Motivationsmuligheder i telemarketingbranchen

Roskilde Universitet E15 Arbejdslivsstudier
21.12.2015

1

Motivationsmuligheder i
telemarketingbranchen
Et studie af mulighederne for motivation gennem
overvågningsteknologierne for medarbejderne i
Vejleder: Charlotte Grum
Projekt udarbejdet af:
Rondek Sindi, studienr: 52586
Gita Aakesen, studienr: 53118
Antal anslag: 107.057

21.12.2015

2

Abstract
This paper examines which motivation opportunities there is for the employees of
the telemarketing industry through monitoring technologies. The study is based on an
interview consisting of five informants who have worked in the industry. By using
Frederick Herzberg's motivation theory and phenomenological approach together with
Michel Foucaults poststructuralist/social constructivist approach and his theories about
power, subjectivity and discipline, we have been able to analyze which motivational
factors that can be recognized for employees in connection with monitoring
technologies. As a conclusion on this paper's thesis statement, the analysis has shown
that monitoring technologies can have a positive and productive impact on the
employees’ motivation at their workplace, which is an interesting result, since the
industry in general has a tarnished reputation, and there has been a tendency to say that
monitoring technologies have a negative impact on employees in their daily work.
Some of the results that we found, was that the following factors play a big role in the
employees opportunities for motivation in his or hers daily work:
• Dialogue with a leader who can motivate employees, as there may be praise or
constructive criticism, which can lead to the allocation of responsibilities
• Bonus and rewards that can motivate employees, as these act as a 'carrot' and
can lead to pride of the employee's own results. It can be concluded that a
distinction between financial and material rewards are necessary
• Sales targets can help drive employee when only the achievement of these
goals can lead to recognition from management and / or give the employee a
sense of success
• When a leader listens to calls that can motivate employees in the sense that
feedback from a coach or supervisor can contribute to the employee's
competency
• Affiliation to colleagues and closest manager, in terms of unity and interaction
among employees and internal competition and team-based competitions

21.12.2015

3

Indholdsfortegnelse
1.0 Indledning ..............................................................................................................5
1.1 Problemfelt ..........................................................................................................5
Problemformulering ..............................................................................................8
Arbejdsspørgsmål..................................................................................................8
2.0 Begrebsafklaring....................................................................................................9
2.1 Overvågningsteknologier ....................................................................................9
3.0 Teori......................................................................................................................10
3.1 Herzbergs motivationsteori ............................................................................10
3.1.1 To-faktor-teorien ........................................................................................10
3.1.2 F-A-E-modellen (bilag 3)...........................................................................12
3.1.3 Redegørelse for relevante faktorer i F-A-E modellen ................................13
3.1.4 Attitude.......................................................................................................15
3.1.5 Effekt ..........................................................................................................16
3.2 Michel Foucault ...............................................................................................17
3.2.1 Magt............................................................................................................18
3.2.2 Overvågning ...............................................................................................19
3.2.3 Subjektivering og subjektivation................................................................20
4.0 Metodeafsnit.........................................................................................................22
4.1 Fokusgruppeinterview .......................................................................................22
4.1.2 Informanternes forståelse af fire begreber..................................................24
4.1.3 Rekruttering af informanter........................................................................24
4.1.4 Præsentation af informanterne....................................................................25
4.1.5 Transskribering...........................................................................................25
5.0 Introduktion til telemarketingbranchen ...........................................................26
5.1 I introduktion til branchen.................................................................................27
6.0 Analyse..................................................................................................................29
6.1 Indledning..........................................................................................................29
6.2 Analyse..............................................................................................................30
6.2.1 Motivationsmuligheder i forbindelse med salgsmål og belønninger .........30
6.2.2 Medarbejderudvikling som resultat af overvågning gennem teknologier..39
7.0 Kritisk diskussion ................................................................................................45
8.0 Konklusion ...........................................................................................................48

21.12.2015

4

9.0 Metodekritik- og refleksion ................................................................................50
10. Litteraturliste.......................................................................................................52
Bøger: ......................................................................................................................52
Artikler: ...................................................................................................................53
Internetkilder: ..........................................................................................................54

21.12.2015

5

1.0

Indledning

1.1

Problemfelt

På det danske arbejdsmarked har man gennem tiden set en udvikling af, hvor stor
betydning teknologi har fået på arbejdspladserne og herunder medarbejderne.
Teknologi er i højere og højere grad blevet implementeret på arbejdspladser, og denne
udvikling har ligeledes været omdrejningspunkt for forskellige forskeres arbejde på
området (Kamp et al. 2007: 5).
Forskningen i arbejdsliv har i mange år været optaget af blandt andet hvordan
teknologi, og herunder forskellige typer og former af teknologier, kan påvirke og
influere individers arbejdsliv, organisering og effektivitet (Krøjer et al., 2012: 5).
Der kan overordnet siges at være to hovedstrømninger i den internationale forskning i
arbejdsliv, når vi taler om teknologi, betydningen heraf og anvendelsen af teknologien
og teknologierne. (Krøjer et al. 2012: 5). Der tales om det tekno-centriske perspektiv,
hvor teknologien bliver anskuet som en udefrakommende kraft, som kommer til
virksomheden (ibid.) og her interesserer man sig for at se på, hvordan teknologi
påvirker menneskets ageren. Derudover tales der om det menneske-centrerede
perspektiv, hvor der fokuseres på, hvordan individer ‘interagerer med teknologi og
producerer mening i relation hertil’ (ibid.) Man interesserer sig her for de adskillige
forståelser og meninger som teknologien fører til og hertil også, hvordan
medarbejderne engagerer sig og gør brug af teknologien og teknologierne. I den
skandinaviske arbejdslivsforskning anskuer man ifølge Krøjer ikke teknologien som
noget tilfældigt udefrakommende, men derimod forstår man teknologi som “(...) en
konstitutiv, integreret og uadskillelig del af arbejdslivet.” (ibid.)
Både i 1970’erne og 1980’erne så man store forskningsprojekter som havde til formål
at undersøge teknologiens betydning for arbejdslivet og arbejdsmiljøet. Man havde
fokus på konflikter, som bl.a hvordan teknologi påvirker arbejdsmiljøet, og endvidere
argumenterede den amerikanske marxist og politiske økonom Harry Braverman
(1920-1976) for, at de tendenser man så i teknologiudviklingen, var en måde for
arbejdsgiverne at udøve kontrol over medarbejderne og deres arbejde (Kamp et al.
2007: 5) Der har altså historisk set været fokus på forskellige konfliktområder- og
faktorer forbundet med teknologi og arbejdspladser, men samtidig var der omvendt
også positive reaktioner ude i feltet (Nielsen 2001: 14)

21.12.2015

6

Forskningsprojekterne nævnt ovenfor kan betegnes som værende
konsekvensorienterede, hvor der var forudantagede forventninger om at observere
belastede arbejdsmiljøer grundet det store konkurrencepres, der var på
virksomhederne, endvidere ville man forbinde disse forringede forhold for
medarbejdere med den teknologiske udvikling indenfor arbejdsområdet. Ud fra
undersøgelser og empiri ser man dog ikke, at dette generelt var tilfældet, faktisk så
man tværtimod, at der i mange tilfælde var flere positive observationer end forventet
(Nielsen 2001: 14). Netop dette passer med vores eget ønske i dette projekt om at
fokusere på de positive sider af overvågningsteknologierne, mere konkret undersøge
hvilke muligheder der er for motivation i forbindelse med overvågningsteknologier i
telemarketingbranchen.
Både ud fra denne historiske baggrund om hvordan teknologi i forbindelse med emner
som arbejdsmiljø har været diskuteret og vores egen interesse indenfor feltet, er det
interessant at undersøge nærmere, hvordan teknologi kan opfattes af medarbejdere på
en arbejdsplads, hvor teknologi spiller en meget stor og fremtrædende rolle, især i
forhold til overvågning af medarbejderne. Det kan altså fastslås, at teknologi er en
essentiel faktor for arbejdslivsforskningen (Krøjer et al., 2012: 5).
Netop som den tidligere nævnte konsekvensorienterede ankuelse havde fokus på de
begrænsende aspekter af teknologien, havde vi til at starte med også en tese om, at
overvågningsteknologier i nogle tilfælde kan have negative konsekvenser for
medarbejdere på en arbejdsplads.
Ole Henning Sørensen, forsker ved det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø,
diskuterer i sin artikel “Teknologi og callcentre – mellem masseproduktion og
service” (2007) hvilken virkning øget kontrol og overvågning i
telemarketingbranchen kan have på dets medarbejdere. Med et fokus på medarbejdere
i telemarketingbranchen, fremhæves der her nogle punkter i denne artikel, som er
relevante for vores baggrundsviden og videre undersøgelse af vores problemstilling.
Først og fremmest forklarer Sørensen, at interessen i at kontrollere medarbejdere,
bunder i at ledelsen står med ansvaret for at skabe produktion og vækst gennem
medarbejderne, og dermed skabe profit for virksomheden (Sørensen 2007: 15).

7

21.12.2015
Endvidere beskrives en definition af begrebet teknologisk kontrol, som er i
overensstemmelse med vores tanker bag brugen af begrebet i denne projektrapport, og
derfor er det relevant at redegøre for. Teknologisk kontrol kan opdeles i ‘generel
kontrol’, her har ledelsen mulighed for at få indblik i den overordnede produktion og
fremgang, og i ‘detaljeret kontrol’, der indebærer flere elementer. Disse elementer
beskrives i artiklen som værende; styring og specifikation af arbejdsopgaver, system
til disciplinering og belønning til fremme af samarbejde og lydighed og til evaluering
overvågning og vurdering af præsentation. (Sørensen 2007: 15). I
telemarketingbranchen er nogle af de systemer, der bruges, i høj grad IT-teknologier,
der muliggør monitorering af medarbejderne, der herefter kan bruges til kontrol, og til
at skabe ændringer i arbejdsstrukturen (Sørensen 2007: 14). Ydermere er det
interessant, at der i artiklen forklares, at der er forskningsmæssig belæg for, at man
ofte ser, at der er dårlige arbejdsforhold i telemarketingbranchen og at folk, der
arbejder under øget kontrol (overvågningsteknologier) og med opgaven at ringe ud til
kunder, ofte ender ud i følelesmæssig udmattelse (Sørensen 2007: 14).
Dette er interessant og relevant for vores projekt, da vores forskerposition i
begyndelsen af vores projektforløb bar præg af et lignende syn på
telemarketingbranchen. De ovenstående udsagn er nogle, som også i danske medier
og presse har været fremhævet, hvor der har været negativ omtale omkring
telemarketing. Nogle medier har bl.a. fokuseret på, at der i callcentre er dårlige
arbejdsforhold for medarbejderne, at der på arbejdspladsen er konstant overvågning
og at telefonsælgere er irriterende. (Sørensen 2007: 10, Hørning 2003: Politiken.dk,
Bolander 2012: Avisen.dk, Siggaard 2013: Nordjyske.dk). Disse faktorer er
interessante at have in mente i vores arbejdsproces, dog ønsker vi i dette projekt at
udfordre denne anskuelse og at se på hvilke muligheder, der eventuelt måtte være for
en medarbejders motivation som arbejder i telemarketingbranchen, hvor der netop er
belæg for at sige, at der på arbejdspladsen er forskellige overvågningsteknologier.
Udfra de forskellige kriterier, både set i et historisk aspekt og nærmere specifikt på
telemarketingbranchen og de systemer, der tages i brug for at overvåge medarbejdere,
kan man sige, at teknologi, og her menes der især overvågningsteknologi, både kan
ses i et positivt og negativt lys. Dog er vores hovedinteresse at undersøge og have
fokus på, hvilke muligheder for motivation, der eventuelt opstår eller dannes for

