„Nowa normalność” dla sektora usług finansowych w Polsce, Europie i Azji Pandemia Covid-19 z perspektywy europejskiej, scenariusze makroekonomiczne oraz analiza sektorowa.

„Nowa normalność” dla sektora
usług finansowych w Polsce,
Europie i Azji
Deloitte, 30 April 2020

© 2020. Deloitte Poland 2
Webinar: „Nowa normalność” dla sektora usług finansowych w Polsce, Europie i Azji
Pandemia Covid-19 z perspektywy europejskiej oraz wyzwania dla sektora w kontekście przyspieszonej
transformacji cyfrowej i digitalizacji
Odc. 2 | 30 kwietnia (czwartek) g. 10.00
© 2020. Deloitte Polska
01.
Perspektywa europejska i kluczowe
lekcje dla Polski
• Przebieg pandemii w Europie: reakcja
rządów i banków
• 5 kluczowych wyzwań i szans dla
Europejskich banków
• Inspiracje dla polskiego sektora
bankowego
02.
Transformacja cyfrowa
• Trendy i technologie na okres kryzysu
i pandemii
• Bezpieczeństwo podczas pracy zdalnej
• Aspekty prawne digitalizacji
• Wyzwania i szanse dla banków związane
z przyspieszającą transformacją cyfrową

Kasper Peters
Partner | Strategia | FSI Consulting Leader
Belgia
Kasper ma ponad 20-letnie doświadczenie w doradztwie w zakresie
usług finansowych. Doradzał licznym bankom typu blue-chip w całej
Europie w zakresie strategii biznesowej i transformacji cyfrowej
(np. BNP Paribas, KBC, ING, SWIFT itp.)
Brał udział w ocenach polityki regulacji finansowych Komisji
Europejskiej. W Deloitte Kasper jest odpowiedzialny za dział FSI
Consulting w Belgii i część europejskiego zespołu kierowniczego.
Manuel Pincetti
Partner | Strategia | Bankowość
Włochy
Manuel Pincetti jest partnerem Monitor Deloitte, praktyki
doradztwa strategicznego, powstałej z połączenia Monitor Group
i strategii Deloitte.
W trakcie swojej kariery zdobył bogate doświadczenie
międzybranżowe w obszarach strategii korporacyjnej, fuzji i przejęć
oraz innowacji, specjalizując się od lat w sektorze usług
finansowych. Manuel kieruje zespołem bankowości w Monitorze
Deloitte Italia, jest kluczowym członkiem Centrum Strategii
Bankowej EMEA i należy do 20 przyszłych liderów Deloitte
w sektorze bankowym na poziomie globalnym.
Grzegorz Cimochowski
Partner |Strategia| Lider Sektora
Usług Finansowych w Polsce
Gerard Sanz
Partner | Strategia | Bankowość
Hiszpania
Peso, Juan Jose
Partner |Strategia i Operacje
Customer & Marketing Consulting
Hiszpania
Juan José Peso – Viñals jest Partnerem w Deloitte Strategy
z ponad 22-letnim doświadczeniem. Jest współzałożycielem
Daemon Quest, zespołu Deloitte wyspecjalizowanego w marketingu
i sprzedaży, lidera strategii klienckich oraz Business Intelligence w
Europie Południowej oraz Ameryce Łacińskiej. Jest autorem książki
'El cliente maltratado', ponad 300 artykułów oraz prac naukowych
poświęconych strategii wzrostu, marketingowi oraz sprzedaży.
Gerard Sanz jest Partnerem w Monitor Deloitte z ponad 18-letnim
doświadczeniem doradczym w wiodących instytucjach finansowych
w Hiszpanii, Portugalii, Ameryce Łacińskiej. Jego doświadczenie
obejmuje tworzenie strategii rozwoju przedsiębiorstwa, strategii
klienta i rynku, commercial due diligence i restrukturyzacje.
Partner, Wiceprezes Zarządu Deloitte, Lider Sektora Instytucji
Finansowych w Polsce oraz Lider Doradztwa Strategicznego
w Sektorze Finansowym w Europie Środkowej. Posiada ponad
20 letnie doświadczenie zawodowe w zarządzaniu oraz doradzaniu
dla czołowych instytucji finansowych w Europie Środkowo-
Wschodniej, Europie Zachodniej oraz Bliskim Wschodzie.
Grzegorz specjalizuje się w obszarze strategii, a w szczególności
strategii i transformacji cyfrowych. Posiada stopień naukowy
doktora nauk ekonomicznych oraz jedną z pierwszych licencji
doradcy inwestycyjnego.

COVID-19 pandemic from
the European point of view
Deloitte, 30 April 2020
The future ain't
what it used to be
- Yogi Berra

Local responses to COVID-19 | Governments
Governments across the continent have implemented similar measures to protect public health and mitigate financial crisis
Backed loans/ credits for SMEs and individuals
Solidarity fund/ direct support to individuals
Extend partial activity mechanisms for corporates
Support banks loans replanning (via Cent. Bank)
Reduce the capital requirements to banks
Suspend tax payment
Loan repayment moratorium (incl. mortgages)
Postpone fiscal declaration
Extend alarm situation (lockdown period)
Restrict movements inside the country
Close frontiers with other countries
Support public health system (financially)
Key measures
Source: Monitor Deloitte analysis
FISCAL
POLICIES
ECONOMIC
MEASURES
OTHER
RELEVANT
DECISIONS

Local responses to COVID-19 | Banks
Despite the wide severity of responses from governments across Europe, banks have responded proactively to the crisis
with severe business measures
180
30
0
20
10
40
50
160
110
120
150
140
130
170
190
200
210
220
Stringency Index
Confirmedcases
Note: 1. Variation in government responses to COVID-19 report from the University of Oxford; 2. Monitor Deloitte benchmarking across EU banking market
Source: Monitor Deloitte analysis
Governments response to COVID-191
# cases; Stringency level
0
10
20
30
40
120
50
200
130
110
180
140
150
160
210
170
190
220
Severity of measures
taken by the banks
Confirmedcases
Low High
0 10.000
Banks response to COVID-192
# cases; Stringency level
Banks have taken
measures due to large
impact
Anticipating measures
despite low impactMoving as
escalation
increases

COVID-19 pandemic accelerates some economic trends while bringing some to a halt. Challenges of this pivotal time, if
skilfully handled, translate into opportunities
Key trends and arising opportunities
Digitalization
Shift to e-commerce accelerates as first-time buyers discover the
convenience and cost-attractiveness of online shopping
Deglobalization
As the pandemic exposes fragility of international supply chains,
relationships with local suppliers become a top priority
Interest rate reduction
Low interest rates cause banks to shift from interest incomes to fee-
based, non-interest revenue
Increased bank-government collaboration
Together with governments, banks become key partners in stabilising
the economy and providing liquidity
Remote work
Challenged by large-scale shift to remote work, companies begin to
realise potential for cost savings and efficiency gains
TRENDS OPPORTUNITIES
01.
02.
03.
04.
05.
01.
02.
03.
04.
05.
Future of work
Banks need to introduce new ways of working and revisit existing
capabilities. This is critical enabler for branch transformation
Beyond banking
In a 0% interest rate environment banks need to innovate to find fee-
based, non-banking revenue sources
Winning back reputation
Banks stand an unprecedented opportunity to regain customers trust
by sensible communication and consistent brand building
Open banking
Open banking client readiness has advanced in March/April by 2-3
years, but are banks ready to reap this opportunity?
Branch transformation
Banks are unlikely to reopen all branches and lines between
branches, call centers and digital channels become blurred
Source: Deloitte analysis

