/CPM.
În esenţă, PERT este o tehnică de analiză a reţelelor, utilizată pentru programarea
şi controlul proiectelor complexe, deoarece reflectă interrelaţiile dintre activităţi şi
evenimente. Ea presupune estimarea probabilistică a timpului necesar pentru a îndeplini
fiecare activitate a unui program. Aplicarea acestei metode permite limitarea
conflictelor, reducerea întârzierilor şi întreruperilor în cazul îndeplinirii unui program de
marketing, în vederea realizării la termen a obiectivelor.
Utilizarea metodei PERT prezintă numeroase avantaje. Printre cele mai
semnificative se înscriu următoarele:
• stabilirea unor modalităţi de alocare a resurselor care să permită îndeplinirea
eficace a obiectivelor programului;
• identificarea activităţilor critice, care necesită o atenţie deosebită şi eforturi
speciale pentru realizarea la termen, astfel încât durata întregului program să fie
cea estimată;
• facilitarea înţelegerii relaţiilor dintre activităţi;
• posibilitatea realizării şi controlului unor programe de complexitate ridicată.
Pentru exemplificare, vom considera exemplul unei întreprinderi de mărime mijlocie,
Soft & Games Land -Ro, producătoare de software şi jocuri pe calculator. Atentă
observatoare a evoluţiei ascendente a pieţei interne şi internaţionale a produselor de
acest fel, S&G L-Ro a decis să fie unul dintre pionierii comerţului electronic din
România. Crearea şi dezvoltarea unui magazin virtual propriu, specializat în oferirea
celor două tipuri de produse, sunt considerate de către conducerea firmei un proiect
viabil, care va permite valorificarea unui potenţial de piaţă aflat în expensiune.
Segmentele de piaţă cărora li se adresează produsele S&G'L-Ro sunt constituite
din pasionaţi ai jocurilor pe calculator şi utilizatori individuali sau organizaţionali de
produse software, atât din România, cât şi din alte ţări. Noul magazin virtual va oferi
produsele create de specialiştii firmei S&G'L-Ro, precum şi cele ale altor furnizori
(producători sau distribuitori) interesaţi să distribuie software şi/sau jocuri pe calculator
prin noul sistem online.
49

50. Principalul avantaj oferit cumpărătorilor este posibilitatea de a intra mult mai rapid
în posesia produsului dorit, fără a fi necesare: deplasarea la un magazin tradiţional,
obţinerea unui suport material -respectiv un CD-ROM -şi plata în numerar. Sistemul
revoluţionar promovat de S&G'L-Ro este Distribuţia Electronică de Software (EDS).
Clientul care plăteşte produsul prin intermediul cărţii sale de credit, poate încărca direct
de pe Web produsul software sau jocul dorit.
Întreprinderea intenţionează să ofere clienţilor potenţiali ocazia de a încerca
produsele software înainte de cumpărare. Astfel, orice persoană interesată poate obţine
gratuit o versiune "shareware". Pentru cei care se decid să cumpere produsul şi plătesc
pentru a deveni utilizatori înregistraţi ai produsului, S&G'L-Ro oferă o versiune
superioară şi servicii constând în actualizări gratuite.
Crearea noului siistem de distribuţie online a fost programată de specialiştii firmei
cu ajutorul metodei PERT. După stabilirea obiectivului urmărit, etapele parcurse în
procesul de aplicare a metodei sunt următoarele:
a. Stabilirea listei activităţilor şi evenimentelor. S&G'L-Ro trebuie să identifice
toate activităţile şi evenimentele pe care le presupune realizarea obiectivului de creare a
unui magazin virtual. Activitatea este o sarcină precisă ori un set de sarcini a căror
desfăşurare implică un consum de resurse (de timp, financiare, umane). Evenimentul
este un anumit moment pe parcursul derulării unui program de marketing, care este
asociat fie începerii fie terminării unei activităţi şi nu consumă resurse. Specialiştii
S&G'L-Ro au identificat 24 activităţi (A-Z), care sunt prezentate în tabelul de mai jos.
b. Determinarea relaţiilor dintre activităţi. În continuare, este necesară stabilirea
raporturilor de precedenţă/succesiune dintre activităţile incluse în lista elaborată. Pentru
fiecare activitate, vor fi depistate activităţile direct precedente şi cele care se desfăşoară
simultan (acolo unde este cazul). De exemplu, activitatea K (finalizarea site-ului Web şi
plasarea sa pe serverul furnizorului de servicii Internet ales de S&G'L-Ro) se poate
desfăşura numai în condiţiile în care activităţile direct precedente, respectiv C
(proiectarea site-ului Web), G (obţinerea de software pentru prelucrarea comenzilor
plătite prin intermediul cărţilor de credit şi pentru asigurarea securităţii tranzacţiilor), I
(obţinerea propriului nume de domeniu de la Internic) şi J (obţinerea produselor de la
furnizori şi testarea lor) au fost finalizate. Relaţiile de precedenţă sunt indicate in tabelul
de mai jos:
Tabelul nr. 2.2: Lista activităţilor pentru crearea magazinului online.
Simbolul
activităţii Descrierea activităţii
Activităţi
imediat
precedente
Durata
estimată
(zile)
A Decizia firmei S&G'L-Ro de a crea un magazin online - 1
B Identificarea furnizorilor de servicii de tip "Web hosting"
(pentru plasarea site-ului firmei S&G'L-Ro pe serverul
respectivului ISP)
A 1
C Proiectarea propriului site Web pentru magazinul online A 20
D Deschiderea la o bancă comercială a unui cont special, pentru
acceptarea plăţilor efectuate de clienţi prin intermediul cărţilor
A 5
50

51. Simbolul
activităţii Descrierea activităţii
Activităţi
imediat
precedente
Durata
estimată
(zile)
de credit
E Identificarea de companii furnizoare de produse software şi
jocuri de calculator, interesate să apeleze la sistemul de
distribuţie online al firmei S&G'L-Ro
A 3
F Evaluarea potenţialilor furnizori de servicii Internet şi
selectarea celui mai convenabil ISP
B 2
G Obţinerea de software pentru prelucrarea comenzilor plătite
prin intermediul cărţilor de credit şi pentru asigurarea
securităţii tranzacţiilor
D 4
H Negocierea şi încheierea de contracte cu furnizorii de software
şi jocuri pe calculator, pentru a oferi produse atractive pieţei
ţintă
E 15
I Obţinerea propriului nume de domeniu de la Internet (pentru o
perioadă de doi ani, firma poate obţine ca URL:
www.softandgamesland.com, în schimbul unei taxe şi în
condiţiile în care nu există deja o solicitare pentru acelaşi
URL sau un alt site cu această URL)
F 2
J Obţinerea produselor de la furnizori şi testarea lor, în vederea
distribuţiei electronice
H 6
K Finalizarea site-ului Web şi plasarea pe serverul furnizorului
de servicii Internet
C,G,I,J 2
L Identificarea celor mai adecvate motoare de căutare pentru
listarea site-ului propriu
K 3
M Crearea de bannere publicitare pentru anunţarea inaugurării
magazinului, pe diferite motoare de căutare
K 3
N Identificarea site-urilor speciale, care anunţă noile site-uri
create pe Web, precum şi a anuarelor de firme existente pe
Web
K 3
P Identificarea unor centre comerciale online, care se adresează
pieţei ţintă alese de S&G'L-Ro
K 2
Q Proiectarea şi organizarea unei companii promoţionale offline
(tradiţionale), pentru noul magazin online (publicaţii, radio
etc.)
K 7
R Înregistrarea individuală şi/sau automată (cu ajutorul unor
site-uri speciale) a site-ului propriu, pe motoarele de căutare
dorite
L 1
S Cumpărarea de "spaţiu" publicitar pe motoarele de căutare,
pentru prezentarea de bannere online
M 2
51

52. Simbolul
activităţii Descrierea activităţii
Activităţi
imediat
precedente
Durata
estimată
(zile)
T Derularea procedurii de stabilire de legături online cu site-uri
speciale, ce anunţă noile site-uri apărute şi de listare în
anuarele de firme de pe Web
N 3
U Studierea centrelor comerciale online şi evaluarea
oportunităţii includerii magazinului firmei S&G'L-Ro într-un
anumit centru comercial
P 3
V Verificarea poziţiei pe care o deţine site-ul propriu în lista
specifică fiecărui motor de căutare şi îmbunătăţirea poziţiei
proprii pe motoarele la care solicitarea de listare a fost
înaintată automat
R 2
X Derularea procedurii de includere a magazinului online în
centrul (centrele) comercial(e) selectat(e) de S&G'L-Ro
U 5
Y Desfăşurarea campaniei promoţionale offline ocazionată de
inaugurarea magazinului online
Q 15
Z Inaugurarea magazinului online al firmei S&G'L-Ro S,T,V,X,
Y
1
c. estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate. Durata activităţilor
programului de marketing poate fi exprimată în săptămâni, zile sau chiar ore, în funcţie
de caracteristicile specifice fiecărui proiect. Aplicarea PERT presupune calcularea
duratei unei activităţi pe baza următoarelor estimări de timp:
• estimarea optimistă (ai) -timpul cel mai scurt (minim) în care poate fi realizată
acea activitate (i), în cazul în care nu apar probleme sau obstacole
• durata cea mai probabilă (mi) -estimarea cea mai realistă privind resursele de
timp necesare pentru efectuarea activităţii, respectiv durata care ne-am aşteptat să
fie înregistrată cel mai frecvent, în cazul repetării acelei activităţi
• estimarea posibilă (bi) -durata maximă pe care ar putea să o aibă activitatea
considerată, în cazul apariţiei unor probleme în cursul desfăşurării ei.
După ce au fost obţinute cele trei estimări de timp, durata probabilă (tei) a unei activităţi
(i) se calculează ca medie aritmetică ponderată:
6
bm4a
t iii
ei
++
=
De exemplu, în cazul activităţii C, care constă în proiectarea magazinului online,
durata probabilă este de 20 zile, fiind media duratelor optimistă – 18 zile, cea mai
52

53. probabilă – 19 zile şi pesimistă – 26 zile. Calcule similare, efectuate pentru fiecare dintre
celelalte activităţi ale programului au condus la duratele prezentate în tabelul de mai sus.
d. trasarea reţelei PERT: Pe baza datelor din tabelul de mai sus, referitoare la
activităţile programului şi relaţiile de precedenţă, se construieşte reţeaua PERT. În
esenţă, această reţea se prezintă sub forma unui graf, respectiv a unui ansamblu de arce
şi noduri, care indică fluxul activităţilor.
O reţea PERT poate fi trasată grafic în două moduri distincte: activitate pe arc
(AOA), caz în care arcele grafului reprezintă activităţile, iar nodurile evenimentele,
respectiv activitate în nod (AON), caz în care nodurile reţelei reprezintă activităţile, iar
arcele indică relaţiile de precedenţă/succesiune dintre acestea. Oreţea de tip AOA poate
fi transformată într-o reţea AON. Cu toate că varianta AOA indică mult mai clar
evenimentele, varianta AON este mai uşor de trasat. Pentru programul de creare a
magazinului online, specialiştii S&G'L-Ro au ales varianta AON.
e. stabilirea drumului critic. Această etapă are o importanţă deosebită în
procesul de aplicare a metodei PERT. Drumul critic constă în succesiunea de activităţi
care constituie cel mai lung traseu intre momentul începerii programului şi cel al
finalizării sale, având durata minimă posibilă. Lungimea drumului critic este cel mai
scurt interval de timp în care programul poate fi realizat. Activităţile situate pe drumul
critic sunt denumite activităţi critice, iar desfăşurarea lor trebuie să înceapă cât mai
curând posibil. Restul activităţilor din programul de marketing sunt activităţi necritice.
Pentru ca programul să fie realizat înainte de termenul stabilit, este necesar ca durata a
cel puţin o activitate critică să fie diminuată. Termenul “critic” este utilizat pentru a
sublinia faptul că orice întârziere în desfăşurarea unei activităţi de pe drumul cel mai
lung prin reţea va conduce la mărimea duratei de realizare a întregului program.
Drumul critic este stabilit pornind de la reţeaua trasată în etapa anterioară. În
această etapă sunt considerate următoarele aspecte:
e1. durata fiecărei activităţi. În nodurile reţelei se vor înscrie duratele estimate
(te) ale activităţilor programului de marketing. În acest scop, vor fi utilizate datele din
tabelul de mai sus.
e2. cel mai curând termen de începere, respectiv de finalizare. Pentru fiecare
activitate se va stabili termenul cel mai apropiat când poate începe (CI), în funcţie de
termenul de finalizare a activităţii (activităţilor) precedente. În continuare, pentru aceeaşi
activitate se va calcula cel mai curând termen de finalizare, pe baza următoarei formule:
CF=CI +te
Ca regulă generală, cel mai curând termen de începere a unei activităţi din reţea
este valoarea maximă din seria valorilor CF (cel mai curând termen de finalizare)
corespunzătoare tuturor activităţilor care preced acea activitate. De exemplu, în cazul
activităţii K, termenul CI este 25 (a douăzeci şi cincea zi de la începerea programului)
fiind valoarea maximă dintre termenele CF specifice activităţilor imediat precedente (I –
6, C – 21, G – 10, J – 25).
După înscrierea duratei fiecărei activităţi în nodurile reţelei, termenele CI şi CF se
stabilesc prin parcurgerea reţelei de la evenimentul iniţial spre cel final, respectiv de la
activitatea A la activitatea Z. Valorile CI şi CF se înscriu, de asemenea, în nodurile
reţelei PERT.
53

54. Figura nr. 2.7:Reţeaua PERT pentru crearea magazinului online şi drumul critic.
54
1
0 1
A
0 1
0
1
1 2
B
20
21
19
20
1
21
C
5
25
4
5
1 6
D
16
21
15
3
1 4
E
1 4
0

55. e3. cel mai târziu termen de începere, respectiv de finalizare. Parcurgând
reţeaua din figura de mai sus în sens invers, de la activitatea finală, la cea iniţială, se
determină cel mai târziu termen de începere (TI) şi de finalizare (TF) a fiecărei activităţi.
Cel mai târziu termen de finalizare este cel mai îndepărtat termen la care poate fi
încheiată o activitate, fără a prelungi durata întregului program, respectiv cel mai curând
termen de începere a activităţii precedente, în sensul invers de parcurgere a reţelei. De
exemplu, TF pentru activitatea V este 49 ( a patruzeci şi noua zi a programului),
respectiv CI pentru activitatea Z. Relaţia algebrică dintre cel mai târziu termen de
începere şi cel mai târziu termen de finalizare a unei activităţi este următoarea:
55
7
27 34
Q
27 34
0
2
2 4
F
21
23
19
4
6
10
G
21
25
15
15
4
19
H
4
19
0
2
4 6
I
23
25
19
2
25
27
K
25
27
0
6
19
25
J
19
25
0
3
27
30
L
43
46
16
3
27
30
M
44
47
17
3
27
30
N
43
46
16
2
27
29
P
39
41
12
7
27
34
Q
27
34
0
1
30
31
R
46
47
16
2
30
32
S
47
49
17
3
30
33
T
46
49
16
3
29
32
U
41
44
12
2
31
33
V
47
49
16
5
32
37
X
44
49
12
15
34
49
Y
34
49
0
1
49
50
Z
49
50
0
Legenda
te
CI
CF
A
TI
TP
RT

56. TI = TF - te
De exemplu, pentru activitatea M, cel mai târziu termen de începere este în a
patruzeci şi patra zi a programului. Valoarea TI obţinută pentru fiecare activitate se
înscrie în nodul corespunzător al reţelei. Pentru o activitate corelată cu mai multe
activităţi, termenul cel mai târziu de finalizare este valoarea minimă din seria valorilor
de tip CI corespunzătoare activităţilor ce preced activitatea considerată, în sensul invers
de parcurgere a reţelei.
e4. calcularea rezervei de timp. Determinarea drumului critic devine acum
posibilă prin stabilirea rezervei de timp aferente fiecărei activităţi. Această rezervă
indică cât timp poate fi amânată realizarea unei activităţi, fără a prelungi durata minimă
a întregului program. Pentru o anumită activitate, rezerva de timp (RT) se calculează
astfel:
RT = TI – CI = TF – CF
În cazul activităţii C, de exemplu, rezerva de timp este de 4 zile. În schimb, în
cazul actiivităţii E, rezerva este nulă. Pentru prezentarea sintetică a datelor necesare
stabilirii drumului critic, se pot prezenta într-un tabel toate activităţile programului,
specificându-se valorile CI, CF, TI, TF şi RT.
Se constată că unele activităţi nu au rezerve de timp. Aceste activităţi sunt
denumite critice şi succesiunea lor în reţea reprezintă drumul critic. Orice întârziere în
desfăşurarea unei activităţi critice va avea consecinţe nefavorabile asupra duratei totale a
programului de marketing. Programul de creare a magazinului online conţine opt
activităţi critice. Drumul critic este următorul: A-E-H-J-K-Q-Y-Z. Celelalte activităţi
sunt necritice, având rezerve de timp între 4 şi 19 zile. În concluzie, durata totală a
programului, calculată ca sumă a duratelor estimate ale activităţilor critice este de 50
zile.
În cazul metodei PERT, duratele activităţilor sunt considerate variabile aleatoare.
Până în acest moment, pentru programul de creare a magazinului online, durata te a fost
privită ca fiind timpul efectiv necesar pentru desfăşurarea unei anumite activităţi. În
realitate, realizarea unei activităţi critice într-un interval de timp mai mare sau mai mic
ar putea modifica durata întregului program. În consecinţă, este necesară o perspectivă
probabilistică asupra reţelei. De exemplu, conducerea firmei S&G'L-Ro ar putea fi
interesată să afle probabilitatea de a finaliza programul într-un interval de 48 zile,
respectiv în avans faţă de durata de 50 de zile. De asemenea, ar putea fi determinată, de
pildă, probabilitatea ca un alt drum prin reţea să aibă o durată mai mare de 50 de zile,
fapt ce ar avea implicaţii asupra drumului critic.
Durata probabilă a programului de creare a magazinului online este de 50 de zile.
Pentru a stabili în ce interval de timp se va încadra durata reală a programului, se
calculează abaterea standard corespunzătoare drumului critic. În acest scop, se determină
dispersia variabilei timp pentru fiecare activitate critică, cu ajutorul formulei:
36
)ab( 2
2 −
=σ
Tablelul nr. 2.3:
56

