Eksamen i organisation

1
Grønlands Idræts Forbund
- Magt og ledelses forandring
En hyldest til idrætten :
Kroppen er paradigmet på form (…)
Det er alene med og i forhold til kroppen at al konkret væren, således
al kunst, sanses, dvs. reflekteres. I forhold til f.eks. kunst kommer
kroppen til syne, ligesom kunsten kun kan reflekteres af subjektet ved
at være konkretiseret som form. Således indsætter kunst og krop
refleksivt hinanden i konstantindbyrdeskonkretisering.
(Søren Ulrik Thomsen, Mit lys brænder, 1985)
Eksamen i Organisation dato. 18/01-2013
Af Harry Enggaard
Lærer Sof Thrane
Ilimmarfik , samfundsvidenskab, 3 semester

2
Indhold
1. Sammenfatning..........................................................................3
2. Problemformulering...................................................................3
3. Teorier og metode......................................................................4
4. Afgrænsning og begrænsning.....................................................5
5. Introduktion af GIF og udfordringer...........................................6
6. Interview og fortolknings analyser.............................................7
7. Interview og analysekvalitet ....................................................12
8. Konklusion.................................................................................12
9. Litteraturliste/referenceliste.....................................................14
Bilag 1 / GIF Interview...............................................................
Bilag 2 / GBU Interview.............................................................

3
1. Sammenfatning
“Idræt eller sportsudøvelse er af ældre dato i Grønland, men om organisation har der indtil
de senere år ikke været tale. Det er såre naturligt, at slædekørere har kørt om kap, at kajak
folk eller roere i konebåde har prøvet kræfter, og at skytter har skudt til måls for at finde
bedstemanden;men alt har været lejlighedsvis uden plan og forudgående træning” 1
Grønlandsk idrætsudfoldelse har igennem de seneste 60 år gennemgået en forvandling fra
ustruktureret morskab til strukturet og organiseret idræt. Hastigheden i den grønlandske
udvikling har betydet en omvæltning af tankesæt og livsmuligheder i en sådan grad at det
sometider har været svært bare at prøve at følge med i den generelle grønlandske
forandringsproces.
Således er det også idag en stigende udfordring at følge med udviklingen for grønlandske
idrætsudøvere, klubber og ikke mindst for Grønlands Idræts Forbund, GIF. Et stigende
arbejdspres, flere fritids -muligheder og en større forventning om arbejds og uddannelses
ansvarlighed fra samfundet, sætter sine dybe spor i den frivillige indsats ,og i de offentlige
økonomiske midler, som er nødvendige for at en idræts organisation kan fungere og udvikle
sig somden bør.
Grønlands Idræts Forbund har mange muligheder for at tilpasse sig den stigende
grønlandske og internationale samfunds og idræts udvikling, men samtidig også store
udfordringer med at bevare sin oprindelighed , bevare den grønlandske identitet, og
egenart. Disse begreber vil angiveligt komme under pres. Grønlands Idræts Forbund og
forbundene har ikke fulgt med resten af udviklingen i samfundet, hvorfor det for mig er
naturligt og interessant at fokusere på GIF og GBU i denne opgave, og forhåbenlig kunne få
uddybet, og forklaret, hvordan den nye generalsekretær i GIF, Carsten Olsen, ser på disse
muligheder og udfordringer. GIF og GBU vil modtage en kopi af den færdige opgave som
inspiration.
2. Problemformulering
Grønlands Idræts Forbunds største synlige problem idag er, på trods af tilgang af nyt
specialforbund, svigtende antal medlemmer i foreningerne/forbundene. Herudover ser vi
stigende antal andre idræts muligheder for potentielle medlemmer. GIF har ikke nået at
omstille sig til de nyere konkurrence parametre fra andre udbydere. Derfor er det påkrævet
at GIF som organisation forandrer sig ,sin magtstruktur, og sin ledelses – kultur/struktur. Og
top down tilpasser sig de stigende krav i tæt samarbejde med specialforbundene. Grønland
er en stor ø med dårlig infrastruktur, og dermed ringe muligheder for fysisk kommunikation.