40
10
35
25
5
35
30
40
55
10
15
2015 25
50
30
45
60
65
50 55
45
60
70
80
90
20
65
75
0
5
85
Czech Republic
United
Kingdom
Branch Density (branches/ 100k inhabitants)
Luxembourg
Romania
Belgium
OnlineBankingusage(%)
Poland
Denmark
Greece
Austria
Croatia
Bulgaria
Finland
Estonia
Germany
Netherlands
Hungary
Portugal
Ireland
Slovakia
Italy
France
Malta
Latvia
Slovenia
Spain
Sweden
Cyprus
Serbia
Turchia
Lithuania
Branch Transformation | EU and Italian context
The expected convergence towards more technological banking habits will further reduce the need for "proximity“ and
will be probably accelerated by COVID-impacted behaviors
’19
Banking clients behaviour in Europe
(Online banking usage, %, #Branches/ 100k inhab.; EU Countries; 2018)
’09
~30,3
’18’11 ’12 ’14’13 ’15 ’22E’16 ’17 ’19
~34,0
’21E’10
~34,2
’08
~33,6
~29,0
~33,6 ~32,9
~31,8
~30,7
~27,4
~26,2
~24,3
’20E
-7%
-21%
?
Italian banking system Footprint
(# Branches, ‘000, 2008-2022E, Italy)
Scenario
34
33
32
-16%
-18%
-21%
Branches reduction
(%, 2019-E2022)
IT2019: ~40
Fast = 6 yrs
Average = 7 yrs
Slow = 8 yrs
Convergence scenario | Pre-COVID
#Branches/100k inhab.
(‘000, E2022)
Source: elaboration on data from BCE, World Bank, Economist
The convergence path depicted a branch decrease of 18% over a 7
years period
Due to COVID-19 outbreak, this pace is expected to fasten
Digital driven Multichannel
Branch DrivenLight coverage
-20% corrected
by COVID

Branch Transformation | Italian paradigm shift
The 1st Italian retailer Bank has a three year business plan strongly focused on distribution and service model
transformation with significant impacts on all of its served segments
1) Network of licensed points of sales, the most widespread in the national territory, focused on Instant Banking
Source: Monitor Deloitte analysis on Client’s data
1st Italian
retailer
with 30.000+
physical touch
points serving
~11mln
customers
~3.500
Branches
~7.500
ATM /
Advanced ATM
+
+
~23.000
Proximity
Points1
Footprint
Optimization
Digital
Transforma-
tion
Service
Model
Evolution
Optimize the network
through the closure of
+1K of branches across
Italy
Digital transformation
process, leading to a
new operating model
to meet customers’
digital needs
Multi-channels
offering, which
integrates "physical"
and “digital” channels
Strategic Initiatives
Physical
branches ‘17-’21
-27%
Digitalized
activities ‘17-’21
+60%
Multichannel
clients ‘17-’21
+14%
Focus: from Retail to SME
SMEs drivers for Bank selection,
1-10 scaleTouch points in the territory
Reputation
Digital Banking
Platform
Excellent
client service
Branch
proximity
Business needs
consulting
Coprorate and
personal service
integration
Trusted person’s
advice
8,6
7,2
6,5
5,7
4,7
4,5
1,6
4,5x
So far, the main focus of Italian
banks’ digital transformation has been
retail clients. For next plans, it will
shift towards SMEs
Proximity Points
Own Network
Focus on market and centrality of the
territory for stronger relations with individuals,
SMEs and non-profit entities

Services
to
branches
Cross-
product
processes
MortgagesConsumer
Loans
Business
Loans
Banking and
Payments
Cards Investments and
Insurance
Branch Transformation | Italian paradigm shift – Optimization of branch operations
Together with footprint optimization, branches process and activities have been addressed…
Drivers
Self
service
Automa-
tion
Operations
Rationali-
zation
 Enable the client
take over more tasks
 Reduce the number
of FTEs for cashier
activities
 Stronger focus on
sales activities
 Accelerate
processes and
decrease time for
operational task
 Reduce paper
usage and minimize
risks
 Shift operational
tasks out of
branches
 Leverage
operational
centers to reach
higher efficiency
 Increase ATS/ ATM
presence
 Enhance branch
communication
channels and online
 Cashless branch
 Increase use of
Graphometric/
Digital Signature
 Automate business
rules, controls and
document mgmt
 Move operational
tasks to Back Office/
Central Services
 Outsource low value
activities
 Simplification of
processes
Objectives Mechanisms
Operations Optimization
Lending Banking and Cards
Out of scope
SalesServicing
Services
to
branches
Post-
Servicing
Other
Services
KYC/
Client on
Boarding
Origination&
Underwriting
Mortgages
Mortgages
Mortgages
Consumer
Loans
Consumer
Loans
Consumer
Loans
Business
Loans
Business
Loans
Business
Loans
Current
Account
Deposit
Treasury for
Third Parties
Foreign service
Cash Mgmt.
Current
Account
Deposit
Treasury for
Third Parties
Foreign service
Current
Account
Deposit
Treasury for
Third Parties
Foreign service
Credit Card
Debit Card
Prepaid Card
POS
Credit Card
Debit Card
Prepaid Card
POS
Credit Card
Debit Card
Prepaid Card
POS
Invest-
ment
Insur-
ance
prod.
Invest-
ment
Insur-
ance
prod.
Invest-
ment
Insur-
ance
prod.
Branch process overview
Source: Monitor Deloitte experience

Branch Transformation | Italian paradigm shift – Optimization of branch operations
… leveraging on their level of centralization and automation, enabling therefore the re-allocation of re-sources
100%
5%
38%
24%
11%
9%
7%
6%
Total FTE absorbed by
branches processes
Client On-Boarding
& Contract Opening
1
Transaction
Management
2
Monitoring and
Control Activities
3
Cash Management4
Incident and
Complaints mgmt
5
Branch Administra-
tive mgmt
Contract mgmt
(servicing)
7
6
Branches process FTE absorption
Actions for transformation
1
3
6
7
4
2
Centralization
Automation
II I
IVIII
Op. Activities Transformation matrix
+10% +20%
+5% +15%
Complaints
mgmt
5
Client
On-Boarding
Transaction
mgmt
Control Activities
Branch Admin.
mgmt
Cash
Management
Contract
Servicing
x% % expected efficiency gain
 Centralize customer
onboarding and activities
from front to back-office
(e.g. using Digital/ grapho-
metric Signature, DMS, …)
I
 Create single access point
to direct incidents and
client requests to back-
office specialists
II
 Create centralized and
automatically monitored
reporting (e.g. using RPA
and Dynamic DMS tech)
III
IV
 Create cashless branches
moving activities from the
counter to the Evolved ATM
Activities and processes
Possible centralization and automation

Branch Transformation | Italian paradigm shift – Channels and service integration
Branches have been integrated with digital (i.e. online and remote) mechanism to serve the client with same products
and services available in the physical network
ONLINE BRANCH
EMPLOYEES
~1.100
FTEs
Mostly
redundancies
+
REMOTE BRANCH 14
branches
EMPLOYEES
~150
FTEs
Highly selected
and skilled
Customer
Segment
RETAIL
MASS
EXCLUSIVE
SME
PRIVATE CORPORATE
Push vs
Pull logic
Out-bound
(in spare time)
In-bound
(main focus)
Customer
Segment
RETAIL
MASS
EXCLUSIVE
SME
PRIVATE CORPORATE
Push vs
Pull logic
Out-boundIn-bound
Functiona-
lities
 They receive personalized offers and
proposals to be subscribed from home
 Customers can obtain all the needed
information and carry out operations
 Multiple product categories available:
transactional, financing, investments, asset
management, protection
 Carry out commercial campaigns
 Offer personalized investment products
to specific customers, selected by skilled
professionals
 Investments are the single product
category available for commercial
campaigns through remote branch
Functiona-
lities
18
branches

