Organisasi dan Manajemen industri. Tata cara perubahan organisasi

1. Modul ke:
Fakultas
Program Studi
Bonitasari Nurul Alfa, S.T., M.M., M.Sc.
11
Fakultas Teknik
Program Studi
Teknik Industri
Perubahan dan Pengembangan Organisasi
Organisasi dan
Manajemen Industri

2. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Perubahan dapat berupa perubahan yang radikal yaitu perubahan
yang dapat merubah komponen sistem dalam organisasi dan
perubahan incremental yaitu perubahan yang terjadi terus
menerus dan dampaknya kecil karena merupakan perubahan
yang biasa dalam sebuah organisasi (Wood J., Wallace J., Zeffane,
R.M., Schermerhon, 2001)
• Perubahan keorganisasian (organizational change) merupakan
tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku
kini, ke kondisi masa yang akan datang yang diinginkan guna
meningkatkan efektivitasnya (Winardi, 2003)
• Menurut Kurt Lewin dalam Coram & Bernard (2001) perubahan
organisasi merupakan suatu proses yang sistematis yakni
perubahan dari sebuah topik yang hanya menarik untuk beberapa
akademisi dan praktisi menjadi sesuatu topik yang menarik untuk
para eksekutive perusahaan untuk kelangsungan hidup organisasi.
Hakikat Perubahan

3. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Perubahan Adaptif
– Mereintroduksi praktik yang sudah dikenal sebelumnya
• Perubahan Inovatif
– Mengintriduksi sebuah praktik yang baru bagi
organisasi yang bersangkutan
• Perubahan Inovasi Radikal
– Mengintriduksi sebuah praktik yang baru bagi industri
yang ada
Tipologi Generik Perubahan
Organisasi

4. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Lingkungan yang bersifat dinamis, kompleks dan
terkadang tidak dapat diprediksikan membuat
organisasi harus melakukan perubahan secara
berkelanjutan.
• Faktor-faktor yang menyebabkan perubahan
berasal dari dalam maupun dari luar organisasi.
– Faktor internal: tujuan,strategi dan kebijakan
organisasi, kegiatan, dan teknologi yang digunakan.
– Faktor eksternal: politik, pendidikan, ekonomi, sosial,
kebudayaan, dan teknologi.
Faktor Perubahan

5. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Teknik untuk membangkitkan perubahan yang
dapat dipertimbangkan oleh agen perubahan
untuk digunakan antara lain (Robbins, 2008) :
1. Pelatihan kepekaan
2. Umpan balik survei
3. Konsultasi proses
4. Pembinaan tim
5. Pengembangan antar kelompok
Pembangkitan Perubahan

6. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Menilai kebutuhan terhadap perubahan
• Mengenali masalah yang timbul dan sumber penyebab masalah
tersebut.
• Menentukan perubahan yang harus dilakukan
• Menentukan kondisi seperti apa yang diharapkan di masa depan
dan mengidentifikasi hambatan untuk mencapainya.
• Mengimplementasikan perubahan
• Melakukan perubahan, baik secara bottom-up
• (instruktif) maupun top-down (partisipatif)
• Mengevaluasi perubahan
• Apakah perubahan sesuai harapan? Bagaimana jika dibandingkan
dengan perubahan yang menjadi acuan.
Menangani Perubahan Organisasi

7. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
Steps in the Organizational
Change Process

8. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Agent of change
– seseorang atau sekelompok orang yang berusaha
mengubah perilaku orang lain atau sistem sosial yang ada.
• Top-down change
– perubahan yang ditentukan oleh manajemen tingkat atas,
umumnya bersifat strategis dan komprehensif.
• Bottom-up change
– usul perubahan berasal dari individu yang ada dalam
organisasi, didukung oleh manajer menengah dan tingkat
bawah sebagai agen perubahan.
Agen Perubahan

9. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Agen perubahan adalah orang yang bertindak
sebagai katalis dan memikul tanggung jawab untuk
mengelola kegiatan perubahan (Robbins, 2008)
• Agen perubahan dapat berupa manajer, karyawan
atau konsultan luar.
Agen Perubahan

10. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Perubahan tidak terencana (unplanned change)
– Perubahan bersifat spontan, tanpa ada arahan dari
agen perubahan, misal: pemogokan liar yang membuat
pabrik tutup, atau konflik interpersonal yang
menghasilkan prosedur baru dalam hubungan antar
departemen.
• Perubahan terencana (planned change)
– Perubahan dihasilkan oleh usaha-usaha yang dilakukan
oleh agen perubahan. Perubahan ini merupakan
respon dari adanya perbedaan antara apa yang
diharapkan dan kondisi aktual (performance gap).
Jenis Perubahan

11. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Tugas
– sifat dasar pekerjaan yang ditunjukkan oleh misi, tujuan dan strategi
organisasi serta desain pekerjaan untuk individu/kelompok.
• SDM/personalia
– perilaku dan kemampuan karyawan serta sistem SDM yang
mendukungnya.
• Budaya
– sistem nilai yang dimiliki organisasi secara keseluruhan serta norma
yang mengarahkan perilku individu/kelompok.
• Teknologi
– teknologi untuk mendukung desain pekerjaan, mengatur aliran kerja,
dan mengintegrasikan manusia dan mesin dalam sistem kerja.
• Struktur
– susunan organisasi sebagai sistem kompleks termasuk birokrasi, jalur
wewenang dan komunikasinya.
Target Perubahan

12. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Unfreezing
– Orang merasakan adanya kebutuhan untuk berubah
dan mempersiapkan diri untuk perubahan tersebut.
– Hal ini dapat dilakukan dengan:
• Membangun hubungan baik dengan orang- orang yang
terlibat dalam perubahan
• Membantu orang menyadari bahwa perilaku lama tidak
efektif
• Meminimalkan resistensi terhadap perubahan
Tahapan Perubahan

13. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Changing
– Tahapan implementasi perubahan, orang mulai
mencoba perilaku baru dengan harapan akan
menaikkan efektifitasnya.
– Hal ini dapat dilakukan dengan:
• Mengidentifikasi perilaku baru yang lebih efektif
• Memilih perubahan yang tepat
• Mulai melakukan perubahan
Tahapan Perubahan

14. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Refreezing
– Tahapan dimana orang memandang bahwa perilaku
baru yang telah dicobanya selama periode “changing”
menjadi bagian dari orang tersebut.
– Hal ini dilakukan dengan:
• Menciptakan penerimaan dan keberlanjutan terhadap
perilaku baru.
• Meneyediakan dukungan sumber daya yang diperlukan.
• Menggunakan reward berbasis kinerja dan penguatan positif.
Tahapan Perubahan

15. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Force-Coercion Strategy
– Perubahan dilakukan melalui wewenang formal
dan/atau penggunaan reward & punishment.
– Perubahan diperoleh dengan cepat namun cenderung
dilakukan karena adanya rasa takut terhadap hukuman
atau keinginan mendapatkan reward, pengaruhnya
bersifat temporer.
– Sesuai untuk digunakan pada tahap unfreezing, yaitu
meninggalkan pola lama dan mendorong terbentuknya
pola baru.
Strategi Perubahan

16. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Rational Persuasion Strategy
– Perubahan dilakukan melalui pengetahuan, data
empiris maupun argumen rasional.
– Manajer harus menggunakan pendekatan rasional
bahwa perubahan akan memberikan manfaat yang
besar dibandingkan pola sebelumnya.
– Argumen bisa disampaikan oleh agen perubahan, ahli
dari luar maupun melalui demonstrasi.
– Perubahan yang terjadi lebih lambat dari strategi
– force-coercion, namun hasilnya lebih “tahan lama” dan
terinternalisasi dalam diri individu.
Strategi Perubahan

17. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Shared Power Strategy
– Strategi yang melibatkan partisipasi dari pihak-pihak
yang terlibat untuk melakukan perubahan sesuai
dengan nilai, kebutuhan maupun tujuan
individu/kelompok.
– Manajer memerlukan reference power dan
ketrampilan untuk bekerja efektif bersama berbagai
pihak.
– Perubahan ini memerlukan waktu yang cukup lama,
namun perubahan tersebut akanlebih tahan lama dan
terinternalisasi dalam diri masing-masing.
Strategi Perubahan

18. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Mengatur melalui kekuatan
• Mengatur perubahan melalui
• Mengatur perubahan melalui belajar kembali
Alternatif Manajemen
Perubahan

19. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Kebiasaan
• Keamanan
• Faktor-faktor ekonomi
• Rasa takut terhadap yang tidak dikenal
• Pemrosesan informasi selektif
Alasan individu menolak
perubahan

20. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Ancaman terhadap alokasi sumber-sumber daya
yang telah mapan
• Ancaman terhadap hubungan kekuasaan yang
telah mapan
• Ancaman terhadap keahlian
• Kelembaman kelompok
• Fokus perubahan terbatas
• Kelembaman Struktural
Alasan organisasi menolak
perubahan

21. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Beer dan Walton dalam Winardi (2003)
– pengembangan organisasi terdiri dari sejumlah
tindakan yang dilaksanakan guna memperbaiki
efektifitas keorganisasian dan kesejahteraan para
karyawan, dengan jalan menerapkan teori dalam
bidang ilmu perilaku keorganisasian.
• Menurut Robbins (2008)
– ”organization development a colection of planned
change interventions, built on humanistic-democratic
values, that seek to improve organizational
effectiveness and employee well-being”.
Pengembangan Organisasi

22. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Pengembangan organisasi (organization
development/OD) adalah suatu usaha jangka
panjang untuk meningkatkan kemampuan
organisasi dalam menghadapi kondisi lingkungan
dan menyelesaikan permasalahannya.
• OD bisa dikatakan sebagai “perubahan terencana
plus”, dimana OD menciptakan suatu perubahan
dengan suatu cara yang membuat anggota
organisasi dapat mengembangkan
kemampuannya untuk secara aktif terus
melanjutkan pembaharuan.
Pengembangan Organisasi

23. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
Organization Development
Process

24. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• OD memiliki “outcome goals” (berfokus pada
pencapaian tujuan yang lebih baik) maupun
“process goals” (berfokus pada peningkatan cara
orang-orang bekerja sama untuk mencapai
tujuan).
• Sukses atau gagalnya OD pada umumnya
ditentukan oleh kekuatan dari action research,
yaitu proses sistematis untuk mengumpulkan
data, menggunakan data untuk merencanakan
aksi, dan mengevaluasi hasilnya.
Pengembangan Organisasi

25. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Intervensi OD adalah aktivitas terstruktur yang
membantu pengembangan organisasi. Intervensi
ini bisa diimplementasikan pada tingkat individu,
kelompok, dan/atau organisasi.
– Individu: training manajemen, negosiasi peran,
redesain perkerjaan, perencanaan karir.
– Kelompok: team building, intergroup team building,
konsultasi proses.
– Organisasi: survei umpan balik, rapat konfrontasi,
redesain struktural, MBO.
Intervensi OD

26. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Penghargaan akan orang
• Kepercayaan dan dukungan
• Konfrontasi
• Partisipasi
• Kesetaraan kekuasaan.
• Organisasi yang efektif mengurangi tekanan pada
wewenang dan kendali hierarkis
Nilai-Nilai yang mendasari dalam
Upaya Pengembangan Organisasi

27. < >
MENU AKHIRI
← →
MENU AKHIRI
• Perubahan yang berhubungan dengan lintas
budaya (cross cultural concerns with organization
development)
• Perubahan yang berhubungan dengan etika
(ethical concerns with organization development)
Pengembangan Organisasi yang
Efektif

28. THANKYOU
Bonitasari Nurul Alfa, S.T., M.M., M.Sc.