- Er dårlig kommunikation og dermed besværlig ledelse årsagen til misforståelser og en
opfattelse af GIF som unødvendig dikterende organisation ? – Ser vi en magt struktur og
1 Citat fra “Sport i Grønland” - af inspektør V.Borum / s.337

4
ledelses stil somer overhalet af samfundets forandring. - Er der sammenfald i opfattelser af
ledelse og magtforhold i organisationen eller ser et klassisk eksempel på dårlig
kommunikation i en top down paraply organisation ? Jeg ser kritisk og analytisk, men
overordnet på disse forhold i opgaven, og stiller GIF generalsekretærs udtalelser overfor
Grønlands Boldspil Union´s udtalelser i min sammenlignings analyse og fortolkning.
3. Teorier og metode
Anvendt teori og begreber :
1) Fiedlers situationsbetingede ledelses teori
2) Bryman forandringsledelses teorie
3) Webers teori om rationalitetens jernbur
4) Kurt Lewins teori om OU
5) Minzbergs magt begreb
6) Kvale´s teorier og metode for kvalitative interview
Anvendt metode :
Metoden og fremgangsmåden til opgaven – problemstillingen, spørgsmål og
sammenlignings analysen - er baseret på interview med Grønlands Idræts Forbunds, GIF,
nyvalgte generalsekretær, Carsten Olsen, samt interview med Grønlands Bold Spil Union,
GBU(konsulent). Interviewene er er ikke foretaget som klassisk optagede og derefter
transskriberede interviews. Jeg har pga. Manglende optage udstyr ved interview tidspunktet
samt manglende referent ved interviewet med GIF været nødsaget til at forberede
spørgsmål hjemmefra og derefter notere svar ved interviewet. Efter at interviewet er
indskrevet er det efterfølgende sendt til korrektur læsning hos GIF og godkendt. GBU har
kontor i Nuuk, men den ansatte udviklings konsulent er bosiddende i Danmark. Derfor er
dette interview sendt på mail. For at give et retvisende billede af den ønskede analyse
retning har jeg stillet/tilsendt ens spørgsmål til de to respondenter. Således er muligheden
for sammenligning bedre da udgangspunktet for at svare - er ens. Jeg har kontaktet og
rykket de andre 8 speciaforbund, men desværre uden svar. Således kan jeg kun analyse et
billede, et omrids, forholdene i organisationen. Dermed sagt, at det ikke nødvendigvis er en
delt opfattelse af de andre specialforbund. Ønsket var også at kontakte Dansk Idræts
Forbund med den hensigt at få et overblik over samarbejdet siden start for at kunne
refærdiggøre et bedre valg af teori for analysen. Dette er heller ikke lykkedes. Andre
informationer er hentet fra de to foreninger/organisationers websider, samt inspirations
rapporter og afhandlinger hentet fra Idrættens analyse instituts database. Metoden, teorien
og fortolkning analysenss klare mål er , at fungere som inspiration til GIF og specialforbund,
og evt. som oplæg til yderligere diskussion af forandrings ledelse og magtstruktur i
Grønlands største organisation.

5
*Kvalitativ interview metode
- Der er i princippet to valgmuligheder blandt kvalitative analysemetoder det være sig
fokusgruppeinterviews eller dybdeinterviews. Kvale2 siger, at man først skal finde ud af,
hvad man arbejder med, og hvad man vil undersøge, før man beslutter sig for metode.
Udgangspunket var fokusgruppe interviews med flere respondenter, jeg endte op med to –
GIF og GBU - Derfor valgte jeg at gå i dybden, dybde interview, med aktuelle problem
stillinger specielt i forhold til disse to respondenter. Således har jeg valgt at sammenligne de
to interviews efter at have opdelt(kodet)interview i 4 temaer. Herefter “nedkoges”
meninger og fortolkes de, for til sidst, at blive sammenlignet i sammenlignings/fortolknings-
analysen.
Fokusgruppe interviews ville også have givet nogle praktiske problemer, da
specialforbundene i Grønland udgør en forholdsvis lille gruppe og kun repræsenteret ved
bestyrelses formanden(somregel) dvs min målgruppe for undersøgelserne under alle
omstændigheder ikke har været særlig stor. Derfor mener jeg at et dybde interview er mere
passende og mere retvisende for et lille antal respondenter(i dette tilfælde desværre kun
to). Hvorfor jeg alligevel kan sige, at jeg er tilfreds med alene to respondenter, som hver
især repræsenterer henholdsvis “forvaltning” af aktiviter og aktiviteters styring, groft sagt.
