Recommended
More Related Content
Similar to Master Thesis
Similar to Master Thesis (20)
Master Thesis
- 1. ORGANISATIONSUDVIKLING MED PERSONTYPOLOGIER – ET CASESTUDIE AF TOPDANMARKS BRUG AF JTI Kandidatafhandling English title: Organizational development through personality types. A case study about the use of JTI in Topdanmark. Vejleder: Hans Laurits Thaning Afleveringsdato: 26. Februar 2016 Antal anslag og sider: 181.608/79,8 sider Cand.Soc. Human Ressource Management Sidsel Sinding Andersen Studienummer: 34263
- 2. 2 1.0 ABSTRACT My motivation for writing this thesis is to understand the role of Human Resources in organizational development processes. It has become ever more popular for HR departments to use personality types in development processes. The purpose of this thesis is therefore to examine how personality types can support the strategic development of the insurance company Topdanmark. As the chosen case study, Topdanmark has implemented a new strategy focusing on improving the customer experience. This study examines how the personality type theory Jungian Type Index (JTI) can support this strategy. In order to carry out this examination, the thesis is divided into two parts: a theoretical part and an empirical based analysis. The theoretical part is focusing on how the personality type theory can support organizational development. The theories relates both to the individual development of personal preferences, and to the heterogeneity and homogeneity of personality types in teams. Furthermore, the theories are related to HR’s role in development processes through a focus on the customer from an outside-‐in perspective. The analysis is based on the experiences from 12 qualitative interviews made with a test provider, an HR representative, 3 consultants, 2 leaders and 5 of their employees in Topdanmark. The analysis shows how the interviewees are experiencing a better understanding of each other’s differences and the needs of the customer. They are also experiencing patterns in the composition of personality types in the different departments of Topdanmark. Especially introvert, sensing and thinking preferences are dominating the profiles in the company. More intuitive personality types are preferred in the development processes. My study shows how the customer experience has improved after the implementation of JTI. However, my interviewees are not sure that JTI alone is effecting this improvement. They are experiencing how the work with personality types is not utilized to its full potential in supporting the strategic development of Topdanmark. This study emphasizes, that HR must improve the development by making a clearer connection between JTI and the overall business strategy. Furthermore, HR can gain insight from the organizational patterns in the company, and compensate for the lack of intuitive profiles in the composition of employees.
- 3. 3 INDHOLDSFORTEGNELSE 1.0 ABSTRACT ................................................................................................................................... 2 2.0 PROBLEMFELT .......................................................................................................................... 5 2.1 MOTIVATION FOR SPECIALET ......................................................................................... 6 2.2 CASE-‐BESKRIVELSE: ............................................................................................................ 7 2.3 PROBLEMFORMULERING: ................................................................................................. 8 2.4 UNDERSØGELSESSPØRGSMÅL: ........................................................................................ 8 3.0 VIDENSKABSTEORI ............................................................................................................... 10 3.1 METODOLOGI ..................................................................................................................... 10 3.2 FORFORSTÅELSE ............................................................................................................... 11 4.0 METODE .................................................................................................................................... 13 4.1 CASESTUDIE: ....................................................................................................................... 13 4.2 INTERVIEWFORM: ............................................................................................................ 14 4.3 INTERVIEW-‐GRAFIK: ........................................................................................................ 15 4.4 VALG AF INTERVIEWPERSONER: ................................................................................. 15 4.5 INTERVIEWGUIDES: ......................................................................................................... 17 4.6 UDFØRELSE AF INTERVIEWS: ....................................................................................... 17 4.7 BEHANDLING AF INTERVIEWS: .................................................................................... 18 4.8 SEKUNDÆR EMPIRI .......................................................................................................... 18 4.9 ANALYSESTRATEGI: ......................................................................................................... 19 4.10 AFGRÆNSNING: ............................................................................................................... 19 5.0 TEORI…………………………………………………………………………………………………………….20 5.1 HR UDEFRA OG IND .......................................................................................................... 20 5.2 HR DATA ............................................................................................................................... 22 5.3 JUNGIANSK TYPE INDEX ................................................................................................. 23 5.4 DEN PERSONLIGE TYPEUDVIKLING ............................................................................ 25 5.5 HETEROGENITET I GRUPPEN: ....................................................................................... 25 5.6 HOMOGENITET I GRUPPEN: ........................................................................................... 27 5.7 KOMMUNIKATION GENNEM TYPERNE ....................................................................... 28 5.8 ONLINE VS. OFFLINE ......................................................................................................... 30 5.9 TEAMKOMPOSITION ........................................................................................................ 31 5.10 OM TEORIVALG ................................................................................................................ 31 6.0 ANALYSE ................................................................................................................................... 33 6.1.0 ANALYSE DEL 1) EFFEKTIVISERING ........................................................................ 33 6.1.1 WHAT’S IN IT FOR ME? ............................................................................................................................ 33 6.1.3 ARBEJDSFORDELING: ............................................................................................................................... 37 6.1.4 MØDESTYRING ............................................................................................................................................ 39 6.1.5 FÆLLES SPROG: .......................................................................................................................................... 40 6.1.6 AT TALE OM DET SVÆRE: ...................................................................................................................... 41 6.1.7 PERSONLIG UDVIKLING: ......................................................................................................................... 43 6.1.8 DELKONKLUSION 1: .................................................................................................................................. 45 6.2.0 ANALYSE DEL 2) MØNSTRE ........................................................................................ 46 6.2.1 MØNSTRE I TOPDANMARK ................................................................................................................... 46 6.2.2 TEAMPROFILEN .......................................................................................................................................... 49
- 4. 4 6.2.3 EN NY BALANCE ......................................................................................................................................... 52 6.2.4 AT INDORDNE SIG I EN DOMINERENDE KULTUR ...................................................................... 55 6.2.5 AT HAVE DET FORKERTE JOB: ............................................................................................................. 56 6.2.6 DELKONKLUSION 2: .................................................................................................................................. 58 7.0 DISKUSSION) ........................................................................................................................... 60 7.1 HVORFOR JTI? .................................................................................................................... 60 7.2 FRA INTERN FOKUS TIL EKSTERN FOKUS ................................................................. 62 7.3 SYSTEMTÆNKNING OG JTI ............................................................................................. 64 7.4 STRATEGI OG JTI ............................................................................................................... 66 7.5 VIRKER DET? ...................................................................................................................... 68 7.6 HR DATA ............................................................................................................................... 72 7.7 DELKONKLUSION 3: .......................................................................................................... 74 8.0 LEDELSESANBEFALINGER: ................................................................................................. 76 9.0 KONKLUSION ........................................................................................................................... 78 10.0 PERSPEKTIVERING ............................................................................................................. 80 11.0 LITTERATURLISTE: ............................................................................................................ 82