Future of work | Remote management units
In Spain main players are strongly committed to remote management, but with different
motivations and maturity
Name of the
Service
BBVA contigo Santander Personal
“Conecta con tu
experto”
“Más valor”
Gestión Activa Caixabank Intouch
Launching year 2010 2015 2015 2016 2017
# Remote
managers
1.900-2.100 600-800 600-800 700-900 900-1100
Customers [1,7M-2M] [1,0M-1,2M] [700k – 1,0M] [700k – 1,0M] [1,0M-1,2M]
Segments Target
Mass market
Mid market
Affluent
Mass market
Mid market
Affluent
SME’s
Mass Market
Affluent
Mid market
Affluent
Mid market
Affluent
Private Banking
Customer target
Digital profile not self
directed
Client without
specialized manager
who is not attended in
the branch
Client who is not
attended in the
branch due to
optimization programs
Client with potential
and remote profile
with low branch usage
Client with potential
and remote profile
with low branch usage
Remote Manager’s
Location
Hub Brunches and
Regional HQ
Centralized Regional HQ Regional HQ Regional HQ

Future of work | Remote management units
BBVA has evolved to a decentralized model at Hubs, achieving good results in terms of NPS and
commercial productivity
Main
benefits
Centralized model
Decentralized model in
branch networkCentralized in Regions
• Reduce cost to
serve
• Homogeneity for
implementation
and easiness for
scalability
• Efficient model
with chance to
interact with
customers at
branches
• Improves
coordination with
commercial
network
• Proximity to
customers
• Maximum
integration with
branch managers
2010 Today2012BBVA Track
Main challenges for launching and scaling up
a Remote Management Unit
Centralized: de-centralized: establish optimal
model under Bank-Client view
Focus on customers with bigger commercial
upside and digital savvy
Clarify rollout and timing of RMU into the
multichannel distribution model
Increase commercial activity in high value
interactions and raise current conversion
rates
Optimize migration process guaranteeing
best CX
Improve productivity and efficiency in
interactions through advanced tools
1
2
3
4
5
6

Future of work | Current and future skills
Banks will require ca. 60 professional profiles in the future, half of which are new or will require a significant evolution of
their current skills
% Re-skilling / up-skilling by area
Accounting
Financial area
Digital Banking & Innov.
Business Development
Retail Network
Risks
IT & Ops
Internal Audit
Strategy and Data
HR and Organization
New
• Profiles that the
organization does not
currently have
• Bot Manager
• Cognitive Developer
• DevOps Engineer
• Agile Coach
Significant evolution
• Profiles that will
significantly change their
work tasks and
necessary skills; specific
HR actions will be
needed
• Human Resources
Specialist
• Marketing Specialist
• Data Scientist
• Product Owner
Limited evolution
• Profiles with limited
changes in their tasks
and skills needed; can be
considered BAU
evolution
• Financial Management
• Accountability
• Investor Relations
• Procurement and Third
Party Cost Management
profiles will be needed to perform
bank’s activities in the future
Profileexamples
~10 ~30 ~20
>50%
~60
35-45
45-55
70-80
20-30
30-40
70-80
40-50
90-100
70-80
40-50

Success story
In 2018, an Italian Banking Group launched Proactive HR In-Placement, a core initiative for
the bank strategic plan aimed at identifying and reconverting excess resources through a
structured re-skilling and training program
+5KPROFESSIONALS TO BE RESKILLED IN 3 YEARS
Minimize overall redundancies within the Group
Maximize commercial effectiveness and resource productivity, to encourage their growth
Guarantee cost optimization of the Group’s employees
Main goals
CEO sponsorship
and Top Management
commitment
Set-up of a dedicated
Unit to manage the
Program «across legal
entity»
Development of
framework and tools
for a structured
approach to reskilling
 Direct control by C-Suite, with
quarterly updates and specific
KPIs and targets
 Full empowerment of a Job
Center, a new structure within
HR with responsibility on
overall program
 Design and implementation of
data-driven engines and
workflows to identify the best
fit among people and jobs and
manage relocation processes
Key factors
1,7
Data &
Analytics
Digitalization
2,8
Footprint
optimisation
0,5
5,0
Process
automation
Total
2,5
Business
development
1,3
Credit
0,2
1,0
Other
Initiatives bringing FTE saving… …key priorities requiring additional focus and skills
Future of work | Reskilling
In our experience there are 3 key factors to successfully drive Reskilling Programs

Our approach to reskilling aims at optimizing actions and effort for placement clustering professionals according to a “skill
x attitude” matrix…
Actions and effort for placement
Effort
Creation of a
pipeline to use for
unexpected
vacancies
Marginal use
requirement high
investments
Actions
On-boarding with
dedicated learning
paths
Direct relocation with
training on the job
and digital learning
Skilled to be
Engaged
To be reviewed
«Ready to
Deploy»
Limited skill gap
and strong
engagement to
change
Motivated
Cluster
High
commitment
with a deep skill
gap
Limited gap and
low engage-
ment
Deep technical
gap with any
attitude to
change
Technical Skill Gap Score
ScoreAttitudetochange
«Ready to Deploy»
Skilled to be Engaged
Motivated
To be reviewed
«Skills x Attitudes» Matrix
Input
Corrective factors
 Age
 Education
 Willingness to change jobs
 …
Competences and Boost
 Continuous learning
appetite
 Courage
 Taking sides in
ambiguity
 Endurance
 xx
Technical skills
 Customer relationships
 Products
 Internal procedures
 …

…to define individual training plans are defined according to each person skills and its gaps to the future job and matching
specific learning needs
From the definition of the Learning Pattern
 According to the
identified gap and its
scale, it is possible to
define three kind of
learning patter
Exercise
Training on already owned
skills in order to update and
improve them
Enrich
Strengthen skills in order to
increase knowledge about key
areas for the target Job
Acquire
Achieving new skills and know
how referring to target Job
Digital
Live
Training on
the Job
 Different video
formats, infographics,
articles, audio clip,
survey, …
 Class sessions, virtual
classes, workshops,
events, ..
 Individual training on
the job or supported
by a tutor
Need
Effort
Step 3Step 1 Step 2
Target
Minimum
threshold
To-Be To-BeTo-Be
As-Is
As-Is
As-Is
As-Is
Skills Skills
Reskilling
Path
Pattern Learning pattern matrix
…to the mix of content
 The training is provided with a
mix of formats to cover different
phases of the Reskilling Program:
Use of advanced analytics to provide personalized plan to cover the individual and define the most suitable learning channel
during the whole reskilling journey

Market pressure from
customers and
competitors created
Digital champions
Beyond banking | Europe
Digital champions already compete in Open and Beyond banking
Source: Digital Banking Maturity 2018, Deloitte analysis
Digitalization of traditional banking services High
High
Low
Low
OpenandBeyondbankingfunctionalities
Digital champions
Digital smart followers
Digital adopters
Digital latecomers
Bank’s score
Focused on Open and Beyond banking (1%)
Focused on Digitalization (52%)Not focused on digital (37%)
Focused on digital supremacy (10%)
Basic digital functionalities fulfilling only simplest customer
needs related to core banking products
Digital offering reaching plateau phase as most of banking
services are already transferred to digital
A few banks which differentiate themselves from the
mainstream by focusing on Open/Beyond banking
Leaders trying to future-proof their strong position in
Digitalization by expansion to Open/Beyond banking

