ราบงานกลุ่ม วิชาการพัฒนาองค์การ MBA มรภ.ภูเก็ต นางสาวฉวีวรรณ เกิดควน รหัส 5780141107 นางสาวนันท์นภัส ณ นคร 5780141113 นางสาวอรอนงค์ จิตจำ 5780141126 รหัสวิชา 4472142 การพัฒนาองค์การ ภาคเรียนที่ 1 ปีการศึกษา 2558

1.
รายงานวิชา การพัฒนาองคการ
Organization Development
(ศึกษาเรื่อง บริษัท คุณแมจู จํากัด)
จัดทําโดย
นางสาวฉวีวรรณ เกิดควน รหัส 5780141107
นางสาวนันทนภัส ณ นคร 5780141113
นางสาวอรอนงค จิตจํา 5780141126
นําเสนอ
ดร.ดนัย เทียนพุฒ
มหาวิทยาลัยราชภัฏภูเก็ต หลักสูตรบริหารธุรกิจมหาบัณฑิต สาขาวิชาบริหารธุรกิจ
รายงานนี้เปนสวนหนึ่งของ รหัสวิชา 4472142 การพัฒนาองคการ
ภาคเรียนที่ 1 ปการศึกษา 2558

2.
คํานํา
รายงานฉบับนี้จัดทําขึ้นเพื่อเปนสวนหนึ่งของวิชาการพัฒนาองคการ เพื่อใหไดศึกษาหา
ขอมูลและวิเคราะหแนวทางพัฒนาองคการของบริษัทคุณแมจู จํากัด และไดศึกษาอยางเขาใจเพื่อเปน
ประโยชนกับการเรียน ผูจัดทําหวังวา รายงานฉบับนี้จะเปนประโยชนกับผูที่เกี่ยวของ หากมีขอแนะนําหรือ
ขอผิดพลาดประการใด ผูจัดทําขอนอมรับไวและขออภัยมา ณ ที่นี้ดวย
คณะผูจัดทํา
วันที่ 20 กันยายน 2558

3. บริษัท คุณแมจู จํากัด
Khunmaeju Co., Ltd.
*********************
1. ประวัติความเปนมาของบริษัท
บริษัท คุณแมจู จํากัด
Khunmaeju Co., Ltd.
เลขทะเบียนนิติบุคคล : 0835542002466
วันจดทะเบียน : 14 กรกฎาคม 2542
ทุนจดทะเบียน : 5,000,000
ที่ตั้ง : 159/21 หมูที่ 5 ตําบล. เทพกระษัตรี อําเภอ ถลาง จังหวัด ภูเก็ต 83110
ประเภทธุรกิจ : การขายสงสินคาวัฒนธรรมและนันทนาการอื่นๆซึ่งมิไดจัดประเภทไวในที่อื่น
โทรศัพท : 0-7624-4856 khunmaeju@khunmaejuphuket.com
บริษัทคุณแมจู มีตํานานยาวนานมากกวา 70 ป คุณแมจู มีชื่อจริงวา คุณแมหงวดจู สันติกุล เปน
ชาวบาน สะปา คุณแมจูไดผลิตอาหารทะเลตากแหงสําเร็จรูปที่หมูบานสะปา ดวยความที่ทานเปนคนชอบ
ทําอาหารจึงไดลองแปรรูปอาหารทะเลที่มีอยูมากในสมัยมาเปนอาหารพื้นเมือง เชน แกงไตปลา เพื่อให

4. - 2 -
ชาวบานในหมูบานไดลิ้มลองรสชาติจนติดอกติดใจ ตอมาเมื่อการทองเที่ยวในจังหวัดภูเก็ตเริ่มเจริญเติบโต มี
นักทองเที่ยวเขามาทองเที่ยวเพิ่มมากขึ้นและไดซื้อผลิตภัณฑแกงไตปลาไปรับประทานก็ชื่นชอบในรสชาติ
และไดมีการบอกกันปากตอปาก ทําใหสินคาเริ่มขายดีมากขึ้น จึงไดเปลี่ยนบรรจุภัณฑที่บรรจุแกงไตปลาจาก
ถุงเปนกระปุกพลาสติก
ในป พ.ศ. 2542 นักทองเที่ยวเริ่มเขามาทองเที่ยวในภูเก็ตมากขึ้น ทายาทของคุณแมจูอยากจะ
สืบทอดเจตนารมณของคุณแม ในเรื่องอาหารพื้นเมืองของปกษใตใหเปนที่รูจักของนักทองเที่ยวเพิ่มมากขึ้น
จึงรวมกันลงทุนกอตั้งบริษัทขึ้น ณ ที่ตั้งปจจุบันคือ ต. เมืองใหม อ.ถลาง จ.ภูเก็ต และไดมีการขายสินคาเพิ่ม
มากขึ้น เชน น้ําพริกกุงเสียบและสินคาพื้นเมืองตาง ๆ อีกมากมาย ซึ่งรานคุณแมจู ถือเปนรานขายของฝากแหง
แรกของ จังหวัดภูเก็ต
1.2 ปรัชญา วิสัยทัศน ของบริษัท
ปรัชญา “ใหซื่อสัตยตอลูกคา” โดยคุณแมจูไดกลาวไววา “การทําอาหารอยาไปทําตามเขา
ทําตามสูตรของเรา อาหารที่อรอยตองมาจากจิตวิญญาณ ความตั้งใจ และเลือกใชสิ่งที่ดีที่สุดใหเหมือนเราทํา
กินกันเอง ดังนั้นอาหารทุกอยางในรานของเราจึงเปนอาหารรสนิยมที่แมเคยทําใหลูกกินทั้งนั้น”
วิสัยทัศน “ เปนผูนําในดานการผลิตและจําหนายอาหารพื้นเมืองของปกษใตในประเทศ”
โดยเนนการผลิตและพัฒนาเทคโนโลยีดานอาหารและบุคลากรเพื่อที่จะตอบรับกับความตองการของผูบริโภค
ใหมากที่สุด

