Analysis of the paper by Guiso,L., Sapienza,P. & Zingales, L., 2010. Civic Capital as the Missing Link. NBER Working Paper n.15845; International Economics & Finance Course.
Research draft 01-becominginternational_analisicontributiNicola Cenedese
First Research Draft of the project "Becoming International" by CUOA Business School, Tonucci & Partners and Bonucchi & Partners. I contributed as co-author to the development of the document.
The key objective is to review and classify existing researches on internationalization, dividing them according to their geographical focus and main topics. After that, we provide a positioning analysis whose aim is to clarify how our research is going to differentiate and create value in the described scenario.
Analysis of the paper by Guiso,L., Sapienza,P. & Zingales, L., 2010. Civic Capital as the Missing Link. NBER Working Paper n.15845; International Economics & Finance Course.
Research draft 01-becominginternational_analisicontributiNicola Cenedese
First Research Draft of the project "Becoming International" by CUOA Business School, Tonucci & Partners and Bonucchi & Partners. I contributed as co-author to the development of the document.
The key objective is to review and classify existing researches on internationalization, dividing them according to their geographical focus and main topics. After that, we provide a positioning analysis whose aim is to clarify how our research is going to differentiate and create value in the described scenario.
Twinergy e Landi Renzo - Enterprise Performance Management con SAP (SAP WORLD...Twinergy
Enterprise Performance Management: Profit & Loss Analysis e Sales Planning. L'esperienza Landi Renzo
Presentato al workshop Twinergy presso il SAP World Tour 2011
A cura di Daniele Pilchard e del Tavolo di Lavoro M&A di AIFI. I primi destinatari di questa Guida sono gli imprenditori e i manager delle piccole e medie imprese. L’impostazione editoriale è quindi di taglio divulgativo, una Guida scritta per i non esperti da esperti del settore che si sono cimentati nel tradurre in considerazioni metodologiche le esperienze maturate “sul campo” nelle varie fasi dell’attività di M&A.
Business Seminar "Gestire le risorse economihce delle Aziende IT, nei periodi...Manuela Moroncini
Il Seminario intende rafforzare la visione economico-finanziaria di Imprenditori, Manager e Dirigenti di società di Software e Servizi, attraverso la trattazione delle principali leve che influenzano le performance economico-finanziarie.
Slide di supporto al seminario - Migliorare le performance di vendita oltre ogni aspettativa con la TOC - theory of constraints edizione 15 ottobre 2010
Twinergy e Landi Renzo - Enterprise Performance Management con SAP (SAP WORLD...Twinergy
Enterprise Performance Management: Profit & Loss Analysis e Sales Planning. L'esperienza Landi Renzo
Presentato al workshop Twinergy presso il SAP World Tour 2011
A cura di Daniele Pilchard e del Tavolo di Lavoro M&A di AIFI. I primi destinatari di questa Guida sono gli imprenditori e i manager delle piccole e medie imprese. L’impostazione editoriale è quindi di taglio divulgativo, una Guida scritta per i non esperti da esperti del settore che si sono cimentati nel tradurre in considerazioni metodologiche le esperienze maturate “sul campo” nelle varie fasi dell’attività di M&A.
Business Seminar "Gestire le risorse economihce delle Aziende IT, nei periodi...Manuela Moroncini
Il Seminario intende rafforzare la visione economico-finanziaria di Imprenditori, Manager e Dirigenti di società di Software e Servizi, attraverso la trattazione delle principali leve che influenzano le performance economico-finanziarie.