Beyond banking | Italy
Extra-banking services
Retail | Extra-banking services SME | Extra-banking services
Client
Acquisition
Loyalty and
Retention
Player Industry & Partners
Consumer goods
Automotive
Consumer goods
EntertainmentCommercial campaign for
acquiring new Customers
through a new bank account
including SKY’s 12-month
subscription in the monthly
fee
Offering
Exclusive commercial
discounts/ coupons for ISP
Clients, directly accessible
from Intesa Sanpaolo App
(geo-location)
Online platform for BNL
loyalty program members
for purchasing goods and gift
cards
Leasing agreements for cars
through the UBI Rent service,
with the possibility, at the
end of the contract, to
purchase either the original
vehicle or a new one
Objectives
Business
performan-
ce scale-up
Business
evolution
Player
“My Business View” service for POS-related revenue
analysis, customer base reporting (e.g. average
expenditure, time preferences) and commercial
performance benchmarking with other players in the
same sector
Offering
“Tech-marketplace” digital platform connecting
companies with digital start-ups, universities and
research centers in order to support digitalization and
technological innovation through collaboration and new
commercial deals
Development of a B2B digital platform (Never Buy)
focused on the aggregation of rental offers for capital
goods. The platform also functions as a free market for
rental agencies, which can compete for the clients
online and develop their dedicated strategies
Needs
API integration in the management systems of the tech
partners, specifically an integration of Inbiz data in the
ERP software through APIs that are conservatively not
enhanced but essential to guarantee stickiness on
channels
Digitalizza-
tion access
+
Inspiring case Zoom

Beyond banking | Italy
Neverbuy.it - Company snapshot & Business Model
Business model
Manufacturers
Distributors
Retailers
Leasing
company
Customers
1a 1b
42
Financing Financing
Product listing on the
online platform
3
Details for the
preliminary evaluation
and order on the
online platform
6
Product evaluation
and purchase through
the platform
5
Item delivery and
activation
Rent payment through
the platform
Neverbuy.it receives:
From the Vendor
 Monthly fixed fee
 Share of Neverbuy
deals volumes
From the leasing
company
 Share of Neverbuy
deals volumes
Sellers currently affiliated
NEVERBUY
a digital marketplace
entirely focused on
cross-asset leasing,
which offers to-be-
leased goods to a
profiled customer
base, with the
opportunity to develop
and evaluate “leasing
projects“ for an entire
business unit
Neverbuy.it is an innovative player which embodies the business’ expected evolution

Beyond banking | Spain
Caixabank has successfully developed a “push” commercial model selling Samsung devices through branch network
SANITIZED CASE STUDY
0% financing interest rates because of high
margin of sales
Sales objectives and incentives to Regions,
branch and commercial manager
Deep knowledge of customer credit risk
Leverage in Business intelligence to select
target
Exclusive pre-sale of some devices
Increasing revenues through a push commercial model at branches
Key factors
TV’s Smartphones Other devices
40k – 50k 170k – 190k 10k – 15k# units sold
(2019)

OTP, the largest Hungarian bank, has built a platform based on several dozen VAS which dominated the market in Hungary
Beyond banking | Hungary
Purchase of theatre
and events tickets
Parking tickets
Purchase of transport vignettes
Ordering food
Purchase of movie tickets
Ordering a taxi
Linking loyalty cards
Social event locator
VAS platform
• A "wallet" application that allows you to
connect and pay in POS
• 40+ VAS from the parking fees, through
tickets, to ordering food
• Open for clients of other banks
Payment services
• Card payment option in online stores
• Interesting facilities and functionality: payment
during a telephone conversation
• Competitive offers and innovative solutions for
merchants
~0,8
OTP HU mobile
banking users
Simple users
~0,4m
x1,92
Source: Company data, Deloitte analysis

VALUE PROPOSITION DIFFERENTIATORS
OTP’S COMPETITIVE ADVANTAGES
Simple blurred boundaries between OTP
and non-OTP customer and became easily
accessible to all users in terms of both VAS
offer and payments, regardless of the
bankcard origin.
Open to all customers
Simple handed over to its users one app to
rule them all and thanks to vast offer of
value-added services diminished the need
for other solutions following “one app, one
job” approach.
Full spectrum of vas services
Simple, thanks to direct integration with
partners and embedded payment options
and integration of wallet feature, provided
customers smooth process of purchase,
without any redirection.
Effortless experience
Expansion to adjacent services
Simple created payment acquirer,
SimplePay, which became one of the
biggest online payment solution serving
nearly 3k e-commerce shops of more than
2k companies.
Exclusive partnerships
Simple through various collaborations with
partners enriched proposed offer thanks to
i.a. becoming exclusive distributor of
selected services on the Hungarian market
thanks to scale of OTP.
Brand build on trust in OTP
Simple added to brand “by OTP” and it
resulted in a considerable growth in
acquisition: a proof that trusted brands
build strong foundations even for FinTechs.
Beyond banking | Hungary
Source: Company data, Deloitte analysis
6 key success factors: Value proposition and OTPs advantages

25 | Copyright © 2020 Deloitte Development LLC. All rights reserved.
6 KEY POINTS
Reputation| Introduction
The market is
communicating its
support in the fight
against the virus through
two main channels:
actions to support
society with an impact
on PR and direct
communication actions
(both external and
internal).
COMMUNICATION
PLAN
Public relations and
omnichannel
coherence
Consumers face an
uncertain and
emotionally charged
scenario where their
priorities, lifestyle, needs,
and way of consuming
information, products
and services have
changed.
SIX CUSTOMER
EMOTIONAL
STAGES
Radical and sudden
change of context
It is key that any initiative
demonstrate
commercial disinterest
and that it is perceived
as real by consumers.
Those who seek to take
advantage and those
who “remain silent” and
do nothing will be
pointed out by society.
FACTS, NOT ADS
It is not the time for
opportunism
Most brands, regardless
of its geography, have
understood that this is a
social crisis, not a
communication
opportunity.
DIFFERENT
REALITIES, SIMILAR
RESPONSE
No matter where. We
are in this together
Brands are taking a key
role in this crisis,
responding to their
customers, employees
and society through:
• Donations
• People
• Products and services
• Media
• Spaces
BRANDS: KEY
ACTORS IN THE
SOLUTION
Commitment: 5
angles of action for
brands
Once everything has
passed, lessons learnt
and society recovery
should guide the
definition of leading
messages and actions
for brands to
differentiate.
BRANDS POST
CORONAVIRUS
Differentiation and
communication

Reactionto thecontextraised by COVID-19takes place insixprogressivephases
CONTEXT
Awareness
“There is a new virus
in China”
Denial
“This will not happen
here”
Fear
“What is going to
happen to us?”
Acceptance
“I feel vulnerable”
End & Learning
“I have learned, I am
stronger now”
• Interest
• Amazement
• Aversion
• Rejection
• Fear
• Vigilance
• Acceptance
• Sadness
• Serenity
• Happiness
• Adaptation
• Confidence
Adaptation
“I protect and take
care of myself”
𝑃0
As we can see, the phase
“End & Learning” (𝑷 𝒇) is
slightly higher than the
“Awareness” phase (𝑷 𝟎).
This is due to the fact
that the overcoming of
the crisis brings an
experience of learning
and growth.
𝑃𝑓
Source (march 2020): El País

Se ha analizado en términos de comunicación cómo están
reaccionando al COVID-19 compañías de diferentes sectores
C O N T E X T O
WHAT HAVE WE FOUND?

Paralysis
Brands without
reaction capacity
The urgency of the situation has led
different brands to freeze due to fear
and uncertainty. In a crisis like the
current, one where everything happens
very fast, the ability to respond and act
on time is a factor that differentiates
leading brands from the rest. The
decisions you make today will have a
key impact on how society perceives
you in the future.