Jeg har valgt ikke at lave en interview guide, da spørgsmålene var udvalgt på forhånd udfra
min egen ønskede tilgang til opgaven.
Der findes ikke een bestemt måde at lave interviews på, Kvale (1996, 5) behandler i sin bog
InterViews ,Det semistrukturerede interview. Kvale definerer :
"an interview whose purpose is to obtain descriptions of the life world of the interviewee
with respect to interpreting the meaning of the described phenomena."
Kvale har et moderat, postmodernistisk, udgangspunkt. Jeg finder, efter hans opfattelse,
måske ikke den helt rigtige fortolkning/konklusion ud af analysen, men jeg finder en
muligvis en fortolkning, som kan være en del af den samlede præsise analyse, dvs et bidrag
til både GIF og DBU´s videre arbejde med forandring og fornyelse af organisationen. Derfor
antager jeg at de interviews jeg laver er semistrukturerede.
4. Afgrænsning og begrænsning
Afgrænsning.
Jeg har valgt at afgrænse opgaven til at omhandle magtforhold i GIF udfra antagelser og en
sammenlignings analyse i et teoretisk magt og forandringsledelses perspekiv. En
semistruktureret analyse af de to interview giver kun eet billede af forholdene i
2 Steinar Kvale (5. februar 1938 – 12. marts 2008 var en norsk professor i pædagogisk psykologi)

6
organisationen. Analysen vil være behæftede med en del tvivl pga min subjektive tilgang til
emnerne og den åbenlyse mangel på deltagende forbund. Dog et udgangspunkt for at bruge
denne opgave som inspiration til at tilgå de instituelle udfordringer og en ny fremtidig
strategi og forandringsproces værktøj for GIF og specialforbund. Magtforhold i en
organisation er altafgørende, men kan også være alt ødelæggende, hvis de ikke fungerer
efter hensigten. Dermed overordenede mål i forhold til opstillede værdier og målsætninger.
Magtforhold, ledelse, og fordeling af disse forhold, bør være et centralt omdrejningspunkt
at forkusere på i en idrætsorganisation. Derfor har jeg valgt at afgrænse denne opgave til
nævnte emner. Det ville også have været væsenligt at analysere strategi og
kommunikationsgange i GIF , da den har stor betydning i et land som Grønland, da det
oplagt kan være grunde til at magtforhold/valgt ledelse misforståes eller misbruges.
Begrænsning
Grønlands Idræts Forbunds arbejde har og er ikke veldokumenteret, hvilket giver opgaven
et relativt usagligt udtryk. Det er mit indtryk, og general sekretærens, at sags- behandlingen
og sags- gangen sometider er drøj. Dette er også GBU konsulentens udtryk. I flere omgange i
interviewet nævner Carsten Olsen, at der skal kigges på arbejdsgangene i organisationen.
Disse forhold har begrænset mine muligheder for at grave “dybere” i organisationens
arbejde og metoder på et objektivt og sagligt niveau. Ligsominterviewene har været
begrænset af manglende optage udstyr, som tilskrives min egen manglende kreativitet.
Interview svar er nedskrevet under interview.(GBU har modtaget skema) med efterfølgende
korrektur læsning af respondent(GIF), hvilket også nævnes i metode for opgaven.
Generalsekretæren er ny i positionen , hvilket giver en spændende fremtidig vinkel, men
også begrænset vinkel på fortiden. Generelt, behandler opgaven og analysen GIF udfra en
begrænset adgang til viden og problemstillinger, samt mangel på information fra 8 af de 9
special forbund. Det har ikke været ressourcemæssigt muligt at interviewe afgående
generalsekretær, hvorfor opgaven delvist bygger på udsagn og videregivne mundtlige
oplysninger fra den nye generalsekretær, samt betragtninger fra den fungerende
bestyrelsesformand for GIF.
5. Introduktion af GIF og udfordringer
Grønlands Idræts Forbund, eller GIF, er en organisation stiftet for mere end 60 år siden, og
som har forsøgt at udvikle sig i takt med den ordinære samfundsudvikling. Idag har
organisationen 9 special forbund officielt tilknyttet samt enkelte kandiderende emner.
