Nghiên Cứu Sự Tác Động Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Ngành Du Lịch Ở Thành Phố Hồ Chí Minh.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC
ĐỖ NGỌC YẾN KHANH
202107084
Tiểu luận
NGHIÊN CỨU SỰ TÁC ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC DỰA TRÊN ĐỔI MỚI ĐẾN SỰ HÀI LÒNG VÀ KẾT QUẢ
CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TRONG BỐI CẢNH NGÀNH DU
LỊCH Ở THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH.
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Giảng viên hướng dẫn
TS. PHAN QUỐC TẤN
TP. Hồ Chí Minh – Tháng 11 năm .

MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT.................................................................................................................i
DANH MỤC HÌNH ẢNH............................................................................................................. ii
CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ...........................................................................1
1.1 Lý do chọn đề tài...............................................................................................................1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu.........................................................................................................2
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................2
1.4 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................................2
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu ..........................................................................................................3
CHƯƠNG II: LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU...............................................................5
2.1 Các khái niệm trong nghiên cứu........................................................................................5
2.2 Lược khảo các nghiên cứu có liên quan..........................................................................7
CHƯƠNG III: MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU ......................................13
3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất............................................................................................ 13
3.2 Các giả thuyết trong nghiên cứu.....................................................................................13
TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................................19

DANH MỤC VIẾT TẮT
STT TỪ VIẾT TẮT DIỄN GIẢI
1 QTNNL
Quản trị nguồn nhân lực
i

DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1. 1 - Sơ đồ về quy trình nghiên cứu. .............................................................. 3
Hình 2. 1 - Mô hình nghiên cứu của Lasisi, T.T và các cộng sự (2020) .................... 8
Hình 2. 2 - Mô hình nghiên cứu của Lasisi, T.T và các cộng sự (2020) .................... 9
Hình 2. 3- Mô hình nghiên cứu của Mira, M. và các cộng sự (2019) ..................... 10
Hình 2. 4- Mô hình nghiên cứu của Nwachukwu, C. E., & Chladková, H. (2017). 11
Hình 2. 5- Mô hình nghiên cứu của Amin, M. và các cộng sự (2017) ................... 12
Hình 3. 1- Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................. 13
ii

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế - xã hội từ năm 2020 bắt đầu gặp những thách thức khó khăn khi đại
dịch Covid-19 xuất hiện, gây ra những ảnh hưởng nặng nề, tác động đến đời sống của
các cá nhân và các tổ chức. Việc áp dụng các chỉ thị giãn cách, lệnh hạn chế ra khỏi
nhà từ các cấp chính quyền thành phố trong đại dịch đã làm đứt gãy các nguồn cung
ứng, gia tăng các chi phí trong sản xuất kinh doanh và đời sống, người lao động mất
việc làm, doanh nghiệp thiếu hụt nhân sự để có thể duy trì hoạt động kinh doanh. Một
số ngành nghề buộc phải tạm dừng hoạt động như ngành du lịch, nhà hàng, khách
sạn. Ngoài việc phải ứng phó với đại dịch, các doanh nghiệp còn phải tiếp thu, thay
đổi các phương thức hoạt động cho phù hợp với bối cảnh nền kinh tế hiện tại, nhất là
trong giai đoạn hậu Covid-19. Không chỉ đầu tư nâng cao kỹ thuật công nghệ, nguồn
nhân lực cũng là một đối tượng quan trọng cần được phát triển để nâng cao lợi thế
cạnh tranh cho tổ chức. Do đó, việc đổi mới sáng tạo trong lĩnh vực quản trị nguồn
nhân lực là cần thiết.
Theo Kianto và cộng sự (2017) đã định nghĩa hệ thống nguồn nhân lực dựa trên
sự đổi mới sáng tạo là các thực hành quản trị nguồn nhân lực được thiết kế có chủ
đích để thúc đẩy các quá trình đổi mới sáng tạo trong tổ chức, không chỉ giới hạn ở
sự đổi mới của cá nhân nhân viên mà còn của cả tổ chức. Về bản chất, vai trò của
nhân viên trong một tổ chức vừa cần thiết vừa quan trọng, ảnh hưởng đến hiệu quả
hoạt động của tổ chức cho nên hãy đảm bảo sự hài lòng của họ. Ví dụ, trong bối cảnh
khách sạn, sự hài lòng của nhân viên đã được tìm thấy để dự đoán cho ý định ở lại
(Bangwal và Tiwari, 2019), hành vi công dân (Nadiri và Tanova, 2010) và cam kết
của tổ chức (Ozturk và cộng sự, 2014). Do đó, quản lý của các tổ chức đang tìm cách
nâng cao năng suất và kết quả phải làm gia tăng sự hài lòng của nhân viên.
Mặc dù chủ đề về nguồn nhân lực đã được đề cập rộng rãi trong các tài liệu, như
hai nghiên cứu của Lassisi, T.T và các cộng sự (2020) trong bối cảnh ngành hàng
không và ngân hàng tại Nigieria, nghiên cứu của Mira, M. và các cộng sự (2019)
trong bối cảnh vận tải đường biển tại Ả Rập Xê Út. Tuy nhiên, các nghiên cứu về
1