5. - 3 -
1.3 ดานผลิตภัณฑ
ผลิตภัณฑของบริษัท มีหลายประเภท เชน น้ําพริกกุงเสียบ น้ําพริกกุงเสียบตําสด แกงไตปลา ขนมเตาสอ
กลวยกวน เม็ดมะมวงหิมพานต ขนมงาพอง ขนมบี้ผาง ขนมพริก ปลาฉิ้งฉางกรอบ กุงเสียบแปรรูป
ปลาขาวสาร และของที่ระลึกตางๆ เปนตน
มาตรฐานการรับรองผลิตภัณฑ
1. 4 ชองทางการจัดจําหนาย
บริษัทคุณแมจู ไดมีตัวแทนจําหนายสินคาอยูทั่วประเทศ และชองทางการจัดจําหนายอีกหนึ่งชองทาง
คือการจําหนายผาน Modern Trade อาทิเชน Lotus, Big C , Top, Siam Paragon, Central World เปนตน

6. - 4 -
1.5 การบริหารงาน
1). ดานผูบริหาร
การบริหารงานของบริษัท คุณแมจู จํากัด เปนการบริหารงานแบบครอบครัวในเครือญาติซึ่งไดสืบ
ทอดกิจการกันมารุนตอรุน
2). ดานแรงงาน
แรงงานมีไมเพียงพอ แรงงานหายาก ซึ่งแรงงานสวนใหญเปนแรงงานตางดาวและแรงงานตางถิ่น
จํานวนมากซึ่งไมใชคนในพื้นที่ จึงมีการสลับหมุนเวียนกันบอยสงผลตอตนทุนในสวนนี้
2. ความโดดเดนในการพัฒนาองคกรของบริษัทคุณแมจู จํากัด
1. การปรับกลยุทธขยายการลงทุนแฟรนไชสคีออส หวังเปนชองทางกระจายสินคาและสราง
แบรนด ซึ่งจากที่ผานมาสินคากวา 50% อิงตลาดทองเที่ยว โดยเนนโชวจุดเดนอาหารใตที่ภาคอื่นไมมี ลงทุน
นอย 70,000 บาทเปนเจาของกิจการได ปจจัยที่ทําใหแมจูขยายธุรกิจในรูปแบบแฟรนไชส เพราะเปนกลยุทธ
การตลาดอยางหนึ่งที่จะสามารถสรางแบรนดไดและยังเปนการกระจายสินคาอีกทางหนึ่งดวย เพราะสินคาของ

7. - 5 -
รานคุณแมจูมากกวา 50% ขึ้นอยูกับการทองเที่ยว แตดวยภาวะการทองเที่ยวที่ซบเซามาจึงทําใหบริษัท ตองหา
ชองทางกระจายสินคาออกไปในทิศทางอื่น และการขยายธุรกิจแฟรนไชส โดยรูปแบบแฟรนไชสแมจูนี้จะ
เปดเปนลักษณะของคีออส เพราะใชเงินลงทุนไมมาก และทําเลไมจําเปนตองเปนสถานที่ทองเที่ยว ซึ่งจะทําให
ขยายสาขาไดมากกวา
โดยรูปแบบของรานคีออสนี้จะมีทั้งที่รับสินคาจากบริษัทแมไปจําหนาย และตองทําขายเองหนารานซึ่ง แฟรน
ไชซีจะตองมาเรียนรูวิธีการทําจากแฟรนไชซอรดวย เชน การทําน้ําพริกกุงเสียบเนื่องจากสินคานี้เปนสินคา
ขายของแมจู เพราะหากเปนแคการรับสินคาไปขายอยางเดียวก็จะไปทับไลนกับการขายสงที่บริษัทมีการทํามา
นานแลว
สําหรับจุดเดนของแฟรนไชสคีออสแมจูคือการเปนแฟรนไชสอาหารพื้นเมืองปกษใตที่
สะดวกซื้อ สะดวกทาน และวางจําหนายไดทุกจุดเพราะไมตองใชสถานที่ในการจําหนายที่ใหญโต นอกจากนี้
แมจูยังเปนผูเชี่ยวชาญดานอาหารปกษใตดวย
นอกจากนี้ยังไดวางกลุมเปาหมายของแฟรนไชซีที่บริษัทตองการไววา 1.ตองการเปนคนที่มี
ใจรักในการจะทําธุรกิจจริง โดยบริษัทจะดูความตองการในการทําธุรกิจแมจูของแฟรนไชซีดวย และ 2.ตองมี
ทําเลหรือสถานที่ขายที่ชัดเจน ใหเปนทําเลหรือสถานที่ที่มีกลุมเปาหมาย
2. เนนตลาดตางประเทศมากขึ้น เพราะกลุมลูกคาในปจจุบันเปนลูกคาชาวไทย 50% ซึ่งเปน
ลูกคาประจําและลูกคาทั่วไปบางสวน และอีก 50% เปนลูกคาตางชาติ ในโซนเอเชีย อาทิ จีน มาเลเซีย
สิงคโปร เวียดนาม ฮองกง ไตหวัน ซึ่งจะมีการขยายฐานลูกคาไปยังโซนยุโรป ใหมากขึ้นโดยการไปออกงาน
exhibition ในการจําหนายสินคาเพื่อเขาหาผูบริโภค
3. การพัฒนาบรรจุภัณฑสินคาใหมีความทันสมัยเพิ่มมากขึ้นแตก็สะทอนไวดวยความเปน
ไทย เพื่อตอบสนองกลุมคนทํางาน วัยรุน เด็ก เชนการออกแบบบรรจุภัณฑสําหรับน้ําพริกกุงเสียบใหเปนรูป