Take a step forward
Since April 1, Coca-Cola has
suspended all advertising
internationally with the aim of
guaranteeing the safety and well-
being of the entire society.
In addition, the Coca-Cola
Foundation has donated 109 million
euros to support the fight against
COVID-19 in all affected areas.
In Spain, Coca-Cola has already
donated about 373,000 liters of
beverages to different foundations,
NGOs, hospitals and other agents,
as well as its collaboration with the
# Food4HeroesMadrid initiative,
through which restaurant chains
send food to health workers of the
main Madrid hospitals.
Location: Spain
Launch Date: 2020

Undifferentiation
& saturation
#METOO
Help is always welcome and
appreciated. However, when it comes to
communicating directly from the brand,
many brands have very similar
messages, saturating consumers and
making the message indifferent.

Limited creative bravery

A different message, consistent across channels
March
15th
2020
March
18th
2020
March
29th
2020
March
24th
2020
March
29th
2020

Missed opportunity to create
a platform to improve
reputation

The world of sport united
Rafael Nadal and Pau Gasol, two of
Spain’s most important athletes,
have launched a solidarity project
together with the Red Cross to raise
funds to contribute to the Spanish
health system.
They have joined under the hashtag
#nuestramejorvictoria. This is the
motto they use on social networks
to encourage donations to the Red
Cross.
Other prestigious Spanish athletes
such as Fernando Alonso, Iker
Casillas and Carolina Marín have
also joined.
Location: Spain
Launch Date: 2020

Opportunism:
reputation in jeopardy
Throughout the crisis, many brands
have had to communicate product.
Getting the right angle and tone is key
to not being branded an opportunist.
Those who have empathized with the
consumer, understood their
conjunctural needs and adopted a
human-centric vision have managed
to connect and be perceived as
committed and as "facilitators".

Prioritize and limit in order to win
Amazon reduces customer
recommendations to cope with
increased first need orders
To ensure the delivery of basic and
essential products, Amazon has
blocked shipments to its secondary
product stores until April 5.
Due to Amazon's success in
confinement, it has caused many
staples to run out. For this reason,
the company has decided to
prioritize the entry of basic
necessities into its distribution
centers so that they can receive,
replace and deliver them as quickly
as possible.
Location: Spain
Launch Date: 2020

Omnichannel
on trial.
Not everyone has
Done their homework
There has been a convergence in the use of
communication channels, where the traditional and
mass media have given way to digital channels. The
crisis has revealed which brands have worked with
these channels and have managed to maintain a single
voice, that of the brand and its territory, assuming a
differential element in the generation of engagment (e-
Commerce, m-commerce, content, operations, ...).

Home-Driven Marketing
New habits in
our homes
After the partial or total lifting of the confinement,
many consumption habits that we thought were
temporary, such as spending more time at home, will
become structural.
Two major macro-trends, technology (apps, voice
assistants, mixed reality, etc.) and a new social
behavior (telework, online training, delivery,
telemedicine, etc.) will accelerate the creation of new
products, services and channels of communication.

Turn your house into your playground
Being locked up at home is not a
problem, but an opportunity to
train.
Nike has developed an application
(Nike Training Club) to promote
training and physical exercise in our
homes during this time of crisis.
It offers its users free nutrition tips,
flexible training programs, and even
chats and videos with private
tutors.
This exercise model represents a
new way of doing sports. Nike has
decided to communicate it using
representative figures such as Kirsty
Godso and Serena Williams.
Location: Worldwide
Launch Date: 2020

Re-engage: the new
Brand communication
For brands, “normalizing this situation” will not mean
returning to normal communication, but quite the
opposite.
The new brand communication is focused on proving
credibility to consumers and employees, but above all it
is focused on showing its more human side.
Brands that not only seek to survive, but also create
impact, must integrate 360º communication, sustained by
a human-centric positioning.

Use your territory
Don´t be an impostor.
Be credible.
The COVID-19 crisis has brought
to light brands that have a
strongly defined territory and
strong brand tone and narrative,
and those that do not.

Facts, not ads.
The day after.

#1. The consumer we knew no longer exists. Nothing will be like March 2020 again.
#2 Facts not ads. It is time to act, not to create ads. Our actions say much more than our words.
#3 Brands that do not help people and society will lose relevance. A brand will be valuable if it is committed to the
well-being of people.
#4 New values are here to stay: solidarity, generosity, humanism and conciliation.
#5 Sustainability is the new yardstick. Unsustainable growth will be discussed.
# 6 For what we do today we will be judged in the future. If we are generous, they will remember it. If we are not, too.
# 7 We have a tremendous opportunity to rebuild reputation. It is the moment of daring and courageous creativity.
# 8 Don´t be an impostor. Communicate from the territory and with honesty.
# 9 We must seek collaboration-communication platforms and create an ecosystem of alliances.
# 10 Knowledge comes from empathy. Listen, listen, listen.
Facts,
not
Ads
the day after

Webinar: „Nowa normalność” dla sektora usług finansowych w Polsce, Europie i Azji
Pandemia Covid-19 z perspektywy europejskiej oraz wyzwania dla sektora w kontekście przyspieszonej
transformacji cyfrowej i digitalizacji
Odc. 2 | 30 kwietnia (czwartek) g. 10.00
© 2020. Deloitte Polska
01.
Perspektywa europejska i kluczowe
lekcje dla Polski
• Przebieg pandemii w Europie: reakcja
rządów i banków
• 5 kluczowych wyzwań i szans dla
Europejskich banków
• Inspiracje dla polskiego sektora
bankowego
02.
Transformacja cyfrowa
• Trendy i technologie na okres kryzysu i
pandemii
• Bezpieczeństwo podczas pracy zdalnej
• Aspekty prawne digitalizacji
• Wyzwania i szanse dla banków związane
z przyspieszającą transformacją cyfrową

Daniel Martyniuk
Partner | Lider doradztwa
technologicznego
Daniel ma ponad 15-letnie doświadczenie w zarządzaniu oraz
doradztwie zarówno strategicznym i operacyjnym, jak
i technologicznym.
Działając na styku biznesu i technologii, Daniel specjalizuje się
w zwiększaniu organizacyjnej efektywności oraz wdrażaniu
operacyjnych metod i struktur w celu optymalizacji wykorzystania
najnowszych rozwiązań IT. Doświadczenia Daniela obejmują
opracowania strategii cyfrowych oraz zarządzanie programami
transformacji w dużych przedsiębiorstwach w Polsce i za granicą.
Daniel Majewski
Starszy menedżer | Strategia
cyfrowa
Starszy Menedżer zajmujący się doradztwem w zakresie strategii
cyfrowej w Deloitte. Posiada wieloletnie doświadczenie oparte na
współpracy z instytucjami finansowymi realizując projekty w ponad
15 krajach na całym świecie, m. in. w Austrii, Holandii, czy Meksyku.
W swojej pracy wspiera klientów w wykorzystaniu potencjału
transformacji cyfrowej, projektowaniu innowacyjnych interfejsów
cyfrowych, a także aktywizacji klientów w kanałach cyfrowych.
Mateusz Ordyk
Radca prawny | Partner | Deloitte
Legal
Mateusz jest radcą prawnym i certyfikowanym compliance
oficerem. Specjalizuje się w prawie rynków finansowych
i kapitałowych, w szczególności skupiając się na innowacyjnych
rozwiązaniach regulacyjnych opartych o nowoczesne technologie.
Ma rozległe doświadczenie w zakresie oferowania produktów
inwestycyjnych oraz w projektach związanych z pozyskiwaniem
kapitału (oferty publiczne, fundusze inwestycyjne, REIT,
crowdfunding/investing, ICO/STO).
Mateusz ukończył wydział prawa, podyplomowe studia w zakresu
giełdy i rynków finansowych oraz podyplomowe studia
europejskiego prawa spółek na SGH.
Paweł Tomkiel
Agile coach
Paweł to doświadczony Agile Coach i Scrum Master, w branży IT
od 12 lat. Był odpowiedzialny za wprowadzanie metodyk zwinnych
w pojedynczych zespołach jak i na poziomie całych organizacji.
Zanim został Agile Coachem był zaangażowany w wiele projektów
deweloperskich, jako programista, architekt i kierownik techniczny.
Wyróżniony certyfikatami potwierdzającymi jego wiedzę
o metodykach zwinnych: Professional Scrum Master II i Professional
Agile Leadership.