- 5. 5 2.0 PROBLEMFELT En gang var det nok, at medarbejderne hver især var dygtige til deres arbejde og specialområde, for at sikre en leveringsdygtig organisation. I dag er der langt større behov for at medarbejderne kan samarbejde i teams, for at kunne drage fordele af hinandens kompetencer i arbejdet. Dette samarbejde må HR derfor kunne understøtte og udvikle for at skabe værdi i virksomheden. Professor på Ross School of Business, University of Michigan, Dave Ulrich beskæftiger sig med HR’s rolle i sammenhængen mellem organisationers strategi og kompetencer. Ulrich et al. beskriver hvordan: ”HR professionelle bør på en gang vurdere og forbedre gennemstrømningen af folk i organisationen, men de bør også være med til at sikre, at der skabes og udbredes en organisationskultur, som opmuntrer folk til at arbejde sammen. Mennesker både skaber -‐ og skabes af -‐ kulturen. For at håndtere dette paradoks med held, skal man være kapabilitetsudvikler, som kan finde det rette forhold af indsatser, der både udvikler individet og organisationen” (Ulrich et al. 2013:29-‐30). Dave Ulrich et al. beskriver altså hvordan HR professionelle må kunne fremme kulturen omkring samarbejde igennem indsatser, der både forholder sig individuelt til den enkelte medarbejders og organisationens udvikling. En sådan indsats kan findes i arbejdet med persontypeværktøjer som DISC profiler, Belbins teamroller, Enneagrammet, MBTI og Jungiansk Type Index (JTI) osv. Fælles for disse værktøjer er muligheden for at kunne arbejde med medarbejdernes indbyrdes selvforståelse samt forståelsen for hinandens forskelligheder: ”Typelæren beskæftiger sig med nogle egenskaber ved mennesker, som er meget grundlæggende, og som derfor også er virksomme i mangfoldige sammenhænge, lige fra den enkeltes måde at opfatte verden på, over samspillet mellem to mennesker og til dominerende værdier i en hel kultur” (Borbye 1996:4). Persontyperne bruges derfor som et redskab til personlig udvikling, teamudvikling, ledelsesudvikling osv. for at kunne udvikle organisationen. Jungiansk Type Index (herefter JTI) er en persontypologi udarbejdet på baggrund af den schweiziske psykiater Carl Gustav Jungs psykologiske studier i bogen Psykologiske Typer fra 1921 (Jung 1994:7). ”Begrebet typologi betegner i denne fremstilling en psykologisk teori om bevidsthedens grundlæggende indstillinger og kognitive funktioner samt om forskellige typer af mennesker, der er karakteriseret ved deres foretrukne måde at fungere på” (Grønkjær 2013:235). På baggrund af Jungs studier er JTI udviklet som en praktisk
- 6. 6 anvendelig typologi. Når en person deler præferencer med en gruppe mennesker, tilhører disse en bestemt persontype (McKenna 2000:50). Om denne persontypologi udtalte Jung: ”Jeg tvivler slet ikke på, at mine modstandere vil gøre sig store anstrengelser for at slette typespørgsmålet fra den videnskabelige dagsorden, for typeproblemet må i det mindste være en meget uvelkommen forhindring for enhver teori om komplekse psykiske processer, hvis en sådan teori da vil prætendere at være almengyldig” (Jung, 1994:335-‐336 ). Jung var med sin typeinddeling klar over den praktiske anvendelighed i forhold til mere komplekse psykologiske værktøjer. Han gav udtryk for at hans persontypologi ville udgøre en form for simplificering af psykologien. Ikke desto mindre har denne anvendelighed gjort persontypologier til en milliardforretning, og spiller i dag en stor rolle i dansk og udenlandsk erhvervsliv. Blandt andet tester landets største testudbyder Center for Ledelse (herefter CfL) hvert år 20.000 og certificerer 100 danske medarbejdere i JTI (bilag 2). På årets HR-‐messe: Træfpunkt Human Resources® havde persontypetestudbyderne indtaget en stor andel af stadepladserne. Fælles for disse var en motivation om at sælge deres persontypeværktøj til de besøgende HR-‐professionelle, og samtidig fraråde at købe konkurrenternes værktøjer. En salgsdrevet tilgang man ikke kan komme udenom som testudbyder. Jeg spurgte derfor hvilke behov virksomheder havde når de købte testydelserne. Her drejede svarene sig især den forebyggende funktion selvindsigten hos de enkelte medarbejdere og forståelsen kollegerne imellem kan spille. Men hvis HR skal fungere som den kapabilitetsudvikler som Dave Ulrich et al. kalder på, så skal denne forståelse, for sig selv og forskelligheder, kunne fungere som en værdiskabende funktion for forretningen. HR og testudbydere må være tydelige omkring de behov virksomhedens overordnede strategi kalder på. Behov som kan afhjælpes ved at arbejde med persontypologier som et forretningsunderstøttende værktøj. 2.1 MOTIVATION FOR SPECIALET Det kan være fascinerende at få indsigt i sig selv igennem resultatet af en persontypetest. Det kan ligefrem være underholdende at betragte forskellige persontypetræk hos sig selv, venner, familie og kollegaer. Bruger man meget tid på
- 7. 7 persontypologierne, kan man let komme til at type-‐spotte og kategorisere de mennesker man netop sidder overfor. Rigtig mange organisationer benytter sig af arbejdet med persontypologier fordi det er en overskuelig måde at visualisere vores forskelligheder på. Typologierne kan forklare hvorfor nogle medarbejdere forstår hinanden bedre end andre, og hvorfor nogle har sværere ved at samarbejde end andre. Men hvordan får vi denne viden og indsigt koblet til det forretningen gerne vil? Hvad er det typologierne kan hjælpe og bidrage til i organisationen og dennes udvikling? Med andre ord: hvordan sikrer vi at arbejdet med persontyperne ikke tager form af navlepilleri? At vi formår at skabe en reel værdi ved at tage en persontypetest? Min motivation for dette speciale ligger derfor i at forstå arbejdet med persontypologier ud fra et forretningsdrevet HR-‐perspektiv. Vi HRM-‐studerende læres fra den første dag på kandidatuddannelsen, hvor vigtigt det er at HR agerer en forretningsunderstøttende part. Vi er ikke længere en personaleadministration. Vi er en part der understøtter forretningen med de rette ressourcer, kompetencer og udvikling på rette tid. HR er derfor en succes når de skaber resultater i henhold til virksomhedens strategi. Derfor er det interessant at undersøge, hvordan HR kan understøtte eksekveringen af virksomhedens strategi igennem arbejdet med persontypologier. 2.2 CASE-‐BESKRIVELSE: Nærværende afhandling beskæftiger sig med brugen af JTI i Topdanmark, som derfor sætter rammen for casen. Topdanmark er et dansk forsikringsselskab der blev stiftet i 1899 med ca. 2.700 ansatte fordelt over hele landet. Hovedkontoret ligger i Ballerup, hvor dette speciales undersøgelser ligeledes er foretaget. Der er 20 overordnede afdelinger, herunder Skade, som er opdelt i 35 mindre afdelinger med hver deres skadesområde (Topdanmark.com 14.10.2015 og bilag 4). Den overordnede strategi i Topdanmark er ikke at være det førende, men det foretrukne forsikringsselskab på privatmarkedet. Man vil gerne differentiere sig fra konkurrenterne ud fra den oplevelse kunderne har, af den service der gives. Målet er ikke at være de billigste i markedet, men derimod at være de bedste indenfor
- 8. 8 kerneydelsen – nemlig at give kunderne tryghed når og hvis uheldet er ude. Med dette kundefokus implementerede man teorien omkring Systemtænkning i 2013, som skulle gøre op med kvantitative mål for i stedet at fokusere på kundeoplevelsen (bilag 3). Hos Topdanmark startede man et samarbejde med CfL i 2005, og har siden dengang testet 1.671 medarbejdere og ledere, og certificeret min. 8 medarbejdere (bilag 14). Den måde man benytter JTI på hos Topdanmark, er ofte igennem afdelingsvise udviklingsforløb. Dette har som oftest været en del af kurset TopPerformer, som er et 3 dages kursus fokuseret imod at give bedre kommunikationsredskaber til at håndtere kunders forskellige behov (bilag 4). 2.3 PROBLEMFORMULERING: Med udgangspunkt i ovenstående problemfelt og case-‐beskrivelse lyder problemformuleringen for nærværende afhandling som følger: -‐ Hvordan kan persontypologien JTI understøtte den strategiske udvikling af Topdanmark? Problemformuleringen ønsker et svar på den understøttende rolle en persontypologi kan spille i en udviklingsproces i en virksomhed. Med persontypologi tages der i dette tilfælde udgangspunkt i brugen af JTI. Den strategiske udvikling af Topdanmark betegner en udviklingsproces mod et større fokus på kundens behov og oplevelse af ydelse og service. Problemformuleringen er styrende for afgrænsning, empirisk tilgang, teorivalg og analysens strukturering i nærværende speciale. For at kunne operationalisere problemformuleringen er følgende undersøgelsesspørgsmål formuleret: 2.4 UNDERSØGELSESSPØRGSMÅL: 1) Hvilke bud giver JTI-‐teorien til HR omkring organisationsudvikling? Det første undersøgelsesspørgsmål er styrende for de teoretiske tilvalg i nærværende afhandling. Det betyder, at spørgsmålet strukturerer teoriafsnittet, som vil bevæge sig
- 9. 9 på et redegørende niveau. Med spørgsmålet ønskes der en forklaring på, hvilken rolle HR spiller i realiseringen af en strategi og/eller i en udviklingsproces. Samtidig ønskes et svar på, hvordan JTI kan benyttes i en organisationsudvikling -‐ både individuelt og på gruppeniveau. 2) Hvordan opleves brugen af persontypologier til strategisk organisationsudvikling? Det andet undersøgelsesspørgsmål tager udgangspunkt i informanternes oplevelser af brugen af JTI under en udviklingsproces i organisationen. Ud fra de oplevelser jeg har mødt i empiriindsamlingen, synes der at have dannet sig to overordnede emner. Derfor vil undersøgelsesspørgsmålet forholde sig til to retninger, som kommer til at strukturere analysedelene. Det første emne forholder sig til oplevelser af effektivitet som resultat af brugen af JTI. Med effektivitet menes der at kunne udnytte de givne kompetencer mere hensigtsmæssig, og at kunne nå mere end man kunne før, samt forbedre kundeoplevelsen med henblik på den overordnede strategi. Det andet emne der gør sig gældende i empirien, er oplevelsen af mønstre i persontypologierne i virksomheden. Derfor vil den anden analysedel besvare det andet undersøgelsesspørgsmål ud fra hvilke oplevelser, der er af mønstre i JTI-‐profilerne i Topdanmark, og hvordan oplevelserne af brugen af disse mønstre i en organisationsudvikling er.