57. Media (te), abaterea standard (σ) şi dispersia (σ2
) variabilei
timp pentru activităţile critice
Activitatea critică a b te σ σ2
A 1 1 1 0 0
E 2 4 3 0,33 0,111
H 12 22 15 1,67 2,7778
J 3 17 6 2,33 5,4444
K 1 3 2 0,33 0,1111
Q 5 13 7 1,33 1,7778
Y 10 24 15 2,33 5,4444
Z 1 1 1 0 0
Total - - 50 3,96 15,6666
Abaterea standard corespunzătoare întregului drum critic (σc) se determină pe baza
dispersiei fiecărei activităţi critice. Formula de calcul este următoarea:
∑=
σ=σ
n
1i
2
ic
Datele din tabelul de mai sus conduc la valoarea σ =√ 15,6666=3,96=4 zile .
Cunoscând această valoare, se poate considera că este aproape sigur că
programul de creare a noului magazin online va fi terminat într-un interval de timp [ T-
3σ, T + 3σ ], unde T este durata totală a programului, respectiv în intervalul [ 38, 62]
zile. Acest rezultat se bazează pe faptul că aproape orice variabilă aleatoare se situează,
cu o probabilitate de cca. 99%, la o distanţă de trei abateri standard faţă de media acelei
variabile.
Confruntat cu anumite restricţii de timp, managementul firmei S&GL –RO
doreşte să cunoască probabilitatea terminării programului în 55 de zile. Această
probabilitate se calculează astfel:
89617,0)26,1Z(P
96,3
5055
96,3
50T
P)55T(P =≤=




 −
≤
−
=≤
57

58. PERT presupune că distribuţia duratei totale de finalizare a programului este
normală. Cu ajutorul unui tabel al distribuţiei probabilităţilor normale standard, se poate
identifica probabilitatea căutată. Pentru z = 1,26, rezultă că probabilitatea de finalizare a
proiectului în mai puţin de 55 de zile este 89,6 %. Specialiştii firmei S&GL – Ro pot
proceda şi invers. Ei pot calcula durata probabilă (E) pe care ar trebui să o aibă
programul pentru a exista, de exemplu, 95 % şanse de a finaliza proiectul în 55 de zile.
În această situaţie, P (T ≤ 55 ) = 0,95 %, IAR z = 1,64 (valoare găsită cu ajutorul
aceluiaşi tabel al distribuţiei probabilităţii normale standard). În consecinţă, se ajunge la
ecuaţia următoare:
64,1
96,3
E55
=
−
Valoarea calculată a duratei probabile a programului este E = 48,51 = 49 zile.
Astfel, durata totală a programului va trebui să fie redusă de la 50 la 49 de zile,
pentru a exista probabilitate de 95% de încheiere a programului respectiv în 55 zile.
Aplicarea metodei PERT pentru programarea creării magazinului online de către
firma S&GL-Ro conduce la următoarele concluzii:
♦ durata probabilă a realizării programului este de 50 de zile,
♦ există o probabilitate de peste 89% ca programul să fie finalizat în 55 de zile;
♦programul include opt activităţi critice: A, E, H, J, K, Q, Y, Z, iar realizarea la
termen va permite crearea magazinului virtual conform programului;
♦ activităţile necritice sunt celelalte şaisprezece activităţi ale programului, pentru
realizarea lor, specialiştii S&GL-Ro dispunând de rezerve de timp între 4 şi 19 zile ( vezi
rezervele înscrise în nodurile reţelei din fig. );
♦în cazul în care este necesar un efort suplimentar pentru finalizarea la termen a
programului, pot fi utilizate resurse provenind din cele alocate pentru realizarea
activităţii necritice;
♦ cel mai curând termen de începere, respectiv de finalizare a fiecărei activităţi a
proiectului sunt cele indicate în nodurile grafului din fig.
Pentru programele de marketing cu un grad înalt de complexitate, care cuprind un
număr mare de activităţi şi interrelaţii, se utilizează produse software special concepute.
Drumul critic se poate stabili cu ajutorul calculatorului. De asemenea, pachetele software
pentru programarea reţelelor furnizează o serie de rapoarte care facilitează înţelegerea şi
realizarea programului de marketing.
CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ: PROGRAM DE VALORIFICAREA
POTENŢIALULUI TURISTIC AL JUDEŢULUI SIBIU
58

59. Deşi patrimoniul turistic pe care îl deţine ţara noastră este destul de bogat, în mai
toate zonele, există încă diferenţe în ceea ce priveşte gradul de valorificare a acestuia.
În acest context, proiectul îşi propune analizarea valorilor turistice ale unui judeţ,
a gradului actual de exploatare în plan economic şi identificarea soluţiilor de antrenare
mai largă în circuitul turistic a acestora.
Conţinutul programului în cauză este următorul:
1.Localizarea şi caracterizarea judeţului
- scurt istoric al judeţului
- aşezare geografică
- căi de acces
- nivel de dezvoltare economico-socială
2. Prezentarea potenţialului turistic al judeţului
- resurse turistice naturale: relief, climă, floră, faună, hidrografie,
rezervaţii şi monumente ale naturii
- resurse turistice antropice: monumente arheologice, monumente
istorice, monumente de artă şi arhitectură, muzee, case memoriale,
monumente de arhitectură populară, construcţii contemporane,
etnografie, folclor etc;
- principalele trasee turistice în zonă
3. Analiza bazei tehnico – materiale şi a ofertei de servicii
- unităţi de cazare
- unităţi de alimentaţie
- instalaţii de agrement
- instalaţii de tratament
Se vor studia: - dimensiunea (număr de unităţi, număr de locuri)
- structura (pe tipuri, categorii de confort, forme de proprietate)
- distribuţia în teritoriu
Se va efectua o analiză pe trei ani neconsecutivi determinându-se evoluţia în
timp, indici de dinamică, ritmuri de evoluţie, ponderi.
Se va calcula coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare.
4. Analiza circulaţiei turistice şi previziunea evoluţiei viitoare
Se vor calcula pe trei ani neconsecutivi următorii indicatori:
- număr de turişti (pe total, din care români şi străini)
- număr de înnoptări
- sejurul mediu
- densitatea turistică
- încasări din turism
Se va face o analiză a acestor indicatori pe 3 ani neconsecutivi determinându- se:
- ritmuri de evoluţie
- ponderi
- indici de dinamică
5. Propuneri de valorificare
6. Evaluarea eforturilor investiţionale, posibilităţile de realizare şi efectele
scontate în plan economic
7. Harta judeţului
8. Pliant publicitar
59

60. 3.1.LOCALIZAREA ŞI CARACTERIZAREA JUDEŢULUI SIBIU
Aşezat în centrul ţării, acolo unde se întâlnesc drumurile ce au legat teritoriile
istorice româneşti, Sibiul este o punte de legătură şi de circulaţie a valorilor materiale şi
spirituale, care a produs o cultură şi civilizaţie înfloritoare. Cetate a Transilvaniei,
reşedinţa Mitropoliei Ardealului şi a episcopului evanghelic, Sibiul s-a dezvoltat ca
aşezare pe ruinele anticei Cedonia. Primii colonişti germanofoni, flamanzi şi mozelani
au întemeiat pe malurile Cbinului o nouă aşezare, Vlla Hermanni, la jumătatea veacului
al XII – lea. Ulterior, aşezarea s -a numit Hermannsdorf, apoi Hermannstadt, iar
populaţia românească l-a numit Sibiu.
3.1.1. Scurt istoric
Sibiu, reşedinţă de judeţ cu 170.000 lpcuitori, la 272 km de Bucureşti, important
centru industrial, comercial, cultural, turistic, păstrează şi azi amprenta de burg
medieval, cu neasemuite comori ale istoriei şi artei ce definesc nobleţea şi frumuseţea
acestor locuri. Este amplasat într-o regiune pe care Dumnezeu şi natura au răsfăţat-o cu
frumuseţi şi bogăţii naturale. Vestigiile istorice ne arată că această zonă a fost populată
cu mii de ani în urmă, semn al generozităţii naturii cu aceste locuri.
Produs al convieţuirii de veacuri a românilor cu saşii şi ungurii stabiliţi în zonă,
civilizaţia creată aici, în sudul Transilvaniei, a fost întotdeauna în pas cu mersul
civilizaţiei europene.
În secolul al XIV- lea, Sibiul era un puternic centru meşteşugăresc. Documente
din anul 1376 fac menţiune despre existenţa a 19 bresle, ai căror membrii exercitau nu
mai puţin de 25 de meserii. Aceste bresle întreţineau relaţii comerciale foarte active cu
satele româneşti din estul şi sudul Carpaţilor, deşi invaziile turceşti le-au stânjenit în
unele epoci. Spre sfârşitul secolului al XIV- lea, pericolul turcesc accentuându-se,
locuitorii Sibiului decid să-şi construiască o cetate puternică.
Fortificaţiile rezistă cu succes atacurilor turceşti din 1432, 1438 şi 1442 fiind
extinse continuu, aşa încât numărul turnurilor de apărare ajunge la 40. Sprijinit de
puterea economică a meşteşugarilor, Sibiul a jucat ţi un însemnat rol cultural în
Transilvania. Documentele menţionează încă din secolul al XIV- lea existenţa unei
biblioteci (mai exact, o colecţie de cărţi manuscrise) puse la dispoziţia cărturarilor din
localitate şi din centrele mai apropiate. Biblioteca s-a îmbogăţit treptat cu o serie de
tipărituri, mai ales după ce a luat fiinţă – în prima jumătate a secolului al XIV- lea –
tipografia care a dat, în 1544, un catehism luteran în limba română şi apoi o serie de cărţi
pentru Ţara Românească. În domeniul învăţământului, trebuie amintit că în secolul al
XIV – lea, funcţiona la Sibiu prima şcoală.
În 1692 exista la Sibiu un gimnaziu, iar în secolul al XIX – lea s-a organizat o
academie de drept. Spre sfărşitul secolului al XVIII – lea, guvernatorul Transilvaniei,
Samuel Brukenthal, începe să-şi adune colecţiile de tablouri, antichităţi şi cărţi rare pe
care le va expune în muzeul ce-i poartă şi acum numele, muzeu deschis în 1817.
Oraşul Sibiu are o istorie scrisă de aproape 1000, de ani, prima atestare
documentară a oraşului datând din anul 1191. Puţine oraşe din România se pot bucura de
o istorie atât de bogată. Astfel, sunt prezentate principalele evenimente care au constituit
la vremea respectivă o premieră românească sau mondială:
60

61. ■ 1292 – este atestat primul spital din România;
■ 1380 – prima atestare a unei şcoli din România;
■ 1494 – se deschide prima farmacie din România;
■ 1524 – timp de 345 de ani casa Haller din Piaţa Mare a aparţinut
aceleiaşi familii;
■ 1534 – prima moară de hârtie din Români;
■ 1544 – la Sibiu se tipăreşte prima carte în limba română;
■ 1551 – Conrad Hass experimentează prima rachetă în trepte din lume;
■ 1671 – în jurul Sibiului se descoperă gazul metan;
■ 1782 – chimistul Franz Joseph Müller descoperă telurul;
■ 1795 – cel mai vechi paratrăznet din S-E Europei se instalează la Sibiu;
■ 1797 – Samuel von Hahnemann înfiinţează primul laborator de
homeopatie din lume;
■ 1817 – se deshide Muzeul Brukenthal, primul muzeu din România;
■ 1818 – se înfiinţează prima Societate Muzicală;
■ 1820 – străzile sunt luminate noaptea;
■ 1852 – apare Telegraful Român care de atunci are apariţie neîntreruptă,
cel mai vechi ziar din sudul Europei;
■ 1859 – podul Minciunilor este primul pod din fier din România;
■ 1872 – prima linie de cale ferată între Sibiu şi Copşa Mică se deschide;
■ 1875 – se deschide prima fabrică de maşini din Transilvania;
■ 1895 – s- a deschis muzeul de Istorie Naturală care cuprinde cel mai
vechi ierbar din România;
■ 1897 – Sibiul devine primul oraş din România iluminat cu curent
electric;
■ 1898 – are loc prima proiecţie cinematografică din oraş;
■ 1904 – Sibiul este al doilea oraş din Europa care introduce tramvaiul
electric;
■ 1928 – s-a deschis prima grădină zoologică din România.
În cei aproape 1000 de ani de existenţă Sibiul a fost martorul unor evenimente
inedite. Centrul Sibiului este cel mai mare sit medieval din România, numeroasele străzi
şi pieţe din perimetrul său, sunt în ansamblul lor, adevărate monumente istorice, a căror
valoare documentară, arhitectonică şi chiar artistică este inestimabilă. Acest judeş
însumează o istorie seculară de întregi frământări dar şi fapte măreţe.
3.1.2. Aşezare geografică
Sibiul este situat pe locul unor aşezări omeneşti din neolitic, păstrând sub vatra
oraşului urmele vechii aşezări romane Cedonia. Oraşul este atestat documentar în secolul
al XII – lea sub numele de Cibinium. În momentul colonizării saşilor (secolul al XII-
lea), populaţia locală românească era organizată, ca şi întreaga Transilvanie, în forme
politice proprii. Coloniştii saşi au numit aşezarea la început Villa Hermanni (de la
numele Hermann von Salza, Mare Maestru al Ordinului Teutonilor între anii 1209-
1239), apoi Hermannsdorf şi Hermannstadt în 1366 iar în final, după 1918, populaţia
românească i-a dat un nume care-l aminteşte foarte bine pe cel original:Sibiu.
61

62. Sibiul are ca limite judeţul Mureş la nord, judeţele Argeş şi Vâlcea la sud, judeţul
Braşov la est şi judeţul Alba în nord-vest.
Este poziţionat în depresiunea Cibinului, în apropierea munţilor Făgăraşului
(circa 20 km), Cibinului (12km) şi Lotrului (circa 15 km), care mărginesc depresiunea în
partea de sud – vest. În nord şi est, teritoriul municipiului Sibiu este delimitat de Podişul
Târnavelor, care coboară până deasupra Văii Cibinului, prin Dealul Guşteriţei.
În ceea ce priveşte suprafaţa judeţului, aceasta este de 5422 km2
, reprezentând
2,3% din suprafaţa totală, (238.391 km2
), a României.
Relieful coboară de la sud, din zona muntoasă, care ocupă 30% din suprafaţa
judeţulului, reprezentat de Munţii Făgăraşului unde se întâlnesc înălţimi ce depăşesc
2500 m (Vf. Negoiu – 2535 m, Vf. Vânătoarea lui Buteanu – 2508 m ) ca şi de Munţii
Cibinului şi Lotrului cu suprafeţe plane, uşor vălurite chiar şi la altitudini de peste 2200
m (masivele Cindrelului şi Ştefleşti), spre nord, unde se întinde cca. 50% din suprafaţa
judeţului zona de podiş (Podişul Hârtibaciului, Secaşelor şi Târnavelor) cu relief deluros
cuprins între 500 şi 700 m. Între zona montană şi de podiş trecerea se face printr-o zonă
depresionară de contact (depresiunea Făgăraşului sau Ţara Oltului, Sibiului, Săliştei şi
Apoldului sau Secaşului) care ocupă 20% din suprafaţa judeţului.
3.1.2. Căi de acces
Judeţul Sibiu are beneficii de pe urma faptului că teritoriul său este străbătut de
drumurile europene E68 şi E81, care reprezintă punţi de legătură cu Occidentul. Acest
lucru este facilitat şi de faptul că este nod de cale ferată şi dispune de un aeroport
internaţional amplasat la 3 km distanţă de municipiul Sibiu, care are legătură directă cu
municipiul Bucureşti şi prin curse internaţionale, cu Germania (München) şi Italia
(Brescia, Treviso, Bologna, Bergamo, Florenţa şi Verona).
Reţeaua căilor de comunicaţie este bine reprezentată. Aceasta însumează 314 km
cale ferată ceea ce reprezintă o acoperire de 57,8 km/1000 km2
(media pe ţară 47,7 km2
),
iar drumurile publice se desfăşoară pe o lungime de 1601 km, cu o densitate de 294,7
62