Slide di supporto al seminario - Migliorare le performance di vendita oltre ogni aspettativa con la TOC - theory of constraints edizione 15 ottobre 2010
Confindustria governare e far leverage sull'innovazione tecnologia v08
MSc, Thesis Presentation
1. ECONOMIA
Università degli Studi di Padova
CONFIGURAZIONI DEL
MODELLO DI BUSINESS
DELLA
MEDIA IMPRESA ITALIANA
Un’analisi empirica con
l’approccio fs/QCA
Nicola Cenedese
13/12/2012
2. Struttura
Teoria sui
Media impresa il metodo Risultati e
modelli di
top-performer fs/QCA Interpretazione
business
Configurazioni Configurazioni
testate per crescita/
empiricamente performance
Business Model Base
Canvas configurazionale e
KSF
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3. Media impresa top-performer
Medie imprese Medio - grandi Gruppi Maggiori
INDICATORE
'06 -'11 Crisi* '06 -'11 Crisi* '06 -'11 Crisi*
ROA 5% 4,75% 3,9% 3,31% 0,7% 0,17%
FCF/ATT.TANG. 9,75% 7,87% 8,2% 7,52% 1,7% 0,63%
CCN/ATT.TANG. 39,6% 39,55% 32,3% 33,12% 17,3% 17,81%
OF/DF MEDI 5,1% 5,56% 6,3% 6,76% 9,4% 10,23%
COVERAGE RATIO 3,5 3,04 2,3 1,83 0,3 -0,05
Spread di leva 2% 1,07% -1% -2,32% -8,4% -9,96%
PN/ATTIVO IMMOB. 1,11 1,1 0,85 0,84 0,67 0,66
LIQUIDITA' PRIMARIA 2011 (medie impr. rispetto a) +40% +110%
DINAMICA INDEB. ('09/'06) 88% 99% 115%
Fonte: elaborazioni personali su dati Mediobanca
*: Periodo 2008- 2009
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4. Dalla dimensione al modello di business
• Performance superiore a livello strutturale
– Resilienza di fronte alla crisi
– Redditivita’ del core business
• Affermazione Quarto Capitalismo su Gruppi Maggiori
– La dimensione non e’ la chiave della performance ( Costa 2012; Gagliardi 2009;
Coltorti 2008, 2006; Ginzburg e Bigarelli 2008; )
– Parziale smentita delle tesi c.d. decliniste (es: Onida 2004; Ciocca 2003; e altri)
• BM puo’ spiegare differenziali di performance (Afuah e Tucci 2001)
Configurazione modello di Performance stabilmente
business superiore
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5. Il Business Model in Letteratura (1/2)
• Varieta’ di definizioni (Amit, Massa e Zott 2011; Hedman e Kalling 2003; Bock e George 2011;
Linder, Shafer e Smith 2005; e altri)
– Prospettiva narrativa (Magretta 2002)
– Prospettiva transazionale e sistema di attivita’ (Amit e Zott 2001;2010)
– Rete di relazioni per creare valore (Dubosson-Torbay et alii 2001)
– Logica di business di un’impresa (Osterwalder et alii 2005)
– Set di scelte aziendali e loro conseguenze (Casadesus-Masanell e Ricart 2010;2011)
• Creazione/appropriazione di valore
– 2 momenti distinti, in cui intervengono diversi componenti del BM
(Christensen, Johnson e Kagermann 2008)
– Logica imprenditoriale per generare un beneficio e modalita’ di
appropriazione di parte del valore creato (Teece 2010)
– Set di attivita’ per creare valore e catturarne una porzione (Afuah 2004)
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6. Il Business Model in Letteratura (2/2)
• Multi – dimensionalita’
– Diversi componenti e loro interazione (Baden-Fuller e Morgan 2010; Osterwalder e Pigneur 2010)
– Dimensione interna ed esterna all’azienda (Hedman e Kalling 2003; Linder, Shafer e Smith 2005)
• Sostenibilita’
– Scelte che si rinforzano reciprocamente e robustezza del BM (Casadesus-Masanell
e Ricart 2010;2011)
– Adattabilita’ al cambiamento ed innovazione del BM (Govindarajan e Trimble 2011;
Doz e Kosonen 2010)
– Complementarieta’ tra i componenti (Amit e Zott 2010)
• Criticita’
– Dimensione descrittiva e rappresentativa
– Relazione con risultati d’impresa non approfondita e industry-specific
(Teece 2010; Camuffo et alii 2005; Benedetti e Pozzana 2011 )
– Mancanza approccio empirico di tipo configurazionale (es: Malone et alii 2006;
Camuffo et alii 2005)
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7. Configurazioni di Base (Schweizer 2005; Heuskel 1999)
MODELLO INTEGRATO
MODELLO ORCHESTRATOR
MODELLO LAYER - PLAYER
Subfornitore
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8. Canvas e Aspetti Mappati
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9. Condizioni Causali e Outcome
Condizioni causali
Configurazioni
Outcome redditivita’ Outcome crescita
Configurazioni del
BM nelle
Superiori al settore (min. + 20%) per 9 anni medie imprese
top-performer
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10. Metodo fs/QCA (Ragin 1987; 2000;2008)
• Casi = combinazioni di condizioni causali
– Fuzzy set per misurare ogni condizione causale
Indicatori costruiti
Calibrazione (Crilly, Hansen e Zollo 2012, AMJ; Fiss 2011, AMJ; Crilly 2011, JIBS)
• Algebra Booleana
• Causalita’ congiunturale e multipla (Kogut 2010; Fiss 2011, AMJ)
• Studio legame causale
– Formule di consistenza (Ragin 2006; 2009)
– Test della necessita’ su singole condizioni causali
• Soluzioni (Ragin e Fiss 2008)
– Condizioni core
– Condizoni periferiche
– Irrilevanza
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11. Risultati - Modello Integrato
Driver principali
• Controllo congiunto R&D e
Produzione
• Investimenti
• Attenzione alle fasi a valle
• Controllo distribuzione +
Internazionalizzazione
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12. Risultati - Modello Orchestrator
Driver principali
• Controllo R&D + Assenza
Distrib. + Alleanze Produzione
• Capacita’ di coordinamento
del network
•Internazionalizzazione
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13. Risultati - Modello Layer - player
Driver principali
•Sviluppo competenze interne
•Attivita’ innovativa
•VP differenziata
•Estensione layer
• Evoluzione del subfornitore
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