8

21.12.2015
individer i telemarketingbranchen. Ser man i takt med udviklingen og
implementeringen af overvågningsteknologier på arbejdspladsen, måske også
muligheder for at overvågningsteknologier kan bidrage til at de ansatte føler sig
motiverede?
Problemformulering

Hvilke muligheder for motivation er der for den enkelte medarbejder i forbindelse med
overvågningsteknologier i telemarketingbranchen?
Arbejdsspørgsmål

vv Hvilke muligheder for motivation kan der analyseres frem ud fra
fokusgruppeinterviewet ift. informanternes holdning til
overvågningsteknologier?
vv Hvordan oplever informanterne, at overvågningsteknologierne kan være med
til at skabe muligheder for at føle sig motiveret i arbejdet?
vv Hvad viser en analyse af vores informanters udsagn i interviewet omkring
deres forståelse og perception af begreberne ‘overvågning’og ‘motivation’?

9

21.12.2015
2.0

Begrebsafklaring

2.1

Overvågningsteknologier

Vi bruger begrebet ‘overvågningsteknologier’ i stedet for ‘callcenterteknologier’,
hvor sidstnævnte er det begreb Ole Sørensen i artiklen Teknologi og callcentre -
mellem masseproduktion og service bruger.
Man kan sige, at overvågningsteknologier er et mere bredt og universelt begreb, hvor
callcenterteknologier er specificeret til at omhandle callcentre. Men i dette projekt vil
vi anvende begrebet overvågningsteknologier i en callcenter-kontekst.
Sørensen går ikke ind og fremskriver en konkret definition af callcenterteknologier,
men han kommer med en masse eksempler på, hvad det er. Udfra disse eksempler og
resultaterne af den undersøgelse, som Sørensen baserer sin artikel på, vil vi her
fremskrive en definition, som vil lægge til grund for brugen af begrebet
gennemløbende i rapporten.
Overvågningsteknologier er teknologier, der er IT-baserede. Der findes
forskellige typer af teknologier inden for overvågningsteknologier, men fælles
for dem alle er, at de “muliggør (...) en detaljeret kontrol af arbejdet.”
(Sørensen, 2007: 21) og at disse teknologier “(...) giver arbejdsgiverne
anseelige muligheder for at kontrollere og rekonfigurere
produktionsprocessen.” (Sørensen, 2007: 23).
Et eksempel på en overvågningsteknologi er telefonteknologien (Sørensen 2007: 12),
som er det telefonsystem, medarbejderne ringer til og fra, og som kunderne kommer
igennem til callcenteret på. Telefontekonologien muliggør, at arbejdsgiveren
detaljeret kan se og gennemgå de kald der kommer igennem til callcenteret, lytte på
kaldende og se, hvor lang tid hver kald har varet.

10

21.12.2015
3.0

Teori

Vi er interesserede i at finde ud af, hvordan overvågningsteknologier influerer
medarbejderne positivt i et callcenter, i form af hvilke muligheder for motivation
teknologierne er med til at skabe for medarbejderne. Til dette formål vil vi anvende
Frederick Irving Herzbergs motivationsteori til vores analyse, som vil blive brugt til
at analysere frem, hvilke motivationsfaktorer, der gør sig gældende hos
informanterne og dermed hvilke muligheder for motivation, der kommer i spil i
forbindelse med overvågningsteknologier. Vi bruger altså Herzberg til at belyse og
udfolde de positive sider og den motiverende del af overvågningsteknologierne i
telemarketingbranchen. Hvad er det informanterne siger, som kan underbygges af
Herzbergs motivationsfaktorer?
Vi vil efterfølgende tage Michel Foucault i brug til en kritisk diskussion af de
resultater vi har fremanalyseret. Her vil vi tage begreberne magt, overvågning og
subjektivering i brug. Vi vil blandt andet gå ind og diskutere og forholde os til, om vi
selv har været med til at subjektivere informanterne gennem interviewet med dem, og
om Herzbergs motivationsteori i virkeligheden blot er en anden form for
disciplineringsteknik til at gøre medarbejderne til føjelige kroppe?
3.1

Herzbergs

motivationsteori

Da et af vores interesseområder i dette projekt handler om hvorvidt medarbejdere i
telemarketingbranchen oplever at blive motiverede ved, at der er overvågning på
deres arbejdspladser, vil vi i det følgende afsnit komme ind på begrebet ‘motivation’ i
en arbejdsrelateret kontekst baseret på Herzbergs teori om motivation.
I det følgende afsnit vil Herzbergs motivationsteori blive redegjort for på baggrund af
Helle Hedegaard Heins1
bog Motivation – Motivationsteori og praktisk anvendelse
(2009).
3.1.1

To-‐-‐-‐faktor-‐-‐-‐teorien

Den amerikanske professor i psykologi og ledelse Frederik Irving Herzberg (1923-
2000), udviklede den såkaldte to-faktor-teori, baseret på et stort omfang af feltarbejde

1
Helle Hedehaard Hein er cand.merc. og ph.d og arbejder for Institut for Ledelse, Politik og

11

21.12.2015
i form af kvalitative interviews omhandlende jobtilfredshed/utilfredshed med
individer i arbejde (Hein 2009: 125). Herzbergs metoder til at vurdere
motivationsfaktorer i arbejdslivet er baseret på et humanistisk psykologisk perspektiv,
som er tilknyttet den fænomenologiske filosofi, hvor man ser på, hvilke subjektive
oplevelser, der dannes for individet, som effekt af de objektive hændelser, der måtte
forekomme (Hein 2009: 37). Herzbergs menneskesyn er altså individbaseret, og vil
vil i analysen gøre brug af hans fænomenologiske perspektiv på motivationsfaktorer
ved at belyse disse gennem informanternes udsagn.
I store træk går teorien ud på, at der er to typer af faktorer for motivation på
arbejdspladsen (Hein 2009: 121). Den ene type er benævnt som hygiejnefaktorer
(også kaldt vedligeholdelsesfaktorer) og forbindes med de forhold, der er på
arbejdspladsen og omkring udførelsen af arbejdsopgaver. Problemer med
hygiejnefaktorer er største grund til utilfredshed på jobbet, men dermed ikke sagt, at
når de er opfyldt, at man så oplever jobtilfredshed (Hein 2009: 21). Det er vigtigt at
påpege, at hygiejnefaktorerne ikke kan føre til motivation, men de kan rykke
medarbejderen fra at være utilfreds med sit job til ikke at være utilfreds, altså at
komme hen til et neutralt punkt. Hygiejnefaktorerne hjælper altså til at reducere og
forhindre utilfredshed på jobbet.
Den anden type i Herzbergs teori kaldes motivationsfaktorer og omhandler selve
arbejdet og er med til at skabe tilfredshed og positive holdninger hos medarbejderen.
Denne type af faktorer er forbundet til jobtilfredshed, men er på den anden side ikke
forbundet til jobutilfredshed (Hein 2009: 21). Motivationsfaktorerne kan flytte
medarbejderen fra at være ikke tilfreds til tilfreds. Det ovenforstående kan uddybes
ved at forstå Herzbergs begrebsliggørelse af ordene. Det modsatte af jobtilfredshed er
ikke jobutilfredshed, men i stedet ‘ingen jobtilfredshed’ og ligeledes er det modsatte
af jobutilfredshed ikke jobtilfredshed, men nærmere ‘ingen jobultilfredshed’ (Hein
2009: 136).
I Herzbergs motivationsteori skelner han mellem hvordan ledelsen kan få
medarbejdere til at gøre, som de vil have dem til, kontra at sørge for, at
medarbejderne er motiverede indefra (Hein 2009: 122). Dette er relevant at komme
nærmere ind på, da vi i vores analyse af vores empiri bl.a. ønsker at se på hvilke
faktorer, der kan være med til at drive medarbejdere og om hvorvidt og hvordan det at

12

21.12.2015
være ansat på en arbejdsplads med forskellige overvågningsteknologier, kan spille en
rolle for individernes motivation.
Herzberg forholder sig kritisk til nogle af de metoder, der bliver taget i brug i
praksisledelser, for at få medarbejdere til at gøre som de ønsker. Han betegner
metoderne under begrebet KITA (Kick in the ass), en metode som lederne, ifølge
Herzberg, selv foreslår (Hein 2009: 123). Ledelsen kan bede deres medarbejdere om
at udføre en arbejdsopgave, sætte deres medarbejdere i bevægelse igennem
kommandoer eller omvendt igennem positive KITA’er som f.eks. frynsegoder,
lønforhøjelse, nedsat arbejdstid mm. (Hein 2009: 123). Dog har begge metoder det
tilfælles, at de kun bidrager med midlertidige ændringer i medarbejdernes adfærd og
ikke generere en motivation drevet af det indre i individet (Hein 2009: 123). Udfra
Herzbergs definition kan motivation nemlig først defineres som motivation når folk er
drevet af en indre generator og ikke af ydre stimulanser (Hein 2009: 124). Herzberg
skelner mellem motivation og bevægelse, hvor ydre stimulanser sagtens kan sætte
medarbejdere i arbejde (bevægelse), men at motivation for medarbejdere først opstår,
når de selv oplever en indre drivkraft (Hein 2009: 123).
3.1.2

F-‐-‐-‐A-‐-‐-‐E-‐-‐-‐modellen

(bilag

3)