Kluczowe trendy I technologie w wyniku COVID-19 przyszpieszyły
Install a disruption
radar, manage
innnovation portfolio,
become part of an
innovation ecosystem.
Foster Tech fluency and
business-embedded IT,
innovate through edge
plays and centers for
enablement.
From Cloud
to Platforms
Adopt fit-for-purpose
funding mechanisms,
governance and risk
control.
Embed digital DNA into
leadership, culture
and values of the
entire enterprise.
Scale to enterprise
agile, shift to DevOps,
improve in risk taking
and experimentation.
Transform jobs as tasks
dissapear, acquire
digital skills to take on
new roles.
From
Data analytics
to Cognitive
From
Digital experience
to Digital reality
Rapidly
Successively
At Scale
Boosters Showstoppers Gamechangers

Organizacje przeniosły swoje działania do świata cyfrowego
Problemy w komunikowaniu się
z zespołem
Trudności w zorganizowaniu
tygodnia i dnia pracy
Brak transparentności w zakresie
wykonywanej pracy i postępów
Spadek motywacji i zaangażowania
pracowników
Praca w trybie zdalnym i rozproszonym bez odpowiedniego przygotowania organizacji
• Brak lub ograniczona możliwość
komunikacji bezpośredniej
• Skłonność do akumulowania tematów
do omówienia
• Brak kontaktu wzrokowego podczas
komunikacji
• Konieczność dzielenia czasu między
pracę
a sprawy osobiste
• Utrudnienie w alokacji zadań ad-hoc
• Brak wiedzy o postępach zespołu i
poszczególnych pracowników
• Duplikacja zadań, zajmowanie się
sprawami nieaktualnymi lub
wewnętrznie sprzecznymi
• Podważenie wzajemnego zaufania
między członkami zespołu
• Osłabienie przynależności do zespołu
i organizacji
ODPOWIEDŹ
Zbudowanie fundamentów
umożliwiających komunikację zdalną
Wykorzystanie narzędzi online
wspierających komunikację
bezpośrednią
Wprowadzenie zasad komunikacji
ODPOWIEDŹ
Wprowadzenie rutyn tygodniowych i
dzienny wspierających zarządzanie
zespołem (opartych np. na Scrum)
Wprowadzenie zasad pracy zdalnej
ODPOWIEDŹ
Wykorzystanie narzędzi do wizualizacji
przepływów pracy (np. Kanban w
dowolnym narzędziu online)
ODPOWIEDŹ
Techniki angażujące i integrujące
pracowników
Dobre praktyki dla pracowników jak nie
oszaleć w domu

… jednak korzystanie z narzędzi pracy zdalnej rodzi nowe zagrożenia dla bezpieczeństwa informacji
Konieczność utrzymania efektywności w zespole
rozproszonym implikuje korzystanie z wielu narzędzi
pomocnych (i koniecznych) w pracy zdalnej.
Nieumiejętne ich wykorzystanie niesie ze sobą
dwa rodzaje zagrożeń:
Mnogość narzędzi
Operacyjne, wynikające z pracy zespołu
Technologiczne, wynikające z samych technologii

Bezpieczeństwo informacji bazuje na operacyjnej świadomości pracowników
Zagrożenia jakie mogą płynąć z codziennej pracy zespołu:
Przesyłanie danych nieautoryzowanymi kanałami (np. WeTransfer)
Przesyłanie danych kanałami nieszyfrowanymi
Przesyłanie danych kanałami ze zbyt dużym gronem odbiorców
Phishing i oszustwa w poszczególnych narzędziach
Przetwarzanie danych niezgodne z RODO (np. utrudniające egzekucję „prawa do bycia
zapomnianym”
Brak kontroli nad informacją (np. fragmenty informacji w różnych
kanałach/narzędziach)
Brak właściwego zarządzania informacją (np. informacja i jej historia jest zatracana w
skrzynce mailowej jednej osoby)
Jak zespoły wymieniają się informacjami?
Za pomocą jakich narzędzi?
Jakie dane i informacje są w obrocie?
Czy pracownicy znają przeznaczenie
poszczególnych narzędzi?
W jaki sposób są zabezpieczone przesyłane
informacje?
Jakie zagrożenia niesie ze sobą użycie
niewłaściwego narzędzia?
Czy pracownicy używają tylko
autoryzowanych narzędzi?
Kluczowe pytania Potencjalne zagrożenia

Aby uniknąć większości z przykładowych zagrożeń operacyjnych zespół musi znać jasne zasady posługiwania się
poszczególnymi narzędziami
Zdefiniuj jasne zasady pracy zdalnej
Rytm pracy
1. Codzienne spotkania synchronizujące
(Daily)
2. Spotkania planowania na początku
tygodnia (Planning)
3. Podsumowanie wykonanych prac
i osiągniętych rezultatów na koniec
każdego tygodnia (Review)
1. Ustal jedno miejsce do zarządzania
zadaniami (np. Jira, Trello, Asana)
2. Podczas spotkań omawiających
pracę korzystaj z tych list
3. Synchronizuj listy zadań ze strategią
i celami poszczególnych działów i
zespołów
1. Skrzynka e-mail jako przekaźnik
formalnych informacji
2. Kalendarz jako miejsce wszystkich
zaproszeń na spotkania
3. Czat i telefon w celu szybkiej
komunikacji w kilka osób
4. Jeśli rozmawiacie na czacie więcej niż
5 minut – zorganizujcie spotkanie
5. Wybierz główne miejsce wymiany
plików (np. Dropbox, MS Teams)
6. Korzystaj z pracy na dokumentach w
czasie rzeczywistym,
7. Ustal zasady archiwizowania wiedzy
(np. w Confluence)
1. Każde spotkanie powinno mieć
ustalony cel i agendę
2. Minimalizuj liczbę osób, te
niebiorące udziału mogą równie
dobrze przeczytać 5 zdań
podsumowania (spotkanie to nie
słuchowisko)
3. Włączona kamera pomaga utrzymać
zaangażowanie
4. Na spotkaniu jedna osoba powinna
występować w roli moderatora
5. Opcjonalnie może zostać
wyznaczona osoba do prowadzenia
notatek
01.
Lista zadań
02.
Jasne zasady narzędzi
03. 04.
Wydajne spotkania zdalnej

Ekspozycja w sieci globalnej wymaga odpowiedniej konfiguracji zabezpieczeń na poziomie
architektury
Serwery, aplikacje, usługi interfejsy, a także narzędzia third-party. Każdy z tych elementów
technologicznych może być punktem ataku.
Potencjalne zagrożenia obejmują:
• Wyciek informacji w wyniku nieprawidłowej konfiguracji zabezpieczeń
• Udostępnienie informacji osobom niepowołanym w wyniku błędnie przypisanych
uprawnień
• Atak na infrastrukturę i kradzież danych
• Atak na dowolne z narzędzi i kradzież informacji
• Phishing i uzyskanie dostępu do architektury firmowej przez osoby trzecie
Jakie usługi sieciowe są udostępnione? Które
powinny być dostępne publicznie,
a które tylko dla pracowników?
Jak pracownicy uzyskują dostęp do zasobów
firmowych?
Czy sprzęt z którego korzystają pracownicy
został odpowiednio zabezpieczony?
Czy architektura organizacyjna jest
wystawiona na działanie znanych podatności
i luk bezpieczeństwa?
Jakie procedury bezpieczeństwa obowiązują
w organizacji?
Jak zarządzany jest dostęp do narzędzi third-
party?
Kluczowe pytania Potencjalne zagrożenia