chủ đề này vẫn còn rất ít. Do đó, để lấp đầy khoảng trống này, tác giả đề xuất phát
triển và thử nghiệm một mô hình thực nghiệm điều tra tác động của quản trị nguồn
nhân lực dựa trên đổi mới đối với nhân viên làm việc tại các công ty du lịch ở thành
phố Hồ Chí Minh. Mô hình được đề xuất cũng kiểm tra tác động trung gian của yếu
tố nhận thức sự hỗ trợ của đồng nghiệp và khả năng tiếp thu của tổ chức đối với mối
quan hệ trực tiếp của hệ thống nguồn nhân lực theo định hướng đổi mới và sự hài
lòng của nhân viên. Đó cũng là lí do chọn đề tài cho bài tiểu luận này.
Các câu hỏi nghiên cứu sẽ được giải quyết trong nghiên cứu này bao gồm: (1)
Hệ thống quản trị nguồn nhân lực dựa trên đổi mới và khả năng tiếp thu ảnh hưởng
đến sự hài lòng của nhân viên như thế nào, từ đó ảnh hưởng đến kết quả làm việc
của nhân viên và (2) liệu kết quả làm việc của nhân viên có bị ảnh hưởng bởi một
loạt các quy trình dàn xếp không?
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Xác định mô hình nghiên cứu về sự tác động của quản trị nguồn nhân lực dựa
trên đổi mới đến sự hài lòng và kết quả làm việc của nhân viên.
Kiểm định và đo lường mức độ tác động của các biến trong mô hình nghiên cứu.
Cung cấp hàm ý quản trị trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực, giúp các nhà
quản trị Việt Nam có thêm những thông tin hữu ích để xây dựng chiến lược thu hút
và giữ chân người lao động nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu tập trung vào sự tác động của quản trị nguồn nhân lực
dựa trên đổi mới đến sự hài lòng và kết quả làm việc của nhân viên.
Phạm vi nghiên cứu được xác định tại các công ty du lịch ở thành phồ Hồ Chí
Minh. Thời gian nghiên cứu từ tháng 11 đến hết tháng 12 năm 2021.
Đối tượng khảo sát là người lao động, nhân viên đang làm việc tại các công ty
du lịch ở thành phố Hồ Chí Minh.
1.4 Phương pháp nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của tác giả theo sơ đồ sau:
2

Hình 1. 1 - Sơ đồ về quy trình nghiên cứu.
Hai phương pháp nghiên cứu được sử dụng gồm có:
- Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các yếu tố có liên quan đến sự tác động
của QTNNL dựa trên đổi mới thông qua việc thu thập các dữ liệu sơ cấp trong
các bài nghiên cứu được đăng tải trên các tạp chí đáng tin cậy, theo đánh giá
của hệ thống Scopus.
- Nghiên cứu định lượng là phần nghiên cứu chính thức nhằm thu thập dữ liệu
thứ cấp thông qua bảng câu hỏi khảo sát được phân phát cho các đối tượng là
người lao động, nhân viên đang làm việc tại các công ty dầu khí. Dữ liệu sau
đó được sàng lọc làm sạch và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0.
Mục đích là phân tích độ tin cậy của thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s
Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy để kiểm định mô
hình nghiên cứu.
1.5 Ý nghĩa nghiên cứu
3

Về lý luận, nghiên cứu góp phần vào việc phát triển các tài liệu học thuật liên
quan đến tác động của QTNNL dựa trên đổi mới, đồng thời xác nhận mức độ phù
hợp của các hệ thống QTNNL dựa trên đổi mới đối với các kết quả liên quan đến
nhân viên như sự hài lòng và kết quả công việc được mở rộng ra tại Việt Nam, mà
không giới hạn tại các nền kinh tế phương Tây hoặc các nền kinh tế phát triển trên
thế giới.
Về thực tiễn, các phát hiện từ nghiên cứu này có thể được các nhà quản trị sử
dụng để đánh giá lại chiến lược QTNNL hiện thời trong tổ chức của mình. Từ đó,
kịp thời thay đổi hoặc phát triển mới các chiến lược này cho phù hợp với xu hướng
phát triển về kinh tế và xã hội hiện đại ngày nay.
4

CHƯƠNG II: LƯỢC KHẢO CÁC NGHIÊN CỨU
2.1 Các khái niệm trong nghiên cứu
2.1.1 Hệ thống nguồn nhân lực dựa trên sự đổi mới sáng tạo
Theo xu hướng đổi mới gần đây trong ngành sản xuất và dịch vụ liên quan
đến hiệu suất ở cấp độ tổ chức và nhân viên (Camison và Villar-Lopez, 2014; Dhar,
2015; Kim và Koo, 2017; Wang và cộng sự, 2019), các tác giả đã sử dụng hệ thống
nguồn nhân lực dựa trên sự đổi mới sáng tạo. Theo Kianto và cộng sự (2017, trang
12) đã định nghĩa hệ thống nguồn nhân lực dựa trên sự đổi mới sáng tạo là các thực
hành quản trị nguồn nhân lực được thiết kế có chủ đích để thúc đẩy các quá trình đổi
mới sáng tạo trong tổ chức, không chỉ giới hạn ở ảnh hưởng của nó đối với sự đổi
mới của nhân viên mà còn liên quan đến tính chủ động, sự hài lòng, kết quả công
việc, hay lòng trung thành của nhân viên. Ngoài ra, Agarwal và các cộng sự (2003)
cũng đã xác định rằng đổi mới tác động đến hiệu suất đánh giá, bao gồm sự hài lòng
của khách hàng và nhân viên; và chất lượng dịch vụ. Hơn nữa, các thực hành
QTNNL thường thúc đẩy môi trường làm việc, từ đó thay đổi động lực, sự hài lòng
và lòng trung thành của nhân viên (Lamberti và cộng sự, 2020).
Nghiên cứu sử dụng mô hình khả năng - động lực - cơ hội để mô tả các đặc
điểm của ba phương pháp trong hệ thống nguồn nhân lực thông thường thông qua
quan điểm kiến thức về: tuyển dụng (khả năng), khen thưởng (động lực) và đào tạo
và phát triển (cơ hội). Tuy nhiên, ba phương pháp này sẽ được sử dụng dựa trên sự
đổi mới như sau:
- Tuyển dụng dựa theo sự đổi mới: theo Breaugh và Starke (2000, P. 45), tuyển
dụng đòi hỏi “các hoạt động và thực hành được tổ chức thực hiện với mục
đích chính là xác định và thu hút nhân viên tiềm năng” (tức là vốn nhân lực).
Trong khi S-aenz và cộng sự (2017, P. 865) coi tuyển chọn là “nhiệm vụ dự
đoán ứng viên nào sẽ thành công nhất trong việc đáp ứng các yêu cầu của
công việc và /hoặc phù hợp nhất với nhóm làm việc và văn hóa của tổ chức.”
Các hoạt động tuyển dụng và lựa chọn ảnh hưởng đến sự đổi mới vì chúng
ảnh hưởng đến việc duy trì sự đổi mới trong tổ chức (Al-Laham và
5