Som tidligere nævnt kan Herzbergs to-faktor-teori forklares udfra to typer af faktorer,
der driver medarbejderen. I F-A-E-modellen2
(Hein 2009: 135) illustrerer Herzberg
hvordan faktorer (i form af en kritisk hændelse/situation, der opstår), attitude
(psykologisk reaktion fra individet) og effekt (konsekvenserne af den psykologiske
reaktion) hænger sammen (Hein 2009: 128). Herzberg præsenterer 14 faktorer, der
har betydning for, om hvorvidt attituden hos medarbejdere går i en positiv eller
negativ retning, og hvilken effekt, der opstår (Hein 2009: 128). De 14 faktorer er
sidenhen fordelt under kategorierne ‘hygiejnefaktorer’ og ‘motivationsfaktorer’ (to-
faktor-modellen). Hygiejnefaktorer, som går under betegnelsen ydre stimulanser,
inkluderer; firmapolitik, ledelse, løn, interpersonelle relationer, arbejdsforhold,
vækstmulighed, private faktorer, status og jobsikkerhed. Motivationsfaktorerne, som
er de indre stimulanser, er som følger; præstation, anerkendelse, selve arbejdet, ansvar
og forfremmelse (Hein 2009: 137). Herzberg forklarer yderligere, at de to typer af

2
Se bilag 3

13

21.12.2015
faktorer, er forbundet med forskellige menneskelige behovssæt. Hygiejnefaktorerne er
forbundet til den dyrelignende natur hos mennesket, hvor man vil undgå sult, smerte,
kulde etc. og på den anden side er motivationsfaktorerne forbundet til det behov hos
mennesket om at opnå selvrealisering og evnen og behovet for at præstere (Hein
2009: 136).
3.1.3

Redegørelse

for

relevante

faktorer

i

F-‐-‐-‐A-‐-‐-‐E

modellen

De 14 faktorer i F-A-E-modellen som Herzberg redegøre for, er knyttet til objektive
situationer som medarbejdere ser som værende betydningsfulde for den attitude, der
bliver dannet mod situationen og som påvirker deres jobtilfredshed (Hein 2009: 128).
Gennem Herzbergs undersøgelser af empiri i hans forskning, identificerede han 14
faktorer som kan have betydning for om hvorvidt medarbejderes attitude går i en
positiv eller negativ retning (Hein 2009: 128). Dog har vi valgt kun at redegøre for de
faktorer, som er relevante for vores analyse. Faktorerne er relevante at redegøre for i
dybden, da vi i dette projekt bygger vores analyse på kvalitativ empiri omkring hvad
informanterne ser af muligheder i deres abejde og motivation, som både to-faktor-
modellen og F-A-E-modellen beskæftiger sig med. Faktorerne vil i det kommende
afsnit blive præsenteret i rækkefølge, hvor hygiejnefaktorerne bliver redegjort for
først, og herefter motivationsfaktorerne.
Arbejdsforhold. En faktor, der omfatter bl.a. de fysiske rammer der er for
arbejdspladsen. Herunder gælder forhold som selve lokalerne hvor der arbejdes, de
generelle faciliteter som ventilationssystemer og lys. Herudover indgås også mængde
af arbejde for medarbejderen om de f.eks. har for lidt eller for meget arbejde, under
denne faktor (Hein 2009: 132).
Løn. Dækker over både positive og negative hændelser som f.eks. en lønforhøjelse
eller omvendt ved ønske/forventning/løfte om lønforhøjelse der ikke bliver opfyldt
(Hein 2009: 130). Derudover også om de ansatte føler at lønnen er rimelig for det
arbejde de udfører og når de sammenligner med andre kollegaer der udfører samme
arbejdsopgaver (Hein 2009: 130).
Firmapolitik dækker over den generelle firmapolitik og hermed arbejdsadministration.
Herunder indgår f.eks. hvordan personalepolitikken i en virksomhed fungerer, og hvis

14

21.12.2015
der er problemer med denne eller kommunikationen mellem ledere og ansatte, kan
dette have en negativ indvirkning på medarbejderens jobtilfredshed, og omvendt hvis
kommunikationen er velfungerende, kan dette lede til en positiv indvirkning på
jobtilfredsheden (Hein 2009: 131).
Ledelse omfatter det forhold, medarbejderen har til den nærmeste ledelse og dennes
ledelseskompetencer. Disse kan bl.a. være deres evne og vilje, eller mangel på
samme, til at lære fra sig, eller til at uddelegere arbejdsopgaver og ansvar (Hein 2009:
131). Ledelsesfaktoreren kan påvirke jobtilfredsheden hos en medarbejder i negativ
eller positiv retning afhængig af den nærmeste leders attitude; om han eller hun
kritiserer/roser medarbejderne ofte, laver forskelsbehandling mellem sine
underordnede, om lederen behandler medarbejderne retfærdigt og til sidst om den
nærmeste leder har evnen til at opretholde en velfungerende arbejdsplads (Hein 2009:
131).
Interpersonelle relationer er faktoren, der omhandler de relationer, medarbejderne har
til deres kollegaer i virksomheden, herunder gælder både underordnede, overordnede
og medarbejdere på samme niveau som en selv (Hein 2009: 130). Med henblik på det
sidstnævnte, kan det være f.ek.s om hvorvidt en medarbejder føler et stærkt
tilhørsforhold til de andre ansatte, og hermed har en øget jobtilfredshed, eller omvendt
føler sig udenfor og hermed vil jobtilfredsheden dale (Hein 2009: 130). Med hensyn
til relationen til ledelsen, kan det være om hvorvidt medarbejderen føler en
venskabelig/uvenskabelig relation til nærmeste leder, og om der er
ærlighed/uærlighed imellem dem. Udover det nævnte, dækker denne relation også
over, om hvorvidt relationen er sådan, at nærmeste leder er villig til at lytte til
medarbejdernes forslag og dermed tillade dem medindflydelse i arbejdslivet (Hein
2009: 130).
Præstation er en af motivationsfaktorerne, hvor jobtilfredsheden kan gå i en positiv
retning ved, at der er situationer hvor medarbejderens præstation kan føre til positive
og gode resultater, som f.eks. at få løst et problem, få gode ideer, at se resultaterne af
ens arbejde, at få færdiggjort en arbejdsopgave eller at tjene penge ind til den
virksomhed man er ansat i. Ligeledes kan jobtilfredsheden gå i en negativ retning,
hvis medarbejderen ikke kan præstere i de ovenstående punkter (Hein 2009: 129).

15

21.12.2015
Anerkendelse. Denne faktor dækker både over den anerkendelse medarbejderen får,
hvad enten det er fra andre kollegaer, tredjeparter eller kunden. Faktoren omfatter
både positiv og negativ anerkendelse, hvor medarbejderen bliver kritiseret eller får
ros. På den positive side står anerkendelse for, at medarbejderens ideer bliver
accepteret, medarbejderen oplever belønninger, medarbejderen bliver generelt
anerkendt for sin indsats. På den negative side, er det omvendt når en medarbejders
indsats bliver ignoreret, ideer bliver afvist, personen bliver kritiseret, der forekommer
straf, når medarbejderen ikke har udført sit arbejde eller ikke har udført det
tilstrækkeligt nok, og til sidst hvis andre tager æren for ens job (Hein 2009: 128).
Anerkendelse er en faktor, der har flere aspekter til sig. Herzberg skelner mellem
f.eks. i positiv anerkendelse mellem de situationer, hvor anerkendelsen kan være i
form af ros og være nok i sig selv, eller anerkendelsen er fulgt af en bestemt
belønning, f.eks. en lønforhøjelse, som gør, at medarbejderens jobtilfedshed stiger
(Hein 2009: 129).
Forfremmelse. Denne faktor dækker udelukkende over hvordan status og
forfremmelse i virksomheden kan påvirke jobtilfredsheden i en positiv retning. I den
negative retning, vil der være tale om en degradering i stedet for en forfremmelse
(Hein 2009: 130).
Ansvar. Når denne faktor påvirker jobtilfredsheden i en positiv retning oplever
medarbejderen at få mere ansvar på visse arbejdsområder, tage ansvar for at arbejde
videre på andres arbejde og til sidst, at de får lov til at arbejde uden kontrol og
supervision og herved få følelsen af at tage ansvar for sit eget arbejde (Hein 2009:
131).
3.1.4

Attitude

Attitude (jobtilfredshed) i F-A-E-modellen, dækker over de subjektive erfaringer, som
medarbejderne gør sig på baggrund af de ovenstående objektive faktorer. En
medarbejders attitude, og om hvorvidt der opleves jobtilfredshed, er altså forbundet
til, om hvorvidt hans/hendes behov er blevet dækket i en situation eller i en periode
(Hein 2009: 132). Faktorerne er ydre stimulanser, hvor attitude er noget, der føles i
medarbejderen. Nogle af disse følelser, der opleves af medarbejdere, er blevet nævnt

16

21.12.2015
under de specifikke faktorer, men for at opsummere kan disse bl.a. være følelse af
anerkendelse, følelse af ansvar/mangel på ansvar, følelse af tilhørsforhold/følelse af
isolation, følelse af stolthed/følelse af utilstrækkelighed i bestemte arbejdsopgaver,
følelse af interesse i sit arbejde/mangel på interesse i sit arbejde eller følelser omkring
sin løn (Hein 2009: 133).
3.1.5

Effekt

Effekt er det sidste punkt i F-A-E-modellen og beskriver de mere direkte
konsekvenser, der kommer af medarbejdernes attitude. Der indgår fem former for
effekt i kategorien (Hein 2009: 133).
Effekten på performance (præstation) i medarbejderens adfærd på arbejdspladsen kan
gå i en positiv eller negativ retning og være f.eks. ændringer i kvalitet af det udførte
arbejde, ændringer i engagement, eller ændringer i arbejdshastigheden (Hein 2009:
134).
Effekten på personaleomsætning kan på den positive side være, at medarbejderen
føler sig motiveret, tilfreds eller glad i sit arbejde og derfor vælger at blive på sin
arbejdsplads. Omvendt når der forekommer en negativ effekt af medarbejderens
attitude, kan denne vælge at søge andre jobs imens de har et arbejde, overveje at sige
op, eller sige op efter en kritisk situation er opstået på arbejdspladsen (Hein 2009:
134).
Effekten på interpersonelle relationer. Her gælder det de relationer medarbejderen
har, ikke kun med kollegaer på arbejdspladsen, men også med personer i deres
omgangskreds som f.eks. venner og familie og interpersonelle relationer generelt. En
positiv effekt ved jobtilfredshed kan være, at en medarbejder får bedre relationer til
f.eks. sin familie, eller omvendt kan en effekt ved jobutilfredshed være, at en person
bliver asocial og undgår samvær (Hein 2009: 134).
Effekten på medarbejdernes attitude til arbejdet. Denne effekt omhandler, hvordan en
medarbejder i en positiv eller negativ forstand, afhængig af hvilken retning
jobtilfredsheden går i, oplever en ændring i sin attitude overfor det firma han/hun er