8. - 6 -
ใบตองหรือขนมเตาสอ ซึ่งใชชุดยาหยาเปนแบบในการออกแบบบรรจุภัณฑ หรือปรับในดานของภาษาที่ตัว
บรรจุภัณฑของสินคาเพิ่ม เชน ภาษาจีน อังกฤษ เพื่อใหนักทองเที่ยวตางชาติไดรูจักสินคาไดดียิ่งขึ้น
4. การพัฒนาดานบุคลากร เพื่อเปนการรองรับกับลูกคาตางชาติ รานคุณแมจู ไดมีการฝก
ทักษะดานภาษาและการบริการลูกคาใหกับบุคลากรของราน ใหสามารถพูดไดหลากหลายภาษามากขึ้น
5. ขยายโรงงานใหม เพื่อรองรับกําลังการผลิตใหไดมากขึ้น เนื่องจากการเปดตลาด AEC ซึ่ง
รานคุณแมจูคาดการณวาจํานวนลูกคาจะตองมีเพิ่มมากขึ้น
3. ผลจากขอ 2 สงผลกระทบตอกิจการ การตอตาน หรือการแขงขันอยางไร และธุรกิจ หรือ
บริษัทแกไขอยางไร
จากขอ 2 มีการแขงขันกับธุรกิจรานขายของฝาก ที่เหมือนหรือคลายกัน อยางรานพรทิพย
ภูเก็ต ดวยความที่ชื่อเสียงรานพรทิพยก็เปนที่รูจักดี ทั้งคนไทย และนักทองเที่ยวชาวตางชาติ ทั้งนี้ ทางรานแมจู
เองก็ตองมีการปรับเปลี่ยนตามกระแสธุรกิจเชนกัน เพราะการมีคูแขง ทําใหเราอยูกับที่ไมได ตองสรางความ
โดดเดนและความแตกตาง หาเอกลักษณของสินคาของตัวเอง เพื่อเปนจุดดึงดูดขึ้นมา จะเห็นไดวา มีการ
พัฒนา Packaging ของตัวผลิตภัณฑน้ําพริกดวยการหอสินคาดวยกระดาษลายใบตอง เพื่อใหผูบริโภคหรือ
ลูกคาที่มาซื้อไป ไดความรูสึกถึงความเปนธรรมชาติ ความสดใหมของน้ําพริก นอกจากนี้ ในเชิงเปรียบเทียบ
นั้น จะเห็นไดวามีผลกระทบทางดานการบริการของตัวบุคลากรในบริษัท เชน การใหบริการลูกคาของรานแม
จูเอง ก็ตองมีการพัฒนา และจัดใหมีการอบรมพนักงาน เพื่อสรางความสามัคคี สรางความรู ความใสใจตอ
ลูกคา ควรใหบริการลูกคามากกวาที่เคยทํา และสนใจ ดูแลลูกคาอยางใกลชิด เพราะหากเปรียบเทียบกับรานพร
ทิพยนั้น พนักงานจะมีการเทรนดมาอยางดี ใสใจรายละเอียด ดูแลลูกคาอยูเปนระยะ ไมปลอยใหลูกคารอนาน
ในเวลาที่ลูกคาไปจายเงิน
นอกจากนี้ ผลกระทบจากดานการเปดประเทศ เขา AEC ก็มีสวนทําใหทางบริษัทเองตอง
ออกมามีความตื่นตัวใหมากขึ้น ดวยการพัฒนาทางดานภาษาของคนในบริษัททุกฝาย ใหมีความรูหลากหลาย
ภาษา ลงทุนพัฒนาลูกจางและใหความรู แตดวยความที่ทางรานเองจะจางลูกจางที่เปนตางดาวมากกวา เชน
เมียนมาร ลูกจางเหลานี้ สวนมากจะจางเปนรายวัน หรือชั่วคราว ไมไดจางประจํา อาจทําใหสิ้นเปลืองการ
อบรมพนักงานโดยการจางคนมา แตทั้งนี้ เราสามารถใหฝายหัวหนาแตละแผนกเขาอบรม เพื่อนําเอาความรูที่
ไดนั้น มาพัฒนาตอยอดและใหความรูพนักงานตัวเองได โดยที่ไมตองเสียคาใชจาย จางคนอื่นมาอบรมบอยๆ
ขอดอยของระบบรานนี้คือ ระบบครอบครัว คือเปนระบบที่มีแคคนภายในดูแลงานในราน
เทานั้น ไมมีคนนอก อาจจะมีทั้งขอดี และขอเสียในตัว ทั้งเรื่องความไววางใจในระบบการเงิน หากหาคนที่
ไวใจได แตหากมีเรื่องอะไรที่ควรคุยกันตรงๆ แตไมคุย อาจจะทําใหเสียงานได เพราะคิดวา อาจจะมีปญหาผิด
ใจกับคนในเครือญาติกันเอง

9. - 7 -
นอกจากนี้ เปนเรื่องของผลิตภัณฑ ตัว Packaging ที่ควรมีใหหลากหลายมากกวานี้ สราง
เอกลักษณ แรงจูงใจลูกคา และยังคงรสชาติอาหาร ความเปนไทย และความเปนอาหารใตไดอยางเดิม เพราะ
คูแขงของแมจู เปนพรทิพย ยังคงมีความแตกตาง ดานเกรดอยูพอสมควร เพราะพรทิพยเองก็ไดรับรางวัลการ
ออกแบบสินคาที่โดดเดน
4. มีองคความรู หรือทฤษฎี อะไรรองรับ ในการวิเคราะหและการสรุปผลการศึกษา
ทางกลุม เลือกองคความรู OD และ แนวคิดเรื่อง Excellence vs. Best Practices
การพัฒนาองคการ (Organization Development หรือ OD)
ในการบริหารการเปลี่ยนแปลงจะประสบความสําเร็จไดตองรวมถึง การพัฒนาองคการ (OD)
ดวย โดยนิยามการพัฒนาองคการ หมายถึง การทําแผนเพื่อใชดําเนินการเปลี่ยนแปลงองคการใหเกิดความ มี
ประสิทธิผล และใหความสําคัญดานความเปนมนุษยมากยิ่งขึ้น (More effective and more human) จะเห็นวา
กระบวนทัศนของการพัฒนาองคการ (OD paradigm) คือการใหความสําคัญตอ คุณคาของมนุษยและ
ความกาวหนา ขององคการควบคูกันไป เนนความรวมมือและกระบวนการมีสวนรวม ตลอดจนการมีจิต
วิญญาณของการแสวงหา (Spirit of inquiry) กลาวโดยสรุป คานิยมที่ถือเปนสาระสําคัญเชิงปรัชญาของการ
พัฒนาองคการไดแก
ใหการนับถือตอคน (Respect for people) โดยเชื่อวา มนุษยมีความรับผิดชอบมีสติปญญาและ
ตองการให การใสใจและควรไดรับ การปฏิบัติ ดวยความเคารพในศักดิ์ศรีแหงความเปนมนุษย
ไววางใจและชวยเหลือเจือจุน (Trust and support) กลาวคือ องคการที่ถือวามีสุขภาพดีและมี
ประสิทธิผล ตองมีลักษณะของความไววางใจ มีความนาเชื่อถือ มีบรรยากาศที่เปดเผย และใหการเกื้อกูลตอกัน
มีความเสมอภาคดานอํานาจ (Power equalization) ในองคการที่มีประสิทธิผลจะไมเนนการ
ใชอํานาจและการควบคุมตามสายการบังคับบัญชา เปนประเด็นสําคัญ
กลาเผชิญปญหา (Confrontation) โดยไมเลี่ยง ไมประวิงเวลาหรือหนีปญหาที่เกิดขึ้น แตจะ
ใชวิธีเผชิญปญหาอยางเปดเผย