- 10. 10 3.0 VIDENSKABSTEORI I dette afsnit gives der et billede af det hermeneutiske udgangspunkt, som afhandlingen er skrevet ud fra, samt måden der er gået til feltet på, med den viden der ønskes skabt. Herefter vil egen forforståelse beskrives for at give et indblik i, ud fra hvilken baggrund empirien forstås og fortolkes. Med operationaliseringen af problemformuleringen i to undersøgelsesspørgsmål, søger det andet spørgsmål at undersøge, hvordan brugen af persontypologier opleves i en organisationsudviklingsproces. Med oplevelserne søges der derfor en indsigt i, og forståelse for, hvordan informanterne erfarer brugen af JTI i Topdanmark. Derfor tages der videnskabsteoretisk udgangspunkt i hermeneutikken, hvor viden er knyttet til et subjekt, og at forståelse er lig med fortolkning (Darmer 2010:56). Casestudiet og de indsamlede interviews i Topdanmark sætter rammerne for den erfaringsdannelse, der er skabt. Det har været i mødet mellem mig som forsker og mine informanter, at vores forforståelser er mødtes, og sammen har dannet en ny erfaring. Det subjektive element spiller derfor en stor rolle for den måde informanterne er blevet adspurgt på, og dermed også de erfaringer der skabes. Derfor vil min forforståelse blive uddybet i afsnit 3.2. Med ontologien forstås genstandsfeltet samt måden hvorpå dette opfattes på. I nærværende studie kan vi tale om ontologien som værende bevidstheden hos de 12 informanter. Forskeren har kun adgang til denne bevidsthed gennem fortolkninger (Fuglsang & Olsen 2004:29-‐30). Forståelsen hos informanterne i Topdanmark omkring brugen af JTI er derfor en fortolkning, af de oplevelser jeg mødte. ”Det værende får kun betydning gennem at blive indskrevet i en særlig konstruktion af mening. Erkendelse er lig fortolkning; en handling, hvor virkelighed konstrueres” (Darmer 2010:58). Denne erkendelses forstås også som epistemologien, eller måden hvorpå vi undersøger genstandsfeltet. Bevidstheden hos informanterne i Topdanmark undersøges altså gennem min subjektive oplevelse og vores mellemmenneskelige meningsudveksling. 3.1 METODOLOGI ”Når vor hensigt er at producere viden om samfundet, organisationer eller menneskelig adfærd i det hele taget, er der i princippet to veje, vi kan gå. Vi kalder den ene for deduktion, bevisførelsens eller tænkningens vej, og den anden for induktion, opdagelsens
- 11. 11 vej” (Andersen 2009:35). Opdagelsens vej må i høj grad siges at dominere nærværende afhandling, da der i casestudiet fokuseres på de enkeltes oplevelser af JTI. Hermed tages der afsæt i den induktive slutningsform, hvor der tages udgangspunkt i de empiriske forhold for derefter at kunne sige noget generelt om det undersøgte. Det betyder, at empirien, som er dannet ud fra mine oplevelser af brugen af JTI i Topdanmark, har dannet grundlaget for den efterfølgende teoribrug og fortolkning (Darmer 2010:47). Den induktive tilgang fordrer ligeledes en eksplorativ fremgangsmåde til undersøgelsen (Andersen 2009:35). Den eksplorative og induktive tilgang har derfor stor betydning for den metodologiske fremgangsmåde. Jeg er gået på opdagelsens vej i Topdanmark, og ladet informanternes forståelser kombineret med min forståelse og nysgerrighed være styrende for den empiri, der er produceret. Først herefter er den teoretiske ramme blevet samlet til den efterfølgende analyse. 3.2 FORFORSTÅELSE Der går altid en tidligere forståelse forud for vores nuværende forståelse, og vi kan derfor aldrig gå forudsætningsløst til et socialt fænomen, der ønskes at forstås (Fuglsang & Olsen 2004:322). Det synes derfor vigtigt, at jeg som forsker ekspliciterer egne forforståelser, som er indlejret i den forståelsesramme, der er gået til feltet med. Det forretningsorienterede HR-‐perspektiv har haft stor indflydelse for den forståelse der er gået forud for fortolkningen. Det forretningsorienterede HR-‐perspektiv spiller en stor rolle i den undervisning man møder på Cand.Soc. HRM-‐studiet på CBS. Samtidig er perspektivet ligeledes fremtrædende i en mentorordning samt flere netværk, som jeg er en del af. Perspektivet lægger ofte op til, at mange danske HR-‐afdelinger har svært ved at lade forretningen være udgangspunktet for de HR-‐tiltag og værktøjer der arbejdes med. Derfor kommer mange HR-‐tiltag ikke til at være værdiskabende for virksomhedens overordnede strategi og den forretning, man ønsker at drive. Denne tilgang har derfor haft indflydelse på min forforståelse og især de spørgsmål informanterne mødte. Det betød, at jeg bl.a. spurgte ind til forretningens strategi og hvordan JTI bidrog til denne. Samtidig blev informanterne også spurgt om hvor vidt JTI havde ændret på det arbejde og de resultater man leverede. Jeg ønskede altså at spore den understøttende rolle JTI havde haft for organisationsudviklingen i Topdanmark. Man kan derfor tale om, at dette
- 12. 12 perspektiv har haft betydning for tilgangen til informanterne, og dermed også den mellemmenneskelige interaktion der er grundlæggende for erkendelsen. Med problemformuleringens fokus på persontypologien JTI, valgte jeg forud for undersøgelsen selv at blive testet. Resultatet viste præferencekombinationen ENFJ. Dette test har haft betydning for den forforståelse jeg har haft, idet jeg betragtede teorierne ud fra min egen typologi. Det betød at jeg læste disse ud fra en genkendelighed jeg oplevede fra min egen typologi og adfærd knyttet hertil. Samtidig betragtede jeg også mine informanter ud fra denne persontype. De fleste af mine informanter fortalte mig uopfordret deres egne profiler, som jeg betragtede ud fra en sammenligning af min egen profil. Min egen persontype har derfor haft stor betydning for den forståelse teorien og empirien er mødt med. Med henblik på at besvare problemformuleringen, giver hermeneutikken mulighed for at undersøge informanternes oplevelser af, hvordan persontypologier kan understøtte den strategiske udvikling af Topdanmark. Der ønskes at opnå en forståelse for disse oplevelser igennem mine subjektive oplevelser samt vores mellemmenneskelige meningsudveksling. Her spiller min forforståelse en rolle, idet jeg forud for de foretagede interviews har været influeret af dels en teoretisk, men også faglig HR-‐ forståelse. Forforståelser der ligeledes har haft betydning for teoretiske og metodiske valg og fravalg.