17

21.12.2015
ansat i, overfor sin nærmeste leder eller endda overfor den profession eller branche,
som personen er ansat i (Hein 2009: 134).
Til sidst er det relevant at nævne, at ifølge Herzberg er det vigtigst at skelne mellem
hvilken rolle hygiejnefaktorer har for medarbejderne frem for motivationsfaktorerne.
Han understreger, at en arbejdsplads kan være velfungerende med glade
medarbejdere, så længe hygiejnefaktorerne lever op til standarderne. Dog er dette ikke
ensbetydende med, at disse medarbejdere er motiverede (Hein 2009: 138). Man ser
faktisk her en situation, hvor arbejdspladsen er udholdelig og anses som en kilde til
indtægt, for at kunne nyde sin fritid og omvendt hvis motivationsfaktorerne på en
arbejdsplads bliver indfriet, og medarbejdere finder deres job som værende
tilfredsstillende og spændende, har de lettere ved at se bort fra dårlige
hygiejnefaktorer som f.eks. besværlig ledelse (Hein 2009: 138).
3.2

Michel

Foucault

Paul-Michel Foucault (1926-1984) var en fransk idéhistoriker og filosof. Vi vil
inddrage hans teorier om magt, subjektivitet, disciplin og hans panoptiske begreb i en
kritisk diskussion af analysens resultater, da vi mener, på trods af, at hans teorier er af
ældre dato, at det er aktuelt i en nutidig kontekst fordi de stadig er relevante og
aktuelle, da de for det første diskuterer og forklarer begreber og faktorer, som i dag
stadig gør sig gældende i vores samfund, og de går også ind og reflektere over,
hvordan magten er en del af menneskers hverdag, hvordan vi bruger magten og
hvornår vi indgår i magtrelationer, og samtidig reflekterer Foucault over hvordan
subjekterne via magt kan blive disciplineret og derigennem blive føjelige kroppe, og
alle disse ting kan blive belyst i en arbejdslivsrelateret kontekst.
Der synes at herske tvivl om, hvorvidt Foucault var poststrukturalist eller
socialkonstruktivist. Espen Jerlang3
skriver i bogen Sociologiske tænkere at “Han
beskrives ofte som poststrukturalist (...), men selv lagde han sig ikke fast på nogen (...)
betegnelser” (Jerlang 2009: 155-156) Samtidig er der i litteraturen og på sider online
(heriblandt Sociologisk Forum) en enighed om, at Foucault ikke lige er sådan at sætte
i bås, da han både kan læses ud fra et poststrukturalistisk og socialkonstruktivistisk

3
Espen Jerlang er uddannet cand.psych. og er tidligere rektor på Roskilde
Pædagogseminarium. Han har skrevet og redigeret forskellige grundbøger, heriblandt
primært til de mellemlange uddannelser bla. inden for psykologi. (Hansreitzel.dk)

18

21.12.2015
perspektiv (Sociologiskforum.dk). Foucaults menneskesyn er baseret på, at han anså
individet som en social konstruktion af sin samtid (Fagogsamfund.utni.dk), og mente
derfor heller ikke, at der var en essens inde i mennesket, en kerne, som så kunne
påvirkes i forskellige retninger, sådan som Herzberg så det. Herzberg fokuserer på
individet, og den essens, der er inde i individet. Foucault derimod ser på individet i et
samfundsmæssigt aspekt og har et mere relationelt menneskesyn, hvor han mener, at
der er magtrelationer overalt og vi alle indgår i forskellige magtrelationer hele tiden
(Andersen og Kaspersen 1996: 323). Foucaults strukturalistiske/konstruktivistiske
tilgang giver os mulighed for at hæve vores analyse op fra et individbaseret niveau til
et mere samfundsmæssigt niveau, hvor vi kan gå ind og forholde os kritiske til
Herzbergs teori og diskutere, om Herzbergs motivationsteori udfra et Foucauldiansk
perspektiv faktisk er en form for styringsteknologi, der søger mod at gøre
medarbejderne til mere føjelige individer. Man kunne måske tale om konstruktionen
af et ‘motivationssubjekt’. Endvidere vil vi diskutere vores egen position i forhold til
fokusgruppeinterviewet: Har vi faktisk selv, udfra et Foucauldiansk perspektiv, selv
været med til at subjektivere informanterne?
3.2.1

Magt

Foucault forstår ikke magt som et universelt fænomen, der kan forbindes til konkrete
institutioner eller situationer, men nærmere som et begreb, der må forstås ud fra de
“virkninger de producerer og i de relationer de tegner.” (Foucault, 2002: 11).
Begrebet er derfor ikke en ‘mekanik’, som altid leverer det samme resultat, men
derimod den sociale dispositions tendens til at virke på nogle bestemte måder (ibid.).
Magten er altså med til at producerer et felt, eller et rum, som subjektet handler på
eller i forhold til (ibid.). Det er dog vigtigt at påpege, at magtbegrebet hos Foucault
ikke nødvendigvis er associeret med noget negativt eller decideret destruktivt -
magten kan også være positiv, og bidrage til at skabe mere føjelige subjekter gennem
forskellige disciplinære teknikker. Foucault understreger blandt andet, at
“disciplineringen ikke kan reduceres til blot en negativ eller nedbrydende kraft. Den
er i højeste grad produktiv.” (Andersen og Kaspersen, 1996: 321) Vi anvender derfor
ikke hans magtbegreb og dertilhørende begreber som overvågning, subjektivering og
det panoptiske begreb som noget, der er udelukkende negativt. Vi vil især søge at
anvende det i dets positive form og derigennem søge at hive de positive sider af

19

21.12.2015
overvågningsteknologierne frem for at belyse, at disse ikke kun er forbundet med
negative konsekvenser.
3.2.2

Overvågning

Foucaults panoptiske begreb er inspireret af Benthams4
Panopticon (1792) (Foucault,
2002: 217). Udfra bygningsarkitekturen af fængslerne skabte det panoptiske apperat
nogle “(...) rumlige enheder, som gør det muligt at se uden ophør og erfarer noget
straks.” (ibid.) Andersen og Kaspersens forklare panoptik ved: “en altseende
overvågningsform som går tilbage til Jeremy Benthams idé om et “inspektionshus”,
hvor man fra et midtpunkt kan se og kontrollere, hvad der foregår rundt omkring.”
Dette vil vi dog anskue i en digitaliseret version, hvor man kan se og kontrollere, hvad
der foregår rundt omkring - og hvordan det går - gennem IT-systemer, altså
overvågningsteknologierne.
Foucault bruger det panoptiske begreb blandt andet ift. fængsler, men vi vil anvende
begrebet ift. overvågning og overvågningsteknologierne af medarbejderne i
telemarketingbranchen, og i forlængelse af dette skal det påpeges, at Foucault
ligeledes går ind og “(...) afviser (...) tanken om, at magt er identisk med specifikke
institutioner.” (Andersen og Kaspersen, 1996: 323). Vi vil argumentere for, at det
panoptiske apparat er aktuelt i dag og er relevant at inddrage i en kritisk diskussion af
de fremanalyserede motivationsmuligheder ud fra Herzbergs motivationsteori, da
overvågningsteknologierne giver arbejdsgivere og overordnede mulighed for at
overvåge medarbejderne via digitale systemer uden ophør, og som tingene sker lige
nu. Arbejdsgivere kan altså logge ind i et digitalt overvågningssystem, hvor de straks
kan erfarer hvor mange salg en medarbejder har lavet i løbet af dagen og op til nu,
hvor mange kald de har taget/lavet osv. Overvågningsteknologierne indeholder altså
en stor mængde af data som konstant opdateres og derigennem aktualiseres, og som
der er hurtig og let adgang til for arbejdsgiveren. I Ole Sørensens artikel Teknologi og
callcentre - mellem masseproduktion og service bliver kontrolmulighederne i
overvågningsteknologierne karakteriseret som “(...) et disciplinerende system i lighed

4
Jeremy Bentham (1748-1832) var en engelsk filosof, som i 1700-tallet designede en type
fængselsbygninger (det såkaldte panopticon), der muliggjorde, at én person kunne overvåge
alle i fængselsbygningerne, da tårnet, som den overvågende person stod i, var placeret i
midten, og rundt om var fængselsbygninger i en rund cirkel, så den overvågende havde
opsyn med alle. “Fra tårnet kan man ved at stille sig på linie med lyset i kraft af modlyset se
fangernes små silhuetter i periferiens celler.” (Foucault, 2002, 217)

20

21.12.2015
med Benthams panopticon.” (Sørensen 2007: 14). Derudover argumenterer Sørensen
for, at informationssystemerne og overvågningsteknologierne i callcentre er med til
“(...) at transformere arbejdernes subjektivitet hen imod en kontrolgjort
individualitet.” (ibid.). Foucaults panoptiske begreb bliver nemlig ikke kun brugt til at
sige noget overvågningssystemerne i fængslerne, men faktisk primært til at sige noget
mere generelt, så begrebet går ind og dækker de metoder “(...) et mindretal kan bruge
til at styre et flertal.” (Jerlang 2009: 157). En essentiel pointe her er, at det faktisk
ikke er så vigtigt at overvåge individet, men mere at give individet en følelse af, at det
bliver overvåget. Dette er mere effektivt, fordi individet så “(...) uanset om det
virkelig bliver overvåget eller ej - vil sørge for at rette sig ind.” (ibid.).
3.2.3

Subjektivering

Foucault forklarer subjektivering som det der sker, når et individ “(...) bliver udråbt
som subjekt i en bestemt diskurs eller semantik.” (Åkerstrøm 2002: 12). Individet
tilbydes herefter en plads eller position i diskursen, hvori der kommunikeres og ageres
på en bestemt måde, alt efter hvilken diskurs og situation det er. (ibid.) Helt enkelt
kan man sige det sådan, at individet bliver mere betydeligt via subjektiveringen og får
tildelt ansvar i en bestemt diskurs.
Subjektivation er stadiet efter, når individet ikke blot er et subjekt og får tildelt
ansvar, men også gerne vil påtage sig det ansvar, der bliver givet og hermed
accepterer sin rolle som subjekt i den konkrete diskurs. Man kan sige, at “(...)
bevidsthedssystemet tilegner sig samme relevanskriterier som kommunikationen”
(ibid.), det vil sige den kommunikation, der foreligger i den konkrete diskurs, hvorpå
subjektet er blevet gjort til ansvarshavende. Subjektet går altså fra i subjektiveringen
at være ansvarshavende til i subjektivationen og være ansvarstagende. Disse to typer
udgør sammen subjektiveringsformen for den hele medarbejder (Åkerstrøm 2002: 13).
Subjektiveringsformen er samlet set den måde, en medarbejder bliver individ på og er
en “transformationsform”, hvis intention er praje medarbejderen i retningen af, at
denne skal gøre sig selv til ansvarstagende. (ibid.)
I forhold til hvordan selv-transformationen gøres mulig, inddrager Foucault nogle
teknologier. Han beskæftiger sig med fire typer af teknologier5
, men vi vil kun tage
udgangspunkt i én af dem, da det er denne type teknologi, der er mest relevant for

5
De fire typer af teknologier er: produktionsteknologier, tegneteknologier, magtteknologier og
selv-teknologier (Åkerstrøm, 2002: 13).