63. km/1000 km2. . Dintre acestea, 257 km sunt drumuri naţionale, care asigură legătura cu
Austria, Germania, Franţa, Italia, Belgia, Olanda, Danemarca, Spania, Portugalia,
Suedia, Ungaria, Iugoslavia, completate cu 944 km drumuri judeţene şi 400 km drumuri
comunale. Acestea reprezintă factori favorabili dezvoltării turismului în judeţul Sibiu,
prin faptul că permit accesul la obiectivele turistice şi asigură legătura cu toate
localităţile importante din ţară.
Trebuie menţionată în acest context şi şoseaua Transfăgărăşan, care asigură
legătura dintre Transilvania şi Muntenia, printr-un traseu ce străbate un tunel de 900 m
în Munţii Făgăraşului la altitudinea de peste 2000 m, precum şi bogata reţea de drumuri
forestiere amenajate şi pietruite, care facilitează traficul turistic în zonele montane. În
Sibiu există următoarele căi de acces:
●feroviare – între Braşov 149 km şi Deva 135 km;
- între Râmnicu Vâlcea 100 km şi Copşa Mică 45 km;
- la 58 km de Agnita;
Costurile mai scăzute, mobilitatea şi flexibilitatea transportului rutier în
comparaţie cu cel feroviar a condus la dezvoltarea transportului rutier, societăţile sibiene
asigurând transportul de mărfuri şi de persoane în toată ţara, cât şi în întreaga Europă.
●rutiere: în Sibiu se intersectează câteva dintre principalele artere rutiere
din România.
♦autoturism propriu:
– D.N. 1 – E 15/A/ Bucureşti – Braşov – Sibiu – Cluj – Oradea;
- D. N. 7/ Bucureşti – Piteşti – Sibiu – Deva – Arad;
- D.N. 14/ Sibiu – Mediaş;
♦ cu autocar: în Sibiu sunt numeroase firme de transport de
persoane.
●aeriene: legătura aeriană a municipiului este asigurată prin Aeroportul
Internaţional Sibiu, amplasat pe drumul naţional DN 1, la o distanţă de 3 km de
municipiu. Prin aeroportul Sibiu se asigură legături directe cu aeroporturile interne din
Bucureşti, Târgu Mureş şi Timişoara, precum şi internaţionale cu Germania (legătură
zilnică spre München şi de trei ori pe săptămână spre Stuttgart) şi Italia prin curse
regulate. În anul 2004 a început construirea terminalului cargo. Creşterea traficului de
călători a determinat iniţierea unui proiect de modernizare a aeroportului.
Din câte se observă Sibiul are numeroase căi şi mijloace de transport, fapt ce
duce la o accesibilitate majoră şi preferenţială în ceea ce priveşte drumul către Sibiu.
Infrastructura judeţului Sibiu este dezvoltată, fapt justificat de numeroasele căi de acces
din şi înspre judeţ.
3.1.4. Nivelul de dezvoltare economico-socială
Din punct de vedere demografic. Municipiul Sibiu avea (în anul 2002) o
populaţie totală de 422224 persoane, organizată în 140 765 gospodării şi 94 de clădiri
instituţionale, numărul mediu de persoane care alcătuiesc o gospodărie fiind de 2,95 iar
densitatea pe km2este de 77,7 persoane.
În Sibiu se înregistrează o concentrare de naţionalităţi conlocuitoare, care asigură
interferenţe culturale şi religioase cu o mare varietate de tradiţii şi obiceiuri.
Repartizarea populaţiei pe sexe şi medii de provenienţă, în perioada 2003 – 2007
63

64. Tabel nr. 3.1
Anii
Ambele
sexe
Mascu-
lin
Feminin Ambele
sexe
Mascu-
lin
Feminin Ambele
sexe
Mascu
-
lin
Femi-
nin
Urban Rural
2003 446823 217394 229429 306504 147701 158803 140391 69693 70626 68,6 31,4
2004 443993 215321 228672 302333 144824 157509 141660 70497 71163 68,1 31,9
2005 443264 214908 228356 301474 144387 157087 141790 70521 71269 68,0 32
2006 423860 206191 217669 282004 135390 146614 141856 70801 71055 66,5 33,5
2007 423724 206016 217708 281373 134926 146447 142351 71090 71261 66,4 33,6
Din tabel se poate deduce că marea majoritate a populaţiei Sibiului se află în
mediul urban, element comun de altfel majorităţii judeţelor, respectiv a oraşelor
României. Numărul populaţiei în perioada 2003 – 2007 este într–o continuă scădere.
Deşi ambele sexe înregistrează o scădere, bărbaţii pierd mai mult teren decât
femeile. Populaţia masculină va scădea cu 7,6% pe când cea feminină cu doar 5,2%. De
asemenea, se observă o evoluţie descendentă a numărului locuitorilor şi o accentuare a
procesului de îmbătrânire.
Structura pe sexe a populaţiei
Tabel nr.3.2
Structura pe sexe Mun. Sibiu Sibiu Păltiniş
Nr. persoanelor
înregistrate în gospodărie
pe total
Din care:
157 698 157 647 51
- masculin 74 663 74 636 27
- feminin 83 035 83 011 24
Populaţia de sex feminin continuă să fie predominantă. Atât persoanele de sex
masculine cât şi de sex feminine sunt împărţite relativ egal în municipiu şi oraş.
Repartizarea populaţiei pe grupe de vârstă în perioada 2003 – 2007
Tabel nr. 3.3
- număr persoane –
Anii Pe grupe de
vârstă
Total 0 – 14 ani 15 – 59 ani 60 ani şi peste
2003 446 823 96 949 281 951 67 923
2004 443 993 83 187 287 608 73 198
2005 443 264 80 33 289 208 73 723
2006 423 860 75 498 277 365 70 997
2007 423 724 72 819 280 034 70 871
În anul 2007 faţă de 2003 numărul populaţiei scade cu 23 099 persoane.
Predominante sunt persoanelecu vârsta cuprinsă între 15 şi 59 de ani, urmată de cele de
60 de ani şi peste, apoi de 0 şi 14 ani. Numărul scăzut al acestora din urmă subliniază
64

65. faptul că natalitatea a scăzut semnificativ.
Clasificarea populaţiei Sibiului după etnie
Tabel nr.3. 4
- număr persoane –
Populaţie stabilă după
etnie
Mun. Sibiu Sibiu Păltiniş
Populaţia stabilă – total 154 892 154 841 51
Română 148 263 148 212 51
Maghiari 3 134 3 134 0
Rromi 5 597 0
Germani 2 444 2 444 0
Saşi 64 64 0
Ucrainieni 27 27 0
Sârbi 12 12 0
Turci 25 25 0
Evrei 33 33 0
Ruşi 15 15 0
Greci 14 14 0
Polonezi 20 20 0
Italieni 46 46 0
Ceangăi 43 43 0
Cu ocazia Recensământului Persoanelor şi Locuinţelor din anul 2002, 148 263 de
sibieni au declarat că aparţin etniei române. A doua etnie, ca număr de reprezentanţi în
municipiu este cea maghiară, urmată de cea germană. Cifrele sunt reflectate în situaţia de
la recensământ.
Clasificarea populaţiei după religie
Tabel nr.3.5
Ortodoxă Romano-
catolică
Greco-
catolică
Refor-
mată
Altele Total
375 250 88,9% 6 527 1,5% 9 600 2,3% 8 268 2,0% 22 579 5,3% 422 224 100%
Din totalul populaţiei înregistrat în anul 2002 şi anume 422 224, 375 250 de
locuitori aparţin religiei ortodoxe ceea ce înseamnă că aceasta este religia majoritară a
judeţului. Restul populaţiei, respective 46 974 de personae aparţine celorlalte religii,
romano – catolică, Greco – catolică ş.a.m.d.
Figura nr. 3.1.
65

66. Se observă că predomină religia ortodoxă urmată de cea Greco – catolică. Nu
există foarte multe religii, ceea ce este un fapt pozitiv pentru că nu vor exista conflicte
social – religioase.
Populaţia judeţului Sibiu, ca număr şi structură, sintetizează în evoluţia sa,
influenţa ansamblului de factori economici şi sociali care s-au manifestat de-a lungul
timpuluio. La 30 aprilie 2002 aceasta era de 422 224 locuitori, respective 2% din
populaţia României, cu o densitate medie de 81,1 locuitori /km2
. Se remarcă un grad
înalt de urbanizare, de 68,4%, faţă de media pe ţară, de 54,8%.
În perioada 1990 – 2001 se observă o scădere a număruluipuliei cu peste 11%
cauza principală constituind–o emigrarea mai ales a etnicilor germani.
De remarcat, de asemenea, o multiculturalitate bine definită, prin conlocuirea
alături de români ( 87,7%) a populaţiei de naţionalitate germană (3,56%), maghiară
(4,25%) şi rromă (4,14%). Dintre confesiuni, preponderentă este cea ortodoxă (87,42%),
urmată de cea reformată (2,72%), romano-catolică (2,13%) şi Greco-catolică (2,72%),
conform recensământului populaţiei din 1992.
3.2. PREZENTAREA POTENŢIALULUI TURISTIC AL
JUDEŢULUI
Fiind printre puţinele locuri din ţară în care contrastele dintre vechi şi nou sunt
atât de surprinzătoare, municipiul Sibiu se înscrie în circuitul marilor valori turistice ale
României.
Judeţul Sibiu se remarcă şi prin numeroase alte itinerarii turie, pline de inedit:
munţi falnici, văi şi râuri cu frumuseţi de legendă, impresionante cetăţi şi grandioase
edificii, zone renumite pentru frumuseţea portului popular specific (românesc şi săsesc),
a arhitecturii populare şi a obiceiurilor strămoşeşti.
3.2.1 Resurse turistice naturale
Cadrul natural este bogat, variat şi complex, cu o structură peisagistică deosebit
de armonioasă. Complexitatea potenţialului turistic, ca şi gradul său de atractivitate, în
general sunt în strânsă corelaţie cu treapta de relief şi cresc semnificativ, de la deal către
munte.
66

67. Principalele unităţi de relief se impun ca o componentă de bază în structura
geografică şi peisagistică a Sibiului, astfel:
• Munţii Cindrel – Masiv muntos situate în partea central-nordică a Carpaţilor
Meridionali. Altitudinea maximă: 2244 m (vf. Cindrel). Este alcătuit din roci
metamorfice.Prezintă culmi înalte, massive, cu înclinare slabă, în cadrul cărora se
păstrează bine urmele celor 3 suprafeţe de eroziune, specifice Carpaţilor (Borăscu, Râu
Şes, Gornoviţa). Relief glaciar (circuri, văi) în zona de obârşie a văilor Cibin, Dobra,
Bistra, Sebeş). Pe ansamblu, climatul Munţilor Cindrel favorizează turismul în toate
anotimpurile. Cele mai propice sunt lunile de vară şi toamnă (până la mijlocul lui
octombrie), iar în anotimpul alb de preferat pentru iubitorii de schi sunt lunile ianuarie şi
februarie;
•Munţii Făgăraş – Masiv muntos situat în partea central – estică a Crpaţilor
Meridionali. Constituit în întregime din şisturi cristaline. Altitudinea maximă: 2544 m
(vf. Moldoveanu – cel mai înalt din ţară). Munţii Făgăraş sunt cei mai masivi şi mai
înalţi din Carpaţii româneşti (au 6 vârfuri de peste 2500 m). Prezintă un character tipic
alpin, cu numeroase urme ale glaciaţiei cuaternare (circuri, văi şi lacuri glaciare, custuri,
morene etc. ). Climatul este alpin, cu precipitaţii abundente (peste 1400 mm annual).
Important nod hidrografic al Carpaţilor Meridionali (de aici izvorăsc râurile Argeş,
Vâlsan, Râul Târgului, Râul Doamnei, Sebeş, Ucea, Viştea, Breaza etc.). Constituie una
dintre cele mai importante zone turistice ale ţării (numeroase trasee marcate, cabane,
refugii etc. ), traversat de şoseaua de mare altitudine (2034 m) „ Transfăgărăşan” , ce
leagă Muntenia de Transilvania. Vârfuri principale: Negoiu (2535 m), Viştea Mare
(2527 m); Lespezi (2522 m) etc.;
• Munţii Lotrului – Masiv muntos situate în partea centrală a Carpaţilor
Meridionali. Altitudinea maximă: 2242 m (vf. Ştefleşti). Este puternic fragmentat de
Lotru şi afluenţii săi. Păstrează urme ale glaciaţiei cuaternare (văi şi circuri glaciare) şi
prezintă frecvente chei săpate de râuri în granite. Munţii Lotrului sunt acoperiţi cu păduri
de molid în amestec cu fag şi cu întinse păşuni alpine pe crestele aflate la peste 1 800 m
altitudine. În zona de izvor a râului Latoriţa se află rezervaţia forestieră Latoriţa,
alcătuită din arbori seculari de larice şi zâmbru;
• Defileul Oltului - (doar 12 km din jumătatea nordică pe teritoriul judeţului
Sibiu), renumit pentru pitorescul său, desparte Munţii Cindrel şi Lotru de Făgăraş, este o
zonă de mare valoare turistică prin priveliştile naturale pe care le oferă. „ Drumul Oltului
prin lume e un cântec neîntrerupt, un lung poem simfonic” spunea Geo Bogza, melodie
care atinge intensitatea maximă între Turnu Roşu şi Cozia, unde vârfurile munţilor
domină cu peste 1700 m această vale transversală a Carpaţilor româneşti. Numeroase
cascade (dintre care Bâlea este cea mai frumoasă) se formează datorită pantei foarte
înclinate a Munţilor Făgăraş, apele coborând în salturi peste versanţii lor abrupţi şi
denivelările accentuate.
Urmărind limitele judeţului, rezultă o imagine extreme de variată a teritoriului
său, care înglobează înălţimi muntoase, dealuri şi depresiuni largi, cu şesuri întinse şi
netede. Diferenţa de nivel între cota maximă (2535 m – Vârful Negoiu) şi cea minimă
(280 m – lunca Târnavei Mari, în aval de Copşa Mică) este de 1225 m.
Elementele hidrografice, cursurile de apă sunt repartizate uniform pe întregul
teritoriu al judeţului Sibiu, fiind reprezentate de râuri, lacuri naturale (glaciare şi sărate)
şi lacuri artificiale (lacul de acumulare de la Sadu fiind unul dintre acestea). Râurile cu
cele mai întinse cursuri sunt Olt – 53 km, Cibin – 80 km, Hârtibaciu – 88 km, Sadu – 45
km şi Târnava Mare – 75 km.
67

68. În continuare vom prezenta elementele hidrografice reprezentative ale judeţului:
• Cibin – Râu, afluent al Oltului la Turnu Roşu. Are o lungime de 80 km şi o
suprafaţă a bazinului de 2237 km2
. Izvorăşte din nordul Munţilor Cindrel, prin două
pârâuri (Râul Mare şi Râul Mic) care îşi au obârşia în lacurile glaciare Iezerul Mare şi
Iezerul Mic, apoi îşi urmează cursul, în zona montană, formând chei spectaculoase, după
care pătrund în Depresiunea Sibiu. Afluenţi principali: Hârtibaciu, Sadu;
• Olt – Râu în partea centrală şi de sud a României, cu direcţie predominantă de
curgere N-S, afluent al Dunării pe teritoriul comunei Islaz (judeţul Teleorman). De la
izvor şi până la vărsare, de-a lungul celor 615 km (al patrulea râu al ţării, ca lungime,
după Dunăre, Mureş şi Prut), Oltul străbate 7 judeţe (Harghita, Covasna, Braşov, Sibiu,
Vâlcea, Olt, Teleorman), mai multe depresiuni (Ciuc, Braşov, Făgăraş, Loviştea), defilee
(Tuşnad, Racoş, Turnu-Roşu-Cozia-Călimăneşti) şi trecători (Tuşnad, Turnu Roşu,
Cozia) şi colectează circa 80 de afluenţi, care îi asigură o suprafaţă a bazinului de 24.050
km2
. În arealul Depresiunii Făgăraş râul Olt are maluri joase, o luncă largă, bine
dezvoltată şi versanţi asimetrici. Oltul drenează partea de SE a judeţului Sibiu, pe o
lungime de 56 km, pe teritoriul căruia îşi arcuieşte cursul către sud. Debitul mediu
multianual al râului Olt în cursul inferior, care variază între 160-190 m3
/s a permis ca în
zona Stoeneşti – Scărişoara – Vişina – Tia Mare să se amenajeze mari sisteme de irigaţii;
• Târnava – Râu, afluent al Mureşului pe teritoriul comunei Mihalţ (judeţul
Alba). Are o lungime de 249 km şi o suprafaţă a bazinului de 6157 km2
. Râul Târnava se
formează din confluenţa, la Blaj, a râului Târnava Mare cu râul Târnava Mică, două
sisteme hidrografice mari, paralele, cu caracteristici hidrologice de podiş, separând
Podişul Târnavelor de Podişul Hârtibaciului. Debitul mediu multianual variază între 8-25
m3
/s. Afluenţii principali: Şicasău, Feernic, Şaeş, Mălâncrav, Biertan, Vişa, Secaş.
Târnava Mare trece prin oraşele Odorheiu Secuiesc, Sighişoara, Dumbrăveni, Mediaş,
Copşa Mică, Blaj. Târnava Mică izvorăşte din partea central vestică a Munţilor Gurghiu,
de sub vf. Piatra Ascuţită, de la 1190 m altitudine, şi drenează partea centrală a Podişului
Târnavelor, având un curs aproximativ paralel cu cel al Târnavei Mari. Debitul mediu
multianual variază între 4-10 m3
/s.Afluenţii principali: Sovata, Cuşmed, Veţca, Nadeş,
Domald, Sântioana. Târnava Mică trece prin oraşele Sovata şi Târnăveni.
Se observă că teritoriul judeţului Sibiu, este stăbătut de importante râuri
naţionale. Faţă de alte judeţe din ţară Sibiul stă foarte bine la capitolul hidrografie, astfel
râurile judeţului străbat în lung şi lat numeroasele localităţi, sate şi zone ale Sibiului.
Clima, datorită poziţiei geografice a ţării, cât şi formei lanţului carpatic, în
această regiune se resimte acţiunea cicloanelor din nordul Oceanului Atlantic şi influenţa
invaziilor de aer polar dinspre N, NV şi NE.
Teritoriul judeţului Sibiu aparţine în proporţie de cca. 75% sectorului cu climă
continental – moderată (ţinutul cu climă de dealuri) şi în proporţie de cca. 75%
sectorului cu climă continental- moderată (ţinutul cu climă de dealuri) şi în proporţie de
cca. 25% sectorului cu climă de munte.
Mediile anuale ale temperaturii aerului oscilează în jurul valorii de 9,0 0
C, în
partea joasă a judeţului (9,4 0
C la Boiţa şi 8,9 0
C la Sibiu), coboară sub 50
C, pe pantele
munţilor mijlocii (4,3 0
C la Păltiniş) şi sub 00
C pe culmile munţilor înalţi.
Regimul precipitaţiilor variază în funcţie de unităţile de relief prezente. De aceea,
cantităţile medii anuale oscilează între 650 mm în zonele depresionare şi peste 1300 mm
pe culmile montane. Luna cea mai ploioasă este iunie, iar cea cu cele mai reduse cantităţi
de precipitaţii este februarie (în zona joasă), noiembrie (în munţii mijlocii) şi decembrie
(în munţii înalţi). Cantităţile medii anuale ale precipitaţiilor atmosferice totalizează
68