cộng sự, 2011). Sử dụng quy trình tuyển dụng và lựa chọn dựa trên đổi mới
toàn diện thường đóng một vai trò quan trọng trong việc đảm bảo rằng các
nhóm cá nhân tài năng theo định hướng đổi mới được lựa chọn để đảm bảo
khả năng cạnh tranh của tổ chức ( Farouk et al., 2016; Giang et al., 2012). Vì
sự đổi mới diễn ra trong một khu phức hợp (Eggink, 2013) và môi trường
không thay đổi nên tuyển dụng dựa trên sự đổi mới đòi hỏi sự tập trung rõ
ràng và mạnh mẽ vào việc lựa chọn các ứng viên có năng lực chủ động và đổi
mới.
- Khen thưởng dựa theo sự đổi mới: theo một số nghiên cứu trước đây (
Andreeva và Kianto, 2012; Chen et al., 2016; Sharma và Gursoy, 2018) đã cho
rằng hệ thống khen thưởng là phương tiện cần thiết để khuyến khích nhân viên
sáng tạo /tạo ra và chia sẻ những ý tưởng mới. Do đó, phần thưởng dựa trên sự
đổi mới có nghĩa là đền bù cho nhân viên dựa trên những ý tưởng đổi mới
được tạo ra và được chia sẻ với tổ chức. Các biện pháp khuyến khích hay khen
thưởng có thể bao gồm vô hình như sự công nhận và trạng thái; hoặc hữu hình
như là những phần thưởng về vật chất.
- Đào tạo và phát triển dựa theo sự đổi mới: các hệ thống đào tạo và phát triển
được thiết kế để tập trung đào tạo và phát triển nhân viên trở thành người chủ
động và có tư tưởng “bên ngoài”, các tổ chức sẽ nâng cao sự phù hợp giữa
mức độ đổi mới hiện tại của nhân viên và mức độ cải tiến tích cực, do đó đóng
góp vào sự hài lòng và nâng cao tính chủ động của nhân viên. Quy trình suy
nghĩ của nhân viên (Gianget al., 2012), chuyên môn về nhiệm vụ (Lau và Ngo,
2004) và tư duy đổi mới (Clapham, 2003) được nâng cao thông qua đào tạo.
Nói cách khác, đào tạo và phát triển dựa trên đổi mới đòi hỏi phải liên tục
nâng cao chuyên môn và sự đổi mới của nhân viên, đào tạo điều chỉnh để phù
hợp với nhu cầu của từng nhân viên và cuối cùng đảm bảo sự phát triển đổi
mới liên tục.
2.1.2 Sự hài lòng của nhân viên
6

Sự hài lòng của nhân viên là trạng thái cảm xúc được thỏa mãn khi kết quả
hoàn thành công việc được đánh giá tích cực (Chang và cộng sự, 2010; Locke, 1991;
Karatepe, 2012; Al-Refaie, 2015). Các tác giả khác định nghĩa sự hài lòng của nhân
viên là sự đánh giá của một người về chất lượng tổng thể của công việc hiện tại của
họ (Hsu và Wang, 2008; Prajogo và Cooper, 2010; Jung và Yoon, 2015). Deci và
cộng sự (2001) cho rằng sự hài lòng trong công việc thường được thể hiện thông qua
cảm giác hạnh phúc khi công việc và các nhu cầu tâm lý được đáp ứng như năng lực,
quyền tự chủ và nhu cầu về kết nối như hỗ trợ từ môi trường làm việc. Theo Suryani
(2019), khi một nhân viên có thể thực hiện một nhiệm vụ, đặc biệt là khi các ý tưởng
đổi mới được đưa vào, thì cá nhân đó sẽ hài lòng. Đặc biệt, khi một nhân viên hoàn
thành những thách thức hoặc thực hiện các nhiệm vụ một cách sáng tạo tại nơi làm
việc thì nhu cầu tâm lý của họ sẽ được thỏa mãn và dẫn đến mức độ hài lòng của họ
cao hơn.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên giữa các ngành và
quốc gia, như là cơ cấu tiền lương, điều kiện làm việc, nhóm làm việc, tính chất công
việc, chất lượng giám sát và tiền lương (Sousa-Poza và Sousa-Poza, 2000; Jun và
cộng sự, 2006; Rogelberg và cộng sự, 2010), đào tạo và phát triển nghề nghiệp
(Burke và cộng sự, 2005; Amin và cộng sự, 2014) và cân bằng giữa công việc và
cuộc sống (Ooi và cộng sự, 2013; Lee và cộng sự, 2015). Trong đó, Rodríguez-
Antón và Alonso-Almeida (2011) nhận thấy rằng các điều kiện về tiền lương (tiền
lương, các khoản bổ sung lương và sự ổn định trong công việc, trong số những điều
kiện khác), sự tham gia của nhân viên, động lực trong các nhiệm vụ được giao, điều
kiện an toàn và sức khỏe nghề nghiệp được cải thiện và học tập của nhân viên góp
phần vào sự hài lòng của nhân viên. Tuy nhiên, trên thực tế, các yếu tố quan trọng
ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên là mối quan hệ với đồng nghiệp và người
giám sát (Rogelberg và cộng sự, 2010; Baldacchino, 1995). Do đó, nếu nhân viên
nhận thấy rằng các yêu cầu này được đáp ứng, thì mức độ hài lòng trong công việc
của nhân viên sẽ được nâng cao.
2.2 Lược khảo các nghiên cứu có liên quan
7