21

21.12.2015
vores projekt og den spiller godt sammen med Herzbergs motivationsteori, fordi
Herzbergs motivationsfaktorer, altså de indre stimulanser og den indre drivkraft, kan
drive medarbejderen til at gå fra den ansvarshavende medarbejder til den
ansvarstagende, da en tilfreds og motiveret medarbejder med større sandsynlighed
ønsker at påtage sig ansvar, end en medarbejder der ikke oplever en indre drivkraft og
dermed kun bliver stimuleret via ydre stimulanser (som fx løn). Den teknologi som vi
vil tage udgangspunkt i er selv-teknologier. Åkerstrøm6
forklarer selv-teknologierne
som
“(...) teknologier igennem hvilke, den allerede anråbte medarbejder kan
forvandle sig selv fra ansvarshavende til ansvarstagende, hvorved
medarbejderen sætter sin egen udvikling på dagsordenen og tager ansvaret
for denne.” (Åkerstrøm, 2002: 15)
Eksempler på selv-teknologier kan være ledersamtaler, ordre instruktion, løn og
lønforhandlinger, personalepolitik og medarbejdersupervision. (ibid.). Selv-
teknologierne er altså ikke informations-teknologier (IT) som f.eks
overvågningsteknologier, men derimod teknologier, der forstås som procedurer
“(...) der foreskriver individet, hvordan det skal bestemme sin identitet,
vedligeholde den samt udvikle den med henblik på bestemte mål om
selvbeherskelse og selvbevidsthed.” (Åkerstrøm 2002: 14)
Som sagt vil vi inddrage Foucault og hans begreber i vores kritiske diskussion af
analysens resultater, og her vil det blandt andet være interessant at forholde sig til, om
man udfra et Foucauldiansk perspektiv kan argumentere for, at Herzbergs
motivationsteori kan anskues som en form for disciplinær magt.

6
Niels Åkerstrøm er ph.d. og professor i political management på CBS og er tilknyttet Institut
for Ledelse, Politik og Filosofi. Han beskæftiger sig med public administration og welfare
management i en bred forstand. Åkerstrøm har skrevet Medarbejderens pædagogisering som
blev publiceret i 2002.

22

21.12.2015
4.0

Metodeafsnit

I dette projekt arbejder vi ud fra en formålsbestemt videnskabsteoretisk
fremgangsmåde, hvor vi efter at have valgt og arbejdet med relevant teori blev
bevidste om, at de to valgte teoriers videnskabsteoretiske baggrund var forskellige,
hvilket resulterede i en omstruktureringen af projektrapporten. Der opstod nemlig et
problem, da der blev taget to teoretikere i brug, som kommer fra hver sin
videnskabsteoretiske baggrund. Dette problem opstår i vores tilfælde fordi, at
Herzberg og Foucault har forskellige syn på hvordan individet bliver individ på og
hvorfor individet handler som det gør. Som beskrevet i det foregående kapitel
kommer Herzberg fra en fænomenologisk baggrund, hvortil Foucault kommer fra en
konstruktivistisk/poststrukturalistisk baggrund, og disse to traditioner har forskellige
måder at anskue individet på. Derfor har vi haft disse forskellige videnskabsteoretiske
traditioner in mente når vi i analysen og diskussionen har brugt begreber fra de
forskellige teorier. Vi har skabt et fundament for vores forståelse af teorierne og lært
deres samfundsopfattelser, hvilket har givet forståelse for teoriernes
videnskabsteoretiske baggrund, som kan hjælpe os med at besvare vores
problemstilling (Olsen og Pedersen 2015: 109-110).
4.1

Fokusgruppeinterview

Vi har udarbejdet ét fokusgruppeinterview bestående af fem informanter. Vi har valgt
at bruge fokusgruppeinterview, som er en forskningsmetode, hvor der produceres data
omkring et emne, som vi selv har valgt, via den gruppeinteraktion, der opstår mellem
informanterne (Halkier 2014: 9). Det var essentielt for os at udføre et
fokusgruppeinterview, da vi er interesserede i hvordan informanterne i gruppe
snakker om specifikke emner og begreber med hinanden, samt hvilke forskellige
forståelser, der gør sig gældende, og interviewforskningen er i denne forbindelse en af
de “(...) vigtigste og mest effektive måder, vi kan forstå vores medmennesker på.”
(Brinkmann og Tanggaard 2015: 30)
Vi valgte at bruge fokusgruppeinterview i stedet for gruppeinterview, da vi netop
ønskede, at informanterne sammen skulle have en konversation og diskussion om
egne oplevelser, erfaringer og forståelser af, hvilke muligheder
overvågningsteknologier i telemarketingbranchen giver og har givet dem, for blandt
andet at udfordre og italesætte eksisterende og nye holdninger, forståelser og

23

21.12.2015
erfaringer. En af fordelene ved fokusgruppeinterview er nemlig netop, at der
gennemløbende i interviewet åbnes op for muligheden for at blive produceret data
omkring eksisterende “fortolkninger, interaktioner og normer” (Halkier 2014: 13).
Derudover giver fokusgruppeinterviews mulighed for, at intervieweren kan indtage en
mere receptiv rolle - i modsætning til gruppeinterview, hvor intervieweren er mere
aktiv – og være empatisk og lyttende, hvilket vil frembringe viden om informanternes
erfaring, formuleret med deres egne ord (Brinkmann og Tanggaard 2015: 33).
Strukturen i interviewet er opbygget efter ‘den blandede tragtmodel’, som gør det
“(...) muligt både at give meget plads til deltagernes perspektiver og interaktion med
hinanden, og samtidig at være sikker på at få belyst egne forskningsinteresser“
(Halkier 2014: 40). Modellen kom i fokusgruppeinterviewet til udtryk ved, at vi
startede med brede, åbne spørgsmål, hvor informanterne fortalte lidt om, hvordan de
kom ind i telemarketingbranchen, hvad der tiltrak dem ved branchen m.m. og derefter
blev styringen af interviewet strammere, og spørgsmålene blev mere direkte. (ibid.)
Samtidig med anvendelsen af den blandede tragtmodel, har vi inddraget en
interaktionistisk interviewform (Järvinen og Mik-Meyer, 2005: 29), hvor vi har
defineret os selv som forskere som “medproducent af viden” (ibid.). Vores
interviewmateriale blev i første omgang konstrueret af os selv, men under interviewet
blev nyt materiale ubevidst konstrueret i fællesskab med informanterne
(interviewspørgsmål og emner) og dette materiale prægede interaktionen mellem
informanterne, men også mellem os og informanterne. Vi forstår altså interviewet
“som en social episode i sig selv, hvor erfaringen konstrueres i interaktionen”
(Brinkmann og Tanggaard, 2015: 31). Man kan altså sige, at interviewets resultat er et
fælles bud på “plausible forståelser” af det emne, og de begreber, der blev snakket om
i interviewet (Järvinen og Mik-Meyer, 2005: 29).
Fokusgruppeinterviewet og analysen er endvidere blevet grebet an ud fra en
fænomenologisk tilgang, hvor vi udfra den interaktionistiske interviewform har været
med til at påvirke den fortælling, der skabes i interaktionen (Järvinen og Mik-meyer,
2005: 15).
Der bliver både i den verbale interaktion og den interpersonelle interaktion mellem
informanterne dannet meninger, forståelser og fortolkninger, som ikke ville kunne
genskabes, hvis fx. to andre forskere havde afholdt interviewet, eller det havde været

24

21.12.2015
nogle andre informanter. Vi får altså indblik i informanternes subjektive opfattelser på
baggrund af deres erfaringer og oplevelser med overvågningsteknologier.
Der er derfor ikke tale om, at der bliver konstrueret en objektiv virkelighed og vores
intention er ikke en søgen efter en endegyldig sandhed, men derimod subjektive
beskrivelser af erfaringer og oplevelser med overvågningsteknologier i
telemarketingbranchen på baggrund af informanternes udtalelser.
4.1.2

Informanternes

forståelse

af

fire

begreber

Under arbejdet med forberedelserne til interviewet udarbejdede vi fire forskellige
papirlapper, hvor der på hver lap stod et begreb hhv.: teknologi, overvågning,
motivation og magt. Formålet med disse papirlapper var at fremvise dem én efter én
når interviewet var blevet rundet af, og få informanterne til at beskrive og forklare,
hvordan de forstår de enkelte begreber og hvad det betyder for dem. På denne vis vil
vi kunne identificere hvilke forskellige forståelser af begreberne, der er i spil og
hvilken betydning disse forståelser har haft på informanternes udtalelser. Det var
vigtigt for os at få sporet os ind på, hvilke forståelser informanterne havde af de fire
begreber, da vi på den måde ikke tager noget for givet, når vi analyserer empirien.
Her tænker vi på forudindtagelser omkring, at informanterne har de samme forståelser
for begreberne som os selv, hvilket potentielt vil kunne udelukke bestemte dele af
informanternes udsagn til fortolkning. Derudover ønskede vi at få indblik i, hvilke
perceptioner informanterne havde af begreberne, da vi på den måde bedre kan kæde
deres forklaringer og beskrivelser af hændelser, erfaringer og oplevelser sammen med
deres opfattelser af begreberne.
4.1.3

Rekruttering

af

informanter

Da vi skulle rekruttere informanter til vores fokusgruppeinterview, gjorde vi blandt
andet brug af den såkaldte “snowball-sampling” (Halkier, 2014: 31), hvor man gøre
brug af ydre dele af sit sociale netværk. På denne måde fik vi rekrutteret tre
informanter - de resterende to informanter blev rekrutteret via vores indre sociale
netværk, da disse var forholdsvist tætte bekendtskaber. Fælles for rekrutteringen af
dem alle var, at vi kort fortalte, hvad vores projekt handler om, så de potentielle
informanter kunne tage en legitim vurdering af, om de havde lyst til at deltage.