- 13. 13 4.0 METODE Formålet med nærværende afhandling er et ønske om at kunne forstå, hvordan JTI bruges til at understøtte organisationsudviklingen i Topdanmark. At kunne forstå hvilke teoretiske bud der er på brugen af JTI i organisationer, for herefter at kunne forstå hvordan dette opleves. At forstå hvordan medarbejdere oplever JTI i hverdagen, hvordan ledere benytter persontypeværktøjet i ledelsen, hvordan konsulenter betragter værktøjet, samt de oplevelser og erfaringer dette har frembragt. Formålet er derfor bestemmende for det undersøgelsesdesign, der danner rammen for afhandlingen. Metodeafsnittet vil med udgangspunkt i dette formål belyse de metodiske valg og afgrænsninger samt overvejelser heromkring. Afsnittet beskriver altså operationaliseringen af nærværende undersøgelse med henblik på at kunne besvare problemformuleringen. Metodeskitseringen læner sig hovedsageligt op af Lektor på CBS Per Darmer med fleres Paradigmer i Praksis fra 2010, da denne bog er fokuseret omkring metode i forbindelse med studier af organiserings-‐ og ledelsesprocesser. Den metodiske fremgangsmåde vil blive redegjort for ud fra det valgte casestudie omhandlende Topdanmark. En udarbejdet figur vil være med til at illustrere interviewpersonernes rolle omkring brugen af JTI. Herefter vil interviewenes fremgangsmåde samt efterfølgende behandling og analysestrategi beskrives. 4.1 CASESTUDIE: ”Casestudie-‐designet kan med fordel anvendes, når man ønsker at undersøge et bestemt fænomen i den kontekst eller situation, hvori fænomenet foregår” (Darmer 2010:151). I den forbindelse ønskes fænomenet, altså brugen og oplevelserne af JTI at blive undersøgt i konteksten Topdanmark. Professor i sociale forskningsmetoder Alan Bryman lægger i sin bog Social Research Methods fra 2012, i den forbindelse op til, at undersøgelsen foretages ud fra et repræsentativt og typisk casestudie. Denne type case giver mulighed for at eksemplificere almindelige omstændigheder. Samtidig giver den typiske case mulighed for at forskeren kan: ”seek access to an organization because it is known to have implemented a new technology, and he or she wants to know what the impact of that new technology has been” (Bryman, 2012:70). Casestudiet lægger derfor op til at kunne undersøge forståelsen for den påvirkning JTI har haft hos informanterne.
- 14. 14 Med den hermeneutiske videnskabsteoretiske tilgang for undersøgelsen er formålet ikke at kunne nå frem til generelle lovmæssigheder, men derimod at indsamle detaljer om oplevelserne af fænomenet JTI, som lige såvel kan være modstridende (Darmer 2010:151). De modstridende oplevelser kan bridrage med en forståelse af at JTI netop kan opleves forskelligt. Målet med casen er derfor en fortolkningsteknik, der forsøger at beskrive og forstå meningen frem for at beskæftige sig med hyppighed og generaliserbarhed (Ibid. 205). Erkendelsen bliver dermed fortolkninger af informanternes oplevelser af JTI. Med brugen af den typiske case-‐undersøgelse er formålet at kunne belyse og forstå et fænomens generelle karakteristika og være problemidentificerende. På den måde kan casen beskrive de erfarede oplevelser af brugen af JTI i Topdanmark, og fremhæve nogle opmærksomhedspunkter og anbefalinger til HR og ledelse. Disse anbefalinger er derfor baseret på mine oplevelser i Topdanmark og dermed også min forståelse og fortolkning. Ledelsesanbefalingerne kan derfor gives til Topdanmark med forskerens subjektive rolle in mente (jf. afsnit 8.0). 4.2 INTERVIEWFORM: Som tidligere beskrevet er nærværende afhandling forankret i hermeneutikken, og ligeledes kvalitativt funderet med et ønske om at opnå en forståelse for informanternes oplevelser af JTI. Herudover er undersøgelsen et casestudie med en induktiv tilgang til den producerede empiri. Der er blevet foretaget 12 kvalitative interviews, som alle er foregået enkeltvise. Det første interview blev foretaget ud fra formen; eksplorative interviews: ”I det eksplorative ligger, at vi netop forsøger at udforske noget med henblik på at blive klogere på fænomenet. Det eksplorative interview bruges derfor ofte i forbindelse med forarbejde … eller som en del af en forståelsesanalyse” (Darmer 2010:217). Det første interview blev derfor foretaget i den indledende del af undersøgelsesprocessen. Det var derfor med til at give en viden om det generelle billede indenfor brugen af persontypologier i danske virksomheder. Forståelsen af interviewet vil dog blive brugt i analysen på lige fod med de øvrige interviews. Disse tager form af at være fokuserede interviews ved at de: ”har til formål at give viden om et bestemt sæt af temaer” (Ibid.:218). Ud fra denne type interview blev informanterne spurgt bredt ind til emner, der alle relaterede sig til det overordnede tema omkring brugen af persontypologier, herunder JTI.