2.2.1 Nghiên cứu của Lasisi, T.T và các cộng sự (2020) – “Explanatory
investigation of the moderating role of employee proactivity on the causal
relationship between innovation-based human resource management and
employee satisfaction.”
Nghiên cứu sử dụng kết hợp mô hình phương trình cấu trúc và hồi quy phân
cấp có kiểm duyệt để kiểm tra ảnh hưởng nhân quả của việc quản lý nguồn nhân lực
dựa trên đổi mới của tổ chức đối với sự hài lòng của nhân viên giữa các nhân viên
tiếp xúc với hành khách ở Nigeria. Ngoài ra, nghiên cứu còn điều tra vai trò của tính
chủ động của nhân viên trong mối quan hệ nhân quả nói trên. Cụ thể, kết quả ngụ ý
rằng với mức độ chủ động cao hơn, các nhân viên tiếp xúc với hành khách được
hưởng lợi nhiều hơn từ sự đóng góp tích cực của quản lý nguồn nhân lực đổi mới so
với lúc tính chủ động còn thấp.
Hình 2. 1 - Mô hình nghiên cứu của Lasisi, T.T và các cộng sự (2020)
2.2.2 Nghiên cứu của Lasisi, T.T và các cộng sự (2020) – “Explicating
innovation-based human resource management’s influence on employee
satisfaction and performance.”
Nghiên cứu xây dựng và thử nghiệm một mô hình thực nghiệm điều tra cơ
chế mà quản lý nguồn nhân lực dựa trên đổi mới tác động đến sự hài lòng và hiệu
suất của nhân viên tại các sân bay quốc tế Nigeria. Kết quả cho thấy sự hỗ trợ của
đồng nghiệp và năng lực tiếp thu làm yếu tố trung gian cho tác động của QTNNL
dựa trên đổi mới đến sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên. Nỗ lực nguồn nhân lực
8

dựa trên đổi mới được áp dụng tốt nhất khi có sự hỗ trợ của đồng nghiệp tại nơi làm
việc. Việc phát triển và ứng dụng nguồn nhân lực theo định hướng đổi mới trong bối
cảnh hàng không Nigeria khuyến khích sự hài lòng với các vai trò nhiệm vụ được
giao, dẫn đến hiệu suất của nhân viên. Các hàm ý dựa trên lý thuyết đối với việc
quản lý nhân viên tiếp xúc với hành khách cũng được đưa ra. Một điểm mạnh đáng
kể của nghiên cứu này là nó nằm trong số những tiền thân của các học giả đã nghiên
cứu QTNNL dựa trên đổi mới như một quy trình liên tục thay vì các khía cạnh khác
nhau của các vấn đề quản lý rộng hơn.
Hình 2. 2 - Mô hình nghiên cứu của Lasisi, T.T và các cộng sự (2020)
2.2.3 Nghiên cứu của Mira, M. và các cộng sự (2019) – “The effect of Human
Resource Management practices and employees’ job satisfaction on employee
performance.”
Cảng Ả Rập Xê Út, là một trong những cảng biển bận rộn nhất trên thế giới và là
cảng lớn nhất ở Trung Đông, đang phải đối mặt với những thách thức ở mảng hàng
hóa, nơi có thể giải phóng hàng hóa của họ trong thời gian ngắn. Những thách thức
hiện tại của Cơ quan quản lý các cảng của Ả Rập Xê Út là lượng hàng quá dư thừa
do hiệu suất làm việc thấp của công nhân trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa. Bài
báo này đã nghiên cứu gốc rễ của vấn đề này dựa trên vai trò của các hoạt động
nhân sự như đào tạo và phát triển, khen thưởng, phân tích công việc, hỗ trợ xã hội,
9

