1. HHet midden- en kleinbedrijf verdient een eigen ondersteunend in-
koopinstrumentarium. En hoe ziet dat er dan uit? Dit is het uit-
gangspunt én de centrale vraag van het onderzoek (zie het kadertje
op de volgende pagina) naar de wijze waarop het mkb inkoopt, ge-
titeld ‘Waarderen van Inkoop door MKB’ (W!M).
Succesvol
Het mkb functioneert immers anders dan grote bedrijven. Gro-
te bedrijven kennen verschillende lagen en functioneel gebaseerde
afdelingen zoals productie, verkoop, inkoop, logistiek. Op deze af-
delingen zijn specialisten werkzaam en deze handelen via bepaalde
procedures en binnen hiërarchieën. Het mkb heeft daarentegen een
plattere organisatie. De verschillende functionele activiteiten hoeven
niet te zijn verzameld in afdelingen. Er is sprake van een organische
organisatie; op basis van hun (meestal multifunctionele) taak orga-
niseren medewerkers volgens bepaalde lijnen hun werk inclusief de
onderlinge afstemming. De term ‘intuïtief organiseren’ valt dan ook
nog weleens. Maar als het mkb zich intuïtief organiseert, hoe kun
je dan verklaren dat het (zo) succesvol is? Daar moet dus toch wel
enige organisatie aan te pas komen. En als het mkb anders georga-
niseerd is, hoe is dan de functie inkoop georganiseerd? In lijn daar-
mee: wat zouden instrumenten kunnen zijn om de inkoopfunctie
te ondersteunen?
Onderzoek
De uitdaging van het drie jaar durend W!M-onderzoek (lopend van
1 september 2013 tot en met 31 augustus 2016) is om in het orga-
nische mkb op zoek te gaan naar de organisatiegraad. Inkoop is ver-
werkt in de activiteiten van een het mkb. De basis van het verzame-
len van de informatie was dan ook het identificeren van activiteiten
die in relatie staan met de inkoopfunctie. Dat kan zijn de activiteit
MKB is toe aan eigen
instrumentarium
De ontwikkeling van inkoopinstrumenten die op maat zijn voor het midden- en
kleinbedrijf, dat is de doelstelling van een drie jaar durend onderzoek dat
momenteel wordt uitgevoerd. Onderzoekers Richard Holman, Geoffrey Hagelaar,
en GertWalhof presenteren de eerste resultaten.
Auteurs
Richard Holman
Functie: Assistant
Professor
Organisatie:
Hogeschool
Windesheim
Ook: programma-
managerW!M en
directeur-eigenaar
Accent Inkoop
Advies
Geoffrey Hagelaar
Functie:
lector Supply Chain
Management
Organisatie:
Hogeschool
Windesheim
GertWalhof
Functie: lector
Inkoopmanage-
ment
Organisatie:
Hanzehogeschool
Groningen en
zelfstandig
inkoopadviseur
bestellen, maar ook het betrekken van een leverancier
bij het contact met de klant. Hiervoor zijn directeuren
en medewerkers ondervraagd die zich direct dan wel
indirect bezighouden met inkoop. Via casestudies en
een enquête is de benodigde informatie verzameld. De
bedrijven zijn gevraagd te antwoorden op basis van een
bedrijfsproces dat resulteert in een voor hun bedrijf,
typerend product of dienst inclusief een daarvoor in te
kopen belangrijke component of dienst. Op deze ma-
nier zijn de onderzoekers de organisatie van inkoopac-
tiviteiten op het spoor gekomen. Hierbinnen zullen in
de laatste fase van het onderzoek inkoopinstrumenten
‘op de maat van het mkb’ worden ontworpen en getest.
Dit is de uiteindelijke doelstelling van het onderzoek.
Eerste resultaat:
doorlopende waardelijn
In het mkb treffen we een zogenoemde doorlopende
waardelijn aan. Dat wil zeggen dat het mkb de bedrijfs-
processen zodanig organiseert dat leverancierswaarden
geïntegreerd zijn in klantcontacten en dat klantwaar-
den geïntegreerd zijn in leverancierscontacten. Deze in-
tegratie is ook typerend voor de tussenliggende, interne
bedrijfsprocessen. Zie ook de figuur hieronder.
Deze abstractie is gebaseerd op wat we hebben aange-
troffen bij het mkb. Een voorbeeld: het aan de klant
te leveren product is de complete inrichting van de
bedrijfs-ICT. De klantwaarden daarbij zijn een goede
prijs-kwaliteitverhouding en een snelle beschikbaar-
heid. Leverancierswaarden zijn dan de benodigde te
leveren standaardcomponenten en betrouwbare leve-
Bron:GeoffreyHagelaar,2015.