Derudover har GIF tilknyttet foreninger som ikke er store nok til at blive offcielle
medlemmer. Organisationen er inspireret af DIF , Dansk Idræts Forbund, og har et løbende
samarbejde her. GIF havde i 2009 18.036 medlemmer hvor 11.936 er aktive fordelt på
foreninger over hele landet.

7
Idag dyrker grønlænderne først og fremmest idræt i foreninger. Vil man spille fodbold eller
gå til gymnastik, må man finde en idrætsforening. Dog ser billedet en kende anderledes ud
når man kommer et spadestik dybere. En stor del af befolkningen dyrker stadig idræt i en
forening, men der har igennem de seneste år været et mærkbart medlems frafald. En stor
vækst i idrætsdeltagelse sker uden for foreningernes regi. Mange klarer motions-behovet
ved at vandre, cykle mountain bike, langrend eller løbe på egen hånd, mens stadig flere
søger hen til et af de kommercielle motions- og fitnesscentre, hvor forskellige tilbud er
stigende. I DIF(Dansk Idræts Forbund), som er rollemodel for GIF, ser man halvdelen af de
voksne, der dyrker idræt og motion, som medlem af en idrætsforening, men næsten hver
fjerde dyrker motion i et motionscenter, og tallet er efter alt at dømme stigende (Ottesen og
Ibsen 1999; Larsen 2003 a; Larsen 2003 b; Bille, Fridberg, Storgaard og Wulff 2005). Andelen
af befolkningen, der dyrker motion i kommercielle motionscentre, er dog lavere end i andre
lande – der i blandt Norge (Steen-Johnsen og Kirkegaard 2008). Grønlands klima lægger tæt
opad Norges, så man kan betragte Grønland som tættere på Norges end på Danmarks
mønster for brug af kommercielle fitness centre. Væksten i en sådan kommerciel
organiseret motionsidræt hænger nok i høj grad sammen med, at en stor stigning i
motionsdeltagelsen først og fremmest sker inden for nogle trænings- og motionsformer, der
kan tjenes penge på, og som der ikke har været tradition for i foreningerne. Eksempelvis,
spinning, crossfit, aerobic og til stadighed styrketræning etc. I mange år har
idrætsforeningerne ignoreret de nye aktiviteter, men kan nu mærke konsekvensen af det
manglende udviklingsarbejde i form af svigtende medlems tal og manglende
frivillige.Økonomien er også kommet under pres via krav om udvikling. Man er nød til at se
den kommercielle del af frivillig idræt, som en samarbejdspartner fremfor en konkurrent, og
som en yderligere mulighed for at udvikle og kombinere traditionel idræts kultur med
moderne og mere fleksibel idræts kultur.
Jeg har valgt at arbejde med denne organisation,GIF, da det er den største organisation i
Grønland målt på medlemmer, og den bedst repræsenterede i et bredt nationalt perspektiv.
Det er en organisation med store udviklingsmuligheder,men også med store udfordringer.
Derudover et Grønlands Idræts Forbund med stor betydning for samfundet i Grønland, som
repræsentant for sundhed, socialt samvær og aktiv livstil. En meningsdanner, en borger
oplyser og mulig firstmover. Det er i sagens natur væsenligt hvordan en sådan organisation
ledes igennem en forandringfase og i den henseende også særdeles væsenligt hvordan en
ny og muligvis bedre magtfordeling ses og opleves. Det være sig både hvad angår bedre,
nemmere, og mere effektive arbejdsvilkår for GIF, men også mere oplagt i forhold til bedre
forståelse for samarbejde ned i organisations strukturen givende
idrætsudøverne/medlemmerne bedre og mere moderne vilkår for udøvelse af deres
sportsgren.

8
6. Interview og fortolknings analyser
Struktureringen af interview/analyse er sket ved, at bruge en forudbestemt spørgeramme
for at drive interviewet mod de valgte/ønskede fokus emner. Således er spørgsmål ens for
begge interview netop for efterfølgende at kunne sammenligne, og stille i forhold til angivet
teori eksempler jvf. Anvendt teori. Interviewene er opdelt i fire temaer med dertil hørende
planlagte spørgsmål ,ud fra problemformulering, og teoretiske referenceramme, som i
opgaven er ledelse og magtforhold(som kun er fokus i analysen) imellem GIF og
specialforbund(GBU).