25

21.12.2015
4.1.4

Præsentation

af

informanterne

Jesper Jesper er 24 år og er fra Amager. Han har arbejdet med salg, både inbound og
outbound i otte år. I en stor del af disse år arbejdede han i telemarketing. Han
stoppede i outbound-telemarketing i februar 2015.
Martin Martin er 24 år. Han har arbejdet med både outbound og inbound
telemarketing i fem år. Han stoppede ligesom Jesper i februar 2015 og arbejder nu
kun med kundeservice.
Anders Anders er 21 år og har arbejdet med outbound-telemarketing i et år og
arbejder der stadig i dag.
Mathilde Mathilde er 24 år. Hun har arbejdet med telemarketing, outbound-salg i
cirka et år og stoppede i 2011. Hun fik efterfølgende job i et kundeservicecenter.
Anna Anna er 23 år og har arbejdet med telemarketing siden 2011. Hun arbejder nu
med både kundeservice og inbound-salg, som én samlet funktion.
4.1.5

Transskribering

Vi ønskede at arbejde med vores interview i en skriftlig form, da dette egner sig bedre
til analyse og selve transskriberingen udgør en analytisk proces (Kvale og Brinkmann,
2015: 238), da man under transskriberingen kan få øje på flere måder at fortolke
sætningerne på, og man opdager flere detaljer, som kan bidrage til den efterfølgende
analyse.
Validitet

Vi har valgt at transskribberer alle detaljer, hvilket har betydet at få alle ord såsom
‘øh’, ‘altså’ osv med. Denne transskriptionsform, hvor der bliver transskriperet ordret
og i talesprog (Kvale og Brinkmann, 2015: 246) er oplagt til brug for sproglig
analyse, da man dermed får alle detaljer med.
Etik

Vi har valgt at anonymisere alle informanterne samt virksomhedsnavnene i
fokusgruppeinterviewet, da den viden, der produceres under et interview kan være

26

21.12.2015
fortrolig og tabubelagt og på baggrund af dette ønsker vi at beskytte informanternes
privatliv.
5.0

Introduktion

til


I det følgende afsnit vil vi redegøre for relevant baggrundsviden om
telemarketingbranchen. Telemarketingbranchen har i løbet af de sidste årtier fundet
sin plads på det danske marked. I Danmark var det i omkring 1990’erne, at man for
alvor begyndte at tale om begrebet callcentre, dog var der alligevel nogle danske
virksomheder, der havde haft callcentre længe før denne tid. Men antallet af callcentre i
Danmark er vokset markant siden 1990’erne (Sørensen 2007: 9). I artiklen Teknologi og
callcentre - mellem masseproduktion og service af forsker i arbejdsliv Ole
Henning Sørensen bliver der præsenteret en definition af begrebet callcentre. Vi vil i
vores analyse benytte os af denne definition. Et callcenter er:
“en organisatorisk enhed, hvor minimum fem medarbejdere som deres
primære arbejdsfunktion betjener kunder, potentielle kunder eller borgere ved
hjælp af integreret telefon- og computerteknologi” (Sørensen 2007: 9).
5.1

I

introduktion

til

branchen

I telemarketingbranchen findes der forskellige betegnelser for hvordan
kundeinteraktion foregår over telefonen, disse kaldes enten for in-bound eller out-
bound salg. I afdelinger hvor der foregår in-bound salg er det kunderne, der
henvender sig til callcenteret med ønsker om at gøre et køb eller få rådgivning om et
eller flere produkter. Out-bound salg er det omvendte, hvor telemarketing
medarbejdere aktivt skal skabe salg ved at ringe ud til potentielle kunder (Sørensen
2007: 10). ‘Callcenter’ kan fra engelsk til dansk oversættes til telefoncentral. Et
callcenter kan bestå udelukkende af in-bound eller out-bound salg, eller det kan have
fusioneret de to, så callcenteret både beskæftiger sig med in- og out-bound salg. In-
bound er ofte kædet sammen med kundeservice, hvor kunderne ringer ind, hvis de har
nogle spørgsmål. De seneste år er der dog blevet implementeret salgsmål for in-bound
og disse salgsmål er kun steget siden (Bilag 3, linje 259-265 og 274-279). En
virksomhed have en funktion som værende udelukkende et callcenter, eller
callcenteret kan være en underafdeling i en virksomhed, som beskæftiger sig med
andet end telemarketing. Nogle eksempler på sidstnævnte er fx. aviser som Dagbladet

27

21.12.2015
Information, Politiken, Berlingske mm. som har journalister ansat. Det kan også være
el- og gasselskaber, som har mange andre funktioner og afdelinger end deres
telemarketingafdeling. I dette projekt beskæftiger vi os med begge typer, da vores
informanter repræsenterer begge typer af callcentre og har erfaring med både in-
bound og out-bound salg og service.
Betegnelsen ‘callcenter’ kan altså indebære flere forskellige former for
kundekontaktplatforme.
I artiklen af Sørensen er der endvidere, baseret på baggrund af en international
undersøgelse om callcentre, og mere specifikt detaljer ud fra den del af
undersøgelsen, der er baseret på hvordan danske callcentre opererer, beskrevet
hvordan arbejdet fungerer med forskellige teknologiske IT-systemer. Forskellige
callcentre kan på trods af deres hovedformål og kundegruppe generelt siges at have
fællestræk hvad angår hvilke teknologiske systemer der gøres i brug i den pågældende
virksomhed (Sørensen 2007: 13). I et callcenter sidder medarbejderne ofte foran en
computerskærm, og via headset modtager opkald eller ringer ud til kunder. På denne
skærm kan de udover at følge med i hvem de skal til at have i røret, også se deres
egne og i nogle tilfælde deres kollegers salgstal (Sørensen 2007: 12). Udover disse
funktioner, kan der i nogle danske callcentre, være andre IT-systemer som;
kundedatabaser, hvor de kan følge med i hvad kunden tidligere har købt hvis de før
har købt noget, lagersystemer; hvor de kan følge med i deres varelager og et meget
almindeligt system som e-mail til at sende information til kunder, eller modtage e-
mails (Sørensen 2007: 13). I nogle callcentre opereres der med et system der kaldes
CRM (Customer Relationship Management), som er et kunderelationssystem, hvor
information om samtaleemner mellem kunde og medarbejder bliver registreret i et
kundedatabase system, så hvis der skulle opstå kontakt mellem kunden og
virksomheden igen, behøves dette ikke være med samme medarbejder. Opkaldet kan
blive dirigeret til en tilfældig medarbejder som så grundet CRM-systemet har adgang
til den nødvendige baggrundsviden og information, for at kunne betjene kunden
(Sørensen 2007: 13).
Da kundekontakt foregår over telefonen i et callcenter, er telefonsystemet yderst
vigtigt og der er planlæggere, der sætter systemet op og løbende sørger for, at
systemet kører som det skal. Måden systemet fungerer på i de fleste callcentre, er at
medarbejderne logger på deres computer, og kunder automatisk bliver dirigeret til den

28

21.12.2015
første ledige medarbejder. Det er altså ikke medarbejderen selv der sidder og vælger,
hvilken kunde der skal ringes op ved det næste opkald, og et nyt opkald bliver
automatisk foretaget, når det første afsluttes, medmindre medarbejderne logger ud,
sætter kaldene på pause, eller afbryder kaldene ved start (Sørensen 2007: 12).
6.0

Analyse

6.1

Indledning

I den følgende analyse har vi taget udgangspunkt i Herzbergs motivationsteori, og på
baggrund af de fremanalyserede resultater baseret på den indsamlede empiri samt
diskussionerne i fokusgruppeinterviewet er der opstået to temaer, som vi har valgt at
inddele analysen i, først og fremmest for at overskueliggøre den for læseren men også
for at belyse og italesætte essentielle emner. Det ene tema er Motivationsmuligheder i
forbindelse med salgsmål og belønninger og det andet er Medarbejderudvikling som
resultat af overvågning gennem teknologier.
På baggrund af det interview vi foretog med fem forskellige informanter, gav dette os
muligheden for at se på, hvilke motivationsfaktorer, der driver folk i
telemarketingbranchen. I denne analyse har vi været optagede af at belyse, hvilke
faktorer, der er gennemgående i informanternes udsagn. Vi er velvidende om, at der
ikke kan dannes et generelt billede for alle telemarketingmedarbejdere på baggrund af
vores undersøgelse, da vi blot har interviewet fem personer. Dette var heller ikke
formålet med det foretagne interview, men derimod nærmere at se på interaktionen
mellem informanterne, når der blev diskuteret forskellige temaer, og endvidere for at
lade en diskussion folde sig ud; en diskussion om hvilke muligheder
overvågningsteknologier har for informanternes motivation.
6.2

Analyse

6.2.1

Motivationsmuligheder

i

forbindelse

med

salgsmål

og

belønninger

Overvågningsteknologierne i telemarketingbranchen kan give ledelsen mulighed for
at se og holde øje med, om medarbejderne lever op til krav og forventninger om
blandt andet at opnå konkrete salgs- og servicemål7
. Teknologierne ses i form af IT-

7
I telemarketingbranchen er der nogle salgsmål (og servicemål, hvis det primært er
kundeservice-orienteret), som er mål, den enkelte medarbejder og/eller hele teamet skal