10. - 8 -
การมีสวนรวม (Participation) โดยเฉพาะผูที่ไดรับผลกระทบหรือเกี่ยวของกับการ
เปลี่ยนแปลงจะไดรับโอกาสมีสวนรวมในการตัดสินใจ เพราะการไดมีสวนรวมยิ่งทําใหตองผูกพันตอการนํา
ขอยุติลงสูการปฏิบัติ
เทคนิคที่ใชในการพัฒนาองคการ
เนื่องจากการพัฒนาองคการ เปนแผนรวมที่ใชในการเปลี่ยนแปลงสภาพการทํางานโดยมี
วัตถุประสงคเพื่อพัฒนาบุคลากรแตละคนขององคการ พรอมกับ ปรับปรุงใหการดําเนินงาน ตามภารกิจของ
องคการมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น
ดังนั้นกิจกรรมของ OD ก็คือ แสวงหาทางที่สงเสริมการปฏิบัติงานขององคการ โดยการ
ปรับปรุงคุณภาพของสภาวะแวดลอมในที่ทํางานตลอดจนเจตคติและความเปนอยูที่ดีของพนักงานแผนพัฒนา
องคการจึงประกอบดวยเทคนิคตาง ๆ หลายอยาง (บางครั้งเรียกวา กิจกรรมสอดแทรก หรือ OD interventions)
ซึ่งผูเชี่ยวชาญใชเพื่อปรับปรุงการทํางานขององคการทั้งในระดับบุคคล กลุมบุคคล และองคการโดยรวม ใน
ที่นี้จะเลือกนําเสนอเฉพาะเทคนิคการพัฒนาองคการที่เปนที่นิยมแพรหลาย 6 เทคนิค ไดแก
การสํารวจขอมูลยอนกลับ (survey feedback)
การฝกอบรมเพื่อฝกการรับรู (Sensitivity training)
การสรางทีมงาน (Team building)
โปรแกรมสรางคุณภาพในชีวิตงาน (Quality of work life programs)
การบริหารโดยยึดวัตถุประสงค (Management by objectives)
การสรางองคการแหงการเรียนรู
1. เทคนิคการสํารวจขอมูลยอนกลับ (Survey feedback)
เปนวิธีการที่นําไปสูการเปลี่ยนแปลงดวยการรับรูขอมูลรวมกัน โดยมีฐานความเชื่อที่วา การ
เปลี่ยนแปลงใด ๆ จะเกิดขึ้นไดก็ตอเมื่อ พนักงานตองรับรูและ เขาใจถึงจุดแข็งและจุดออนในปจจุบันของ
หนวยงานตน ซึ่งเปนหลักการและเหตุผลสําคัญของการใชเทคนิคการสํารวจขอมูลยอนกลับนี้ เทคนิคนี้
ประกอบดวย 3 ขึ้นตอนสําคัญ

11. - 9 -
ขั้นแรก เปนการรวบรวมขอมูลทั้งหลายที่เปนขอวิตกกังวนของพนักงาน เชน บรรยากาศขององคการ
แบบภาวะผูนํา และสภาพความพึงพอใจตองาน เปนตน โดยใชวิธีการสัมภาษณหรือใหตอบแบบสอบถามหรือ
ทั้งสองอยางก็ได ขอมูลที่ไดตองพยายามหลีกเลี่ยงอคติลําเอียงและตองเก็บเปนความลับ ดวยเหตุนี้จึงนิยมใชที่
ปรึกษาภายนอกดําเนินการ
ขั้นที่สอง เปนการเขียนรายงานขอมูลที่ไดรับกลับมาจากพนักงานระหวางการประชุมกลุมยอย เชน
สรุปคะแนนเฉลี่ยดานเจตคติของพนักงานที่วัดได เคาโครงแสดงที่มาของความรูสึกที่พนักงานมีตอองคการ
หรือตอผูนําหรือตองานที่ทําอภิปรายเพื่อหาประเด็นหลัก และการบงชี้ของขอมูล ใหไดวาปญหาคืออะไร
ขั้นสุดทาย เปนการวิเคราะหปญหาในแงที่เกี่ยวกับการสื่อสาร การตัดสินใจและกระบวนการตาง ๆ
ขององคการ เพื่อนํามาจัดทําแผนในแตละเรื่อง การอภิปรายจะไดผลดีถาไดมีการจัดเตรียมเอกสารขอมูลที่
เกี่ยวของเปนอยางดีมีผูนําจัดทําแผนที่มีความสามารถขอดีของเทคนิคการสํารวจขอมูลปอนกลับก็คือ มี
ประสิทธิภาพ รวดเร็ว ไดขอมูลมากตามที่ตองการ ทั้งยังยืดหยุนสอดคลองกับความตองการขององคการตาง ๆ
ซึ่งมีปญหาไมเหมือนกันไดดี แตมีจุดออนที่เกี่ยวกับความแมนยําเที่ยงตรงของเครื่องมือแบบสอบถามที่ใชและ
ตองไดรับความสนับสนุนจริงจังของฝายบริหารจึงจะไดผลดี
2. เทคนิคการฝกอบรมเพื่อฝกการรับรู (Sensitivity Training หรือ T-groups)
โดยใชกลุมเล็กประมาณ 8-15 คน มาเลาประสบการณหรือเรื่องเกี่ยวกับตนใหคนอื่นฟงและรวมแสดง
ความเห็นแงมุมตาง ๆ ของเรื่องนั้น เพื่อใหผูนั้นมองเห็นไดทะลุปรุโปรงจนสามารถเขาใจตนเอง เทคนิคนี้มี
หลักการและเหตุผลที่อยูเบื้องหลังก็คือ ปกติคนเราจะไมยอมเปดเผยความจริง เกี่ยวกับตัวเองและมีความ
ซื่อตรงตอคนอื่นอยางสมบูรณ ดังนั้น เทคนิค T-group นี้จึงมีเงื่อนไขกติกาของกลุมที่ทุกคนตองพูดจาสื่อสาร
ตอกันอยางเปดเผย และซื่อตรงตอกัน โดยไมมีความกดดันจากภายนอก ดังนั้นกิจกรรมนี้จึงมักจัดนอกสถานที่
ซึ่งไกลจากที่ทํางานไดหลายวัน โดยมีผูเชี่ยวชาญ ทําหนาที่อํานวยความสะดวก ประจํากลุมคอยใหคําแนะนํา
และรักษาบรรยากาศที่ดีของกลุมอยูตลอดเวลา ภายหลังจากกลุมมีความไววางใจตอกัน และชวยแลกเปลี่ยน
ความเห็นตอปญหาซึ่งกันและกันทีละคน ก็จะทําใหเจาของปญหามองเห็นและเขาใจตนเองดียิ่งขึ้น โดยทํา
หมุนเวียนจนครบทุกคน สมาชิกนอกจากเขาใจตนเองแลวยังเขาใจถึงความรูสึกของสมาชิกคนอื่นและเกิด
สัมพันธภาพที่ดีตอกัน
อยางไรก็ตาม การวัดความสําเร็จของเทคนิค T-group ที่นํามาใชเปนกิจกรรมพัฒนาองคการนั้น
มองเห็นไดยาก แมจะเกิดผลดีระหวางทํากิจกรรมกลุม ดังกลาว แตยังไมอาจสรุปไดวา สามารถถายโอนมาสู