Leverancierswaarde Klantwaarde
Doorlopende waardelijn
Proceswaarde
DEAL! JUNI 201524

2. à
ring op bestelling. Bij de klantcontacten zijn deze leverancierswaar-
den ingebakken. Het standaardassortiment van de leverancier is ge-
bruikt om de bedrijfs-ICT van de klant op te bouwen en de levertijd
van de leverancier maakt onverkort deel uit van de afspraken met
de klant. Kenmerken van bedrijfsinterne processen zijn in dit geval
geen voorraad (levertijden leverancier zijn inbegrepen in de offer-
te aan klant) en geen inkoopspecialisme (standaardcomponenten
worden besteld zonder onderhandeling bij een of twee bekende le-
veranciers, dus geen offertetraject). Een kenmerk van de relatie tus-
sen het bedrijf en de leverancier is dat er geen contract ligt. Deze
bedrijfsprocessen verdienen dan de naam waardeprocessen omdat
geen voorraad, geen specialisme, geen contract in het verlengde lig-
gen van de te realiseren klantwaarden.
Tweede resultaat:
patronen in de doorlopende waardelijn
In deze eerste onderzoeksfase zijn vier patronen onderscheiden die
elk een specifieke doorlopende waardelijn kennen.
1. Drempelloze waardelijn
Het hierboven beschreven voorbeeld beantwoordt aan dit patroon,
namelijk de klantwaarde zelf en het realiseren van de klantwaar-
de is gebaseerd op standaardcomponenten en de standaardleve-
ringsvoorwaarden van een beperkt aantal bekende leveranciers. De
waardeprocessen kenmerken zich door routinematig handelingen en
minimale transactiekosten (geen voorraad, geen specialisme, geen
contract).
2. Extra eisen waardelijn
De klantwaarde bestaat uit een scherp geprijsd assortiment. Om dit
te kunnen realiseren, moet het bedrijf onderhandelen over leverings-
voorwaarden van een belangrijke standaardcomponent, zoals prijs,
en het (op afroep) beschikbaar kunnen krijgen van die component.
Het waardeproces bestaat uit onderhandelen, vastleggen van afspra-
ken die zijn uitonderhandeld en aanleggen van een voorraad
afgestemd op productiehoeveelheden.
3. Matchende waardelijn
De klantwaarde bestaat uit een innovatief goed of innova-
tieve dienst tegen een redelijke prijs. Dit is opgebouwd uit
een innovatieve kern vanuit het bedrijf en standaardcompo-
nenten aangeleverd door een leverancier om het product te
laten functioneren. Denk hier aan innovatieve software die
draait op standaard hardware. Waardeprocessen zijn dan het
uitwisselen van kennis en kunde om de innovatieve kern te
laten aansluiten op standaard door de leverancier te leveren
componenten.
4. Aanpassende waardelijn
De klantwaarde bestaat uit een product of dienst op de spe-
cifieke maat ontworpen en gemaakt voor één klant. De leve-
rancierswaarde bestaat uit het inbrengen van kennis en kun-
de om samen met het bedrijf die klantwaarde te realiseren
in ontwerp en uitvoering. Waardeprocessen kenmerken zich
door overleg tussen leverancier, bedrijf en klant ten aanzien
van ontwerp en productie van het product.
Onderzoek W!M
Het onderzoek‘Waarderen van Inkoop door MKB’(W!M)
wordt uitgevoerd door lectoren, docenten en studenten
van de hogeschool Windesheim en de Hanzehogeschool
Groningen. Financieel wordt het ondersteund door de NEVI
Research Stichting en met een subsidie door de Stichting
Innovatie Alliantie (nationaal regieorgaan onderdeel van de
Nederlandse stichting voor Wetenschappelijk Onderzoek).
DEAL! JUNI 2015 25

3. PT Industrieel Management richt zich op het management in de technologische industrie.
Engineering, manufacturing en supply chain management vormen de pijlers van deze uitgave.
Lees over de methoden en technieken om processen efficiënter en effectiever te maken.
Verhoog systematisch de productiviteit van uw organisatie. Leer van de best cases in de markt.
Hoe doen uw collega’s in de brede maakindustrie het?
Hoe hebben zij hun supply chain ingericht?
Hoe pakken ze de innovatie van producten en processen op?
Waar halen ze hun briljante ontwikkelaars vandaan?
En gaan ze voor open innovatie op geloven ze juist helemaal niet in dat model?
Dit en nog veel meer leest u in PT Industrieel Management.
Neem nu een abonnement en profiteer van 50% korting.
Ga naar www.bimmedia.nl/ptim!
Een abonnement op PT Industrieel Management
Nu met 50% korting!
PT Industrieel Management
Magazine over engineering, manufacturing en supply chain management

4. Het onderzoek dient uit te monden in instrumentarium dat de
hierboven genoemde vier patronen ondersteunt. Een instrument
is uiteindelijk bedoeld om een proces, zoals deze patronen, zoda-
nig te ondersteunen dat de doelstelling (klantwaarde) ervan behaald
wordt. Een voorwaarde hiervoor is vast te stellen waar in die patro-
nen welke behoefte aan ondersteuning bestaat. We zijn nu in fase
twee van het onderzoek bezig met het identificeren van die behoef-
te. Het identificeren van ondersteuning gebeurt op basis van risico’s
(bij welke activiteiten in de waardelijn?) en onzekerheden (wat is de
aard van de behoefte?).