29

21.12.2015
systemer, ofte et kunderelationssystem, også kendt som et CRM-system8
, som hele
tiden opdaterer sig selv, så ledelsen kan følge med i, hvor mange salg den enkelte
medarbejder har lavet på det givne tidspunkt og på en hel dag. Dermed kan ledelsen
holde øje med, om den enkelte medarbejder opfylder kravet og forventningen om at
opnå bestemte mål. Det er i denne forbindelse også igennem
overvågningsteknologierne, at det kan vurderes, hvorvidt medarbejderne skal have en
belønning for at opnå deres mål og heriblandt hvilken type belønning den enkelte
medarbejder skal have.
Det fremgår tydeligt ud fra informanternes udsagn, at belønninger bliver brugt til at
motivere medarbejderne. Der kan ud fra udsagnene identificeres forskellige typer af
belønninger, de to mest gennemgående typer af belønninger der refereres til i
interviewet, er: de materielle og de økonomiske. De økonomiske ses i form af
bonusser og provision, og de materielle ses i form af frynsegoder som f.eks. gavekort,
biografbilletter, madbilletter mm., som blev givet, når informanterne nåede de
salgsmål, der fra ledelsens side blev sat for dem. De opsatte mål samt belønningerne
for at opnå disse åbner altså op for muligheder for, at den enkelte medarbejder kan
finde motivation i sit arbejde.
Ud fra informanternes udsagn om egne erfaringer med telemarketing, kan det udledes,
at fire ud af de fem informanter har oplevet, at salgs- og servicemål var en del af det
daglige arbejde. Disse mål kan, alt efter individets motivation til at opnå målene,
inddeles i hhv. indre- og ydre stimulanser (motivations- og hygiejnefaktorer).
Informanten Mathilde, havde ikke konkrete salgs- eller servicemål, da hun arbejdede i
telemarketing. Hun var ifølge eget udsagn ikke god til at sælge og synes generelt, at
outbound salg var grænseoverskridende (Bilag 2: linje 117). Men når hun rent faktisk
endte med at sælge noget, anså hun dette som en succesoplevelse, som hun beskriver
som en “sejr”, der resulterede i, at hun oplevede at få et selvtillidsboost (bilag 2: linje
1112). På baggrund af dette selvtillidsboost kan det siges, at Mathilde oplevede en

opnå. Dette kan være på timebasis, dagsbasis, månedsbasis og årsbasis (Bilag 2:
Transskribering af FGI).
8

CRM (Customer Relationship Management) er et IT-baseret kunderelationssystem, hvor
information om samtaleemner mellem kunde og medarbejder bliver registreret i et
kundedatabase system, skulle der herefter opstå kontakt mellem kunden og virksomheden
igen, er interaktion ikke fastlåst til en bestemt medarbejder, da data om kunden er til rådighed
for alle medarbejdere i afdelingen (Sørensen 2007: 13).

30

21.12.2015
indre drivkraft for motivation i sit arbejde og hun oplevede også, at hun fik
anerkendelse fra ledelsen, når hun solgte noget, hvilket var med til at styrke den indre
drivkraft og motivere hende yderligere i sit arbejde. Disse to motivationsfaktorer,
præstation og anerkendelse, øgede Mathildes jobtilfredshed og gav hende gå-på-mod.
For Mathilde er det ikke i form af løn og frynsegoder hun finder sin motivation, men
nærmere følelsen af at være dygtig til sit arbejde. Gennem hendes udsagn i
interviewet, skinner det igennem, at hun lægger stor vægt på valideringen af at have
evner til at sælge, som værende dem der driver hende. Dette ses også, da vi spørger
ind til, hvilken følelse det giver at nå sine mål, hvor Mathilde forklarer:
“ (...) men når jeg endelig solgte noget så følte jeg faktisk sådan lidt at det var
sådan en sejr. Det gjorde da også at jeg blev sådan lidt ved med at være der
og sådan så fandt jeg ud af, jeg kan faktisk godt liidt. Så dårlig er jeg heller
ikke (...) for når man føler det er noget man har svært ved, og man så gør det,
så føler man det er en kæmpe sejr for én. Og på den måde synes jeg også det
gav motivation til at sige; ej, nu giver jeg det lige en måned mere, det kan jo
være.” (Bilag 2: linje 1093-1108).
For Mathilde er der dermed ikke fokus på løn som en motiverende faktor. Tværtimod
er det her motivationsfaktorer som de beskrives i Herzbergs to-faktor-model, som
træder i kraft. Mathilde ønsker en form for selvrealisering og derfor ser man, at på
trods af, at nogle hygiejnefaktorer på hendes arbejdsplads blev tilgodeset, fokuserer
hun alligevel ikke i lige så høj grad på disse, som fx. informanterne Martin og Jesper
gør. Man kan sige, at på Mathildes arbejdsplads, ved at f.eks. hygiejnefaktorerne
interpersonelle relationer og ledelse blev tilgodeset, gjorde det, at hun forblev på sin
daværende arbejdsplads i seks måneder. Netop som Herzberg pointerer, så gjorde dét
at nogle af hygiejnefaktorerne på Mathildes arbejdsplads blev opfyldt, at hun sad med
en følelse af ‘ikke utilfredshed’, altså jobbet for hende var udholdeligt på grund af
f.eks. sammenholdet hun havde med sine kollegaer og forholdet til hendes nærmeste
leder. “ (...) vi havde det godt sammen, også med kollegaerne og supervisoren jeg
havde, hun var virkelig sød og hun var god til lige at komme over og sige det var sku
godt Mathilde, det var godt kæmpet (...)” (Bilag 2: linje 1213-1218). Udfra dette kan
man konkludere, at Mathilde blev holdt i bevægelse på sin arbejdsplads, men det er

31

21.12.2015
tydeligt, at hun i sin tid i telemarketingbranchen manglede en indre
motivationsdrivkraft.
De andre fire informanter havde som sagt alle erfaring med, at der var opstillet
konkrete mål for dem. På den arbejdsplads Anders er på, er der opsat forskellige typer
af mål; der er månedsmål, som indebærer, at hele telemarketingafdelingen skal opnå
et samlet antal salg per måned, og hvis dette mål bliver indfriet, får hele afdelingen en
belønning i form af en sum penge, som skal bruges til at holde et arrangement, som
hele afdelingen kan deltage i. Også er der individuelle mål, f.eks i form af, at en
medarbejder skal opnå 20 salg på en måned, hvorpå vedkommende får en belønning,
hvis dette mål bliver indfriet. Der er et fast mål på Anders arbejdsplads om, at
salgsprocenten skal være på 10 % (bilag 2: linje 424)
Det blev gennem interviewet meget tydeligt, at det karakteristiske ved Anders’
arbejdsplads er, at det er meget mere teambaseret end individbaseret: “(...) vi er meget
sådan samlet i vores afdeling, der er ikke så meget intern konkurrence.” (bilag 2: linje
427-428). Dette gør sig især gældende via salgsmålene, hvor de som sagt har et mål
for hele afdelingen, der kan udløse en sum penge. Derudover forklarer Anders, at hvis
ledelsen via en overvågningsteknologi opdager, at det går dårligt med salgene en dag,
kommer de over og snakker med den pågældende medarbejder også kan de finde på at
rykke medarbejderen over på en anden out-bound opgave med andre typer kunder:
“Og hvis ikke der er et salg, så bliver du rykket over på en anden
kundekategori, det kan enten være en kategori hvor ledelsen tænker okay,
denne her kategori har vi ikke så mange emner på lige nu, øhm, men, den er
du rigtig god til, så bliver du rykket over på den (...)” (bilag 2: linje 418-422)
Derudover fokusere ledelsen på Anders arbejdsplads på, at medarbejderne skal være
glade for og have kendskab til det produkt, som de sælger.
Telemarketingmedarbejderne sidder i samme hus som virksomhedens andre og mere
prestigefyldte medarbejdere, og alle disse går rundt blandt hinanden. Der er stor
daglig interaktion mellem alle typer af medarbejdere, uanset hierarkisk position; “(...)
vi har overhovedet ikke sådan noget hierarki inde hos os” (bilag 2: linje 631), hvilket

32

21.12.2015
Anders beskriver som værende en primær faktor for, at telemarketingmedarbejderne
lære produktet at kende og lære at blive glade for produktet.
“(...) de mener, at det handler om… at alle kan finde ud af at sælge, alle kan
jo lære at sælge. Det handler mere om hvor glad du er for det prolg altså om
du selv kan lide produktet (...).” (bilag 2: linje 433-435)
Anders’ arbejdsplads skiller sig ud fra de andre informanters beskrivelser, da den for
det første er mere teambaseret end individbaseret og for det andet lader til at have et
større fokus på at lære medarbejderne, at blive glade for produktet, så de dermed kan
stå inde for det de skal sælge. Dette er en win-win situation, da man ud fra Anders’
udsagn kan formåde, at medarbejderne bliver mere motiverede til at sælge produktet
og derfor har en god performance, og samtidig vil dette skabe mere profit for
virksomheden. Generelt kan det siges, at Anders gennemløbende i interviewet gav
udtryk for en meget stor jobtilfredshed og han forholdte sig generelt kun positivt
overfor sin arbejdsplads og sit arbejde. Dette kan bunde i det store fokus på
teambaserede målsætninger, det faktum, at hygiejnefaktorerne bliver tilgodeset
samtidig med, at ledelsen fokuserer på, at medarbejderne skal være glade for det
produkt, som de sælger. De teambaserede målsætninger er sandsynligvis med til at
skabe en form for “team-spirit” på Anders arbejdsplads, hvor alle medarbejderne er
sammen om at opnå et konkret mål. Dette kan styrke de interpersonelle relationer,
som er en af ydre stimulanser i hygiejnefaktorene, og dette er med til at øge
jobtilfredsheden hos medarbejderne. Sammenholdet på arbejdspladsen må derfor
formodes at styrkes gennem de interpersonelle relationer, og man kan i denne
forbindelse måske tale om en form for social belønning på arbejdspladsen. Anders’
positive attitude gennem hele interviewet kan derfor tolkes som om, at han føler, at
hans hygiejnefaktorer bliver tilgodeset i form af ledelse og interpersonelle relationer.
Endvidere kan det siges, at alle disse faktorer samlet set er en effekt af
personaleomsætningen, som omhandler, at medarbejderen er glad og tilfreds i sit
arbejde og på baggrund af dette vælger at blive på sin arbejdsplads.
I interviewet kommer det som en gennemgående holdning fra Anders, at bonusser
ikke er en betydelig motivationsfaktor for ham. Dette kan hænge sammen med, at
hygiejnefaktorerne på hans arbejdsplads, heriblandt løn-faktoren, bliver tilgodeset i