69. 652,9 mm.
Vânturile sunt predominante din NV şi SE şi au o viteză medie anuală care
oscilează între 1,8 şi 4,5 m/s la Sibiu şi 1,5 şi 6,5 m/s la Păltiniş. Principalele vânturi bat
din SV, V (Austrul – în sezonul cald), NV şi E (Mureşanul – primăvara şi vara), iar la
sfârşitul iernii în depresiunea Făgăraş şi în depresiunea Sibiului bate dinspre SV un vânt
cald, neregulat (Főhn), care determină topirea zăpezii (Vântul mare).
În sectorul montan veri răcoroase, cu precipitaţii bogate şi ierni friguroase, cu
ninsori bogate şi strat de zăpadă stabil pe o perioadă mai îndelungată. În dealuri (podişul
deluros) veri calde, cu precipitaţii frecvente, ierni reci.
Luna cea mai caldă este iulie (19,5 0
C la Sibiu şi 7 0
C pe munţii înalţi), iar luna
cea mai rece este ianuarie (- 4,9 0
C la Păltiniş, -9 0
C/-10 0
C pe culmile munţilor înalţi).
Stratul de zăpadă durează, în medie, 120 zile la Păltiniş şi peste 200 zile pe
culmile cele mai înalte. Grosimea medie este 60 cm la Păltiniş şi 110 cm în zona înaltă.
Vegetaţia şi flora. De la început trebuie subliniat faptul că teritoriul în discuţie a
aparţinut, în trecut, în mod evident, pădurilor. Dacă astăzi nu se mai poate afirma acest
lucru, aceasta se datorează intervenţiei umane, care a modificat peisajul, de-a lungul
timpului, în mod radical. Astăzi, suprafeţe întinse din cuprinsul judeţului sunt total
lipsite de păduri – Ţara Oltului, Depresiunea Sibiului, dealurile joase aflate de o parte şi
de alta a culoarului Visei, deşi învelişul solului şi unele rămăşiţe de pădure confirmă cele
afirmate mai sus.
Cu toate că în general vegetaţia se încadrează în ansamblu celei central-europene,
există totuşi unele elemente specifice numai acestei provincii, motiv pentru care o parte
a florei este protejată prin lege. Sunt întâlnite patru mari etaje vegetale, fapt datorat
dispunerii reliefului în trepte, etajate de la 2500 m până la sub 400 m, de la pajiştile
alpine, până la palierul stejărişului.
Pe culmile munţilor Făgăraş, Lotru şi Cindrel, în zonele cele mai înalte, la peste
1900 m altitudine, se dezvoltă pajiştile naturale în compoziţia cărora intră gramineele cu
frunze mari, bune de păscut, cu frunze tari şi ţepoase (păruşca, ţăpoşica), cyperaceele
(coarna, rogozul scurt) şi dicotiledonatele (ochiul găinii, clopoţelul). Plantele des
întâlnite în etajul alpin sunt: degetăruţul pitic şi păiuşul; dintre plantele rare se remarcă
floarea de colţ, iar în partea inferioară a etajului alpin apar tufele mici de bujor de munte,
coacăze de munte, merişor, care pot să coboare până în poienile din partea superioară a
etajului pădurii de molid.
De la 1700 m în jos încep să se dezvolte etajele forestiere, începând cu cel al
pădurii de molid şi terminând, în depresiuni, cu cel al stejarului.
Fauna. Relieful şi vegetaţia caracteristică teritoriului judeţului Sibiu favorizează
prezenţa unei faune specificezonei de munte şi podiş. Pădurile adăpostesc specii de
păsări ca: mierla, vulturul pleşuv, acvila de munte, corbul şi cocoşul de munte, iar dintre
mamiferele care populează pădurile predomină lupul, vulpea, mistreţul, ursul, căprioara,
capra neagră, râsul şi mai rar veveriţa. Fauna acvatică este reprezentată de specii ca:
păstrăvul (în râurile de munte), mreana, clean şi crap în râurile de deal.
În cadrul faunei se regăseşte aproape jumătate din fauna de mamifere a ţării şi
54% din avifaună. Ca specii de mamifere, cele mai importante sunt: capra neagră, ursul
brun, cerbul carpatin, căpriorul, marmota, lupul, vulpea, liliacul mare, liliacul pitic.
Rezervaţiile naturale. Pe fondul ocrotirii faunei şi florei – determinate de
necesitatea conservării procesului natural de evoluţie, au fost create rezervaţii principale
şi secundare. Pot fi observate, în mare, următoarele unităţi distincte:
♦ Calcarele cu HIPPURITES (fenomen geologic). Rezervaţie geologică şi
69

70. monument al naturii. Aici se află un bloc masiv de calcar, din cretacicul superior, în care
au fost identificate fragmente de corali, unele foraminifere, amoniţi, belemniţi. Are o
suprafaţă de 1 ha.
♦ Calcarele numulitice ( fenomen geologic) de la Turnu Roşu – Porceşti.
Rezervaţie naturală ( paleontologică). Se întinde pe 60 ha. Calcarele numulitice sunt de
vârstă eocenă, alături de ele găsindu-se o bogată faună fosilă: circa 180 forme de
foraminifere, corali, echinoderme, brahiopode, gasteropode, reptile şi peşti;
♦ Lacul Bâlea – rezervaţie naturală complexă (peisagistică, botanică şi
hidrologică). Lac glaciar în Munţii Făgăraş, situat la 2034 m altitudine. Suprafaţa: 0,46
km2
, adâncimea maximă: 11 m. În jurul lacului se extinde rezervaţia naturală complexă
omonimă, cu o suprafaţă de 120,40 ha, cu vegetaţie variată constituită din tufărişuri de
smirdar şi merişor şi numeroase alte plante, printre care: rogozuri, garofiţa cu flori roşii,
floarea de colţ, planta endemică miliţea ş.a.;
♦Lacul fără fund – rezervaţie naturală hidrologică. Lacul are o suprafaţă de
2000 m2
şi o adâncime de 34,5 m. Manifestă pregnant fenomenul de heliotermie: vara
temperatura apei la suprafaţă este de 24,5 0
C, la 2,5 m adâncime ajunge la 31,4 0
C,
devenind constantă spre fundul lacului. Conţinutul în sare creşte de la 3,5% la suprafaţă,
la 25% la o adâncime de peste 12 m;
♦ Parcul natural Dumbrava Sibiului are o suprafaţă de 993 ha. În parc se află
Muzeul Civilizaţiei Populare Astra. Cuprinde şi un lac amenajat de 16 ha;
♦ Rezervaţia de stepă din Valea Sârbă cuprinde zone tipice de stepă,
caracterizate prin prezenţa unui număr mare de specii sud-est-europene, pontice şi
mediteraneene. Rezervaţia are o suprafaţă de 11 ha;
♦ Rezervaţia naturală Iezerele Cindrelului – rezervaţie naturală complexă:
geomorfologică, botanică, faunistică, peisagistică. Se întinde pe o suprafaţă de 609,60 ha
în Munţii Cândrel, coborând de la circa 2 230 m la 1 450 m. Cuprinde: - Lacul Glaciar
Iezerul Mare (3 ha şi 13,3 m adâncime; păstrăvi); - Lacul glaciar Iezerul Mic (2 ha,
păstrăvi). Lacurile sunt cuprinse în mijlocul unor circuri glaciare cu pereţi stâncoşi la
peste 1940 m altitudine. Flora este reprezentată de: jnepeni, zâmbru, rarităţi floristice
(genţiene, iarba roşie, clopoţei, stupitul cucului, muşchi arctic. Faună: capre negre, 29
specii de păsări (spindăraşul de munte);
♦ Vulcanii noroioşi de la Hasag – rezervaţie naturală, fenomen geologic.
Vulcanii noroioşi sunt situaţi pe depozite sarmaţiene. Ei sunt legaţi de zona de masive de
sare. Se disting trei conuri, din care două conuri sunt mai mici, iar cel mai mare are un
diametru de 50 m şi o înălţime de 6-8 m.
3. 2.2. Resurse turistice antropice
De-a lungul existenţei sale, locuitorii Sibiului au creat un extrem de variat şi
bogat patrimoniu cultural, folosit în întregime în scopuri turistice. Sibiul dispune de
monumente care, prin specificul lor pot fi (şi sunt) considerate unicate mondiale; cetăţile
ţărăneşti şi bisericile fortificate, satele săseşti. Sibiul se poate mândri şi cu Parcul Astra
care este cel mai mare parc etnografic din România.
În conformitate cu legea 5/2000 privind aprobarea Planului de amenajare a
teritoriului naţional – Secţiunea a III – a – zone protejate, resursele antropice sunt
clasificate în două categorii, astfel:
1. Monumente şi ansambluri de arhitectură din care:
70

71. a) Cetăţi. Cele mai reprezentative şi cunoscute la nivel naţional şi
internaţional sunt următoarele:
■ Localitatea Slimnic, localitate componentă a comunei Slimnic, comună
alcătuită din cinci sate. Este situată în Podişul Hârtibaciului, pe râul Slimnic. Populaţia
comunei era în martie 2002 de 3.670 locuitori. Satul Slimnic a fost atestat documentar în
anul 1282. În arealul localităţii au fost descoperite vestigii neolitice, dacice şi daco-
romane;
■ Localitatea Tâlmaciu, oraş situat în partea de SE a Depresiunii Sibiu, la 350
m alt., la poalele de NE ale Munţilor Lotrului, în zona de confluenţă a râului Sadu cu
Cibin. Populaţia oraşului era în martie 2002 de 8.837 locuitori. În punctul Rude au fost
identificate (în perioada 1957-1958), urmele unui castru roman de dimensiuni mici
cunoscut sub numele de Capul Stenarum datând din sec. II d. Hr. Această veche aşezare,
situată pe anticul drum ce ducea spre Apulum şi la capătul de N a liniei romane de
fortificaţii, cunoscută sub numele de Limes Alutanus, a fost colonizată, la mijlocul sec.
XII, cu populaţie germană (saşi).
b) Biserici fortificate-cetăţi:
■ Biserica Evanghelică din (AŢEL). Monument istoric şi de arhitectură
religioasă. A fost construită în stil gotic în sec. XIV, cu modificări la sfârşitul sec. XV.
Turnul – clopotniţă are trei nivele, este fortificat şi are galerii de apărare şi acoperiş
piramidal. Zidul de incintă este de formă ovală, dublat în trei părţi cu turnuri.
Biserica păstrează o uşă cu încrustaţii (1499), strane din piatră realizate în stil
gotic de pietrarul Andreas şi strane din lemn executate în 1516 de Johannes Reychmuth,
clopot din sec. XV, altar cu motive baroce şi rococo 1792. În jurul bisericii a fost
construită o cetate ţărănească cu mai multe turnuri, din care se păstrează câteva
fragmente;
■ Cetatea ţărănească cu Biserica Evanghelică (din BIERTAN) este un
monument istoric şi de arhitectură religioasă. Ansamblul de la Biertan este situat pe o
colină în mijlocul oraşului şi se află într-o stare foarte bună de conservare, aspectul
sitului nefiind modificat de clădirile supradimensionate de dată mai recentă, astfel încât
există încă o relaţie armonioasă între complexul monumental, localitate şi mediul
natural. Pe vârful dealului se află prima incintă a bisericii (cu patru turnuri), iar cea de-a
doua este situată la poalele dealului, marcată printr-o serie de arcuri care susţin drumul
de strajă. La est, sud şi vest de ansamblu se află cea de a treia incintă fortificată cu
turnuri.
Biserica (stil gotic) menţionată pentru prima dată în anul 1412, a fost ridicată pe
ruinele unui edificiu mai vechi, suferind transformări şi adăugiri în următoarele secole.
Interiorul acesteia este foarte unitar din punct de vedere stilistic, dat fiind că piesele
principale ale mobilierului şi sculpturile în piatră datează din aceeaşi perioadă cu
arhitectura.
Biserica fortificată de la Biertan a căpătat o semnificaţie istorică şi datorită
faptului că, timp de trei secole, aici a avut sediul principal Episcopia Luterană a
Transilvaniei. Ansamblul de la Biertan se află pe lista patrimoniului mondial UNESCO
din anul 1993);
■ Biserica Evanghelică (din Bazna), monument istoric şi de arhitectură
religioasă. Biserică fortificată de mari dimensiuni, construită în anul 1402 în stil
romanic, cu transformări din 1504-1506 ce i-au dat înfăţişarea de biserică-sală,
aparţinând goticului târziu. Altarul poliptic datează din 1430-1440, decorat cu reliefuri
de influenţă slovacă, se află azi expus la Muzeul Brukenthal din Sibiu;
71

72. ■ Cetatea ţărănească cu Biserica Evanghelică (din BOIAN), este construită în
stilul gotic, este de tip sală, cu corul prelungit. Datează din sec. Al XV – lea, cu
supraînălţare şi fortificare ulterioară. Pe peretele turnului cetăţii remarcăm stema
Moldovei, indiciu al apartenenţei satului la domeniul Cetăţii de Baltă, stăpânit odinioară
de Ştefan cel Mare şi Petru Rareş;
■ Biserica cetate (din Cisnădie), monument istoric şi de arhitectură religioasă.
Construită în sec. XIII, iniţial a fost bazilică romanică, fiind transformată în stil gotic la
sfârşitul secolului al XV – lea. Este înconjurată de o centură de ziduri şi străjuită de
turnuri de apărare. Păstrează fragmente de picturi murale de la sfârşitul secolului al –
XV-lea;
■ Cetatea săsească cu Biserica Evanghelică (din CURCIU), monument istoric
şi de arhitectură religioasă. Cetate cu biserică evanghelică de incintă ce datează din
secolele XV-XVI;
■ Cetatea sătească cu biserică (din Dealu Frumos), monument istoric şi de
arhitectură religioasă. Biserica a fost realizată în sec. XIII (azi biserică evanghelică),
iniţial fiind bazilică romanică;
■ Biserica – cetate (din OCNA SIBIULUI), monument istoric şi de arhitectură
religioasă. Afost construită în stil romanic, în perioada 1240-1280, cu navă centrală
având bolţi gotice pe nervuri în reţea din secolul XVI. Picturile murale interioare au fost
executate în anul 1522 în stilul Renaşterii, de pictorul Vicentius Cibiniensis. Biserica a
fost fortificată în secolul XV şi are un turn de 40 m înălţime;
■ Cetatea Sibiului, a fost timp de sute de ani una dintre cele mai mari din
Europa. Cetatea era încercuită pe toate laturile de fortificaţii formate din ziduri şi turnuri
de apărare. Unele dintre acestea sunt atât de bine păstrate încât oricine îşi poate forma o
imagine despre cum arăta cetatea cu 5-600 ani în urmă.
c) Cule:
■ Turnul Sfatului, simbolul oraşului Sibiu, apare prima dată menţionat în 1370
ca fiind alipit clădirii unde se aduna sfatul oraşului de unde a primit şi numele pe care îl
poartă şi astăzi. Turnul a făcut parte iniţial ca turn de fortificaţie din a doua incintă de
fortificaţii. În forma iniţială el nu depăşea nivelul a patru etaje. În 1586 se prăbuşeşte în
urma unui cutremur omorând pe pictorul Johann David care lucra la decorarea bolţii
sale. În prezent, Turnul Sfatului oferă doar o panoramă asupra oraşului istoric de la
nivelul şapte şi posibilitatea de a admira mecanismul ceasului aflat un nivel mai jos;
■ Casa Johann Waida (din oraşul Sibiu), monument istoric şi de arhitectură
laică. Construcţie ce datează din sec XV, cu refaceri importante în secolele XVIII-XIX.
Prezintă elemente gotice ale Renaşterii şi clasiciste. A avut mai mulţi proprietari printre
care şi Universitatea Săsească;
■ Casa Thomas Altemberger – Pempflinger (din oraşul Sibiu), monument
istoric şi de arhitectură laică. Afost construită în perioada 1470-1491. Are turn-clopotniţă
şi ancadramente specifice fazei de trecere de la gotic la Renaştere. Între anii 1545 şi
1948, aici a funcţionat Primăria oraşului (Primăria veche);
■ Palatul Brukenthal, monument istoric şi de arhitectură laică. Afost construit
în anul 1762, în stil baroc, ca reşedinţă de vară a baronului Samuel Brukenthal. Este
realizat după modelul Palatului Schonbrunn din Viena. Are un frumos parc. Din anul
1908 a devenit sanatoriu.
d) Ansambluri urbane:
■ Municipiul Sibiu, ansamblu urban fortificat. Oraşul vechi Sibiu, important
ansamblu de arhitectură medievală în contextul central est-european, este de fapt cea mai
72