- 15. 15 Interviewene er ligeledes udarbejdet semi-‐strukturerede, hvilket bl.a. kan ses ud fra interviewguides i bilag 1. Det betyder, at de består af ”en lang række spørgsmål, som minder om det strukturerede, blot betyder rækkefølgen og dermed standardiseringen af spørgsmål mindre” (Darmer 2010:220). Dette giver mulighed for i højere grad at kunne nærme sig informantens forståelse og samtidig stille nye og opfølgende spørgsmål, hvilket gør interviewsituationen mere fleksibel (Ibid.). 4.3 INTERVIEW-‐GRAFIK: I den udarbejdede figur ses de informanter der er blevet interviewet omkring deres brug af og erfaringer med JTI. Informanterne er blevet inddelt efter den brug de har af persontypeværktøjet. Det viser sig som: udbyder af persontypeværktøjet, køber af persontypeværktøjet, certificeret formidler af værktøjet som tester og underviser, ledere der benytter sig af værktøjet i ledelsen og sidst medarbejdere der benytter værktøjet i deres arbejde til selvindsigt og i interaktion med andre. Alle informanter er præsenteret med en kort beskrivelse i bilag 1.1. 4.4 VALG AF INTERVIEWPERSONER: Det indledende interview med Thomas fra CfL blev foretaget ud fra et ønske om at opnå en større viden om feltet indenfor persontypologier. Kontakten til Thomas blev etableret ud fra hans ansvarsområde som områdedirektør for internationale og validerede
- 16. 16 testværktøjer, som synes oplagt i relation til nærværende problemformulering. Efterfølgende viste interviewet sig at åbne op for undersøgelsens resterende interview, idet Thomas valgte at sætte mig i forbindelse med Charlotte fra HR i Topdanmark. Man kan i den forbindelse betegne Thomas som en ”gatekeeper” til udvælgelse af case og informanter. Topdanmark havde været kunde hos CfL siden 2005, specielt med henblik på support indenfor brugen af tests og certificeringer i JTI. Kontakten til Charlotte resulterede i undersøgelsens andet interview. Hun gav yderligere kontakt til to skadesledere, der specielt havde arbejdet med JTI i deres ledelse, nemlig Ann-‐Jeanette og Søren, samt udviklingskonsulenten Heidi. Ann-‐Jeanette stillede interviews op med 3 af hendes medarbejdere, mens Søren stillede to medarbejdere til rådighed. Alle interviewpersoner i Topdanmark nævnte Mette Elise for mig, hvorfor kontakten til hende efterfølgende blev etableret. Kontakten til Elsebeth blev etableret ud fra ønsket om at have et outsiderperspektiv til undersøgelsen og samtidig et perspektiv omkring værdien af persontypologier. Metoden til at udvælge informanterne kan derfor beskrives som en ”sneboldmetode”, som bygger på metaforen om en snebold der bliver større når den ruller i sneen (Trost & Jeremiassen 2010:147). Den første informant har derfor peget på de næste, som har peget på de næste. Der skal derfor rettes en opmærksomhed på at informanterne kan være udvalgt på baggrund af en bestemt interesse, mening eller viden (Ibid.:146). Det betyder, at den forståelse der opnås af informanternes oplevelser, kan være præget af en måske stærkere forståelse for JTI end andre interviewpersoner kunne have haft. Charlotte fremhævede ligeledes, at skadelederne Ann-‐Jeanette og Søren ville være interessante at tale med, da de var ledere af afdelinger, der havde arbejdet mere med JTI end de øvrige afdelinger. På den måde kan informanterne være udvalgt med et ønske om at repræsentere virksomheden eller afdelingen ud fra en positiv vinkel. Denne vinkel er et opmærksomhedspunkt i tilgangen til og forståelsen af empirien. Ingen af informanterne ytrede ønske om at fremstå anonymt i undersøgelsen, hvorfor alle fremstår ved fornavn (Darmer 2010.66). En enkelt ytrede et ønske om at læse undersøgelsen igennem inden aflevering, hvilket blev foretaget.
- 17. 17 4.5 INTERVIEWGUIDES: (Alle interviewguides findes i bilag 1). Den tidligere beskrevet induktive tilgang fordrer et ønske om at lade empirien tale før teorien. Dette har betydet at ”man skulle operationalisere sine teoretiske begreber til ”noget”, der kan spores i organisationen; ”noget”, man kan spørge til i fx spørgeskemaer eller standardiserede interviews” (Darmer 2010:150). Dette ”noget” er derfor en række spørgsmål alle omhandlende temaer der forholder sig til det overordnede emne – hvordan persontypologier understøtter den strategiske udvikling af Topdanmark. Informanterne spørges bl.a. til om de kender grunden til at man i Topdanmark indførte JTI. Dette spørgsmål kan give en forståelse af formålet med at indføre JTI. Flere spørges ligeledes om alle i afdelingen bakker op om brugen af JTI. Her kan svaret give en forståelse for hvilken værdi medarbejderne tillægger persontypologien og arbejdet hermed. Ligesom før beskrevet i afsnit 4.2 om Interviewformen, er interviewguiden præget af en semistruktureret tilgang. Dette betyder, at spørgsmålene har været guidende for samtalen, men ikke styrende, da målet var en fleksibel tilgang, så nye interessante forhold der dukkede op undervejs kunne forfølges. Det betyder at flere af de stillede spørgsmål ikke fremgår af interviewguiden (Bryman 2012:471). Alle informanter fik tilsendt interviewguiden på forhånd, da flere efterspurgte dette. Dette har betydet at flere har kunne forberede sig på interviewet, mens andre ikke synes at have givet guiden nogen opmærksomhed. 4.6 UDFØRELSE AF INTERVIEWS: Formålet med interviewene var at kunne opnå en forståelse for, informantens oplevelser i den udstrækning dette kunne lade sig gøre. Det indebar at interviewene i vid udstrækning foregik på informanternes præmisser for at afdække deres livsverden på bedst mulig vis (Darmer 2010:226). Livsverdenen forholder sig i dette tilfælde til det niveau hvorpå informanten har oplevet et bestemt fænomen i organisationen – her implementeringen og erfaringen med JTI. Derfor blev hvert interview indledt med en forklaring af undersøgelsens overordnede formål, hvorefter det blev understreget, at det var informantens oplevelser og erfaringer med JTI, der var interessante at få indsigt i. Herefter blev der spurgt til, om det var i orden at optage samtalen på telefonen, hvilket alle indvilgede i. På den måde blev det forsøgt at indlede interviewene på informantens præmisser, for at skabe det bedst mulige fundament for forståelse og fortolkning (Ibid:229). I forlængelse heraf blev alle interviews indledt med introducerende
- 18. 18 spørgsmål (Bryman 2012:476), for at lade informanten føle sig tryg. Ved læsning af interviewene (bilag 2 til 13), vil man hurtigt opleve at interviewerens rolle har været en smule tilbagetrukket og lyttende. Hvad der ikke kan ses i transskriptionerne er bl.a. den stilhed, der er opstået under interviewene. Disse bevidste pauser fra interviewers side har signaleret, at informanten havde mulighed for at reflektere og uddybe sine svar (Bryman 2012:478). En bekymring i forbindelse med de indsamlede interviews var, at informanterne ville tale meget positivt omkring JTI overfor mig som udefrakommende interviewer, og måske ikke være ærlige omkring realiteterne. Jeg var meget opmærksom på dette, og spurgte derfor en del ind til hvad der havde ændret sig efter introduktionen af JTI, og ligeledes om der var aspekter i arbejdet der var blevet forbedret. Informanterne synes dog at svare ærligt omkring, hvad JTI reelt havde medført. 4.7 BEHANDLING AF INTERVIEWS: Sideløbende med de 12 interviews blev disse transskriberet. Denne løbende transskribering underbyggede den induktive tilgang, da det er under interaktionen med det undersøgte, at undersøgeren begynder at danne en mening om det, der sker i organisationen. På den måde synes det naturligt, at der løbende blev fortolket på det oplevede i interviewene for at vende tilbage til nye informanter med en udbygget forståelse (Darmer 2010:165). Transskriberingen har desuden til formål at sikre gennemsigtighed i undersøgelsen: ”It opens up the data to public scrunity by other researchers, who can evaluate the analysis… It therefore helps to counter acquisations that an analysis might have been influenced by a researchers values or biases” (Bryman 2012:482). Forforståelsen samt måden hvorpå der spørges, tolkes og forstås bliver derfor tydeligere for læseren. 4.8 SEKUNDÆR EMPIRI Udover interviews blev der under empiriindsamlingen observeret andre aspekter. Under mailkorrespondancer fremkom informationer omkring antal af tests og certificeringer i Topdanmark (bilag 14). Ligeledes blev Topdanmarks kundetilfredshedsundersøgelse tilsendt. I afdelingernes kontorer hang plancher og matricer omhandlende brugen af JTI, som der blev taget billeder af til brug i nærværende afhandling. Alle disse elementer fungerer som sekundær empiri, hvorfor det er interviewene, der er de bærende element for analysen. Den sekundære empiri vil