12. - 10 -
บรรยากาศการทํางานจริงขององคการไดมากนอยเพียงไร ดังนั้น เทคนิค T-group มักใชรวมกับ เทคนิคอื่น ๆ
ในการพัฒนาองคการ
3. เทคนิคการสรางทีมงาน (Team Building Technique)
เทคนิคการสรางทีมงาน ประยุกตวิธีการและหลักการเหตุผลมาจากเทคนิค T-group ดังกลาวมาแลว
โดยใหสมาชิกของกลุมทํางานวิเคราะหวา ตนทํางานรวมกันอยางไร และใหเสนอแผนการปรับปรุงใหดีขึ้น
กวาเดิม ใหความสําคัญตอความพยายามของกลุมที่จะชวย ใหการปฏิบัติการกิจขององคการเกิดประสิทธิผล
โดยเชื่อวาถาปรับปรุงการทํางานของกลุมใหมีประสิทธิผลแลวยอมสงผลใหองคการมีประสิทธิผลไปดวย
เพราะกลุมเปนหนวยที่สําคัญขององคการ ดังนั้นในการพัฒนาองคการจึงตองเนนการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นที่
กลุมแทนที่จะเปนรายบุคคลการสรางทีมงานเริ่มเกิดขึ้นเมื่อสมาชิกของกลุมยอมรับวา พวกตนมีปญหาและ
พยายามรวบรวมขอมูลเพื่อใหเขาใจถึงปญหานั้น ปญหาดังกลาวอาจไดมาจากการทํากิจกรรม T-groups หรือ
จากเทคนิคอื่นเชน การสํารวจเจตคติหรือจากยอดตัวเลขผลผลิต เปนตน จากนั้นก็นําขอมูลที่ไดมาทําการ
แลกเปลี่ยนกันในชวงของการตรวจวินิจฉัย (Diagnostic session) เพื่อใหไดขอยุติรวมกันวา กลุมของตนมีจุด
แข็ง (Strength) และจุดออน (Weakness) อะไรบาง เมื่อทราบแลวจึงระบุประเด็นที่ตองปรับปรุงเปลี่ยนแปลง
พรอมทั้งกําหนดแผนดําเนินการเปลี่ยนแปลงหรือทําแผนปฏิบัติ (Action plan) ตามไปดวย จากนั้นจึงลงมือ
ปฏิบัติจริงตามแผน ตามดวยการประเมินความกาวหนาและหาวาปญหาดังกลาวไดรับการแกไขหมดหรือไม
ถาปญหาไดรับการแกไขสมบูรณการประชุมของทีมงานก็จบลง แตถาปญหายังคงเหลืออยูก็จะตองเริ่มตน
กระบวนการใหม
4. เทคนิคการจัดโปรแกรมคุณภาพในชีวิตงาน (Quality of work life หรือ QWL)
เนื่องจากคนเราเมื่อตองทํางานที่ซ้ําซากจําเจจะเกิดความรูสึกเบื่อหนายขึ้น ดวยเหตุนี้องคการสวน
ใหญในปจจุบัน จะใหความสําคัญตอการจัดสภาพแวดลอม ที่มีคุณภาพอยางเปนระบบอยูตลอดเวลา โดย
มุงหวังใหสามารถตอบสนองความตองการของบุคคลใหไดทํางานอยางที่ตนคิดอยากจะทํา (Self- fulfilling)
ดวยเหตุนี้นักพัฒนาองคการจึงพยายามสรางเงื่อนไขแวดลอมของการทํางาน ใหสงเสริมแรงจูงใจ มีความพึง
พอใจ และสรางความผูกพันใหแกพนักงาน เพราะองคประกอบเหลานี้ชวยใหระดับผลงานขององคการสูงขึ้น
ความพยายามโดยรวมในการปรับปรุงสภาพแวดลอมของการทํางานใน แนวทางดังกลาวนี้ เรียกวา “การจัด
โปรแกรมคุณภาพในชีวิตงาน” หรือเรียกยอวา QWL ซึ่งเชื่อวาโปรแกรม QWL เปนแนวทางที่เพิ่มผลผลิตของ
องคการใหสูงขึ้น ถาใหพนักงานไดเขามามีสวนรวมในการตัดสินใจที่จะสงผลกระทบตอการทํางานของตน
โปรแกรม QWL จึงปฏิบัติตอพนักงานทุกระดับดวยแนวคิด ความเปนประชาธิปไตย และกระตุนการมีสวน
รวมในการตัดสินใจ แนวคิดของโปรแกรม QWL จึงใหความสําคัญของ “ความเปนมนุษยในสถานที่ทํางาน”
(Humanizing the workplace) การใชเทคนิค QWL ในการปรับปรุงคุณภาพในชีวิต ประกอบดวยหลายวิธี
ตัวอยางเชน