73. de seamă rezervaţie de arhitectură naţională, atât în ceea ce priveşte întinderea, volumul
construit, cât, mai ales, în privinţa bogăţiei şi complexităţilor zonelor urbanistice şi a
elementelor arhitecturale;
■ Localitatea Mediaş, a fost menţionată documentar în anul 1267 cu numele
Villa Medies. În anul 1317, aici au fost colonizaţi saşi, iar în anul 1359 localitatea este
declarată oraş (Civitas Megyes), cu dreptul de a organiza târguri anuale. Oraşul medieval
s-a dezvoltat ca un centru comercial, meşteşugăresc şi de artă. A fost declarat municipiu
în anul 1968. În arealul localităţii au fost descoperite vestigii din neolitic, epoca
bronzului, aşezări dacice şi romane (castrul Media);
■ Muzeul Naţional Brukenthal, (anexa 2), primul muzeu din România, s-a
deschis oficial în anul 1817 la doar şapte ani de la deschiderea Galeriei Naţionale din
Londra, cuprinzând iniţial 1090 picturi din colecţia particulară a baronului Samuel
Brukenthal;
Palatul găzduieşte Galeria de Artă şi Biblioteca Brukenthal. Galeria de Artă are
următoarele expoziţii permanente: Galeria de artă naţională, Cabinetul de Stampe,
Colecţia de Artă decorativă şi Pinacoteca Brukenthal.
■ Piaţa Mare este centrul istoric al Sibiului, a fost prima dată menţionată în
1411 ca piaţă de cereale. Începând din secolul XVI piaţa a devenit centrul vechii cetăţi.
Execuţiile publice şi adunările publice aveau loc aici. Timp de sute de ani a fost
denumită Grosser Ring, sau Grosser Platz, între războaie s-a numit Piaţa Regele
Ferdinand, comuniştii au denumit-o Piaţa Republicii, iar din 1990 s-a revenit la
denumirea originală.
■ Piaţa Huet se desfăşoară în jurul Catedralei Evanghelice care domină locul.
Pe acest loc a existat prima incintă de fortificaţii a oraşului şi pe locul actualei catedrale
există o mică bazilică romanică cu cimitir în jurul ei, trei capele (Sf. Ladislau, Sf. Jacob
şi Sf. Ştefan) şi şcoala, fiind un loc de refugiu pentru locuitori în caz de asediu;
e) Biserici din lemn:
♦ Biserica Adormirea Maicii Domnului (din Poiana Sibiului), monument
istoric şi de arhitectură religioasă. A fost construită în anul 1730 din bârne de brad.
Pictura interioară a fost realizată în 1771 de Simion Zugravul din Craiova şi Constantin
Zugravul. Iconostasul a fost realizat în 1801 de Vasile Munteanu din Sălişte.
f) Muzee etnografice:
♦ Muzeul de Etnografie şi Artă Populară Săsească Emil Sigerus, parte
componentă a Complexului Naţional Muzeal ASTRA, a fost înfiinţat în anul 1997 şi
vine să umple un mare gol resimţit de muzeologia românească. Până în acest moment
existau doar consemnări parţiale, în unele muzee etnografice şi istorice din Transilvania,
despre locul şi rolul ocupat de saşii transilvăneni în cultura românească şi universală.
Patrimoniul său numără peste 7000 de piese, reunite în cele trei colecţii de gen:
mobilier pictat, port-textile-broderii şi ceramică, individualizându-se colecţia de cahle şi
cea de ceramică propriu-zisă. Colecţia de cahle, considerată a fi cea mai completă şi
valoroasă colecţie de gen din întreaga ţară, a fost valorificată în premieră în cadrul
expoziţiei permanente „Cahle transilvănene din secolele XV - XIX”.
♦ Muzeul Astra. În anul 1990 secţia de artă populară şi etnografie s-a desprins
din cadrul Muzeului Nţional Brukenthal, formând un muzeu de sine-stătător. Anterior
acestei date, secţia se compunea din sectorul pavilionar, adăpostit din anul 1956 de
primul etaj al Palatului Brukenthal şi de cel în aer liber, Muzeul Tehnicii Populare, a
cărui organizare a început în anul 1963. Ctitorul ambelor sectoare este fostul director al
Muzeului Brukenthal, între anii 1969-1983, Cornel Irimie. Colecţiile actualului muzeu
73

74. sunt formate, atât din vechile piese ale colecţiei Brukenthal, bunurile cu caracter
etnografic provenite de la muzeul fostei Societăţi Carpatine Transilvane şi ale Societăţii
Transilvane de Ştiinţe ale Naturii, iar din 1950 au fost preluate şi colecţiile Muzeului
ASTRA, desfiinţat în acel an. În ultimele decenii, datorită activităţii susţinute de
cercetare şi colecţionare desfăşurată de colectivul de specialăşti ai muzeului, colecţiile s-
au îmbogăţit considerabil.
La ora actuală, Muzeul ASTRA, devenit unul din cele mai importante instituţii de
profil din România, un adevărat centru al culturii româneşti (aşa cum sublinia un
vizitator prestigios al muzeului), se compune din două sectoare importante: Muzeul
Civilizaţiei Populare Tradiţionale ASTRA (Dumbrava Sibiului) şi Muzeul de Etnografie
Universală Franz Binder. Acestor două secţiuni, acum li se mai adaugă Laboratorul de
restaurante – conservare, Centrul de informare şi documentare Cornel Irimie şi Studioul
ASTRA Film.
♦ Muzeul de Etnografie Universală „Franz Binder” , este un departament al
C.N.M. ASTRA SIBIU. Inaugurat în 1993, Muzeul „Franz Binder” este primul şi unicul
muzeu de etnografie extra – europeană din România.
Muzeul este organizat într-o clădire monument istoric, construită în stil neogotic
între 1865 – 1867, iniţial ca sediu al Asociaţiei Micilor Meseriaşi, având de-a lungul
timpului diverse funcţiuni. După restaurarea din 1989 a devenit sediul Muzeului „Franz
Binder”. Prin valoarea excepţională a patrimoniului etnografic deţinut, Muzeul „Franz
Binder” este, în România, un pionier în domeniul cercetării etnologice şi a valorificării
patrimoniului de provenienţă extra – europeană.
♦ Parcul Astra este situat în inima oraşului, delimitat de străzile Mitropoliei,
George Bariţiu, Ioan Lupaş şi Piaţa Unirii. Ideea transformării terenului dintre Bastionul
Soldisch şi actualul hotel Bulevard în parc datează din 1869 şi se materializează în 1879,
odată cu întemeierea Societăţii pentru înfrumuseţarea oraşului. Este prima societate de
acest gen din Transilvania, iar Parcul Astra prima realizare de seamă a acesteia;
g) Biserici rupestre:
♦ Biserica Evanghelică Sfânta Maria (din Sibiu), monument istoric şi de
arhitectură religioasă. Biserică de mari dimensiuni, construită în mai multe etape în sec.
XIII-XV, este monument reprezentativ al stilului gotic transilvănean. Păstrează picturi
murale interioare din anii 1445 şi 1665 datorate lui Johannes de Rosenow Georg
Hermann. Deţine o veche orgă şi peste 60 de pietre funerare sculptate artistic, printre
care şi cea a domnitorului Mihnea Vodă cel Rău.
♦ Biserica Evanghelică Sfânta Margareta (din Mediaş), monument istoric şi de
arhitectură religioasă. Este o construcţie amplă din secolul XIV, refăcută în anii 1447-
1482, cu unele modificări din secolele XVII şi XIX. Biserica păstrează picturi murale
interioare de factură gotică, executate în anul 1500. Altarul este realizat în stilul
Renaşterii transilvănene. Edificiul din secolul XV avea o incintă cu şase turnuri din care
au rămas doar patru. Dintre acestea cel mai important este Turnul Trompeţilor, aflat pe
latura nordică a bisericii. Turnul datează din anul 1465, are 74 m înălţime şi este
clasificat ca fiind al zecelea turn din lume ca grad de înclinare. A fost reparat în 1672 şi
1927. În acest turn a fost reţinut Vlad Ţepeş în anul 1476, în urma unui conflict cu Matei
Corvin;
♦ Biserica Sfinţii Arhangheli Mihail şi Gavriil din (Ocna Sibiului), monument
istoric şi de arhitectură religioasă. Biserica este ctitorie din anul 1653 a domnitorului
Matei Basarab. Remarcabile sunt decorurile exterioare, pictura. Au fost făcute unele
modificări în secolele XVIII-XIX;
74

75. ♦ Ansamblul fostei mânăstiri cisterciene, monument istoric şi de arhitectură
religioasă. Este un complex mânăstiresc, întemeiat de călugării cisterieni în anul 1202,
cu o biserică în stil gotic, folosită şi azi, fiind cea mai veche din România. Mânăstirea a
fost devastată şi incendiată de tătari (între anii 1241-1242), fiind reconstruită din piatră
între 1242-1250. Avariată de turci în 1421 şi 1422, mânăstirea a fost desfiinţată în anul
1474 din ordinul lui Matei Corvin şi trecută sub stăpânirea bisericii romano-catolice din
Sibiu. În prezent, corul şi absida servesc ca biserică de parohie (biserică evanghelică).
2.Monumente şi situri arheologice, în ţara noastră există un număr restrâns de
rezervaţii arheologice, judeţul Sibiu numărându-se printre acestea.
Rezervaţiile arheologice cuprind situri cu niveluri de locuire pe perioade
îndelungate – aşezări şi necropole.
♦ Comuna Brateiu, satul Brateiu.
♦ Turnul Dulgherilor (vestigiu arheologic), făcea parte din cea de-a treia
centură fortificată, construită în a doua jumătate a secolului XIV.
♦ Turnul Olarilor (vestigiu arheologic), este unul dintre cele 39 de turnuri ce
apărau oraşul în extensia sa maximă, fiecare dintre ele fiind încredinţat unei bresle
meşteşugăreşti, care avea obligaţia să îl întreţină şi să îl apere.
♦ Castel din zona centrală Mediaş. Monument istoric, arheologic, de
arhitectură laică şi religioasă. Fortificaţiile de pe colina ce domină Piaţa Republicii, în
zona centrală a oraşului sunt cunoscute sub numele de Castel.
Acesta este atestat documentar din 1450, deşi se consideră că există probabil din
secolul XIII. Din aceste fortificaţii se mai păstrează porţiuni de zid şi cinci turnuri de
apărare:
- Turnul Clopotelor (secolul XV, cu modificări în 1695 şi 1796, avea rol de turn de
poartă, în interiorul turnului sunt plasate clopotele bisericii);
- Turnul Şcolii (este înglobat în clădirea şcolii construite în 1713, turnul originar,
construit în secolul XV, era un turn de flancare);
- Turnul Funarilor (Frânghierilor sau al Slăninei, construit în secolul XV, are 7
nivele);
- Turnul Croitorilor ( încorporat parţial ân edificiul Primăriei vechi în 1616);
- Turnul Mariei (secolul XIV, refăcut în 1560; azi este sediul biroului parohial al
cultului evanghelic).
În exteriorul fortificaţiei se află şi Casa Parohială, Casa Stephan Ludwig Roth,
Biserica Evanghelică Sfânta Margareta.
Se poate spune că potenţialul turistic antropic are o dublă valoare şi anume: în primul
rând ca „ document” arheologic, istoric, arhitectonic de artă populară – care exprimă
complet şi complex, caracteristicile epocii în care au fost create, gradul de dezvoltare al
tehnicii şi al artei, dezvoltarea socială, şi în al doilea rând , fiecare din elementele
patrimoniului antropic, se constituie în „ obiect de arhivă” sau piesă muzeală care devin
argumente în cunoaşterea sau înţelegerea unei epoci, a unui eveniment sau fenomen.
3.2.3. Principalele trasee turistice în zonă
Datorită reliefului montan foarte dezvoltat, a resurselor numeroase, a bogăţiei
cultural artistice, în Sibiu există o serie de trasee montane, culturale, etnofolclorice. Prin
aceste trasee se pot cunoaşte majoritatea elementelor turistice importante ale judeţului,
iar turiştii achiziţionează un bagaj de cunoştinţe foarte complex.
• Trasee montane
75

76. Turismul montan s-a bucurat de mare interes de pe la mijlocul secolului XIX. Pe
atunci s-a creat în anul 1881 Societatea Carpatină (S.K.V.) care a ridicat numeroase
cabane montane şi a dezvoltat interesul pentru drumeţiile montane. În prezent există 26
de trasee turistice în Munţii Făgăraş, 17 în Munţii Cindrel şi 7 în Munţii Lotrului.
Datorită traseelor montane deosebit de periculoase, în Sibiu funcţionează cel mai
puternic centru Salvamont din România. Munţii Făgăraş sunt cei mai căutaţi dintre
lanţurile muntoase din jurul Sibiului, prin silueta lor spectaculoasă şi prin traseele
dificile pe care le oferă turiştilor.
• Trasee etnofolclorice
Valea Sebeşului este o zonă de interes turistic şi există o minunată combinaţie de nou
şi vechi, aceasta fiind reprezentată printr-un amestec de influenţe din zonele
etnofolclorice, cum ar fi Mărginimea Sibiului, Ţara Haţegului şi Ţara Gorjului.
1. Îmbinarea zonelor etnofolclorice „Valea Sebeşului”
şi „Mărginimea Sibiului”
Sebeş – Săsciori – Şugag – Jina – Poiana Sibiului – Tilişca – Sălişte – Orlat – Cristian
Apoldu de Jos – Săsciori – Miercurea Sibiului – Gârbova – Câlnic – Sebeş.
În alegerea acestui traseu s-a urmărit includerea unor aşezări rurale deosebite, cu
aspect tradiţional, cu posibilitatea vizitării unor muzee etnografice, a unor gospodării
ţărăneşti unde artizanii neîntrecuţi duc mai departe valorile artei populare româneşti.
2. Transhumanţa – semn distinctiv al spiritualităţii româneşti
Păstoritul transhumant, datorat „oierilor trecători” (din Jina, Mărginimea Sibiului şi
Săcele), este un vechi obicei de a coborâ turmele la iernat şi de a le urca din nou
primăvara, aşezându–şi stânele lângă izvoare şi nu foarte departe de localităţi pentru a
putea comercializa în primul rând produsele lactate şi pentru a obţine alte alimente. În
acelaşi timp, transhumanţa a jucat un rol de seamă în dezvoltarea procesului de
consolidare a unităţii noastre etnoculturale, a determinat o serie de schimbări de ordin
antropogeografic.
3. Circuitul bisericilor de lemn din sud-estul Transilvaniei
În construirea bisericilor de lemn, în elementele lor fundamentale, de tehnică, plan şi
decor – meşterii români au ajuns la soluţii proprii, originale, ţinând de filonul străvechi
al tradiţiilor constructive populare. Bisericile de lemn româneşti se caracterizează printr-
o puternică unitate arhitectonică. Circuitul turistic de mai jos prezintă 6 monumente
ecleziastice de lemn aflate pe teritoriul judeţului Sibiu.
Jina – Poiana Sibiului – Păltiniş – Sadu – Apoldu de Jos – Sângătin – Presaca –
Miercurea Sibiului – Jina com. Sat Jina (km 0, DJ 1-7), com. Sat Poiana Sibiului
(km 7, DJ din DN 1-7);
Trasee culturale
În ultimele decenii ale secolului nostru, turismul cultural şi-a diversificat formele de
manifestare, încercând să valorifice toate bunurile existente în patrimoniul cultural din
fiecare zonă. Am selectat 3 circuite turistice, prin care să exemplificăm în ce mod se
poate valorifica patrimoniul cultural din Transilvania şi ce forme de turism se pot
practica.
76

77. 1. Picnic ..... „literar” pe Valea Frumoasei
În porţiunea din avalul Văii Sebeşului numită Oaşa Mare a funcţionat mult timp un
stăvilar din lemn, aici organizându-se plutăritul pe Sebeş. Puţin mai sus, la Oaşa Mică,
se află casa în care îşi petrecea vacanţele Mihail Sadoveanu şi unde a scris multe dintre
„Povestirile de pe Valea Frumoasei”, strămutată acum pe malul vestic al lacului.
În acelaşi loc se pot organiza picnicuri, întâlniri cu personalităţi artistice şi sportive,
dezbateri pe teme culturale etc.
2. Personalităţi culturale şi istorice din Transilvania
Dintre personalităţile de seamă ale Transilvaniei care au contribuit din plin la
evoluţia istoriei şi culturii româneşti se remarcă. Mihai Viteazul, Matei Corvin, Horea,
Cloşca şi Crişan, Avram Iancu, Vlad Ţepeş, G. Coşbuc, O. Goga, L. Rebreanu, L. Blaga,
Aurel Vlaicu etc. Ţinutul ardelenesc a păstrat de-a lungul timpului mărturii grăitoare
privind viaţa şi opera marilor oameni de cultură care poate fi resimţită prin vizitarea
caselor memoriale ale acestora sau muzeele construite în numele lor.
3.3. ANALIZA BAZEI TEHNICO- MATERIALE ŞI A OFERTEI
DE SERVICII
Tradiţia hotelieră din Sibiu este cea mai veche din România, primul hotel fiind
documentat din 1555 pe locul unde se găseşte în prezent Hotelul Împăratul Romanilor,
adevărat obiectiv turistic. Prima denumire a fost „La Sultanul Turcilor” care s-a
schimbat de-a lungul secolelor. Prezenta denumire datează din anul 1773, iar actuala
clădire a fost finalizată în 1895.
Hotelul a fost gazda unui număr impresionant de personalităţi, precum Franz Listz,
Johann Strauss, Johannes Brahms, împăratu Joseph al II-lea al Austriei, regele Carol al
XII- lea al Suediei, Mihai Eminescu, doamna Danielle Mitterand, a găzduit trei
preşedinţi germani: Roman Herzog, Karl Carstens, Johannes Rau şi Prinţul Charles.
■Unităţi de cazare
Evoluţia numărului de unităţi de cazare turistică în perioada 2003-2007
Tabel nr.3. 6
- număr de unităţi –
Anii 2003 2004 2005 2006 2007
Hoteluri 13 13 13 14 15
Moteluri 3 4 4 4 5
Vile turistice 15 15 17 15 15
Cabane turistice 15 15 15 15 15
Pensiuni turistice urbane 7 7 7 8 8
Pensiuni turistice rurale 2 8 8 12 13
Pensiuni agroturistice 30 35 3 35 36
Campinguri 2 2 2 2 2
Bungalouri 1 1 1 1 1
Tabere elevi şi
preşcolari
8 8 8 8 8
Unităţi tip căsuţe 2 1 1 1 1
Total 98 109 111 115 119
77