- 19. 19 blive brugt løbende, både i den indledende case-‐beskrivelse, og efterfølgende i analysedelene. 4.9 ANALYSESTRATEGI: Analysestrategien har til formål at beskrive de processer, der er gået forud for udarbejdelsen af denne empiriske analyse. Analysen vil tage form af en empirisk analyse, hvor sammenspillet mellem empiri og teori er udgangs-‐ og omdrejningspunktet (Darmer 2010:345). Transskriberingen af de 12 interviews resulterede i 126 sider (bilag 2 til 13). Med den induktive tilgang for øje, blev materialet gennemlæst for at kunne finde mønstre, adskille og opdele empirien i enkeltdele. ”Det er således sammenhængen mellem delene og helheden, der er meningsskabende; det er relationen mellem de enkelte dele og helheden, der muliggør, at vi kan forstå og fortolke” (Fuglsang & Olsen 2004:312). De endelige grupperinger dannede efterfølgende grundlaget for en kodning af samtlige interviews. Kodningen foregik i samspil med de teoretiske bud fra teoriafsnittet, for netop at se hvordan disse blev oplevet hos informanterne. Her dannede der sig tydeligt to retninger – den ene omhandlende oplevelsen af at være mere effektiv i sit arbejde og kunne forbedre kundeoplevelsen, samt oplevelsen af mønstre i persontyperne og hvordan disse bruges i organisationsudvikling. Disse to temaer strukturerer derfor analysen i to dele. 4.10 AFGRÆNSNING: Den måde JTI bruges på i Topdanmark er i forbindelse med kurset TopPerformer. På disse kurser præsenteres kursisterne for flere forskellige kommunikationsredskaber, hvoraf JTI indgår. Det betyder at der arbejdes ud fra flere forskellige tilgange til kommunikation, og at disse tilgange derfor kan ”smitte af” på hinanden. Derfor kan det være svært at undersøge brugen af JTI som et isoleret redskab, da nogle af informanterne let kan have blandet oplevelsen og effekten af JTI sammen med effekterne fra de øvrige redskaber. Skadeleder Søren beskriver i den forbindelse JTI som ”et bidrag til festen” (bilag 7). I de indsamlede interviews er der kun blevet spurgt ind til oplevelserne af JTI. Nærværende afhandling er derfor afgrænset til kun at undersøge oplevelserne med JTI, men der er en opmærksomhed på, at typologien ikke nødvendigvis skal betragtes isoleret set.
- 20. 20 5.0 TEORI: Teoriafsnittet har til formål at besvare det første undersøgelsesspørgsmål: Hvilke bud giver JTI-‐teorien til HR omkring organisationsudvikling? De teoretiske perspektiver er derfor valgt på baggrund af at kunne besvare dette spørgsmål. Det betyder, at afsnittet vil belyse JTI og brugen heraf i organisationsudvikling. Derfor er teorivalgene relevante for HR at forholde sig til, idet de arbejder med anvendelsen af JTI, kompetenceudvikling og organisationskultur. Teorierne vil derfor understøtte HR’s arbejde med at benytte JTI til organisationsudvikling. Der vil først blive redegjort for HR’s rolle i en strategisk udviklingsproces. Hvad er det for et fokus HR må have i samarbejdet med stakeholders og inddragelse af understøttende data? Herefter beskrives JTI som teori med udgangspunkt i psykiateren Carl Gustav Jungs bog Psykologiske Typer fra 1929 (afsnit 5.3). En række praksisorienterede jungianske teoretikere inddrages i den forbindelse for at kunne beskrive hvordan JTI kan benyttes til personlig udvikling, teamudvikling samt organisationsudvikling (afsnit 5.4 til 5.7). Afslutningsvis vil afsnittet redegøre for, hvordan to forskningsprojekter forholder sig til brugen af JTI ude i organisationerne (afsnit 5.8 og 5.9). Denne forskning inddrages for at kunne bidrage med forståelse for, hvordan JTI med fordel kan bruges i organisationsudvikling. Altså forskningens bud på anvendelighed og resultater af JTI. Endeligt vil overvejelser omkring valg af teori afslutte kapitlet. 5.1 HR UDEFRA OG IND Professor på Ross School of Business, University of Michigan, Dave Ulrich beskæftiger sig med data omkring sammenhænge mellem organisationers strategier og deres kompetencer, HR praksisser samt samarbejde med kunder og investorer. I bogen HR Udefra og ind fra 2013 beskriver Ulrich et al. hvordan HR-‐professionen i det seneste halve århundrede har været igennem tre generelle bølger og er på vej mod en fjerde. Den første bølge HR Administration lagde vægt på, at HR leverede de basale transaktioner som løn, registreringer osv. Den anden bølge HR Praksis lagde vægt på at implementere innovative tiltag gennem best practise. Den tredje bølge HR Strategi kaldte på, at HR sad med ved strategimøder og i højere grad arbejdede med talentmasse,
- 21. 21 kultur og ledelse for at kunne lykkes med fremtidens strategi. Bølge 4 HR Udefra og ind, bruger HR praksisser til at afkode og respondere på eksterne forretningsvilkår. HR går videre end strategien ved at afstemme HR-‐arbejdet med forretningens kontekst og interessenter. De tre forudgående bølger repræsenterer HR’s arbejde i dag, som stadig skal udføres ordenligt (Ulrich et al. 2013:26-‐27). I artiklen Focusing on Customers fra 2005 uddyber Dave Ulrich og Wayne Brockbank, hvordan HR’s kunder normalt betragtes internt, som virksomhedens øvrige medarbejdere. I dag er HR’s kunder i højere grad de eksterne kunder: ”We believe that HR will greatly increase its value in the future as HR professionals and their practices help external customers become more connected to the organization and encourage investors to invest in the firm” (Ulrich & Brockbank 2005:63). HR’s praksisser bliver derfor orienteret udefra de eksterne interesser og ind i virksomheden. Dette eksterne fokus beskæftiger professorerne C. K. Prahalad & Venkat Ramaswamy sig også med i artiklen Co-‐Creation Experiences fra 2004. De er begge professorer tilknyttet University of Michigan Business School. De beskriver, hvordan der er sket en udvikling i virksomheders tilgang til kunden -‐ fra at være virksomhedscentreret til at være kundecentreret. Kunder har i dag mange muligheder i valget af produkt, og går selv ud og indsamler informationer, anmeldelser og omtaler herom i communities på nettet: ”Consumer-‐to-‐consumer communication and dialogue provides consumers an alternative source of information and perspective. They are not totally dependent on communication from the firm. Consumers can choose the firms they want to have a relationship with based on their own views of how value should be created for them” (Prahalad & Ramaswamy 2004:6). For at kunne adskille sig fra konkurrenterne må den enkelte virksomhed derfor fokusere på at give kunden en unik oplevelse og følelsen af at have medbestemmelse. Denne medbestemmelse eller co-‐creation af virksomhedens produkt er derfor en afgørende konkurrencefordel. Virksomheder må derfor bevæge sig væk fra tankegangen om ”bare” at skabe billige produkter, og i stedet inddrage kunden i produktudviklingen. ”Companies must escape the firm-‐centric view of the past and seek to co-‐create value with customers through an obsessive focus on personalized interactions between the consumer and the company. Further, doing so will require managers to escape their product-‐centered thinking and instead focus on the experiences that customers will seek to co-‐create” (Prahalad & Ramaswamy 2004:7).