Papier, papier, papier …
• Przyzwyczajenia i nieufność do digitalizacji
• Brak świadomości realnych kosztów i ryzyk
• Złożoność procesów
• Brak standardowego podejścia
• Brak świadomości możliwości prawnych
P R Z Y C Z Y N Y
W Y K O R Z Y S T Y W A N I A P A P I E R U
• 9 mln klientów
• 15 kartek / klienta
• Długość kartki papieru: 30 cm
• Archiwum ułożone w linii: 40 500 km
S K A L A
Źródło: http://www.qls.com/blog/the-real-cost-of-paper-facts-
that-show-what-your-business-spends-and-where-it-can-save
Wybrane statystyki
3% przychodów firmy jest
wydawane na papier, drukowanie oraz
koszty przechowywania i utrzymywania
plików z informacjami.
Każdego roku powstaje 7,5
miliarda dokumentów i 15 bilionów
kopii
Przeciętny pracownik w biurze zużywa
10.000 kartek papieru rocznie
47% naruszeń danych rocznie
spowodowanych jest błędem ludzkim,
takim jak utrata lub niewłaściwe
zarządzanie dokumentem.
https://www.gartner.com/imagesrv/books/digital-
edge/TheDigitalEdge.pdf
https://www.cnbc.com/2018/06/21/the-biggest-
cybersecurity-risk-to-us-businesses-is-employee-negligence-

K O S Z T Y
Dystrybucja (kurier,
transport wewnętrzny)
K L I E N T
O D D Z I A Ł
C E N T R A L A
A R C H I W U M
Drukowanie i kopiowanie
(papier, drukarki, tonery)
Obsługa (koszty
osobowe)
Przechowywanie
(powierzchnia, sprzęt)
Nieprawidłowa
weryfikacja tożsamości
(wzory podpisów, kurier)
Utrata dokumentów
(zagubienia, zniszczenia)
Oszustwa
Niewłaściwa kontrola
wersji
Utrata klientów
(zbyt długi czas obsługi)
Utylizacja
R Y Z Y K A
Wybrane statystyki
Aż 83% pracowników codziennie
boryka się z problemami dotyczącymi
różnych wersji dokumentów
45 % firm twierdzi, że podpisanie
umowy zajmuje ponad tydzień
…jest kosztowny i niesie ze sobą specyficzne ryzyka
Źródło: https://financesonline.com/cloud-file-document-
management-statistics/#link11

DIGITALIZACJA 1.0
OCR/ICR
Kancelaria cyfrowa
Workflow
Elektroniczne archiwa
K L I E N T
O D D Z I A Ł
C E N T R A L A
A R C H I W U M
Wtórna digitalizacja dokumentów przynosi tylko ograniczone korzyści …
K O S Z T Y R Y Z Y K A
Obsługa (koszty
osobowe)
Przechowywanie
Nieprawidłowa
Utrata dokumentów
Oszustwa
wersji
Utrata klientów
Utylizacja

DIGITALIZACJA 2.0
K O S Z T Y R Y Z Y K AK L I E N T
O D D Z I A Ł
C E N T R A L A
A R C H I W U M
Pierwotna digitalizacji dokumentów ma znacznie więcej przewag
Aplikacje mobilne
Voicebot / chatbot
Biometria
ePodpis / ePUAP
Blockchain
Robotyzacja
/ sztuczna inteligencja
Chmura
Dodatkowe korzyści
Nowy sposób interakcji z klientem
Zwiększenie wiedzy o kliencie
Zwiększenie przychodów
Obsługa (koszty
osobowe)
Przechowywanie
Nieprawidłowa
Utrata dokumentów
Oszustwa
wersji
Utrata klientów
Utylizacja

Zawieranie umów zdalnie w bankowości
Forma czynności prawnych w bankowości
Identyfikacja i weryfikacja - stanowisko KNF z 5 czerwca
2019 r. dotyczące wideoweryfikacji
Przeciwdziałanie praniu pieniędzy i ochrona danych
osobowych, compliance

Zawieranie umów ubezpieczenia zdalnie
Forma umowy ubezpieczenia i dotychczasowa praktyka
co do umów ubezpieczenia na życie
Identyfikacja i weryfikacja tożsamości - ułatwienia
wynikające z Pakietu Impulsów Nadzorczych KNF
Digitalizacja wymaga nie tylko spełnienia wymogów co do formy umowy oraz szczególnych
wymogów sektorowych, ale także np. wynikających z przepisów z zakresu danych
osobowych i AML. Czasami wypracowanie rozwiązań zgodnych ze wszystkimi mającymi
zastosowanie regulacjami wymaga pogłębionej analizy.
Przeciwdziałanie praniu pieniędzy i ochrona
danych osobowych, compliance

Cyfryzacja dokumentacji pracowniczej
Digitalizacja archiwów
Dokumentacja korporacyjna i zdalne obrady organów spółek
Inne obszary digitalizacji w bankowości i ubezpieczeniach
Klienci często wskazują, że barierami wdrożenia digitalizacji w przedsiębiorstwie są obawy
co do zgodności z prawem lub przepisy branżowe. Z naszych doświadczeń w pracach przy
takich projektach wynika, że nie zawsze te obawy są w pełni uzasadnione. Nasi klienci cenią
kreatywne rozwiązania, które jednocześnie wpisują się system compliance organizacji i
przynoszą wymierne korzyści w krótkim czasie.

Jak przy tej eksplozji
nowych informacji, zmian
zachowań klientów,
pracowników i konkurencji
podąć decyzję
Co robić dalej?

Przed COVID-em klienci stopniowo redefiniowali mix kanałów cyfrowych wykorzystywanych w
sektorze finansowym…
W dalszym ciągu najważniejszy kanał
akwizycji klienta, stopniowo ustępujący
kanałom cyfrowym
Placówki bankowe Bankomaty Call Center Kanały cyfrowe
Wciąż za placówkami, ale
szybko rosnący kanał w
procesie pozyskania klienta
Wzrost dostępności funkcjonalności z
zakresu bankowości transakcyjnej
Przeważająca rola w procesie dokonywania
transakcji
Ograniczenie płatności i
przelewów do wybranych grup
docelowych oraz pojedynczych
sytuacji
Brak wyraźnego wpływu
Znaczący spadek istotności
gotówki w obiegu
Ograniczenie płatności i
przelewów do wybranych grup
docelowych oraz pojedynczych
sytuacji
Spadek roli w procesie sprzedaży
prostych produktów
Wzrost roli doradztwa w zakresie
produktów bardziej złożonych
Niezmieniona rola w procesie
wspierania klienta na każdym
etapie ścieżki zakupowej oraz w
sytuacjach pilnych
Wzrost dostępności produktów możliwych do
nabycia za pośrednictwem kanałów cyfrowych
Wzrost liczby leadów kierowanych do innych
kanałów
Możliwość całkowitego zarządzania kontem
osobistym oraz posiadanymi kartami
Wzrost znaczenia asystenta wirtualnego
Stopniowy spadek sprzedaży w
związku ze wzrastającą
aktywnością klienta w innych
kanałach
Względnie stały udział w
procesie sprzedaży (zwłaszcza
zatwierdzonych kredytów
gotówkowych)
Spadek liczby zapytań w związku
ze wzrostem znaczenia
samoobsługi z wykorzystaniem
kanałów cyfrowych
Brak wyraźnego wpływuZnaczący spadek w procesie
zarządzania kontem (samoobsługa,
bankowość mobilna i internetowa)
Znaczący spadek w procesie obsługi
klienta (samoobsługa, bankowość
mobilna i internetowa)
Brak wyraźnego wpływu
Pozyskanie klienta
Otwieranie konta bankowego, nowi klienci
Bankowość transakcyjna
Płatności, przelewy, doładowanie telefonu,
wypłata gotówki, depozyty, inne transakcje
płatnicze
Cross-sell
Kredyty gotówkowe, przeniesienie salda,
kredyty krótkoterminowe, karty kredytowe,
kredyty hipoteczne, ubezpieczenia
Zarządzanie kontem
Zmiana danych personalnych, kodu PIN etc.
Obsługa klienta
Pomoc, reklamacje, zażalenia
Wzrost znaczenia w procesie
cyfrowej akwizycji klienta (w tym
weryfikacja video)
Kierunek zmiany znaczenia kanału
Źródło: analiza Deloitte na podstawie danych behawioralnych użytkowników kanałów cyfrowych w polskich bankach, 2019