tuyển dụng và lựa chọn, mối quan hệ và trao quyền cho nhân viên, sự hài lòng của
nhân viên đối với hiệu quả làm việc của nhân viên. Nói cách khác, nghiên cứu hiện
tại đã khám phá để biết liệu các thực hành QTNNL có tác động trực tiếp đến hiệu
suất của nhân viên hay thông qua sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với
hiệu suất của nhân viên để giải quyết vấn đề đã nêu. Nghiên cứu đã phân tích dữ liệu
của các nhân viên chính quyền cảng Ả-rập Xê-út và tìm thấy mối quan hệ tích cực
có ý nghĩa giữa thực tiễn giữa QTNNL và hiệu suất của nhân viên. Hơn nữa, nghiên
cứu hiện tại cho thấy mối quan hệ tích cực giữa sự hài lòng trong công việc của nhân
viên và hiệu suất của nhân viên và mối quan hệ không đáng kể giữa thực hành
QTNNL với sự hài lòng trong công việc của nhân viên nhưng không báo cáo vai trò
trung gian đáng kể của sự hài lòng trong công việc của nhân viên giữa thực hành
QTNNL và hiệu suất của nhân viên.
Hình 2. 3 - Mô hình nghiên cứu của Mira, M. và các cộng sự (2019)
2.2.4 Nghiên cứu của Nwachukwu, C. E., & Chladková, H. (2017) – “Human
resource management practices and employee satisfaction in microfinance
banks in Nigeria.”
10

Nghiên cứu này điều tra các thực hành QTNNL và sự hài lòng của nhân viên
trong các ngân hàng tài chính vi mô ở Nigeria. Kết quả cho thấy mối liên hệ tích cực
đáng kể tồn tại giữa lập kế hoạch nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển, đãi ngộ nhân
viên và sự hài lòng của nhân viên. Tuy nhiên, tồn tại một mối quan hệ tích cực không
đáng kể giữa môi trường làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Chỉ có ba trong số
bốn giả thuyết được hỗ trợ. Thực hành QTNNL là các công cụ được các tổ chức sử
dụng để tận dụng tối đa cho công nhân của họ để đạt được hiệu quả kinh doanh vượt
trội. Do đó, các tác giả khuyến nghị rằng các tổ chức muốn duy trì tính cạnh tranh
phải đảm bảo rằng các bên liên quan khác nhau được hài lòng (bao gồm cả nhân
viên) bằng cách thực hiện các thực hành QTNNL một cách mạnh mẽ.
Hình 2. 4 - Mô hình nghiên cứu của Nwachukwu, C. E., & Chladková, H. (2017)
2.2.5 Nghiên cứu của Amin, M. và các cộng sự (2017) – “The structural
relationship between Total Quality Management, employee satisfaction and
hotel performance.”
Nghiên cứu điều tra các mối quan hệ cấu trúc giữa quản lý chất lượng toàn
diện (TQM) với sự hài lòng của nhân viên và hiệu quả hoạt động của các khách sạn
bốn và năm sao tại bốn thành phố lớn ở Malaysia. Kết quả của nghiên cứu này cho
thấy bảy cấu trúc quản lý chất lượng toàn diện có mối quan hệ đáng kể với sự hài
11

lòng của nhân viên và hiệu quả hoạt động của khách sạn. Nhân viên hài lòng với
công việc của họ sẽ sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp của họ. Họ sẽ trung thành với công
việc và nâng cao hiệu quả hoạt động của khách sạn. Chủ khách sạn phải cung cấp
một bầu không khí làm việc thân thiện, cũng như một bản thiết kế và bản đồ chiến
lược, để tăng sự hài lòng của nhân viên và cải thiện hiệu suất của khách sạn. Do đó,
lãnh đạo và sự tập trung vào khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao
sự hài lòng của nhân viên và hiệu quả hoạt động của khách sạn. Hiểu rõ hơn về các
mối quan hệ này sẽ giúp các chủ khách sạn trong việc phát triển các chiến lược tiếp
thị của họ để duy trì mối quan hệ với khách hàng của khách sạn.
Hình 2. 5 - Mô hình nghiên cứu của Amin, M. và các cộng sự (2017)
12

CHƯƠNG III: MÔ HÌNH VÀ GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU
3.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Từ các khái niệm và các bài nghiên cứu ở chương 2, tác giả nhận thấy tầm
quan trọng về sự đổi mới trong QTNNL tại các tổ chức. Mục đích là nâng cao sự hài
lòng của nhân viên trong môi trường làm việc, để họ có thể cống hiến, gắn bó và đạt
được những kết quả tốt trong công việc. Do đó, tác giả đề xuất sử dụng mô hình
nghiên cứu của Lasisi, T.T và các cộng sự (2020) (tại mục 2.2.2) về sự tác động của
QTNNL dưới sự đổi mới đến sự hài lòng và kết quả công việc của nhân viên. Đồng
thời, mô hình nghiên cứu này chưa được sử dụng nhiều trong các nghiên cứu tại Việt
Nam nên tác giả muốn kiểm định lại mô hình này trong bối cảnh tại các công ty du
lịch ở thành phố Hồ Chí Minh để xem tính phù hợp và mức độ ảnh hưởng như thế
nào và có nhận được kết quả khác biệt so với nghiên cứu gốc hay không?
Dưới đây là mô hình nghiên cứu được thay đổi phù hợp theo bối cảnh nghiên
cứu mới:
Hình 3. 1 - Mô hình nghiên cứu đề xuất
3.2 Các giả thuyết trong nghiên cứu
3.2.1 Mối quan hệ giữa các yếu tố QTNNL dựa theo sự đổi mới, Nhận thức về
hỗ trợ của đồng đội, Khả năng tiếp thu và Sự hài lòng của nhân viên.
Nhận thức về sự hỗ trợ của đồng đội được định nghĩa là “mức độ mà nhân
viên cảm thấy họ được đồng nghiệp hỗ trợ và đối xử thuận lợi; và cung cấp trợ lý
13