13. - 11 -
4.1 ใชกิจกรรมปรับโครงสรางใหมของงาน (Work restructuring) ซึ่งเปนกระบวนการ
เปลี่ยนแปลงวิธีทํางานใหมใหมีความนาสนใจแกพนักงาน โดยสามารถทําไดหลายอยาง เชน ใชเทคนิคการ
จัดรูปแบบคุณสมบัติของงาน (Job characteristic model) (รายละเอียดของเทคนิคเหลานี้อานไดจากบทที่ 4
เรื่องการจูงใจในองคการ)
4.2 ใชกิจกรรมวงจรคุณภาพ (Quality circles หรือเรียกยอวา QC) เปนกิจกรรมที่แบงสมาชิก
ออกเปนกลุม ๆ ละประมาณ 10 คน เปนสมาชิกที่มาจากความสมัครใจและมีการประชุมพบปะกันอยูเสมอ
(อาทิตยละครั้งโดยประมาณ) เพื่อระบุถึงปญหาและแนวทางในการแกปญหาที่เกี่ยวกับ คุณภาพของงานและ
เงื่อนไขตาง ๆ ที่เกี่ยวกับการทํางานของพวกตน ในองคการหนึ่งอาจมีทีมงาน QC หลายทีม โดยแตละทีมจะ
รับผิดชอบ ดูแลงานเฉพาะดาน ที่ตนสนใจและมีความถนัด เพื่อใหทีมงานเกิดผลดี สมาชิกของทีมควรผานการ
ฝกอบรมวิธีการแกปญหา (Problem solving) มากอน อยางไรก็ดีมีผลงานวิจัยระบุวา แมกิจกรรม QCs จะมี
ผลดีตอการปรับปรุงคุณภาพในชีวิตในชวงระยะเวลาสั้น (ราวไมเกิน 18 เดือน) แตพบวามีประสิทธิผลนอยลง
ถาจะใหเกิดการเปลี่ยนแปลงในระยะยาว (Griffin,1988 อางใน Greenberg,1997:567)
กลาวโดยสรุป เทคนิคการจัดโปรแกรมคุณภาพในชีวิตงาน หรือ QWL มีประโยชนอยางนอย
3ประการไดแก
(1) เพิ่มความพึงพอใจในงาน เกิดความผูกพันตอองคการและลดการลาออกนอยลง
(2) เพิ่มผลผลิตหรือผลงาน ใหสูงขึ้น (Increased productivity)
(3) เพิ่มความมีประสิทธิผลขององคการ (เชน ผลกําไรมากขึ้น การไดบรรลุเปาหมาย)
5. เทคนิคการบริหารโดยยึดวัตถุประสงค (Management by objectives หรือเรียก MBO)
เปนเทคนิคที่ทั้งผูบริหารและพนักงานรวมกันกําหนดเปาหมายขององคการแลวพยายามดําเนินการให
บรรลุตามเปาหมายนั้น โดยกระบวนการของการบริหาร โดยยึดวัตถุประสงค หรือ MBO แบงออกเปน 3
ขั้นตอน
ในขั้นแรก ทําการเลือกเปาหมายที่ตองการใหพนักงานดําเนินการไดดีที่สุดตามความตองการ
ขององคการ การเลือกเปาหมายควรทํารวมกันทั้งผูบริหารและพนักงานแทนที่จะเปนการสั่งมาจาก ผูบริหาร
โดยเปาหมายที่กําหนดจะตองสามารถวัดไดและมีเงื่อนไขกํากับดวย ตัวอยางเชน “จะเพิ่มผลผลิตใหสูงขึ้น
กวาเดิม 15 เปอรเซ็นตภายในไตรมาสแรกของป” หรือ “จะลดอัตราการชํารุดของผลิตภัณฑลงจากเดิม 25
เปอรเซ็นตภายในปนี้” เปนตน ในขั้นตอนนี้ทั้งผูบริหารและพนักงานจะ รวมกันจัดทําแผนปฏิบัติการ (Action
plan) เพื่อใหสามารถบรรลุเปาหมายตามที่กําหนด
ขั้นที่สอง เมื่อไดกําหนดเปาหมายและจัดทําแผนปฏิบัติแลวก็ถึงขั้นการนําแผนลงสูการ
ปฏิบัติ (Implementation) ในการปฏิบัติตามแผนจําเปนตองมีการตรวจสอบความกาวหนาของการดําเนินงาน
อยางสม่ําเสมอทุกระยะวาเปนไปตามที่ประมาณการตามเปาหมายหรือไม ถาเกิดปญหาขึ้นระหวางดําเนินการ