78. Din datele din tabel se observă că numărul unităţilor de cazare, rămâne relativ
constant, mica excepţie este hotelul dar nici numărul acestora nu creşte foarte mult.
În cei cinci ani, numărul motelurilor creşte cu două unităţi, pensiunile turistice
rurale cresc cu 11 unutăţi, pensiunile agroturistice cu şase, în timp ce căsuţele turistice se
reduc de la două la una.
Capacitatea şi activitatea de cazare turistică
Tabel nr.3. 7
Anii Capacitate de cazare
Sosiri (mii) Înnoptări (mii)
Indicii de
utilizare a
capacităţii în
funcţiune (%)
Existentă (locuri) În funcţiune (mii
locuri-zile
2003 5 6111)
1 436,7 234,6 446,4 31,1
2004 5 2691)
999,9 156,8 275,3 27,5
2005 5 1831)
972,9 165,6 309,8 31,8
2006 4 5831)
831,9 164,5 293,5 35,3
2007 4 44912)
994,2 188,2 316,2 31,8
1)
Capacitatea de cazare existentă, la sfârşitul anului
2)
Capacitatea de cazare existentă, la 31 iulie
Sursa: Statistică teritorială, INSSE, Bucureşti, 2008
Se constată o evoluţie descendentă a numărului de locuri de cazare ca şi în cazul
numărului de sosiri şi înnoptări.
Distribuţia unităţilor de cazare turistică pe categorii de confort
Tabel nr. 3.8
- număr unităţi –
2003 2004 2005 2006 2007
Total 97 109 111 115 119
Hoteluri 13 13 13 14 15
4* 1 1 1 1 1
3* 4 4 4 4 5
2* 5 5 5 7 8
1* 2 2 2 1 1
Neclasificate 1 1 1 1 ---
Moteluri 3 4 4 4 5
3* ---- 1 1 1 2
2* 1 1 1 1 1
1* 1 1 1 2 2
Neclasificate 1 1 1 --- ---
Vile Turistice 15 15 17 15 15
3* --- --- --- --- 1
2* 1 1 1 --- ---
1* 14 14 16 15 14
Neclasificate --- --- --- --- ---
Cabane turistice 15 15 15 15 15
2*
--- --- --- --- ---
78

79. 1* 9 9 9 9 9
Neclasificate 6 6 6 6 6
Pensiuni turistice
urbane
7 7 7 8 8
4* 1 1 1 1 1
2* 2 2 2 3 3
1* 4 4 4 4 4
Pensiuni turistice rurale 2 7 8 12 13
1* --- --- --- 1 1
2* 2 5 6 9 10
1* --- 2 2 2 2
Pensiuni agroturistice 30 35 35 35 36
2* 4 4 4 2 5
1* 26 31 31 33 31
Bungalouri 1 1 1 1 1
3* --- --- --- --- ---
1* 1 1 1 1 1
Tabere elevi şi
preşcolari
8 8 8 8 8
Neclasificate 8 8 8 8 8
Unităţi tip căsuţe 2 2 1
1* * * (4 căsuţe) 0 1 1
Neclasificate * * --- --- ---
*din cele 16 căsuţe aparţinând celor două tipuri de unităţi de cazare, 4 căsuţe sunt de
1* şi restul de 12 sunt neclasificate.
Sursa: Anuarul statistic al judeţului Sibiu, INSSE, Bucureşti, 2008
Se observă că în 2007 numărul unităţilor creşte cu 22 faţă de anul 2003.
Majoritatea unităţilor rămân constante în anii studiaţi din punctul de vedere al numărului
cu mici excepţii.
În anul 2007 se mai înregistrează apariţia unui hotel de trei stele, a trei de două
stele, iar cele de o stea scad de la două la unu. Cele mai numeroase sunt pensiunile
agroturistice urmate de cabane şi vile turistice.
În categoria unităţi neclasificate se înscriu un hotel, un motel, şase cabane
turistice şi cele opt tabere pentru elevi şi studenţi.
■ Caracteristici funcţional – comerciale ale principalelor unităţi de alimentaţie
Acestea se referă la facilităţile de alimentaţie şi „catering” pentru servirea mesei
turiştilor pe durata sejurului lor temporar la destinaţiile turistice. Tot aici sunt incluse şi
facilităţile oferite de unităţile de alimentaţie, altele decât cele destinate stricto-senso
hranei turiştilor: berării, cafenele, baruri de zi, de noapte, cofetării, patiserii, simigerii etc.
♦ Restaurantul este local public care îmbină activitatea de producţie cu cea de
servire, punând la dispoziţie clienţilor o gamă diversificată de preparate culinare, produse
de cofetărie – patiserie, băuturi şi unele produse pentru fumători.
- Restaurantul Ana capacitate maximă 170 locuri, meniu variat, bar de zi-băuturi
79

80. fine şi cocktail-uri.
- Restaurant Gallant;
- Restaurant Bufniţa;
- Restaurant Bolta Rece;
♦ Restaurantul cu specific este o unitate de alimentaţie pentru recreere şi
divertisment, care, prin dotare, profil, ţinuta angajaţilor, momente recreative şi structura
sortimentală, trebuie să reprezinte obiceiuri gastronomice locale sau naţionale,
tradiţionale şi specifice diferitelor zone.
- Metropolitan – Restaurant cu specific internaţional;
- Drumul Mătăsii – restaurant chinezesc;
♦ Crama desface o gamă largă de vinuri. Acestea se pot servi atât îmbuteliate, cât şi
neîmbuteliate. Se realizează şi se desface o gamă specifică de preparate culinare. Vinurile
se servesc în carafe sau căni din ceramică. Este dotată cu mobilier din lemn masiv, iar
pereţii sunt decoraţi cu scoarţe, ştergare etc. Poate avea program muzical, tarafuri de
muzică populară.
- Crama Ileana. Tradiţia străveche a Mărginimii Sibiului, reprezentată în principal
de Poiana Sibiului, o găseşti acum în Burgul Sibiului la Crama Ileana unde într-
adevăr tradiţia este la ea acasă.
- Crama Sibiul vechi
Este un restaurant cu specific românesc unde veţi fi întâmpinaţi cu binecunoscuta
ospitalitate românească de ospătari îmbrăcaţi în costume autentice din zona Sibiului.
Aici se pot gusta mâncăruri tradiţionale şi specialităţi care sunt secretul bucătarilor.
Rachiul, care învecheşte în butoaie de dud şi vinul de regiune împlinesc gustul unei mese
servite ca într-o casă ţărănească.
- Restaurantul Mara – Crama Taverna – este unul dintre locurile din Sibiu care
merită văzut, deoarece, din orice colţ al lumii aţi veni, aici vă va întâmpina o atmosferă
irezistibilă, şi veţi fi încântaţi de proverbiala ospitalitate românească. Capacitatea totală a
localului este de 82 de locuri.
În perioada verii localul dispune de o terasă cu o capacitate de 40 de locuri.
De menţionat este faptul că, pe lângă unităţile amintite anterior mai există şi fast –
food uri, pizzerii, braserii, baruri, cofetării, patiserii etc.
• Unităţi de agrement
Cuprind terenuri şi săli de sport, stadioane, hipodromuri, piscine în aer liber sau
acoperite – încălzite, patinoare, pârtii de schi, săli de jocuri mecanice, popicării, terenuri
de tenis, parcuri de distracţie, terenuri de joacă pentru copii, cluburi, discoteci, care
asigură turiştilor variate posibilităţi jocuri mecanice, popicării, terenuri de tenis, parcuri
de distracţie, terenuri de joacă pentru copii, cluburi, discoteci, care asigură turiştilor
variate posibilităţi de destindere, pentru petrecerea agreabilă a timpului liber, atât în
calitate de spectatori cât şi în calitate de participanţi activi la diferite acţiuni.
- Păltiniş, situată în munţii Cindrel din Carpaţii Meridionali, la cea mai mare
altitudine – 1442 m – staţiunea Păltiniş a fost construită la sfârşitul secolului al
XIX – lea.
Staţiunea dispune de bază materială, mijloace de distracţie şi agrement, acţiuni şi
programe turistice. Oferă pârtii de schi cu diferite grade de dificultate, telescaun, teleschi,
fiind foarte căutată pentru practicarea sporturilor de iarnă. Domeniul schiabil are o
suprafaţă de 26,1 ha, lungimea pârtiilor este de 5,1 km, capacitatea de 2700 persoane/oră,
numărul de pârtii este de 4 (1 uşoară, 3 medii), 1 telescaun (cu lungimea traseului de 1052
m şi diferenţă de nivel de 241 m), 1 teleschi (410 lungime, 138 diferenţă de nivel).
80

81. Staţiunea este un important punct de atracţie pentru iubitorii de munte şi de
vacanţe în aer curat, pe timpul verii şi al iernii. Condiţiile de schi sunt excelente iarna,
începând din decembrie şi până în aprilie.
Oamenii de toate vârstele, profesionişti precum şi începători, schiori de fond şi de
tură, beneficiază de pistele şi loopingurile încărcate de zăpadă. Această zonă alpină,
caracterizată prin abundenţa zăpezii, oferă grade de dificultate şi o pistă bună pentru toate
nivelele, pentru adulţi şi copii, persoane sau grupuri.
- Complexul de nataţie Olimpia a fost construit între 1975 şi 1979, este amplasat
lângă parcul Sub Arini. Dispune de un bazin de 25 m, cu şase culoare de nataţie,
bazin pentru sărituri, cu instalaţie olimpică de sărituri şi tribună de 600 de locuri.
Complexul acoperit, dispunând de instalaţii moderne, găzduieşte numeroase
competiţii interne şi internaţionale.
- Grădina zoologică din pădurea Dumbrava înfiinţată în 1929. În ultimii ani,
prin grija gospodarilor oraşului, dotările turistice şi de agrement ale monumentului
parc natural s-au îmbogăţit considerabil. În acest context şi grădina zoologică a
crescut şi s-a diversificat, ajungând în prezent la 300 de specii. Este prezentă aici
aproape toată fauna României, de la cerbii şi urşii Carpaţilor, până la pelicanii
Deltei Dunării. Numeroase animale exotice (lei, pantere, papagali, lama maimuţe)
aduc un plus de atractivitate şi pitoresc locului.
- Stadionul Municipal este situat într-un colţpitoresc al parcului Sub Arini.
Capacitatea stadionului este de 24 000 de locuri. Sub tribună funcţionează o sală
de atletism.
- Ştrandul oraşului a fost construit în 1936 şi cuprinde un bazin de dimensiuni
olimpice, cu platformă şi trambuline pentru sărituri. Acesta mai cuprinde şi un
bazin pentru copii şi amenajări de agrement.
- Teatrul de stat Radu Stanca a luat fiinţă în 1949 înscriindu-se cu realizări
remarcabile în istoria culturii româneşti. Aici se organizează anual Festivalul
teatrului studenţesc.
Sibiul oferă o multitudine de posibilităţi pentru petrecerea timpului liber.
Numeroase spectacole şi activităţi cultural artistice şi sportive se desfăşoară săptămânal
aici. Pentru a petrece timpul liber în mijlocul naturii, nu este necesară neapărat o
deplasare spre munţii din jur căci, parcurile oraşului oferă cadrul necesar pentru
promenade lungi sau scurte. Nu trebuie uitate nici numeroasele terase, restaurante şi
discoteci care aşteaptă, turiştii dar şi localnicii, indiferent de vârstă.
• Unităţi de tratament
În formele sale incepiente turismul balneo-medical şi într-o măsură considerabilă
turismul în staţiunile climaterice a constituit o formă a turismului de lux. În zilele noastre
practicarea turismului balnear izvorăşte din necesităţile reale de îngrijire a sănătăţii, cât şi
ca rezultat al evoluţiei concepţiilor despre necesitatea tratamentelor şi curelor profilactice
pentru prevenirea îmbolnăvirilor.
Caracteristicile serviciilor de cură derivă din însăşi definiţia curelor: modalităţi de
tratament care se bazează pe folosirea repetată a mijloacelor terapeutice naturale după
prescripţii medicale, corelate cu schimbarea mediului obişnuit în care trăieşte turistul
pacient.
În judeţul Sibiu tratamentele balneo-medicale se practică în staţiunile renumite
pentru aceste servicii şi anume:
→ Bazna, staţiunea balneo-climaterică este cunoscută atât în ţară cât şi în
81

82. străinătate pentru băile bogate în iod şi brom.
Zona este recomandată pentru tratarea afecţiunilor reumatice degenerative, pentru
reumatismul extra articular, afecţiuni posttraumatice, îmbolnăviri ale sistemului nervos
periferic, afecţiuni ginecologice precum şi nevroze.
Indicaţii terapeutice: tratarea afecţiunilor reumatismale, neurologice periferice
(pareze, paralizii posttraumatice, sechele după poliomielită sau după polineuropatii),
ginecologice (insuficienţă ovariană, cervicite, metroanexite cronice), posttraumatice (stări
după entorse, luxaţii, fracturi), endocrine ş.a. Are bază de tratament.
Bazele de tratament din apropierea pensiunii asigură condiţii optime de ameliorare
şi vindecare a afecţiunilor.
→ Ocna Sibiului, staţiune balneoclimaterică de interes general, cu funcţionare
permanentă, cu climat de depresiune intramontană colinară, situată la 408 m
altitudine.
Factorii naturali de cură sunt: bioclimatul sedativ de cruţare, izvoarele cu ape
minerale, clorurate, sodice, uşor bicarbonatate, izotone, nămolurile sapropelice şi cele 15
lacuri antroposaline, helioterme, cu ape clorurate sodice, hipotone, cantonate în minele de
sare prăbuşite în secolul XIX (lacurile: Horea, Cloşca, Crişan, Ocna Pustie – cel mai
adânc lac antroposalin din România, Brâncoveanu, Lacul fără fund).
Lacurile sărate reprezintă elementul hidrologic cel mai important al localităţii, în
jurul cărora s-a dezvoltat staţiunea, ele reprezentând elementul principal de atracţie
turistică şi factorul terapeutic natural de bază.
Concentraţia mare aproape de saturaţie este dată de clorura de sodiu, datorată
contactului direct al apei cu masivul de sare. Concentraţia de salinitate este de 200-300 g
la litrul de apă, ceea ce face ca tratamentul pentru diverse boli să dea cele mai bune
rezultate. Salinitatea creşte odată cu adâncimea.
Altă caracteristică a apei lacurilor este heliotermia. În lunile de vară apa la
suprafaţă atinge valori de 24,50
C, la adâncimea de numai un metru temperatura ajunge la
31,40
C iar la 1,5 – 2 metri la 400
C după care temperatura scade din nou.
În jurul lacului Crişan se găsesc trei izvoare Horia, Cloşca şi Crişan. Apa acestor
izvoare este cloruro sodică, bicarbonatată, bromo-iodurată. Pentru calităţile ei apa
izvoarelor este folosită în tratamentul bolilor respiratorii sub formă de aerosoli şi
pulverizaţii precum şi în boli ale stomacului.
Un alt factor terapeutic în zonă îl reprezintă nămolul, aflat pe fundul lacurilor de
tip oligo-mineral cu importante calităţi terapeutice, determinate atât de substanţele
organice conţinute cât şi de cele minerale.
În prezent staţiunea conţine o bază de tratament, având secţii de balneoterapie,
termoterapie, pneumoterapie, electroterapie şi hidroterapie dotate cu aparate moderne.
Tratamentele se pot efectua atât în baza de tratament, denumite tratamente la cald,
precum şi în jurul lacurilor, în aer liber, denumite tratamente la rece, folosindu-se des
metoda egipteană.
Indicaţii terapeutice: afecţiunile reumatismale, posttraumatice, neurologice
periferice şi centrale, ginecologice, dermatologice, metabolice şi de nutriţie, etc. Staţiunea
are un pavilion balnear construit în anii 1908-1909.
→ Miercurea Băi. Staţiune balneoclimaterică de interes local, cu activitate
sezonieră, situată la 230 m altitudine.
Factori de cură: - ape minerale clorurate, sodice concentrate, iodurate, slab
bromurate – nămol sapropelic; - bioclimat sedativ, de cruţare.
Indicaţii terapeutice: tratarea afecţiunilor reumatismale (spondiloze cervicale,
82

83. lombare şi dorsale în stadiu incipient), a celor vasculare (varice în stadiu incipient,
flebite), a unor stări prepubertale la copii şi a unor tulburări funcţionale genitale la femei.
Turismul de tratament şi cură balneomedicală practicat încă din antichitate, este o
formă specifică a turismului de odihnă, care a cunoscut o mare dezvoltare, îndeosebi în
ultimele decenii, o dată cu creşterea surmenării şi a numărului bolilor profesionale
provocate de stresul vieţii moderne din marile aglomeraţii urbane.
Datorită calităţilor apelor, diverselor lacuri, aflate în zona acestor staţiuni, acestea
prezintă un interes deosebit, fiind căutate şi populate de cât mai mulţi turişti.
3.3.1. Analiza circulaţiei turistice şi previziunea evoluţiei viitoare
♦ Numărul turiştilor sosiţi
În materie de statistică, evident, este absolut necesar să se cunoască numărul
turiştilor (vizitatorilor) care sosesc într-o staţiune sau zonă turistică. Această unitate de
măsură serveşte ca bază în analizele statistice atât pentru evaluarea numărului de
zile/turist cât şi a încasărilor turistice.
Sosiri ale turiştilor în judeţul Sibiu în perioada 2003-2007
Tabel nr.3. 9
- număr turişti-
2003 2004 2005 2006 2007
Total 181324 180200 199252 205369 210982
Români 113878 110318 128804 131497 136730
Străini 67446 69882 70448 73422 74252
Se observă că numărul de sosiri creşte de la an la an, ceea ce ne face să credem că
Sibiul se numără printre preferinţele de călătorie ale turiştilor.
Sosiri ale turiştilor în structurile de primire turistică cu funcţiune de cazare
turistică în anul 2004
Tabel nr. 3.10
- număr turişti-
Tipul structurii de primire Total sosiri Români Străini
Hotel 142699 81976 60723
Hotel tineret 4350 3948 402
Motel 18697 13178 5519
Vila turistică 8723 7888 839
Cabană turistică 6934 5317 1617
Pensiune urbană 12409 10766 1643
Pensiune rurală 7811 6583 1228
Pensiune agroturistică 221 178 43
Camping 4217 2260 1957
Bungalou 2353 1746 613
Tabără elevi şi preşcolari 6444 6444 -
Căsuţă turistică 78 76 2
Total 214942 140356 74586
Se înregistrează un număr mic de sosiri de turişti străini în următoarele unităţi de
83