Fig.1 GIF
Temaer Tema kategorisering
svar - vægt
Tema kategorisering
procentvis
1.Ledelse/magtforhold 15 38
2.Strategi 13 33
3.Kommunikation 8 21
4.Almen 3 8
ialt 39 100%
Fig.2 GBU
Temaer Tema kategorisering
svar - vægt
Tema kategorisering
procentvis
1.Ledelse/magtforhold 13 40
2.Strategi 11 33
3.Kommunikation 5 15
4.Almen 4 12
ialt 33 100 %
GIF svar fremgår af bilag 1 GBU svar fremgår af bilag 2
Som det kan ses af Fig 1 og Fig 2 centrerer de fleste svar sig om emnet magtforhold samt
ledelse, hvilke to emner uværgerligt hænger sammen. Strategi fylder 33% , i min opdeling og
forståelse af de fulde interview , så også et væsenligt område for de to organisations
strukturer at fokusere på i en forandringsproces. Vi kigger nærmere på de mest kritiske svar
vedr. Fokus kategorier - magt forhold og forandringsledelse.
I meningskondenseringen, en nedkogning af budskab/mening, har jeg valgt at arbejde med
de 7 mest kritiske GBU svar, indeholdende magtforhold og forandringsledelses budskabet.
Efterfølgende sættes de 7 meningskondenserede svar overfor hinanden, sammenlignes, og
derefter fortolkes.

9
Fig.3. GIF/GBU - Menings kondensering(angivet i spørgsmåls numre. Ref. bilag 1+2)
Spørg.no. GIF GBU
3 Forenkletarbejdsproces,øge medlems
/forbund antal, bedreplanlægge, bedre
kommunikation, investere
Idræt Mulighedfor fællesskabog større
vægt i off. Forhandlinger. Småforbund har
stor magt og inflydelse
7 Ledelse laverTankeplan arbejde,mange
ideer fra GIF omfremtiden
Udnytter deharmagt og flertal
9 GIF effektiv, på forkant medudvikling,mere
struktur og deadlines, bedre
kommunikation, kompetenceudvikling
De seneste 5 år bestemme og vise magt,
voksendebureaukratiistedet for rådgivning
og støtte
11 Repræsentantskabharegentlig magten,
ansættermig,i grundenaktive medlemmer
GIF bestyrelse=beskytte små forbund
mere hensyntilstoreforbund,bedre
økonomiskfordelingsnøgle
12 RepræsentantskabvælgerGIF bestyrelse,
GIF bestyrelsevælger adm.chef
Repræsentantskabsmøde,årligt
16 Kommunikerer primært via ITog telefon,vil
udvikle ITplatform,mere synlige, mere
kommunikationog mere dialog i heleorg.
GIF mener de kan diktere hvadog hvordan,
forbund henvendersig og ventetilGIF
finder det passende
21 Gøre en forskel,idrætsynlighed,flere
medlemmer, flereforbund, flerefrivillige,
vidensdeling, netværk optimering,
samarbejdepå tværs aforg.Bedre strategi
GIF være konstruktiv med forbund, GIF
tager initiativ,forbund anviserretning, GIF
sikre bedsteforhold helevejen ned i org. Til
medlemmerog samfund
Fig.4. Fortolkning og sammenligning
Spørg.no. GIF GBU
3 Organisations vækst via strømlining, proces
og investering
Udvidet forbunds indflydelseog efter
størrelse
7 Top down styret OU. Leder erkreativ Forbund oplever strategi tilsidesættelse
9 OU via planlægning og systematisering Ensidig magtudfoldelse fra GIF.Forhindring
og manglende dialog
11 Forbund har magtover GIF ledelse Manglendeorganisations overblik og føling
fra GIF ledelse/bestyrelse
12 Demokratisk organisations ledelses-model Årlig forbundsmagt / ledelses valg
16 Manglende kommunikationog synlighed i
GIF organisationen.tovejs
Envejs magtforvridning fra GIF
21 Vi skal gå fra stabilpassiv strukturtil
udviklende aktiv struktur
Konstruktivtsamarbejde ønskes i dialog til
fordel for samfundog OU.