14. - 12 -
ปญหาดังกลาวไดรับการแกไขหรือไม และถามีการผิดพลาดไปจากแผนไดรับการแกไขแลวหรือยัง จําเปนตอง
ปรับแผนปรับวิธีดําเนินการหรือแมแตปรับเปาหมายหรือไม
ขั้นสุดทาย หลังจากไดกํากับดูแลใหมีความกาวหนาไปสูเปาหมายแลว ในขั้นตอไปที่ตองทํา
ก็คือ การประเมินผลวาเปนไปตามเปาหมายหรือไม และบรรลุตามเปาหมายขององคการเพียงไร โดยถาพบวา
ไดบรรลุตามเปาหมาย ก็สามารถริเริ่มกําหนดเปาหมายใหมที่สูงกวาเดิมขึ้นอีก แตในทางกลับกัน ถาประเมิน
แลวพบวา ไมสามารถบรรลุตามเปาหมายที่กําหนดได ก็กลับไปเริ่มจัดทําแผนปฏิบัติการขึ้นใหมที่สามารถ จะ
ดําเนินการ ใหบรรลุเปาหมายได ดวยเหตุที่เมื่อบรรลุเปาหมายไดแลว ระบุใหเริ่มเลือกกําหนดเปาหมายขึ้น
ใหมดังกลาว จึงทําให MBO เปนกระบวนการที่มีความตอเนื่อง ตลอดเวลา MBO จึงถือเปนเครื่องมือที่มี
ประสิทธิผลสูงที่ใชในการวางแผนและการวางกลยุทธการ เปลี่ยนแปลงขององคการ เปนวิธีการที่ทั้งพนักงาน
และองคการ รวมทํางานเพื่อบรรลุเปาหมายเดียวกัน พนักงานโดยเฉพาะระดับลางไดมีสวนรวมมากขึ้น โดย
ผูบริหารระดับสูงตองแสดงความเต็มใจ ใหการยอมรับใหการสนับสนุนและเขามารวมทุกขั้นตอนใหมากที่สุด
อยางไรก็ตามกิจกรรม MBO จะมองเห็นผลไดชัดเจนตองใชระยะเวลายาวนานพอควร โดยเฉลี่ยประมาณ 3-5
ป ดังนั้น MBO อาจไมเหมาะกับองคการประเภทที่ตองการเห็นผลรวดเร็ว
6. เทคนิคการสรางองคการแหงการเรียนรู (Creating a learning organization)
ในแตละทศวรรษที่ผานมามักมีการนําแนวคิดใหมมาใชพัฒนาองคการ กลาวคือ เทคนิคการบริหาร
คุณภาพโดยรวมหรือ TQM ในทศวรรษ 1980 ตอมาในทศวรรษ 1990 หันมาเนนเทคนิคการปฏิรูปยกรื้อระบบ
(Reengineering)และในปจจุบันกลาวถึงเรื่ององคการแหงการเรียนรู (Learning organization) โดยนักวิชาการ
และผูบริหารองคการตางพยายามเสนอหนทางใหมที่เหมาะสมกับโลกปจจุบันที่มีลักษณะเปลี่ยนแปลง
ตลอดเวลาและตองมีการพึ่งพาระหวางกัน (Interdependence and change) ตอไปนี้จะกลาวถึงลักษณะของ
องคการแหงการเรียนรูและวิธีบริหารการเรียนรู
6.1 ลักษณะขององคการแหงการเรียนรู หมายถึง องคการที่มีศักยภาพที่สามารถยืดหยุนใน
การปรับตัวและเปลี่ยนแปลงไดตลอดเวลา องคการก็เหมือนกับบุคคลที่ตองเรียนรูอยูเสมอไมวาจะโดยตั้งใจ
หรือไมก็ตาม ทั้งนี้ก็เพื่อใหองคการสามารถดํารงอยูดวยดีอยางถาวร เมื่อเกิดปญหาขึ้น องคการจะมีแนวทาง
ดําเนินการอยางใดอยางหนึ่งใน2วิธีตอไปนี้ วิธีแรก เปนการแกปญหาโดยใชประสบการณเกา (Single – loop
learning) เปนการเรียนรูการแกปญหาที่เกิดขึ้นโดยอาศัยวิธีการเดิมที่เคยใชไดผลในอดีต ผนวกเขากับนโยบาย
ที่มีในปจจุบัน ซึ่งเปนวิธีที่ตรงกันขาม กับที่ใชในองคการแหงการเรียนรู ซึ่งเปนวิธีที่สองที่เรียกวา เปนการ
แกปญหาแบบองครวม (Double – loop learning) กลาวคือ เมื่อพบวามีปญหา จะใชวิธีการที่มีการหลอมรวม
วัตถุประสงคขององคการ นโยบายและแนวปฏิบัติประจํา ที่มีมาตรฐานเขาดวยกัน ในการพิจารณาหาขอยุติ
ของปญหา วิธีแกปญหาแบบหลังจะมีลักษณะทาทายตอความเชื่อและปทัสถานที่มีในองคการ ในแงที่เชื่อวา