84. cazare: hotel tineret, pensiuni agroturistice, căsuţe turistice, fapt ce duce la concluzia că
străinii au standarde mai ridicate decât românii, aceştia din urmă preferând şi unităţi de
cazare mai simple.
♦ Numărul înnoptărilor înregistrate în unităţile de cazare existente
Înnoptări în unităţile de cazare turistică în judeţul Sibiu, în perioada 2003-2007
Tabel nr. 3.11
- număr persoane –
Anii 2003 2004 2005 2006 2007
Total din care
străini
278 703
60 381
271 767
49 652
264 458
60 073
275 302
69 986
309 796
192 070
Hotel din care
străini
193 403
53 701
209 122
45 916
186 544
53 908
195 231
63 413
88 213
79 909
Motel din care
străini
4 115
313
4 312
323
9 329
2 799
7 604
752
16 105
1 593
Vile turistice din care
străini
22 095
1 734
14 526
494
21 567
323
24 050
568
33 462
1 598
Cabane turistice din care
străini
10 850
2 790
9 870
1 161
10 059
754
11 149
592
11 273
1 528
Pensiuni turistice urbane
din care străini
3 603
1 482
5 751
1 424
8 409
2 053
8 186
3 035
5 840
2 396
Pensiuni turistice rurale
din care străini
659
41
1 106
51
2 130
109
1 671
692
1 640
371
Pensiuni agroturistice din
care străini
261
221
297
195
158
-
1 049
451
954
188
Campinguri din care
străini
1 995
9
1 268
67
1 552
127
2 212
19
1 540
527
Bungalouri din care
străini
-
-
-
-
1 321
-
2 052
464
5 838
70
Tabere elevi şi preşcolari
din care străini
41 531
-
25 307
-
23 299
-
21 891
-
40 836
-
Unităţi tip căsuţe din
care străini
231
-
208
31
90
-
207
-
238
33
Sursa: Anuarul statistic al judeţului Sibiu, INSSE, 2008
Din datele cuprinse în tabel, putem spune că turiştii preferă cel mai mult hotelul
din totalul structurilor de cazare existente în judeţ. Mai putem spune că turiştii naţionali
sunt mai mulţi decât cei internaţionali. Numărul înnoptărilor creşte de la an la an cu
excepţia anului 2004.
84

85. Înnoptări ale turiştilor în structurile de primire turistică cu funcţiune de cazare
turistică, pe tipuri de structuri de primire, în anul 2007
Tabel nr. 3.12
- număr persoane –
Tipul structurii de primire Total înnoptări Români Străini
Hotel 226844 126359 100485
Hotel tineret 5012 4349 663
Motel 25239 17146 8246
Vilă turistică 32223 29080 3143
Cabană turistică 11163 9029 2134
Pensiune urbană 22017 18128 3889
Pensiune rurală 11064 9012 2052
Pensiune agroturistică 597 504 93
Camping 8187 5224 2963
Bungalou 2359 1746 613
Tabără elevi şi preşcolari 23331 23331 -
Căsuţă turistică 116 110 6
Total 368305 244018 124287
Sursa: Frecventarea structurilor de primire turistică cu funcţiune de cazare în anul 2007,
INSSE, 2008
Numărul turiştilor străini scade în anul 2004 în comparaţie cu anii anteriori iar
numărul de înnoptări creşte. Unul din motive ar putea fi creşterea interesului faţă de
turismul cultural, deoarece, după cum se ştie, Sibiul va fi numit în anul 2007 Capitala
Culturală Europeană.
♦ Sejurul mediu
Sejurul mediu înregistrat în judeţ în perioada 2002-2007
Tabel nr. 3.13
Anii Sejur mediu (zile)
2002 1,53
2003 1,50
2004 1,33
2005 1,34
2006 1,47
2007 1,71
Sursa. Date prelucrate după:
- Anuarul statistic al judeţului Sibiu, INSSE, 2008,
- Frecventarea structurilor de primire turistică cu funcţiune de cazare
în anul 2004, INSSE, Bucureşti, 2008.
85
Sm = nr. Înnoptări (nr. Zile turist)/nr. Turişti sosiţi (nr. turişti cazaţi)

86. Se observă că durata sejurului este foarte mică deşi judeţul este bogat în resurse
turistice. Poate datorită faptului că se situează în centrul ţării se practică un fel de turism
de tranzit, dar totuşi turiştii se cazează chiar dacă doar pentru o noapte. Faptul că sejurul
mediu este de 1,5 zi/turist (în medie) subliniază faptul că nu are loc o supraaglomerare a
zonei.
Figura nr.3. 2: Evoluţia sejurului mediu în judeţul Sibiu, în perioada 2002-2007
1,53 1,5
1,33 1,34 1,47
1,71
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Column1
Se înregistrează o fluctuaţie a sejurului mediu. În primii ani luaţi în calcul sejurul
mediu scade, urmând să crească în ultimii doi ani, ceea ce înseamnă că turiştii petrec mai
multe zile în Sibiu decât anii trecuţi.
♦ Densitatea turistică
Evoluţia densităţii turistice, în perioada 2004-2007
Tabel nr.3.14
Anii Densitatea turistică în raport
cu populaţia (turist/locuitor)
Densitatea turistică în raport
cu suprafaţa (turist/km2
)
2004 0,40 0,76
2005 0,45 0,83
2006 0,48 0,86
2007 0,50 0,89
Sursa: Date prelucrate după: Frecventarea structurilor de primire turistică cu funcţiune de
cazare în anul 2007, INSSE, Bucureşti, 2008
Creşterea relativ mică, a densităţii turistice în raport cu populaţia se poate datora
creşterii numărului de turişti sosiţi în judeţ.
Dt
în raport cu pop. = turişti sosiţi/nr. locuitori
Dt
în raport cu supraf. = turişti sosiţi/ suprafaţă
86

87. Figura nr. 3.3: Densitatea turistică în raport cu populaţia şi suprafaţa judeţului Sibiu
2004 2005 2006 2007
0,4 0,45 0,48 0,5
0,76
0,83 0,86 0,89
Densitatea turistică în raport cu populaţia
şi suprafaţa judeţului Sibiu
Densitatea turistica in raport cu populatia
Densitatea turistica in raport cu suprafata
Ritmul de evoluţie a densităţii turistice
Tabel nr. 3. 15
Ritmul de evoluţie al densităţii
turistice în raport cu populaţia
Ritmul de evoluţie al densităţii
turistice în raport cu suprafaţa
2005/2004 1,13 1,09
2006/2005 1,07 1,04
2007/2006 1,04 1,03
Comparativ cu alte zone, Sibiul are o densitate turistică redusă. Acest fapt
conduce la o serie de avantaje cum ar fi: lipsa aglomerării, a poluării fonice, a
conflictelor sociale, dar să nu uităm că există şi o serie de dezavantaje cum ar fi:
încasarea turistică mică, economie locală slab dezvoltată etc.
Figura nr. 3.4. Evoluţia ritmului densităţii turistice în perioada 2004-2007
87

88. 2005/2004 2006/2005 2007/2006
1,13
1,07
1,04
1,09
1,04
1,03
Ritmul de evolutie al densitatii in raport cu populatia
Ritmul de evolutie al densitatii turistice in raport cu suprafata
♦ Coeficientul de utilizare al capacităţii de cazare (C.U.C.)
Se calculează după următoarea formulă:
Coeficientul de utilizare al capacităţii de cazare în judeţ, în perioada 2003- 20007
Tabel nr. 3.16
- procente-
Anii C.U.C.
2003 13,26
2004 13,75
2005 14,55
2006 18,51
2007 22,68
Sursa: date prelucrate după:
- Anuarul statistic al judeţului Sibiu, INSSE, 2008
- Informaţii statistice, INSSE, Bucureşti, 2007, 2008
În perioada studiată, se observă o creştere a gradului de ocupare de la 13,26 % la 22,68
%.
Figura nr. 3.5: Evoluţia gradului de ocupare în judeţ în perioada 2003-2007
C.U.C. = ( nr. înnoptări/nr. locuri de cazare x nr. zile funcţionare) x 100
88

89. 16%
17%
18%
22%
27%
2003
2004
2005
2006
2007
Putem aprecia că nu se înregistrează o supra-aglomerare a judeţului.
3.5. STRATEGII DE VALORIFICARE A POTENŢIALULUI
TURISTIC
Pentru ca pe viitor turismul să înregistreze o creştere, în prezent nefiind
valorificat suficient, se consideră necesar să se propună o serie de măsuri de revigorare şi
amplificare a activităţilor de turism, analiza impactului social – economic, precum şi
consecinţele lor prezente şi de perspectivă, prin elaborarea unei strategii care vizează o
serie de obiective de dezvoltare identificate pentru crearea unei adevărate industrii
turistice, care, se apreciază a avea efecte de mediu absolut benefice.
Ca acţiuni generale, de promovare a judeţului în programul de dezvoltare, se pot
înscrie următoarele:
a) încadrarea obiectivelor turistice în Planul de urbanism general al localităţilor
cu respectarea normelor de mediu în vigoare,
b) concesionări de terenuri şi obiective cu destinaţie turistică de către autorităţile
publice;
c) înfiinţarea de centre de informaţii turistice în mediul urban şi rural, în
localităţile cu vocaţie turistică;
d) punerea în valoare a obiectivelor turistice naturale şi antropice prin realizarea
de noi căi de acces şi îmbunătăţirea celor existente;
e) acordarea de consultanţă pentru dezvoltarea turismului în judeţul Sibiu
(turismul ecologic, cultural, turismul rural şi agroturism),
f) informarea consiliilor locale cu privire la normele de clasificare a structurilor
turistice care să stea la baza eliberării autorizaţiilor de construcţie şi
funcţionare
g) studierea includerii în circuitul turistic a mocăniţei pentru punerea în valoare a
Văii Hârtibaciului şi a Muzeului Locomotivei din Sibiu;
89

90. h) extinderea reţelelor de telefonie fixă şi mobilă în zonele de interes;
i) marcarea drumurilor de acces pentru ciclişti spre locurile de agrement din
judeţ;
j) realizarea de piste cicliste în judeţul Sibiu;
k) diversificarea ofertelor turistice pentru grupuri ţintă, oameni de afaceri,
politicieni, turişti străini;
l) asigurarea de spaţii de parcare auto în condiţii de securitate;
m)atragerea de investitori pentru obiectivele strategice (ex. Staţiunile Ocna
Sibiului, Bazna, Păltiniş) ale căror calităţi curative şi terapeutice sunt departe
de a fi evaluate şi exploatate;
n) dezvoltarea unei industrii horticole(producţia de flori şi răsaduri), asigurarea
unei oferte generoase pentru înflorirea şoselelor şi satelor, prin diversificare şi
nu prin tipizare, prin localizarea speciilor şi nu prin generalizarea lor,
urmărindu-se valorificarea tradiţiilor locale;
o) dezvoltarea sectorului hipic, în toate sensurile, (pentru agrementul hipic),
introducerea trăsurilor de oraş, a căruţelor şi de ce nu, a carului cu boi;
p) organizarea de spectacole de sunet şi lumină.
Dintre toate aceste obiective, primordiale ar fi îmbunătăţirea şi dezvoltarea căilor
de acces din şi către judeţ, fapt ce ar facilita circulaţia transporturilor şi totodată ar mări
numărul vizitatorilor.
Pentru realizarea majorităţii obiectivelor de promovaretrebuie să existe o strânsă
legătură între cei ce se ocupă de promovare şi instituţiile statului, cei din urmă
sprijinindu-i pe primii financiar dar şi consultativ. Această implicare este motivată de
faptul că din încasările din turism beneficiază fără echivoc şi statul.
Pentru promovarea produsului turistic pe aceste pieţe se recomandă următoarele
acţiuni:
a) Creşterea rolului Asociaţiei Turismului Sibian în promovarea dinamică a
activităţilor turistice şi atragerea de noi membrii;
b) Realizarea de materiale promoţionale noi pentru mass-media (articole,
emisiuni), pagini web, diverse broşuri, ghiduri, cataloage, pliante, afişe
pentru oferta turistică şi distribuirea acestora (inclusiv la ambasade);
c) Realizarea unei broşuri cu prezentarea tratamentelor pentru diverse afecţiuni
în staţiunile balneo-climaterice;
d) Organizarea la Sibiu a unui târg de turism pentru zona Transilvania;
e) Participarea la târguri interne şi internaţionale de specialitate, pe baza unor
planificări concrete;
f) Eventualele colaborări ale Asociaţiei de Turism Sibiu cu alte asociaţii din
domeniu;
g) Implicarea studenţilor din facultăţile de profil în activităţile de promovare
prin practica de specialitate;
h) Realizarea unor Centre de Informare a Turiştilor pentru organizarea şi
promovarea serviciilor turistice în toate localităţile cu potenţial turistic
(inclusiv în aeroport, gări etc.),
i) Realizarea unei publicaţii a legendelor şi miturilor specifice judeţului;
j) Realizarea de materiale promoţionale pentru toate activităţile ce se pot
practica pe timp nefavorabil sau la solicitare;
k) Realizarea de panouri publicitare şi amplasarea lor în apropierea obiectivelor
turistice;
90

91. l) Realizarea de publicaţii pentru mediatizarea traseelor turistice marcate;
m) Expoziţii itinerante cu tematică turistică în instituţiile de învăţământ din
judeţ;
n) Realizarea de excursii tematice de educaţie ecologică;
o) Organizarea de tabere pentru elevi şi studenţi în vederea practicării unui
turism ecologic;
p) Implementarea pe piaţa turistică, a unor simboluri de marcă ale celor mai
importante obiective valorificând tradiţiile breslelor medievale şi ale
meşteşugurilor rurale,
q) Încurajarea artelor plastice şi artiştilor plastici, formarea unei pieţe şi a
operelor de artă moderne, organizarea de tabere de artă, cu participarea
naţională şi internaţională.
Promovarea turismului pe plan intern dar şi internaţional este un fapt benefic
pentru a atrage un număr cât mai mare de turişti din medii diferite.Pentru a face cât mai
cunoscută oferta Sibiului, organizaţiile de promovare trebuie să apeleze la cât mai multe
metode de promovare. Astfel pentru turiştii interni să elaboreze târguri, pliante, broşuri
iar pentru turiştii internaţionali şi nu numai, website-uri deoarece aceştia pot avea un
acces mai uşor la această formă de promovare datorită distanţei relativ mari dintre
aceştia şi ofertanţi. Trebuie să se elaboreze şi panouri publicitare pentru ca oamenii să fie
informaţi asupra obiectivelor de interes din zonă.
Evaluarea eforturilor investiţionale, posibilităţile de realizare şi efectele
scontate în plan economic
Desigur că pentru punerea în practică a tuturor propunerilor de la punctul
anterior, sunt necesare sume mari de bani, pentru ca rezultatul scontat să fie atins,
respectiv maximizarea rezultatelor utile ale întreprinderilor (efect maxim cu efort
minim) şi satisfacerea deplină a cerinţelor consumatorului de turism. În acest scop pot fi
încurajate investiţiile, pentru practicarea turismului rural. Apare necesitatea scutirii pe o
perioadă anumită de timp de la plata impozitului pe profit, concesionarea unor terenuri
pe perioade mari de timp, retrocedarea unor terenuri sau case celor îndreptăţiţi ş.a.
Alte modalităţi de acoperire a eforturilor investiţionale în domeniul turismului
pot fi considerate sponsorizările, creditele cu dobândă redusă şi, eventual, subvenţiile.
CONCLUZII
91

92. Planificarea strategică de marketing este un proces de stabilire şi menţinere a
celei mai bune relaţii între obiective, pregătirea angajaţilor şi resursele unei întreprinderi
şi mixul de marketing.
Avantajele planificării de marketing sunt:
- creşterea nivelului de motivaţie managerială;
- stabilirea unor obiective de marketing realiste;
- mai buna coordonare a grupurilor mari de persoane care acţionează independent
de-a lungul timpului;
- probabilitatea mai mare de a identifica evoluţiile pieţelor şi produselor;
- capacitatea mai mare de a face faţă schimbărilor;
- comunicarea mai eficientă între salariaţii întreprinderii;
- asigurarea unui cadru optim pentru verificarea şi coordonarea permanentă a
activităţilor desfăşurate;
Procesul planificării de marketing cuprinde 5 etape:
- stabilirea obiectivelor generale de marketing;
- analiza situaţiei existente;
- stabilirea obiectivelor şi a strategiilor de marketing;
- analiza situaţiei existente;
- stabilirea obiectivelor şi a strategiilor de marketing;
- stabilirea bugetului de marketing;
- elaborarea programului de marketing, controlul, evaluarea şi eventualele corecţii.
Misiunea întreprinderii este motivul pentru care există şi se referă la produsele sau
serviciile pe care le oferă, la pieţele pe care îşi desfăşoară activitatea.
Misiunea întreprinderii trebuie să îndeplinească următoarele criterii:
- să definească domeniul de activitate al întreprinderii;
- să identifice competenţele specifice;
- să-şi definească poziţia pe piaţă;
- să identifice principalii competitori;
- să identifice necesităţile clienţilor, angajailor proprietarilor/acţionarilor;
- să-şi stabilească clar direcţiile viitoare.
Planul de marketing este un document prin care sunt direcţionate activităţile de
marketing şi resursele unei întreprinderi în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor de
mareting în concordanţă cu misiunea ei.Planul de marketing poate fi :strategic (> 1 an) şi
tactic (până la un an).
Un plan de marketing cuprinde următoarele secţiuni:
- expunerea introductivă;
- analiza mediului de marketing (auditul extern şi intern);
- analiza SWOT;
- evaluări şi ipoteze;
- obiectivele de marketing
- strategiile de marketing
- bugetul de marketing
- programul de marketing
- revizia şi controlul
Planul de marketing îndeplineşte anumite funcţii în cadrul organizaţiei cele mai
importante fiind:
92