Risico’s
Risico’s ontstaan als activiteiten in een waardelijn niet of niet vol-
doende worden uitgevoerd. De activiteiten in de doorlopende waar-
delijn volgend, zijn risico’s te vinden in de:
• activiteiten rondom klantcontacten;
• bedrijfsinterne activiteiten of wel;
• activiteiten rondom leverancierscontacten.
Onzekerheid kan ontstaan bij de uitvoering van de activiteiten als
mensen:
• geconfronteerd worden voor een eerste keer dat activiteiten
moeten worden uitgevoerd;
• niet weten hoe een activiteit uitgevoerd dient te worden;
• niet weten hoe activiteiten onderling gecoördineerd zijn;
• niet weten hoe beheersbaar activiteiten zijn;
• niet weten welke ontwikkelingen er zijn in de consumenten-
en/of leveranciersmarkt.
Instrumentarium
Als we weten welke activiteiten in elke doorlopende waardelijn op
welke wijze kritisch zijn voor het behalen van de beoogde bedrijfs-
resultaten, kunnen we inkoopinstrumenten ontwikkelen. De on-
derzoekers zullen voor 1 september 2016 twee typen ontwikkelen:
diagnosticerend en interveniërend. Diagnostisch instrumentari-
um brengt problematische activiteiten in kaart in een doorlopende
waardelijn van een het mkb. Een type fit richt zich op de overeen-
komst tussen klantwaarde en leverancierswaarde. Bijvoorbeeld: een
doorlopende waardelijn veronderstelt op basis van de klantwaarde
dat een leverancier just in time kan leveren. Het kan echter zijn dat
die daartoe niet in staat is. Een ander type fit kan zich richten op de
waardeprocessen: liggen deze waardeprocessen in lijn met de klant-
waarde? Bijvoorbeeld: een doorlopende waardelijn veronderstelt
geen extra afspraken met een leverancier, maar deze blijken in de
praktijk van dat specifieke bedrijf toch te moeten worden gemaakt.
Interveniërend instrumentarium is gericht op het direct in-
grijpen op activiteiten in de doorlopende waardelijn waarin
zich problematische situaties kunnen voordoen. Voorbeelden
hiervan zijn met betrekking tot:
• de uitvoering van activiteiten: een stappenplan;
• de coördinatie van activiteiten: coördinatiemechanismen
zoals een procedure;
• beheersbaar maken: expliciet volgen van een activiteit
bijvoorbeeld voorraadbeheer bij leverancier;
• ontwikkelingen: scan van leveranciers- en/of
klantenmarkt.
Versterken
Het te ontwikkelen instrumentarium dient te passen bij de
doorlopende waardelijnen, maar ook bij de specifieke ken-
merken van een het mkb, zoals minimale specialisatie en mi-
nimaal creëren van afdelingen en van overhead. Het is niet
voor niks dat het mkb’ers direct willen weten wat een maat-
regel oplevert voor het algehele bedrijfsresultaat, de te leveren
klantwaarden: wat kost het en wat levert het concreet op? In
deze uitspraak klinkt het functioneren van die doorlopen-
de waardelijn door en efficiënt willen werken. Is het effect
van een maatregel niet direct duidelijk of onvoldoende, dan
begint een het mkb’er er niet aan. Dat betekent dat onder-
steunende instrumenten ingebed dienen te zijn in de kop-
peling tussen leverancier en klant. Inkoop dient niet als een
geïsoleerde functie te worden beschouwd, maar als een geïn-
tegreerde. Zoals gezegd, leverancierswaarden zijn geïntegreerd
in klantcontacten en klantwaarden zijn geïntegreerd in leve-
rancierscontacten. Instrumenten mogen niet het zicht op de
doorlopende waardelijn verminderen, maar moeten juist het
realiseren daarvan versterken.
Karakter
Per patroon in de doorlopende waardelijn zijn we op zoek
naar de behoefte aan ondersteuning. Zo gauw die behoefte
geïdentificeerd is, zullen we instrumenten gaan vormgeven
die leverancierswaarden aan de orde laten komen in klant-
contacten. En ook vice versa, instrumenten waarin klantwaar-
den duidelijk doorklinken in de leverancierscontacten. Op
deze wijze zullen we in de ontwikkeling van instrumentarium
recht doen aan het karakter van het mkb en daarmee aan ons
uitgangspunt dat het mkb anders is georganiseerd dan grote
bedrijven. Het mkb-instrumentarium zal dan ook niet uit-
gaan van een geïsoleerde inkoopfunctie, maar van de doorlo-
pende waardelijn en de daarbinnen onderscheiden patronen.
Wij gaan verder met ons onderzoek. £
Aanhaken? Neem dan contact op met Richard Holman,
programmamanager W!M, via rh@accentinkoopadvies.nl
of ga naar www.mkbsliminkopen.nl.
DEAL! JUNI 2015 27