khi cần thiết để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả và đối phó với các tình
huống căng thẳng ”(Alder và cộng sự, 2012, trang 2). Do đó, trong lĩnh vực nhân sự
theo định hướng đổi mới, tiêu chí tuyển dụng đã chuyển từ chỉ thâm niên hoặc triết lý
chính trị sang tiêu chí định hướng đổi mới. Khi nhân viên được kết hợp với những
người có cùng định hướng, sẽ làm giảm các tác nhân gây căng thẳng (Mayes và cộng
sự, 2017) và nâng cao khả năng đổi mới của họ cũng như sự hỗ trợ giữa các đồng
nghiệp. Ngoài ra, khi các cá nhân có cùng chí hướng được tuyển dụng, sẽ dễ dàng
hơn trong việc tạo các nhóm làm việc nhằm thúc đẩy một môi trường làm việc hỗ trợ
lẫn nhau giữa các đồng nghiệp (Alder và cộng sự, 2012).
Nhận thức về sự hỗ trợ của đồng đội có thể tạo ra một “môi trường” tại nơi
làm việc, có thể thúc đẩy sự đổi mới, sự hài lòng và hiệu suất. Cơ sở lý luận là sự đổi
mới liên quan đến việc tạo ra những ý tưởng mới và thực hiện những điều khác biệt;
nếu thiếu môi trường hỗ trợ dưới hình thức hỗ trợ đồng nghiệp, thì đổi mới có thể
không được duy trì bất kể nỗ lực của tổ chức để đạt được điều đó. Hơn nữa, lý thuyết
hỗ trợ tổ chức (Rhoades và Eisenberger, 2002) ủng hộ rằng phần thưởng truyền tải ý
nghĩa của những đóng góp của nhân viên. Các nhân viên có lẽ coi phần thưởng theo
định hướng đổi mới là sự công nhận của tổ chức đối với những ý tưởng đổi mới của
họ. Phần thưởng này được kỳ vọng sẽ tạo ra hạnh phúc tại nơi làm việc và cảm nhận
môi trường tổ chức của họ là thú vị, dễ chịu (Salas-Vallina và Fernandez, 2017) và
hỗ trợ khi nhân viên sẵn sàng giúp đỡ nhau để thực hiện nhiệm vụ của họ một cách
hiệu quả. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:
H1 – QTNNL dựa theo sự đổi mới có tác động tích cực đến nhận thức về sự
hỗ trợ của đồng đội.
Một yếu tố quyết định quan trọng đối với kết quả làm việc của nhân viên là
sự sẵn có liên tục của các thông tin và kiến thức mới theo ý của họ, điều này phụ
thuộc vào khả năng tiếp thu của tổ chức. Thuật ngữ khả năng tiếp thu được đặt ra
bởi Cohen và Levinthal (1990) và được định nghĩa là “khả năng của công ty trong
việc nhận ra giá trị của thông tin mới, bên ngoài, đồng hóa và áp dụng nó vào các
mục đích thương mại”. Dựa theo Zahra và George (2002), để cải thiện hiệu suất từ
14

kiến thức bên ngoài, có bốn khả năng học tập bổ sung nhưng riêng biệt mà một tổ
chức phải có: tiếp thu (khả năng xác định và thu được kiến thức thiết yếu), đồng hóa
(khả năng đánh giá, xử lý, xây dựng và hiểu kiến thức bên ngoài), chuyển đổi (khả
năng kết hợp kiến thức hiện có và kiến thức mới để có quan điểm mới) và ứng dụng
(khả năng tích hợp kiến thức mới thu được vào các quy trình / thủ tục của tổ chức).
Một số học giả đã chỉ ra (Lewin et al., 2011; Volberdaet al., 2010), có một
thiếu sót trong các nghiên cứu thực nghiệm điều tra mối quan hệ giữa các nghiên cứu
liên quan đến nhân sự trong lĩnh vực khả năng tiếp thu. Minbaeva và các cộng sự
(2014) quan điểm rằng động lực và khả năng của nhân viên như một khía cạnh quan
trọng của khả năng tiếp thu và QTNNL dựa trên sự đổi mới (tuyển dụng, khen
thưởng và đào tạo) sẽ đảm bảo những người có xu hướng đổi mới và những cá nhân
có kiến thức trước đây được tuyển dụng. Kỹ năng đổi mới của họ được trau dồi thông
qua đào tạo và được khen thưởng vì những ý tưởng đổi mới của họ và giúp tiếp thu
và triển khai kiến thức mới. Vì vậy tác giả cho rằng QTNNL dựa trên sự đổi mới sẽ
tận dụng khía cạnh khả năng và động lực của khả năng tiếp thu và do đó đề xuất giả
thuyết sau:
H2 - QTNNL dựa theo sự đổi mới có tác động tích cực đến khả năng tiếp thu.
Theo Schneider (1987), đồng nghiệp có thể xác định môi trường xã hội của
nơi làm việc. Những nhân viên trải qua lao động tình cảm tạo ra một nhóm với các
đồng nghiệp của họ, những người mà họ có thể bày tỏ cảm xúc chân thành của mình
để đối phó với căng thẳng trong công việc (Lee andMadera, 2019; Becker et al.,
2018; Givens andMcNamee, 2016). Môi trường làm việc bị ảnh hưởng bởi chính
đồng nghiệp và sẽ ảnh hưởng thêm đến thái độ của nhân viên tùy thuộc vào việc ảnh
hưởng được nhìn nhận là tiêu cực hay tích cực. Gần đây đã có sự quan tâm đến mối
quan hệ hỗ trợ giữa các đồng nghiệp và Sloan (2012) chỉ ra rằng yếu tố nhận thức về
sự hỗ trợ của đồng đội có lợi cho sức khỏe của nhân viên.
Kim và các cộng sự (2017) cho rằng hỗ trợ đồng nghiệp bao gồm thẩm định,
thông tin, hỗ trợ công cụ và mối quan tâm về tình cảm. Sự hỗ trợ được công nhận từ
người lao động thường khuyến khích nhân viên giải quyết hiệu quả các vấn đề liên
15