Fortolknings analyse af GIF.
Grønlands Idræts Forbund, den nye generalsekretær Carsten Olsen, er klar over at GIF
strukturen skal udvikle sig. Det kræver både investering og en gennemgang af arbejdsgange
i GIF ledelse, administration og hvordan budskaber formidles til forbund og samfund.. Han
udtrykker glæde over bestyrelse formanden engagement. Udtrykker i flere omgange
hvordan ledelsen er valgt , dermed antaget at forbund selv har et ansvar for ledelses valg og
metode. Ledelsen vil strømline organisation i udviklingen, dvs effektivisere. Samtidig vil GIF
satse på fremadrettet dialog med forbundene. GIF ønsker et tættere samarbejde og
forbedret kommunikation med specialforbund, samt en forventning om imødekommende
og grundigere arbejde fra bestyrelser i forbund. Carsten Olsen ønsker optimering af

10
strategier og planlægning, men ønsker nuværende opgaver og systematisering løst først.
Dermed ingen forslag til konkrete handlingsmønstre for OU(Organisations Udvikling). OU
traditionen( Kurt Lewin ref. Jakobsen og thosvik 2008 . S. 359) skitserede tre faser som alle
organisations forandringer må gå igennem : 1) optøningsfasen 2) Forandringsfasen 3)
Nedfrysningsfasen. GIF synes at være på vej ind i optøningsfasen med den nye leder som
første skridt. Carsten Olsen ser umiddelbart ingen problemer med magtfordelingen, ej heller
nogen synlige problemer ved ledelses struktur.
Fortolknings analyse af GBU.
GBU oplever generelt en manglende forståelse fra GIF adm/ledelse for deres arbejde.
Grønlands største forbund, målt på antal aktive medlemmer, ser et væsenligt problem i at
små forbund har den samme magt og indflydelse som de store, samt at den økonomiske
fordelingsnøgle skævvrider idrætten i Grønland. GBU ønsker mere indflydelse og flere
midler til udvikling af fodbolden og materielt udstyr. Samtidig er man klar over at alle
kæmper om de samme midler og i den sammenhæng kritiserer man igen den manglende
forståelse fra GIF og den åbenlyse mangel på gensidig dialog og mere retfærdig
magtfordeling. GBU, og andre forbund, oplever sig somoverhørt og magt kontrolleret. GBU
ønsker ligevægt i forhandlinger, effektivisering, og mindre magtindflydelse fra GIF. GBU
savner en konkret og tydelig strategi samt ledelse fra GIF. Dialog om udviklingen af den
samlede organisation til glæde for idrætsudøvere og samfundet som helhed. GBU synes at
være kommet et skridt længere end GIF( ref. Kurt Lewins 3 OU faser). GBU er i en
forandringsfase, ihvertilfælde en ønskelig forandringsfase.
Samlet fortolknings analyse af GIF og GBU.
GIF og forbund(GBU) står i en klassisk forandringsfase. Forandringsfasen tydeliggøres ved at
man har svigtende medlemstal og kritik nedefra organisationen.Ledelsen er klar over at
konkurrence udefra ,og kritik indefra ,kræver handling. Man har i ledelsen reageret ved at
brandslukke og ansætte en karismatisk leder, hvilket har skabt en tiltrængt mulighed for en
revolutionær atmosfære og nyskabende udvikling. Bryman beskriver det således :
“karismatisk ledelse reducerer modstanden mod forandring og skaber en følelse af spænding
og enthusiasme gennem styrken af den følelsesmæssige tilstand der vækkes.
Tilstedeværelsen af en karismatisk leder kan således skabe opbakning om en større
forandring”3
Weber4 mente også at den eneste der kunne bryde ud af “rationalitetens jernbur” var den
karismatiske leder.