- 22. 22 Hvis kunden netop opnår denne unikke købsoplevelse, vil dette rygtes og skabe en fordel i markedet. Den udadrettede tilgang giver derfor mulighed for bedre at forstå kunderne, deres behov, samt hvad de er villige til at betale for produktet (Ibid.:12). 5.2 HR DATA Sudhakar Pemmaraju fra University of Missouri-‐Kansas City beskriver HR’s arbejde med datamateriale i artiklen Converting HR Data to Business Intelligence fra 2007. Han beskriver, hvordan HR besidder et enormt datagrundlag omkring kompetencer og udvikling, men prioriterer ikke at analysere og rapportere herom. Data som kan bruges til at skabe Business Intelligence og dermed supportere de strategiske beslutninger i virksomheden (Pemmaraju 2007:13). Meningen med Business Intelligence er at kunne indsamle og analysere data på tværs af afdelingerne, for at HR kan opnå en indsigt i virksomhedens aktiviteter. En indsigt der i høj grad kan understøtte organisationsudvikling, og samtidig bidrage til at forudsige behov i virksomheden. ”The world has changed. Business has changed. HR’s role has changed. As companies search for more effective ways to source, recruit, and manage their talent, the dire need to bring HR into precise alignment with overall organizational objectives has escalated” (Pemmaraju 2007:13). Derfor er HR nødt til i højere grad at interessere sig for, indsamle og benytte sig af den indsigt data kan bidrage med. Dette arbejde kan være med til at understøtte og udvikle kort-‐ og langsigtede planer. Det kan bl.a. dreje sig om at måle på effekten af medarbejderkurser: ”Workforce analytics enable HR to analyze the impact that training has on business outcomes… When HR can readily demonstrate the connection of this training investment to increased sales results, the value of the training -‐ as well as business intelligence -‐ is indisputable” (Pemmaraju 2007:15). HR kan ligeledes benytte data til at forudsige de kompetencer der bliver brug for fremadrettet. Pemmaraju forklarer, hvordan denne tilgang skaber en mere kvalitativ rekruttering. HR bliver klar over hvilke kompetencer der bliver brug for, for at lykkes med strategien. Han understreger dog, at denne specialisering i data normalt ikke ligger naturligt hos HR, men tidligere har været en del af IT. Derfor må den i forvejen travle HR-‐afdeling oparbejde redskaberne til at håndtere denne viden (Ibid.).
- 23. 23 Fra en redegørelse af HR’s fokus udefra og ind samt brug af data i en organisationsudvikling, følger nu en redegørelse af teorien omkring JTI. 5.3 JUNGIANSK TYPE INDEX Den Schweiziske psykiater, og ven af Freud, Carl Gustav Jung (1875-‐1961) skrev bogen Psychologische Typen i 1921. Bogen handler om de typiske forskelle mellem menneskers bevidsthedsorienteringer og –funktioner, og betragtes i dag som et af Jungs hovedværker (Jung 1994:7). Sidenhen har Jungs typebeskrivelse dannet grundlaget for flere andre persontypeværktøjer bl.a. Insights Discovery personprofilen, Myers-‐Briggs Typeindikator (MBTI) samt Center for Ledelses/Ringstad og Ødegårds Jungiansk Type Index (JTI), som nærværende afhandling beskæftiger sig med. Jungs principper og typebeskrivelser er opstået ud fra en deduktiv fremstilling af de iagttagelser og erkendelser han er nået frem til ad empirisk vej: ”I mit praktiske lægelige arbejde med patienter med nervøse lidelser har jeg længe lagt mærke til, at der ved siden af de mange individuelle forskelligheder i den menneskelige psykologi også findes typiske forskelle, og det var i første omgang to typer, jeg lagde mærke til, og som jeg gav betegnelsen introversions-‐ og ekstraversionstypen” (Jung 1994:11). Teorien baserer sig på den tanke, at vi kan inddele de typiske mentale vaner i modpoler indenfor tre personlighedsdimensioner. Den første dimension beskæftiger sig med personers primære retning for og kilde til energi, nemlig introversion og ekstroversion (Pearman & Albritton 2012:30), som efter Jungs introduktion må siges at være blevet en fast del af det daglige sprogbrug. Vi kan med ekstroversion tale om energi rettet mod en ydre verden og med introversion mod en indre verden. Den anden dimension forholder sig til, hvordan vi opfatter information, samt hvilken type information vi er tiltrukket af. Modpolerne hedder Sansning og Intuition. Sansning forholder sig til den data vi kan opfatte med vores 5 sanser her og nu. Intuition forholder sig til at kunne søge mønstre, sammenhænge og muligheder med opmærksomhed rettet mod det, der kan ske i fremtiden (Ringstad & Ødegård 2002:10). Den tredje dimension forholder sig til måden, hvorpå vi træffer beslutninger eller vurderer den information vi har opfattet. Polerne hedder Tænkning og Følen. Med Tænkning foretrækkes der at analysere og bearbejde information, så beslutninger kan træffes logisk og objektivt. Med Følen foretrækkes der at håndtere og bearbejde information, så beslutninger kan træffes ud
- 24. 24 fra værdier og overbevisning (Ibid.). Jungs teori er baseret på disse 3 dimensioner med tilhørende 6 præferencer. Mor og datter Katharine Briggs og Isabel Briggs Myers bidrog i 1944 med en yderligere dimension til typeværktøjet. Dimensionen fokuserer på den livsstil eller de vaner, der er forbundet med en ydre orientering at indrette livet på. Præferencen Vurdere forholder sig til at indrette livet med orden og beslutsomhed, mens præferencen Opfattelse forholder sig til at kunne være fleksibel og spontan (Pearman & Albritton 2012:31). E Ekstrovert ENERGI Introvert I S Sansende OPFATTELSE Intuitiv N T Tænkende VURDERING Følende F J Vurderende ORIENTERING Opfattende P Figuren viser en oversigt over de 4 personlighedsdimensioner og hver deres modpoler. I hver side ses forkortelsesbogstavet for modpolerne eller præferencerne. Disse bogstaver benyttes bl.a. i informanternes udtalelser og vil blive refereret til i analysen (Pearman & Albritton 2012:33). Jung opfattede personlighedstypen som en mental vane, og derfor ikke et fast og ubrydeligt mønster. Hans brug af ordet ”type” skal ses som en forkortelse for typisk – altså den typiske mentale vane (Pearman & Albritton 2012:28). Jung lagde op til at vi alle besidder de forskellige mekanismer typerne indeholder. Dog vil det kun udgøre en typemæssig præference, hvis nogle af makanismerne dominerer hos den enkelte person, og dermed udgør en habituel indstilling (Jung 1994:12-‐14). Vi har altså en præference indenfor hver af de 8 poler, og dermed 1 ud af de 16 mulige kombinationer. Det tager sig ud som en 4-‐cifret bogstavkombination fx ENFJ, som betyder Ekstrovert, Intuitiv, Følende og Vurderende (J). Den danske persontypespecialist Edvard Borbye mener ikke, at inddelingen af mennesker i forskellige typer i sig selv har noget formål: ”Det kan tvært imod være en letkøbt og unuanceret måde, hvorpå man kan putte folk i båse. Typologien bliver først værdifuld, når den giver en indsigt, der fører til forståelse og accept mellem mennesker, og benyttes til konstruktiv bearbejdning af ens egen situation og samspillet med andre mennesker” (Borbye 1996:8). Vi kan derfor tale om at arbejdet med JTI først bliver værdifuldt, hvis det benyttes konstruktivt i en udviklingssammenhæng. Følelsen af at ”blive puttet i en kasse” kan let