33

21.12.2015
form af garanteret løn i startfasen af ansættelsen på hans arbejdsplads samt en
grundlæggende tilfredshed med lønnen uden bonus. Samtidig fortæller han, at
salgsmålene på hans arbejdsplads ikke er særlig høje, hvilket må formodes at gøre det
lettere at opnå sin bonus og dermed lettere kunne garantere sig selv en bonus oven i
sin løn. I det følgende udsagn kommer det til udtryk, at løn ikke er en bekymring af
betydelig karakter for Anders, og at alle på hans arbejdsplads får muligheden for at
lære at blive gode og derigennem opnå tilfredshed med lønnen: “(...) hos os der har vi
ligesom 3 måneders garantiløn også altså der lærer du det, så alle får solgt og hvis
ikke du får solgt, så siger du oftest selv op.” (bilag 2: linje 1441-1444). I Anders’
tilfælde kommer det til udtryk, at hygiejnefaktorerne er gode på hans arbejdsplads, og
han ser via disse derfor de teknologiske overvågningssystemer, der er på
arbejdspladsen (fremfor løn-faktoren), som instrumenter til at hjælpe medarbejderne
til at udvikle sig. Han har ikke fokus på løn som en primær motivationsfaktor, da
denne faktor allerede er tilgodeset. I Anders’ tilfælde kan man konkludere, at baseret
på Herzbergs motivationsteori, er flere hygiejnefaktorer tilgodeset, heriblandt
firmapolitik, da personalepolitikken på hans arbejdsplads og kommunikationen herom
er velfungerende, i form af, at ledelsen har stort fokus på at imødekomme
medarbejdernes interesser og tildele dem de arbejdsopgaver, som de pågældende
medarbejdere er gode til. Men derudover bliver også motivationsfaktorer, som
anerkendelse tilgodeset. Denne faktor bliver opfyldt netop på baggrund af det
ovenstående, hvor Anders oplever, at ledelsen på hans arbejdsplads bruger tid på at
anerkende medarbejdernes potentiale og eventuelt have samtaler med dem om hvor de
bedst passer ind og sælger bedst. Dette gør at der i Anders’ tilfælde opstår en attitude
hvor hans følelse af præstation er høj, fordi han dermed føler sig stærk i sin
arbejdsposition, det kan dermed siges at Anders drives af motivationsfaktorer, og ikke
blot er i bevægelse, som Herzberg argumenterer for at medarbejdere er, hvis det kun
er hygiejnefaktorer der bliver opfyldt. Effekten der opstår som resultat af hans attitude
omkring sit arbejde og virksomheden han arbejder for, er dermed positiv.
Til spørgsmålet om hvad informanterne følte, når de opnåede deres mål, svarede
Anders, at “(...) salg afføder salg.” (bilag 2: linje 1116) og “(...) jo mere man sælger
jo bedre bliver du, jo mere motiveret bliver du, jo mere sælger du så også.” (bilag 2:
linje 1120-1121) hvilket kan tolkes som, at Anders insinuerer, at han oplever det som
en positiv følelse at opnå sine salgsmål, da det er motiverende og den gode følelse

34

21.12.2015
gør, at man bliver ved og ved med at forsøge at skabe positive resultater, fordi
følelsen i sig selv er motivation nok.
Informanterne Jesper og Martin, har tidligere arbejdet på samme arbejdsplads, hvor
der var mange forskellige mål; der var månedsmål for hele teamet og individuelle
månedsmål, ugemål, dagsmål og timemål. Disse mål kunne følges via et IT-system,
som ledelsen og coaches havde adgang til. For Jesper er det at blive overvåget
gennem salgsmål nærmest en selvfølge og en hjælp for at opnå belønning, og
ligeledes er det en selvfølge for ham at nå hans salgsmål. Da vi under interviewet
spørger ind til hvilke følelser, der associeres med at nå sine salgsmål, svarer Jesper:
“ Jeg tænker mine regninger bliver betalt (griner) Jeg tænker øh, det var det
jeg sku’, agtigt (...) for mig til sidst var det en selvfølge, det skulle jeg jo, for
ellers kunne jeg ikke betale mine regninger jo. (...) Jeg skulle have den store
bonus før det var sjovt for mig.” (bilag 2: linje 1141-1157).
Samme tankegang gør sig gældende hos Martin, som siger:
“(...) Øhm, og nåede også bonusser, øh, mine var så bare lidt lavere på 5000
kr, fordi at jeg kun nåede 28 salg øh, som det højeste. Øhm, men igen, det var
bonusserne og pengene, som man gik efter. (...) Øhm, også udover de
bonusser, så var der så hver dag også præmier, i form af biografbilletter eller
gavekort.” (Bilag 2: linje 289-297).
Det faktum, at den økonomiske belønning var en drivkraft for Martin kommer især til
udtryk senere i interviewet, da vi spørger ind til hvilken følelse det giver at nå sine
mål. Her bryder Martin ud i sang: “Money, money, money.” (bilag 2: linje 1091)
Jesper, som har været ansat på samme arbejdsplads som Martin, tilføjer: “mad…”
hvortil Martin svarer: “Ja, mad. Slik, sodavand, fordi det var ret meget et teenage-
firma.” Jesper tilføjer endvidere: “Vi havde for eksempel to gange om ugen, der
havde vi fra vi mødte ind klokken 13 til klokken 16, hvis man nåede et salg inden der,
så fik man bedre aftensmad end de andre.” (Bilag 2: linje 318-320) Denne udtalelse
vækker forargelse hos de andre informanter i form af overraskede ansigtsudtryk og én
siger endda “wauw”. Informanternes tydelige forargelse kan tolkes som, at de her

35

21.12.2015
reflekterer over hvordan overvågningssystemerne bliver brugt til at differentere
mellem medarbejderne og hvilke belønninger de fortjener.
Jesper og Martin har her pålagt sig selv en vis form for selvdisciplin, og eftersom de
begge anser den månedlige bonus som værende af nødvendig betydning, kan dette
også have indvirkning på deres holdning til, at de anser overvågningen af salgstallene
som værende et positivt eller i hvert fald et nødvendigt instrument, da det er igennem
disse, at der skabes muligheder for, at medarbejdere kan vurderes til at få belønninger
i form af løn og frynsegoder.
På baggrund af dette kan man udlede, at Martin og Jesper begge mener, at de
overvågningssystemer, der har været på deres arbejdsplads, har været grund til, at der
kunne tjekkes op på om man har gjort sig fortjent til at f.eks. få tildelt en bonus, og
hermed ser man et eksempel på hvordan attituden på arbejdspladsen omkring
overvågning er positiv, da den kan være til hjælp for at opnå mere i løn. Dog skal det
noteres, at drivkraften, som der er tale om i dette tilfælde, på baggrund af Herzbergs
teori, bliver defineret som ydre stimulanser, der holder medarbejderne i bevægelse.
For Jesper og Martin er løn det gennemgående tema når vi taler om motivationen for
at arbejde. De definerer lønnen som værende deres primære motivationsfaktor. De er
begge meget fokuserede på belønning i form af løn og materielle goder, da dette er
noget, der kan hjælpe dem med at undgå ubehag i fritiden, som Herzberg også
pointerer er en faktor, der spiller ind hos mange medarbejdere, netop fordi den for
mange er en nødvendighed.
På Annas arbejdsplads har de nogle bonusmål, hvor hun kan opnå 2000 kroner i
bonus. For at opnå denne bonus, skal hun lave minimum 40% permissions9
, som
fungerer som “gaten” til selve bonussen. Når målet på 40% permissions er nået, skal
den enkelte medarbejder sælge noget på minimum 25% af sine kald. Medarbejderne
modtager i denne forbindelse mails fra ledelsen dagligt, hvori der står, hvor meget

9
Permissions bliver brugt til at indsamle kunders samtykke til, at virksomheder må sende
dem nyhedsbreve og emails med henblik på markedsføring af virksomhedens produkter. Ved
at indsamle permissions sikre man sig, at kunden har givet sit samtykke, og virksomheden
undgår derfor overflødig kontakt med kunder, som ikke er interesseret i virksomheden.
Derudover undgår man indsamling af permissions, at de tilsendte mails ender i modtagerens
spamfilter, da vilkårligt udsendte mails er ulovlige og derfor ofte bliver automatisk sorteret af
mailudbyderens spamfilter. (2JMC)

36

21.12.2015
hver medarbejder procentmæssigt lå på dagen forinden og hvor meget vedkommende
solgte udfra hvor mange kald denne havde (bilag 2: linje 219-231). Ledelsen trækker
disse oplysninger ud fra et IT-system, som tracker medarbejdernes salgstal.
Anna forklarer, at ledelsen på hendes arbejde fortæller medarbejderne, at de skal
“sælge med samvittighed” og ikke forsøge at sælge noget til kunden, som kunden
ikke vil have. Anna har taget dette til sig, og det lader til, at det er den tilgang hun har
til sit arbejde, hvilket sandsynligvis også er årsagen til, at hun kun har opnået
bonusmålet én gang på de ti måneder, hun har arbejdet i virksomheden. På baggrund
af Annas måde at fortælle dette på, hendes ansigtsudtryk og kropssprog, som var
afslappede og ikke udviste tegn på at være nervøs, ængstelig eller irriteret, kan det
tolkes som, at det er en bevidst strategi fra Annas side ikke at gå direkte efter at opnå
bonusmålet, da det vil give hende en god og positiv følelse, fordi hun på den måde
føler, at hun lever op til ledelsens (og måske hendes eget) krav om at “sælge med
samvittighed”. Det vil altså sige, at det ikke at opnå bonusmålet kan tolkes som en
sejr set ud fra Annas perspektiv, fordi hun på den måde kan stå inde for det arbejde
hun laver, hvilket sandsynligvis er en nødvendighed for, at hendes arbejde bliver
udholdeligt. Den økonomiske belønning ved at opnå bonusmålet er altså ikke en
motivationsfaktor for Anna. Der er i hendes tilfælde mere tale om personlige
motivationsfaktorer, i form af loyalitet overfor egen samvittighedsfølelse. I Annas
tilfælde er det som driver hende i arbejdet altså bl.a. Anerkendelse-faktoren og
præstation-faktoren, hvor anerkendelse fra ikke blot leder, men også fra kunderne er
vigtig for hende og denne følelse af anerkende opnås igennem hendes præstation på
arbejdet, hendes attitude vil endvidere, ud fra Herzbergs motivationsteori, også være
præget af en følelse af stolthed, da hun kan stå inde for hendes måde at sælge på.
Anna taler desuden om, hvordan de på hendes arbejdsplads har en konkurrence, der
hedder Julle, hvor en julemandsfigur på skift kommer over og stå på skrivebordet hos
den sælger, der lige har gennemført et salg “ (...) og når tiden stopper, så den der har
Julle får en eller anden gave, et gavekort eller slik, eller..” (Bilag 2: linje 252).
Julemandsfiguren er her et symbol på succes; den, der laver et salg, kan vise de andre
sit resultat ved brug af et et fysisk objekt, som symbolisere sejr ud til kollegerne. Man
kan forestille sig, at der ved denne leg skabes eller intensiveres en intern konkurrence
mellem medarbejderne, som kan virke motiverende for dem.

Motivationsmuligheder i telemarketingbranchen

Motivationsmuligheder i telemarketingbranchen

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (11)

Similar to Motivationsmuligheder i telemarketingbranchen

Similar to Motivationsmuligheder i telemarketingbranchen (20)

Motivationsmuligheder i telemarketingbranchen