…a przykład Chin pokazał, że Covid drastycznie złamał bariery digitalizacji po stronie klienta
Udział konsumentów, którzy przynajmniej raz skorzystali z
nowych usług cyfrowych w trakcie pandemii1
% badanych2, 2020
Osoby deklarujące pierwszy zakup usługi w trakcie trwania pandemii1
% badanych2, 2020
34%
33%
29%
26%
18%
13%
Bankowość
online
Konsultacje
online
Kursy edukacyjne
online
Oprogramowanie
umożliwiające
pracę zdalną
Płatna
rozrywka online
Social e-
commerce
84%
1. Źródło: Kantar, “Assessing the impact: A cross industry view on the impact of COVID in China”, consumer survey conducted in Feb 2020 in China, n=1093
Pomimo tego, że chiński
sektor finansowy jest silnie
ucyfrowiony, kanały bankowe
również zaobserwowały
znaczący wzrost klientów

Pomimo tego, że długoterminowy wpływ pandemii nie jest jeszcze znany, już teraz widzimy cztery
klarowne grupy zachowań firm
K O H O R T A 3
Przyspieszenie radykalnej
transformacji
K O H O R T A 4
Ekspansja cyfrowych
liderów
K O H O R T A 1
Kreowanie nowych
doświadczeń
K O H O R T A 2
Zdefiniowanie „Nowej
normalności”
Zwinne organizacje z wysoką
dojrzałością cyfrową
Tradycyjne
organizacje
Radykalne
zmiany sektora
w krótkim i
długim okresie
Sektor jedynie
pośrednio
dotknięty przez
pandemię
J E D N A O R G A N I Z A C J A M O Ż E Z N A J D O W A Ć W K I L K U K O H O R TA C H J E D N O C Z E Ś N I E , J E Ż E L I D O J R Z A Ł O Ś Ć
C Y F R O W A R Ó Ż N I S I Ę W Z A L E Ż N O Ś C I O D N P. S E G M E N T U K L I E N TA C Z Y P R O D U K T Ó W

Webinar: „Nowa normalność” dla sektora usług finansowych w Polsce, Europie
Wymogi regulacyjne
Odc. 3 | 20 maja (środa) g. 10:00
• Wymogi regulacyjne dla branży finansowej z perspektywy europejskiej - czego należy się
spodziewać
• Czy „stara” agenda regulacyjna jest wciąż aktualna
• Które wyzwania związane z COVID-19 są najważniejsze dla sektora finansowego
z perspektywy regulacyjnej
• Czy i które kwestie związane zapisów interpretacją IFRS9 budzą najwięcej kontrowersji
i jak z nimi sobie radzić
• Czy i na ile jest miejsce na eksplorowanie elastyczności zapisów regulacyjnych
• Na ile możliwy jest arbitraż regulacyjny wynikających z różnych przepisów i ich
interpretacji w poszczególnych krajach
• Czy grozi nam wzrost skali złych długów i co z tego wynika
• Konsekwencje moratoriów dotyczących spłaty rat kredytów, sytuacja w Polsce versus
w innych krajach
• Czy konieczne okaże się powołanie specjalnego banku dedykowanego dla złych długów

Cykliczne badanie opinii dyrektorów finansowych - CFO Survey 2019 H2
W związku z wyjątkową i trudną sytuacją związaną z pandemią
koronawirusa SARS-CoV-2, zdecydowaliśmy o przeprowadzeniu
rozszerzonej wiosennej edycji ankiety CFO Survey.
• Pytania uwzględnione w ankiecie zostały poszerzone o
elementy związane z wpływem obecnej sytuacji
epidemiologicznej na kondycję finansową przedsiębiorstw.
• Ankieta będzie otwarta jeszcze do 8 maja 2020 roku.
• Niezwłocznie po zebraniu informacji podzielimy się z
Państwem wynikami. Raport dostępny będzie w połowie
czerwca.
• Najnowsza ankieta oraz raporty CFO dostępne są na naszej
stronie internetowej: www.deloitte.com/pl/cfo
LINK DO ANKIETY

This publication contains general information only, and none of the member firms of
Deloitte Touché Tohmatsu Limited, its member firms, or their related entities
(collective, the “Deloitte Network”) is, by means of this publication, rendering
professional advice or services. Before making any decision or taking any action that
may affect your business, you should consult a qualified professional adviser. No entity
in the Deloitte Network shall be responsible for any loss whatsoever sustained by any
person who relies on this publication.
As used in this document, “Deloitte” means Deloitte Consulting LLP, a subsidiary of
Deloitte LLP. Please see www.deloitte.com/us/about for a detailed description of the
legal structure of Deloitte USA LLP, Deloitte LLP and their respective subsidiaries.
Certain services may not be available to attest clients under
the rules and regulations of public accounting.
Copyright © 2020 Deloitte
All rights reserved. Member of Deloitte Touché Tohmatsu Limited
Dziękujemy.
Grzegorz Cimochowski
Partner | Lider Sektora Usług
Finansowych
gcimochowski@deloitteCE.com
Daniel Martyniuk
Partner | Lider Doradztwa
Technologicznego
damartyniuk@deloitteCE.com
Paweł Tomkiel
Specialist Senior | Agile coach
ptomkiel@deloitteCE.com
Daniel Majewski
Starszy menedżer | Strategia cyfrowa
dmajewski@deloitteCE.com
Mateusz Ordyk
Partner | Radca prawny
Deloitte Legal
mordyk@deloitteCE.com

„Nowa normalność” dla sektora usług finansowych w Polsce, Europie i Azji Pandemia Covid-19 z perspektywy europejskiej, scenariusze makroekonomiczne oraz analiza sektorowa.

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to „Nowa normalność” dla sektora usług finansowych w Polsce, Europie i Azji Pandemia Covid-19 z perspektywy europejskiej, scenariusze makroekonomiczne oraz analiza sektorowa.

Similar to „Nowa normalność” dla sektora usług finansowych w Polsce, Europie i Azji Pandemia Covid-19 z perspektywy europejskiej, scenariusze makroekonomiczne oraz analiza sektorowa. (20)

More from Deloitte Polska

More from Deloitte Polska (20)

„Nowa normalność” dla sektora usług finansowych w Polsce, Europie i Azji Pandemia Covid-19 z perspektywy europejskiej, scenariusze makroekonomiczne oraz analiza sektorowa.

Editor's Notes