- 25. 25 komme til at virke rigid og unuanceret, og der må rettes en kritik af brugen af persontyperne. Den enkelte medarbejder kan dermed føle sig fastlåst i en uønsket persontype. Informanterne er i den forbindelse blevet adspurgt til deres oplevelser af opbakningen til arbejdet med persontyperne (bilag 1). Hermed ønskes en forståelse for, hvor nuanceret arbejdet med persontyperne er i Topdanmark. Nuancerne indenfor JTI vil nu blive gennemgået ud fra et individuelt niveau og i sammenspillet med andre. 5.4 DEN PERSONLIGE TYPEUDVIKLING Ifølge Jung fødes vi med vores persontype, hvorefter denne udvikles til en sand eller forvrænget type alt efter den omgivende kultur. Tilpasningen til denne type sker ud fra familien, venner og skolens stimulering eller modvirkning til udvikling af de naturgivne typemæssige dispositioner (Borbye 1996:42). Jung mener dog, at den almene indstilling, ekstroversion og introversion, er det mest grundlæggende og mest uforanderlige træk i den psykologiske type (Ibid.:39). Borbye forelægger 3 forskellige måder hvorpå de øvrige funktioner kan udvikles: Bevidst styring, Nuancering og Adskillelse. Ved en Bevidst styring er der tale om Jungs beskrivelser af aktiv og passiv brug af funktionerne. Den aktive brug er viljestyret og målrettet, og muliggør en løbende udvikling af funktionen. Den passive ”brug” er hvor tanker, følelser og indtryk af egen drift kommer til en og dukker op i bevidstheden. Den bevidste styring sker ofte ved et ønske om at kunne udvikle den mindst udviklede funktion, også kaldet den inferiøre funktion. Ved en Nuancering udvikles funktionen ved i højere grad at kunne skelne, forfine og nuancere. Den sidste form for udvikling af funktionerne Adskillelsen beskriver evnen til at kunne bruge funktionerne adskilt og uafhængigt af hinanden. Den aktive brug af adskillelsen bevirker en bevidst styring, og at funktionen kan operere uden andre funktioners indblanding. Dette gælder især for den mest udviklede og dominante funktion (Ibid.:46). 5.5 HETEROGENITET I GRUPPEN: Afdelingen eller dennes teams kan være præget af flere forskellige persontyper – vi taler her om udvikling via en heterogenitet i gruppen. Ph.d. fra University of North Carolina, Roger Pearman og ledelseskonsulent, Sarah C. Albritton forelægger, at der med stor sandsynlighed bliver truffet langt mere vellykkede beslutninger, hvis vi tager forskellige synspunkter med i overvejelserne. Samtidig understreger de, hvor vigtigt det er at kunne anerkende sine omgivelsers forskelligheder:
- 26. 26 ”.. det at værdsætte personlighedsforskelle og være i stand til at udtrykke denne værdsættelse har en kolossal indvirkning på relationer, interaktioner, beslutningstagen og menneskelig udvikling. Hvis vi forstår de rimelige og reelle variationer af det ”normale”, kan vi træffe mere bevidste valg om at give og modtage alle mulige forskellige slags budskaber, hvilket igen gør os mere effektive” (Pearman & Albritton 2012:250). Pearman og Albritton fremhæver hermed, at vi bliver mere effektive, hvis vi forstår forskelligheder og er i stand til at anerkende disse. Borbye mener derimod, at enhver situation kalder på en bestemt mental funktion, og at vi derfor må tilpasse os herefter. Derfor må den enkelte medarbejder beherske alle funktionerne; Sansning, Intuition, Tænkning, Følen (og Vurdering og Opfattelse i JTI), samt være ekstrovert og introvert efter behov, for at kunne tilpasse sig optimalt i enhver situation. Dog er det meget sjældent at denne type medarbejder findes. ”Enhver situation kalder på en bestemt funktion, og betyder for langt de fleste, at vi jævnligt kommer til kort og føler os klodsede, ubehjælpsomme eller underlegne, nemlig i situationer, hvor andre mennesker kræver eller forventer, at vi bruger vore mindre udviklede funktioner, specielt den mindst udviklede, den inferiøre funktion” (Borbye 1996:105). Derfor må målet være at lade gruppens medlemmer komplimentere hinandens persontyper for fx at kunne løse opgaver og problemer. Borbye opstiller en procesbeskrivelse, der trækker på de forskellige mentale funktioner (Borbye 1996:104): 1) Hvad er problemet (Sansning) 2) Løsningsmuligheder (Intuition) 3) Konsekvensanalyse (Tænkning) 4) Subjektiv vurdering (Følen) Han ser alle delene i processen som lige vigtige og værdifulde. Problemet bliver imidlertid, at enhver vil have en tilbøjelighed til at gribe til og operere i sin dominante funktion. Derfor vil en eller flere af funktionerne i processen muligvis ikke blive repræsenteret. Konsekvenserne heraf kan være, at en løsning ikke fungerer i praksis, at teamet ikke følges ad i processen som derfor skaber uorden, bliver forsinket eller lukkes for tidligt, inden alle dimensioner er med (Ibid.:105). Endnu en Jung-‐specialist og udviklingskonsulent i Typologi+ Preben Grønkjær beskriver CfL’s værktøj Teamkompasset på baggrund af MBTI og JTI. Værktøjet visualiserer en
- 27. 27 model for, hvilke roller og jobfunktioner forskellige mennesketyper foretrækker at udføre i arbejdsprocesser. Den er først og fremmest egnet til en dialog om, hvordan de enkelte medlemmer af en gruppe kan supplere hinanden, når de løser opgaver sammen, men den kan også bruges til refleksion over ens egen arbejdsindsats i gruppen. Hver af de 16 persontyper vil erfaringsmæssigt gå ind og udfylde samt føle sig mest tilpas i 1-‐3 af de 8 beskrevne typer i Teamkompasset. Redskabet er derfor oplagt at bruge i en dialog om, hvilke jobfunktioner der skal dækkes i teamet eller afdelingen i forbindelse med en konkret opgave eller generelt. ”Hvis der viser sig ensidigheder eller ”huller” i kompasset, kan gruppen tage sine forholdsregler i forhold til disse, uden at der skabes unødige konflikter, eller at effektiviteten og kvaliteten af indsatsen forringes” (Grønkjær 2015:4). Grønkjær beskriver yderligere, hvordan værktøjet giver mulighed for at kunne flytte iagttagelserne omkring menneskers indsats i arbejdsprocessen fra det individuelle og rent personlige plan til type-‐ og gruppeniveau. Dette minimerer risikoen for frustrationer eller konflikter, og sikrer kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen (Ibid.). 5.6 HOMOGENITET I GRUPPEN: I gruppen kan de fleste bedst lide at samarbejde med folk, der typemæssigt minder om dem selv, da de støtter op om og bekræfter ens egne behov og svagheder. Samtidig forklarer Pearman og Albrittons studier, at chefer er tilbøjelige til at udvælge og ansætte ledere og tilsynsførende, der minder om dem selv, og samtidig udvikler de en intolerance overfor fok der tænker og opfører sig anderledes end dem selv (Pearman & Albritton 2012:247). Tilsammen kan dette skabe en ensartethed i typemønstrene i en organisation, afdeling eller et team. Borbye forklarer, hvordan denne type mønstre ofte kan ses i afdelingerne imellem, hvor fx produktionsafdelinger domineres af Sansning og Tænkning, mens udviklingsafdelinger domineres af Intuition (Borbye 1996:106): ”Nogle organisationer er fx overvejende introverte derved, at de er optaget af deres egne ressourcer og særlige kompetence og interesser og lader deres forretningsaktiviteter styre deraf. Andre virksomheder fremstår som ekstroverte på den måde, at de lader sig inspirere og styre af kundernes behov og markedets vilkår” (Borbye 1996:106). I den forbindelse har selvstændig udviklingskonsulent Erik Meldgaard udviklet teorien om at lave en organisations samlede typeprofil i bogen Organisationens Type fra 2005. En typeprofil dannes på baggrund af flere forskellige bestemmende faktorer: værdier,