15. - 13 -
สามารถแกปญหาไดอยางชนิดถอนรากถอนโคน และทําใหเกิดเปลี่ยนแปลงใหญขึ้นตอองคการเซนจ (P.M.
Senge) แหงสถาบัน MIT ของสหรัฐ ไดสรุปคุณลักษณะสําคัญ 5 ประการของ องคการแหงการเรียนรูไว ดังนี้
ทุกคนเห็นดวยและยึดมั่นตอวิสัยทัศนรวมกัน แตละคนจะละทิ้งวิธีการคิดแบบเกาตลอดจนมาตรฐานตาง ๆ ที่
เคยใชในการแกปญหาอยูประจํา
สมาชิกทุกคนตองคิดถึงกระบวนการขององคการในเชิงภาพรวม โดยที่กิจกรรมภารกิจ
หนาที่ตลอดดําเนินงานทั้งหลายจะเกี่ยวของ และเปนสิ่งแวดลอมซึ่งเปนสวนหนึ่งของระบบความสัมพันธ
ระหวางกันและกัน
สมาชิกใชวิธีสื่อสารตอกันอยางเปดเผย ทุกทิศทางทั้งในแนวตั้งและแนวนอน โดยปราศจากความรูสึก
หวาดกลัวตอคําวิจารณหรือ การลงโทษแตอยางใด
สมาชิกจะลดละตอสิ่งที่เปนผลประโยชนสวนตนของแผนกหรือของกลุมตนใหนอยลงแตจะ
หันมาทํางาน รวมกันเพื่อใหสามารถบรรลุวิสัยทัศนรวมกับองคการ
6.2 การบริหารจัดการการเรียนรู (Managing learning) เพื่อใหไดคําตอบวาจะตอง
เปลี่ยนแปลงองคการอยางไรจึงจะทําใหเกิดการเรียนรูอยางตอเนื่อง ผูบริหารจะตองมีบทบาทอะไรบางถาจะ
ทําใหบริษัทของตนกลายเปนองคการแหงการเรียนรู ซึ่งมีแนวดําเนินการดังนี้
กําหนดยุทธศาสตร (Establish a strategy) ฝายบริหารจําเปนตองแสดงจุดยืนของตนอยาง
ชัดเจนกวา ตนมุงมั่นผูกพันตอการเปลี่ยนแปลง อยางจริงจังและดําเนินการปรับปรุงอยางตอเนื่อง
ออกแบบโครงสรางใหมขององคการ (Redesign the organization’s structure) เนื่องจาก
โครงสรางอยาง ทางการแบบเกาเปนอุปสรรคขัดขวาง ตอการเรียนรูอยางยิ่ง จึงควรแกไขใหโครงสรางเปน
แบบแนวราบ (Flat organization) ซึ่งลดระดับสายการบังคับบัญชาใหเหลือนอยลง พยายามหลอมรวมแผนก
ตาง ๆ ที่มีภารกิจใกลเคียงเขาดวยกัน เพิ่มการใชทีมงานแบบไขวหนาที่ (Cross-functional teams) มากขึ้น
สงเสริมการทํางานที่ตองพึ่งพาระหวางกันมากขึ้น และขจัดพรมแดนระหวางบุคคลใหนอยลง
ปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมใหมขององคการ (Reshape the organization’s culture) ดังกลาวแลววา
คุณลักษณะที่สําคัญขององคการแหงการเรียนรู ก็คือ มีความกลาเสี่ยง (Risk taking) ความเปดเผย (Openness)
และ ความกาวหนา (Growth)
ดังนั้นฝายบริหารจึงตองกําหนดทาทีทั้งทางคําพูดและการกระทําไปในลักษณะดังกลาวจนฝง
รากลึกกลายเปนวัฒนธรรมขององคการ ผูบริหารเองตอง แสดงออกใหเห็นถึงความเปนคนกลาเสี่ยงและ
ยอมรับวาการผิดพลาดเปนเรื่องธรรมดา ยอมใหผลตอบแทนแกคนที่กลาฉกฉวยโอกาสที่จะเปน ประโยชนแก
งานสวนรวม แมจะตองพบความผิดพลาดบางก็ตาม ฝายบริหารจําเปนตองกระตุนใหเกิดความขัดแยงที่
เกี่ยวกับงาน เพื่อใหทุกฝายไดเรียนรูรวมกันในการหาคําตอบที่ดีที่สุดแกองคการ
อยางไรก็ดี แนวคิดในการสรางองคการแหงการเรียนรูซึ่งมีคุณลักษณะทั้ง 5 ประการ ดังที่ได
กลาวมาแลวยังเปนรูปแบบเชิงอุดมคติ เนื่องจากยังไมพบ องคการใด ที่มีคุณลักษณะที่ครบถวน แตองคการ

16. - 14 -
แหงการเรียนรูก็ไดบรรจุแนวคิดตาง ๆ ดานพฤติกรรมองคการ อาทิเชน TQM วัฒนธรรมองคการ องคการที่ไร
พรมแดน ความขัดแยงเกี่ยวกับงาน และภาวะผูนําแบบเปลี่ยนสภาพ เปนตน กลาวคือองคการแหงการเรียนรู
รับแนวคิดของ TQM ในประเด็นที่เนนการยึดมั่นตอการปรับปรุงอยางตอเนื่อง องคการแหงการเรียนรูมี
วัฒนธรรมองคการที่เนนเรื่อง ความกลาเสี่ยง ความเปดเผยโปรงใส และความเจริญงอกงาม เปนตน องคการ
แหงการเรียนรูยังเนน หลักการไรพรมแดนดวยการปรับลดระดับของสายการบังคับบัญชาใหนอยลง พรอมทั้ง
หลอมรวมแผนกตาง ๆ ที่เคยแยกยอยซ้ําซอนเขาดวยกัน นอกจากนี้องคการแหงการเรียนรูยังสนับสนุนและให
ความสําคัญตอความคิดเห็นที่ตางกัน การวิจารณเชิงสรางสรรคและ ความขัดแยงที่เกี่ยวกับงาน ในรูปแบบตาง
ๆ และที่แนนอน
สรุปจากสาระสําคัญ ที่เราเลือก หลักของ OD นั้น เมื่อเราทํา OD แลว จะเกิดการพัฒนา ทางรานเองก็
จะไดมีการวางแผน แกไขปญหาใหไปในทิศทางที่ดีขึ้น แยกแยะปญหาตางๆและแกอยางเปนระบบ มีการเสริม
แรงกลยุทธ มีการตรวจสอบเพื่อนําไปสูการพัฒนาศักยภาพ เพื่อใหรานหรือบริษัทเกิดการตื่นตัวกับการ
ปรับเปลี่ยน เพื่ออนาคตที่ดีขึ้นตามลําดับทั้งหมดในภาพรวม ซึ่งเมื่อเราพัฒนามีการอบรมพนักงาน พัฒนาการ
บริการใหดีขึ้นแลวนั้น ก็จะสําเร็จไดไปอีกขั้นและเมื่อปรับเปลี่ยนและปรับปรุงไปเรื่อยๆ มั่นใจวาจะเกิดการ
พัฒนาที่ทําใหรานมีชื่อเสียงมากขึ้น
แนวคิดเรื่อง Excellence vs. Best Practices
ใชหลักแนวคิดนี้มาพัฒนาเปนขั้นตอน เพื่อนําไปสูความเปนเลิศของธุรกิจในเชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติ

17. - 15 -
Best Practices
Solution
Skill
Strategy
Quality
Develop
Success
Vision

18. 16

19. 17
บรรณานุกรม
http://www.manager.co.th/iBizChannel/ViewNews.aspx?NewsID=9480000107071
http://khunmaejuphuket.com/
https://www.novabizz.com/NovaAce/Behavior/organization-development.htm
http://www.hyperiongp.com/portfolio-view/hgp-center-of-excellence/