quan đến công việc, giảm thiểu tình trạng kiệt sức về mặt tinh thần và các yếu tố gây
căng thẳng xã hội liên quan đến khách hàng (Chen et al., 2018; Xu, 2019). Bên cạnh
đó, khi nhân viên nhận thấy môi trường hỗ trợ tích cực tại nơi làm việc của họ, đặc
biệt là từ đồng nghiệp của họ, họ có xu hướng tự do thực hiện nhiệm vụ và thể hiện
bản thân bằng cách cư xử giúp thúc đẩy hiệu suất công việc hiệu quả và từ đó, hài
lòng với cuộc sống và sự nghiệp. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:
H3 – Nhận thức về sự hỗ trợ của đồng đội có tác động tích cực đến sự hài
lòng của nhân viên.
Một thành phần quan trọng của cấu trúc về khả năng tiếp thu chính là kiến thức. Dựa
theo Matzler và các cộng sự (2004), kiến thức là một nguồn tài nguyên đặc biệt cực
kỳ cần thiết được lưu trữ trong tài liệu của các cá nhân và có thể dễ dàng mang theo
bên mình. Dựa trên Hackman và Lawler's (1971); Hackman và Oldham's (1975) lý
thuyết thiết kế công việc dựa trên tuổi thọ tâm lý, các đặc điểm công việc cụ thể dẫn
đến cảm giác phù hợp, kiến thức về kết quả và trách nhiệm, điều này thúc đẩy sự hài
lòng của nhân viên và cả hiệu quả, hiệu suất và động lực làm việc ( Razzaq và cộng
sự 2019). Mô hình công việc theo đặc điểm công việc của Hackman và Oldham tập
trung vào quan điểm rằng bản thân nhiệm vụ là yếu tố cần thiết cho động lực của
nhân viên. Cụ thể, một công việc đơn điệu và tẻ nhạt ngăn cản động lực để thực hiện
tốt công việc. Vì khả năng tiếp thu khuyến khích các thành viên của tổ chức tham gia
vào một cuộc đối thoại tương tác để xây dựng, chia sẻ và áp dụng kiến thức, do đó,
điều đó sẽ làm tăng quyền tự chủ, khả năng và động lực của họ cũng như khuyến
khích phản hồi giữa các nhân viên, điều này dự kiến sẽ làm tăng sự hài lòng của nhân
viên. Do đó, tác giả đề xuất giả thuyết sau:
H4 – Khả năng tiếp thu có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên.
3.2.2 Vai trò trung gian của Nhận thức về hỗ trợ của đồng đội và Khả năng tiếp
thu tác động đến mối quan hệ giữa QTNNL dựa theo sự đổi mới và Sự hài lòng
của nhân viên.
Mặc dù hệ thống nguồn nhân lực theo định hướng đổi mới có thể cải thiện
kết quả làm việc của nhân viên nhưng vẫn có khả năng kết quả này có thể xảy ra
16

thông qua các phương tiện khác. Trong nghiên cứu này, các tác giả lập luận rằng
nhận thức về sự hỗ trợ của đồng đội và khả năng tiếp thu là hai yếu tố trung gian của
mối quan hệ của hệ thống nguồn nhân lực – sự hài lòng của nhân viên theo định
hướng đổi mới. Hệ thống nguồn nhân lực dựa theo sự đổi mới có khả năng nâng cao
tính đổi mới của tổ chức và truyền cảm hứng cho nhân viên đổi mới trong suy nghĩ
của họ (Stock và cộng sự, 2014) sẽ khuyến khích nhân viên tham gia vào các hành
vi vì xã hội như hợp tác, chia sẻ và giúp đỡ đồng nghiệp. Theo Halbesleben và
Wheeler (2015), khi nhân viên nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp của họ, họ luôn
có nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ và ý chí của họ, do đó, khiến họ hài
lòng. Xem xét lập luận đã nêu, tác giả đề xuất rằng hệ thống nguồn nhân lực theo
định hướng đổi mới có thể tạo điều kiện hỗ trợ đồng nghiệp lẫn nhau; và sự hỗ trợ
này sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi và dễ chịu dẫn đến sự hài lòng trong công
việc. Do đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:
H5 - Nhận thức về sự hỗ trợ của đồng đội có tác động điều tiết đến mối quan
hệ giữa QTNNL dựa theo sự đổi mới và sự hài lòng của nhân viên.
Theo các nghiên cứu của Lopez-Cabrales và cộng sự (2009); Prieto và Pilar P-
uponz Santana (2012), đã kết luận rằng thực tiễn nhân sự ảnh hưởng đến hoạt động
của tổ chức thông qua quá trình kiến thức. Dựa theo Hurmelinna-Laukkanen (2012),
các đặc điểm của ý tưởng được tạo ra, sự đa dạng của thời gian chuyển giao và sự
phù hợp của phương pháp chuyển giao là những yếu tố quan trọng để chuyển giao
kiến thức. Trong bối cảnh này, việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc tiếp thu kiến thức
mới và nâng cao kỹ năng sáng tạo phụ thuộc vào các cơ sở nghiên cứu và phát triển
có sẵn trong tổ chức (Nagati và Rebolledo, 2012). Dựa theo Hoàng và các cộng sự
(2015), nhân viên đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển khả năng tiếp thu,
do đó hệ thống nguồn nhân lực dựa theo sự đổi mới tập trung vào việc tuyển dụng,
khen thưởng và đào tạo những nhân viên theo định hướng đổi mới sẽ dẫn đến sự gia
tăng khả năng tiếp thu và có tác động giảm nhỏ đến sự hài lòng của nhân viên. Do
đó, giả thuyết nghiên cứu được đề xuất như sau:
17