93. -identificarea surselor avantajului competitiv al întreprinderii pe pieţele pe care
operează;
-orientarea activităţii organizaţiei în funcţie de mutaţiile din mediul intern şi extern;
-diminuarea sau evitarea impactului nefavorabil al unui mediu instabil sau turbulent;
-stabilirea clară, în termeni financiari şi nefinanciari, cantitativi şi calitativi, a
obiectivelor viitoare;
-coordonarea eforturilor depuse de serviciile/compartimentele/departamentele
organizaţiei pentru îndeplinirea obiectivelor de marketing şi generale ale întreprinderii;
-creşterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea sarcinilor pe care le
vor îndeplini şi a intervalelor de timp aferente;
-alocarea resurselor pentru diferitele activităţi de marketing, în funcţie de contribuţia
lor la îndeplinirea obiectivelor stabilite;
-asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii întreprinderii, a
obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune;
-oferirea unor puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute, în vederea
adoptării măsurilor necesare de amplificare a rezultatelor pozitive şi de corectare a
aspectelor negative;
Planul de marketing poate fi elaborat pentru diferite intervale de timp.
Întreprinderile concep planuri pe termen scurt, pentru un an, pe o perioadă medie, de
2-3 ani sau chiar pe o perioadă lungă, respectiv 4-5 ani.
Planul de marketing anual este denumit uneori plan tactic, în timp ce planurile
elaborate pentru perioade de timp mai îndelungate sunt denumite planuri strategice,
datorită, contribuţiei lor la direcţionarea activităţii de marketing.
Definirea obiectivelor şi elaborarea unor strategii de marketing adecvate presupun
desfăşurarea prealabilă a unui audit de marketing
Principalele funcţii ale auditului de marketing sunt următoarele:
- asigurarea inputului informaţional necesar orientării adecvate a activităţii
întreprinderii, în perioada corespunzătoare orizontului de planificare;
- identificarea factorilor majori din mediul intern şi extern, care influenţează
activitatea şi rezultatele întreprinderii;
- determinarea impactului acestor factori asupra întreprinderii, urmărind aspecte ca:
natura impactului (favorabil sau nefavorabil), amploarea sa, precum şi probabilitatea de
manifestare a factorilor de mediu;
- oferirea unei perspective temporale complete, fiind analizate alături de tendinţele
mediului care au influenţat activitatea întreprinderii în orizontul anterior de planificare,
cele care se manifestă în prezent şi cele estimate pentru perioada următoare, vizată de
planul de marketing;
- evaluarea sistematică, critică şi nepărtinitoare a situaţiei actuale de marketing a
întreprinderii, în raport cu mediul intern şi extern;
- depistarea aspectelor critice cu care se confruntă întreprinderea, pentru a facilita
adoptarea unor măsuri adecvate de înlăturare a punctelor nevralgice ale activităţii de
marketing.
Principalele aspecte urmărite în cadrul auditului extern sunt:
a) Macromediul
Analiza se referă la:
- mediul economic
- mediul politico-legislativ
- mediul socio-cultural
93

94. - mediul tehnologic
b) Piaţa
- caracteristicile de ansamblu ale pieţei
- cererea pieţei
- oferta pieţei
- preţurile şi condiţiile de plată
c)Concurenţa
- principalii concurenţi
- apariţia unor noi concurenţi
- profitabilitatea ramurii
Auditul de marketing se finalizează printr-o analiză de tip SWOT. Această analiză
este o sinteză a auditului de marketing, care prezintă punctele forte şi cele slabe ale
organizaţiei, oportunităţile şi ameninţările mediului extern.
Strategiile de marketing se referă la modul în care întreprinderea abordează piaţa şi
elementele mixului de marketing şi prezintă, în primul rând, alegerea efectuată de
întreprindere în privinţa cuplului produs-piaţă. În acest scop, se apelează la matricea
produs-piaţă, care oferă un set de variante posibile.
Conform acestei matrice, întreprinderea poate recurge la următoarele strategii:
- strategia de retragere
- strategia de consolidare
- strategia de penetrare
Întreprinderea poate recurge la una dintre următoarele variante de diversificare:
• integrarea în amonte. Aceasta constă în implicarea întreprinderii în domeniul
asigurării inputurilor necesare activităţii sale.
• integrarea în aval. Se referă la diversificarea în activităţi legate de outputurile
întreprinderii.
• integrarea orizontală. Ea presupune dezvoltarea în domenii concurente sau
direct complementare cu domeniul în care operează firma în prezent.
Întreprinderea poate selecta una dintre următoarele variante de strategii generice:
a. Strategia celui mai scăzut cost total. Pe baza acestei strategii, sunt valorificate
toate sursele de avantaje referitoare la costurile de producţie şi distribuţie.
b. Strategia de diferenţiere. Această strategie echivalează cu crearea unei poziţii
unice a întreprinderii pe piaţă, prin oferirea anumitor avantaje care sunt apreciate de o
mare parte a cumpărătorilor.
c. Strategia de concentrare. Întreprinderea se orientează spre unul sau mai multe
segmente de piaţă, renunţând la acoperirea întregii pieţe.
Programul de marketing stabileşte succesiunea activităţilor ce urmează a fi
desfăşurate, precizând totodată resursele necesare – timp, resurse financiare şi umane.
Apelarea la tehnici speciale de planificare şi programare permite coordonarea corectă a
activităţilor. În rândul tehnicilor frecvent utilizate, se înscriu diagrama Gantt, metoda
drumului critic (CPM) şi metoda PERT.
Utilizarea diagramei Gantt pentru programarea activităţilor de marketing oferă o
serie de avantaje:
• uşurinţa trasării şi înţelegerii diagramei;
• prezentarea clară a datelor de începere şi finalizare a fiecărei activităţi, respectiv
a succesiunii activităţilor;
• vizualizarea rapidă a stadiului de îndeplinire a programului.
94

95. Cei ce apelează la o astfel de reprezentare grafică trebuie să aibă în vedere şi
neajunsurile specifice. Ca limite ale diagramei pot fi menţionate următoarele:
• necesitatea unor actualizări frecvente, pentru ca diagrama să îşi îndeplinească
rolul de instrument de programare şi control;
• aplicarea relativ dificilă în cazul programelor având un număr mare de activităţi;
• caracterul neclar al relaţiilor dintre activităţi, în cazul în care programul conţine
mai multe operaţiuni care trebuie să fie desfăşurate simultan.
Utilizarea metodei PERT prezintă numeroase avantaje. Printre cele mai
semnificative se înscriu următoarele:
• stabilirea unor modalităţi de alocare a resurselor care să permită îndeplinirea
eficace a obiectivelor programului;
• identificarea activităţilor critice, care necesită o atenţie deosebită şi eforturi
speciale pentru realizarea la termen, astfel încât durata întregului program să fie
cea estimată;
• facilitarea înţelegerii relaţiilor dintre activităţi;
• posibilitatea realizării şi controlului unor programe de complexitate ridicată.
În capitolul 3 am realizat un studiu de caz referitor la programul de valorificare a
potenţialului turistic al judeţului Sibiu.
Proiectul îşi propune analizarea valorilor turistice ale unui judeţ, a gradului actual de
exploatare în plan economic şi identificarea soluţiilor de antrenare mai largă în circuitul
turistic a acestora.
Conţinutul programului în cauză este următorul:
1.Localizarea şi caracterizarea judeţului
2. Prezentarea potenţialului turistic al judeţului
3. Analiza bazei tehnico – materiale şi a ofertei de servicii.
4. Analiza circulaţiei turistice şi previziunea evoluţiei viitoare
5. Propuneri de valorificare
6. Evaluarea eforturilor investiţionale, posibilităţile de realizare şi efectele
scontate în plan economic
7. Harta judeţului
8. Pliant publicitar
La începutul capitolului am făcut o scurtă prezentare a judeţului Sibiu.
În continuare am analizat baza tehnico-materială şi oferta de servicii, făcând apoi
referire la strategiile de valorificare a potenţialului turistic.
Pentru ca pe viitor turismul să înregistreze o creştere, în prezent nefiind
valorificat suficient, se consideră necesar să se propună o serie de măsuri de revigorare şi
amplificare a activităţilor de turism, analiza impactului social – economic, precum şi
consecinţele lor prezente şi de perspectivă, prin elaborarea unei strategii care vizează o
serie de obiective de dezvoltare identificate pentru crearea unei adevărate industrii
turistice, care, se apreciază a avea efecte de mediu absolut benefice.
Ca acţiuni generale, de promovare a judeţului în programul de dezvoltare, se pot
înscrie următoarele:
a) diversificarea ofertelor turistice pentru grupuri ţintă, oameni de afaceri,
politicieni, turişti străini;
b) asigurarea de spaţii de parcare auto în condiţii de securitate;
c) atragerea de investitori pentru obiectivele strategice (ex. Staţiunile Ocna
Sibiului, Bazna, Păltiniş) ale căror calităţi curative şi terapeutice sunt departe
de a fi evaluate şi exploatate;
95

96. d) dezvoltarea unei industrii horticole(producţia de flori şi răsaduri), asigurarea
unei oferte generoase pentru înflorirea şoselelor şi satelor, prin diversificare şi
nu prin tipizare, prin localizarea speciilor şi nu prin generalizarea lor,
urmărindu-se valorificarea tradiţiilor locale;
e) dezvoltarea sectorului hipic, în toate sensurile, (pentru agrementul hipic),
introducerea trăsurilor de oraş, a căruţelor şi de ce nu, a carului cu boi;
f) organizarea de spectacole de sunet şi lu încadrarea obiectivelor turistice în
Planul de urbanism general al localităţilor cu respectarea normelor de mediu
în vigoare,
g) concesionări de terenuri şi obiective cu destinaţie turistică de către autorităţile
publice;
h) înfiinţarea de centre de informaţii turistice în mediul urban şi rural, în
localităţile cu vocaţie turistică;
i) punerea în valoare a obiectivelor turistice naturale şi antropice prin realizarea
de noi căi de acces şi îmbunătăţirea celor existente;
j) acordarea de consultanţă pentru dezvoltarea turismului în judeţul Sibiu
(turismul ecologic, cultural, turismul rural şi agroturism),
k) informarea consiliilor locale cu privire la normele de clasificare a structurilor
turistice care să stea la baza eliberării autorizaţiilor de construcţie şi
funcţionare
l) studierea includerii în circuitul turistic a mocăniţei pentru punerea în valoare
a Văii Hârtibaciului şi a Muzeului Locomotivei din Sibiu;
m) extinderea reţelelor de telefonie fixă şi mobilă în zonele de interes;
n) marcarea drumurilor de acces pentru ciclişti spre locurile de agrement din
judeţ;
o) realizarea de piste cicliste în judeţul Sibiu;
p) mină.
Dintre toate aceste obiective, primordiale ar fi îmbunătăţirea şi dezvoltarea căilor
de acces din şi către judeţ, fapt ce ar facilita circulaţia transporturilor şi totodată ar mări
numărul vizitatorilor.
Pentru realizarea majorităţii obiectivelor de promovaretrebuie să existe o strânsă
legătură între cei ce se ocupă de promovare şi instituţiile statului, cei din urmă
sprijinindu-i pe primii financiar dar şi consultativ. Această implicare este motivată de
faptul că din încasările din turism beneficiază fără echivoc şi statul.
Pentru promovarea produsului turistic pe aceste pieţe se recomandă următoarele
acţiuni:
- Creşterea rolului Asociaţiei Turismului Sibian în promovarea dinamică a
activităţilor turistice şi atragerea de noi membrii;
- Realizarea de materiale promoţionale noi pentru mass-media (articole,
emisiuni), pagini web, diverse broşuri, ghiduri, cataloage, pliante, afişe pentru
oferta turistică şi distribuirea acestora (inclusiv la ambasade);
- Realizarea unei broşuri cu prezentarea tratamentelor pentru diverse afecţiuni în
staţiunile balneo-climaterice;
- Organizarea la Sibiu a unui târg de turism pentru zona Transilvania;
- Participarea la târguri interne şi internaţionale de specialitate, pe baza unor
planificări concrete;
- Eventualele colaborări ale Asociaţiei de Turism Sibiu cu alte asociaţii din
domeniu;
96

97. - Implicarea studenţilor din facultăţile de profil în activităţile de promovare prin
practica de specialitate;
- Realizarea unor Centre de Informare a Turiştilor pentru organizarea şi
promovarea serviciilor turistice în toate localităţile cu potenţial turistic (inclusiv
în aeroport, gări etc.),
- Realizarea unei publicaţii a legendelor şi miturilor specifice judeţului;
- Realizarea de materiale promoţionale pentru toate activităţile ce se pot practica
pe timp nefavorabil sau la solicitare;
- Realizarea de panouri publicitare şi amplasarea lor în apropierea obiectivelor
turistice;
- Realizarea de publicaţii pentru mediatizarea traseelor turistice marcate;
- Expoziţii itinerante cu tematică turistică în instituţiile de învăţământ din judeţ;
- Realizarea de excursii tematice de educaţie ecologică;
- Organizarea de tabere pentru elevi şi studenţi în vederea practicării unui turism
ecologic;
- Implementarea pe piaţa turistică, a unor simboluri de marcă ale celor mai
importante obiective valorificând tradiţiile breslelor medievale şi ale
meşteşugurilor rurale,
- Încurajarea artelor plastice şi artiştilor plastici, formarea unei pieţe şi a operelor
de artă moderne, organizarea de tabere de artă, cu participarea naţională şi
internaţională.
Promovarea turismului pe plan intern dar şi internaţional este un fapt benefic
pentru a atrage un număr cât mai mare de turişti din medii diferite.Pentru a face cât mai
cunoscută oferta Sibiului, organizaţiile de promovare trebuie să apeleze la cât mai multe
metode de promovare. Astfel pentru turiştii interni să elaboreze târguri, pliante, broşuri
iar pentru turiştii internaţionali şi nu numai, website-uri deoarece aceştia pot avea un
acces mai uşor la această formă de promovare datorită distanţei relativ mari dintre
aceştia şi ofertanţi. Trebuie să se elaboreze şi panouri publicitare pentru ca oamenii să fie
informaţi asupra obiectivelor de interes din zonă.
Evaluarea eforturilor investiţionale, posibilităţile de realizare şi efectele scontate
în plan economic încheie acest capitol.
Desigur că pentru punerea în practică a tuturor propunerilor de la punctul
anterior, sunt necesare sume mari de bani, pentru ca rezultatul scontat să fie atins,
respectiv maximizarea rezultatelor utile ale întreprinderilor (efect maxim cu efort
minim) şi satisfacerea deplină a cerinţelor consumatorului de turism. În acest scop pot fi
încurajate investiţiile, pentru practicarea turismului rural. Apare necesitatea scutirii pe o
perioadă anumită de timp de la plata impozitului pe profit, concesionarea unor terenuri
pe perioade mari de timp, retrocedarea unor terenuri sau case celor îndreptăţiţi ş.a.
Alte modalităţi de acoperire a eforturilor investiţionale în domeniul turismului
pot fi considerate sponsorizările, creditele cu dobândă redusă şi, eventual, subvenţiile.
97

98. BIBLIOGRAFIE
1. Băltăreţu Andreea, Amenajarea turistică a teritoriului, Editura Sylvi, Bucureşti,
2003
2. Băltăreţu Andreea, Turismul internaţional de la teorie la practică, Editura Sylvi,
Bucureşti, 2004
3. Berlescu Elena, Mică enciclopedie de balneoclimatologie a României, Ed. ALL,
Bucureşti, 1996
4. Cândea Melinda, Erdeli George, Şimon Tamara, România – Potenţialul turistic şi
turism, Ed. Universităţii din Bucureşti, 2000
5. Dobrescu M. Emilian, Românografia, Ed. Compania, Bucureşti, 2000
6. Draica Constantin, Ghid practic de turism internaţional şi intern, Ed. ALL Beck,
Bucureşti, 1999
7. Geleţu Mihai, Mihăescu Ion, Muzee şi case memoriale ale sciitorului, Ed. Aldin,
Bucureşti, 1997
8. Glăvan Vasile, Turismul în România, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
9. Hotca Cristina, Ghid de legislaţie turistică, Ed. Lumina Lex, Bucureşti, 1999
10. Ionescu Silvia, Iorga Florentina, Toma Eduard, Ghidul litoralului şi Deltei
Dunării, Ed. Publirom Advertising, Bucureşti, 2001
11. Iordan Ion, Bonifaciu Sebastian, România. Ghid turistic, Ed. Garamond,
Bucureşti, 1997
12. Minciu Rodica, Economia turismului, Ed. Uranus, Bucureşti, 2001
13. Minciu Rodica, Ţigu Gabriela, Economia turismului. Caiet de probleme, proiecte
şi referate, Ed. ASE, Bucureşti, 1997
14. Munteanu Lavinia, Stoicescu Constantin, Grigore Ludovic, Ghidul staţiunilor
balneoclimaterice din România, Ed. Sport-Turism, Bucureşti, 1986
15. Neacşu Nicolae, Turismul şi dezvoltarea durabilă, Ed. Expert, Bucureşti, 2000
16. Neacşu Nicolae, Valorificarea patrimoniului turistic în profil teritorial. Probleme
economice, nr. 14/2001, Centrul de Informare şi Documentare Economică,
Bucureşti, 2001
17. Neagu Vasile, Managementul turistic şi al serviciilor turistice, Ed. Silvy,
Bucureşti, 2000
18. Schiller-Ianoş Elena, Turismul românesc în economia de piaţă. Tendinţe şi
mutaţii, Ed. Oscar Print, Bucureşti, 2001
19. Snack Oscar, Baron Petre, Neacşu Nicolae, Economia turismului, Ed. Expert,
Bucureşti, 2001
20. Stănciulescu Gabriela, Managementul agenţiei de turism, Ed. ASE, 2000
98