H6 – Khả năng tiếp thu có tác động điều tiết đến mối quan hệ giữa QTNNL
dựa theo sự đổi mới và sự hài lòng của nhân viên.
3.2.3 Mối quan hệ giữa Sự hài lòng của nhân viên và Kết quả làm việc của
nhân viên.
Trong quá trình nghiên cứu hành vi tổ chức, sử dụng các cơ sở lý thuyết vững
chắc, hành vi tích cực của tổ chức phân loại cam kết và sự hài lòng của nhân viên
dưới dạng thái độ tích cực liên quan đến công việc lan tỏa hành động của nhân viên
và dẫn đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và nhân viên đáng tin cậy. Sự hài lòng
của nhân viên giúp giải thích cách nhân viên có thái độ làm việc tích cực có thể tạo
ra xu hướng đóng góp hoặc tham gia vào các yếu tố đầu vào mong muốn trong vai
trò công việc của họ (Sharma và cộng sự, 2016). Họ cũng lưu ý rằng các thái độ tích
cực liên quan đến công việc như sự hài lòng của nhân viên có thể ảnh hưởng tích cực
đến kết quả làm việc của nhân viên và những thái độ tích cực này có thể ngăn chặn
các hành vi vai trò tiêu cực (thay đổi công việc, vắng mặt và đi muộn) đồng thời.
Aryee và cộng sự (2016) đã cho rằng các thái độ đúng đắn, dưới dạng các hành vi
liên quan đến việc đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức, giúp thúc
đẩy kết quả làm việc của nhân viên. Sự thành công của một tổ chức bị đe dọa khi
nhân viên của tổ chức đó không chấp nhận các mục tiêu và sứ mệnh của tổ chức
(Macedo và cộng sự, 2016). Theo Mowday và cộng sự (2013), những nhân viên hài
lòng thường có thái độ lạc quan hơn giúp hiệu quả công việc tốt hơn; do đó họ có
động lực tốt và có thể thực hiện nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả. Do đó, giả
thuyết nghiên cứu sau đây được đề xuất:
H7 – Sự hài lòng của nhân viên có tác động tích cực đến kết quả làm việc
của nhân viên.
18

TÀI LIỆU THAM KHẢO
1) Amin, M., Aldakhil, A. M., Wu, C., Rezaei, S., & Cobanoglu, C.
(2017). The structural relationship between TQM, employee
satisfaction and hotel performance. International Journal of
Contemporary Hospitality Management.
2) Lasisi, T. T., Eluwole, K. K., Ozturen, A., & Avci, T. (2020).
Explanatory investigation of the moderating role of employee
proactivity on the causal relationship between
innovation‐based human resource management and employee
satisfaction. Journal of Public Affairs, 20(2), e2051.
3) Lasisi, T. T., Ozturen, A., Eluwole, K. K., & Avci, T. (2020).
Explicating innovation-based human resource management's
influence on employee satisfaction and performance. Employee
Relations: The International Journal.
4) Mira, M., Choong, Y., & Thim, C. (2019). The effect of HRM
practices and employees’ job satisfaction on employee
performance. Management Science Letters, 9(6), 771-786.
5) Nwachukwu, C. E., & Chladková, H. (2017). Human resource
management practices and employee satisfaction in microfinance
banks in Nigeria. Trends Economics and Management, 11(28), 23-35.
6) Salanova, M., Agut, S., & Peiró, J. M. (2005). Linking
organizational resources and work engagement to employee
performance and customer loyalty: the mediation of service climate.
Journal of applied Psychology, 90(6), 1217.
7) Stock, R. M., Totzauer, F., & Zacharias, N. A. (2014). A closer
look at cross‐ functional R&D cooperation for innovativeness:
Innovation‐oriented leadership and human resource practices as
driving forces. Journal of product innovation management, 31(5), 924-
938.

8) Su, Z., Ahlstrom, D., Li, J., & Cheng, D. (2013).
Knowledge creation capability, absorptive capacity, and
product innovativeness. R&D Management, 43(5), 473-485.
19

Nghiên Cứu Sự Tác Động Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Ngành Du Lịch Ở Thành Phố Hồ Chí Minh.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Nghiên Cứu Sự Tác Động Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Ngành Du Lịch Ở Thành Phố Hồ Chí Minh.doc

Similar to Nghiên Cứu Sự Tác Động Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Ngành Du Lịch Ở Thành Phố Hồ Chí Minh.doc (20)

More from Zalo/Tele: 0973.287.149 Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói

More from Zalo/Tele: 0973.287.149 Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (11)

Nghiên Cứu Sự Tác Động Của Quản Trị Nguồn Nhân Lực Ngành Du Lịch Ở Thành Phố Hồ Chí Minh.doc