3 Bryman - betydningsfuld teorektiker og forfatter indenfor karismatisk ledelsesfilosofi
4 Max Weber – 1864-1920,doktor i jura og økonomi, sociologi professor ogbetydnigsfuld forfatter

11
I første omgang kan det være godt set at GIF bestyrelse, men der skal smedes imens jernet
er varmt. Dvs. jeg er bekymret for Carstens manen til ro og fokus på nuværende opgave
løsning. Han burde, jvf. Webers teori om situationsbestemt karisma, bruge sin nye tilgang til
at sende tydelige og hurtige signaler om forandringsledelse samt en imødekommenhed
overfor de kritiske forbund. At skabe sig selv et grundlag for opbakning og samtidig
arbejdsro.
Det er også helt klart og tydeligt at Carsten må indkalde til samlet dialog om magtfordeling
og magt påvirkningen fra GIF ned i organisationen. Fra GBU har flere af svarene haft en
direkte utilfredshed i sig og muligvis været en bestemt kritikramme/(formål) for dem at
sende via interviewet. GBU søger en deltagende udvikling og en anderledes magtstruktur.
I denne magtfordelings proces er ledelsen igen i fokus og kræver en evne til ligeværdig
forhandling for at opnå gode og udviklende resultater.
Rollen som forhandler : Forhandlinger med repræsentanter for andre organisationer eller
myndigheder er en central ledelsesopgave. Lederen kan give forhandlingerne troværdighed
og har autoritet til at forpligtige organisationen(Jakobsen og Thorsvik 2008, s. 375).5
Lederen er igen i centrum for hvorledes oranisationsstrukturen skal udvikle sig og kan være
synliggørelsen fra GIF bestyrelse om en ændret og ønsket udvikling i retning af mere dialog
og mere ligeværdige magt præferencer.
Når vi antager at ledelses stilen har sp stor inflydelse på magtforholdene i organisations og
at jeg antager at man som leder skal smede imens jernet er varmt, må man også antage at vi
mere præsist tar om situationsbestemt ledelse netop i denne og nuværende
forandringsfase. Fiedlers situationsbetingede ledelses teori(Jakobsen og Thorsvik 2008,
s.390 ) kunne være en måde at kategorisere Carsten Olsen og hans ledelses udfordringer på.
Fiedler har konkluderet at emperiske undersøgelser støtter hypotesen om at en opgave
orienteret leder befinder sig bedst i yderpukterne, dvs. enten gunstige eller ugunstige
situationer. Herunder kan en forandringsproces med pres fra indre linier siges at være.
Således må Carsten Olsen umiddelbart være et godt valg som værende karismatisk leder,
men om han er opgave orienteret leder vil vise sig. Pt. Ulmer uroen i organisationen.
Overordnet kan det siges at Phillip Selznick´s perspektiv på ledelse (Jakobsen og thosvik
2008 s.398) “ ledelse består først og fremmest i at skabe fælles værdigrundlag i
organisationen”6 Pointen er her at organisationen må gøres til noget andet og mere end
blot et virkemiddel eller en slags instrument for ledere og “ejere”. Hvis ikke den bliver det ,
vil den være sårbar overfor ændringer både i og udenfor organisationen.
5 Afskrevet citatfra grundbogen Jakobsen og Thorsvik 2008
6 Phillip Selznik –forfatter, citattaget fra grundbog ,men stammer fra bogen “ Leadership and admini stration –“

12
GBU ser antageligvis ikke denne fælles værdi platform været udnyttet optimalt pt., og GIF er
ikke helt klar over hvilken værdi platform der skal arbejdes med som udgangspunkt.
Min fortolkning er at GIF og GBU ikke snakker godt nok til hinanden ej heller forstår
hinanden virkemåder og ønskede virkemidler. Man har et fælles fodslag i idrætten, men
man har ikke en fælles forståelse for hvordan den skal ledes og udvikles i forandring under
pres. GIF bestyrelse har fundet en karismatisk leder, men forstår man at udnytte hans evner
på rette tidspunkt? Eller vil man om kort tid falde tilbage i en recession af gammeldags magt
tilstand hvor man dikterer en udvikling og organisationens systematisering, fremfor en
moderne og samarbejdsværdig lydhør og progressiv udvikling. Det vil vise sig.
7. Interview og analyse kvalitet.
I forbindelse med analyser af interview nævner Kvale (1996, 156) følgende:
"When a researcher makes interpretations going beyond the selfunderstanding of the
interviewees, a series of issues are raised: Should subjects be confronted with interpretations
of themselves, which they may not have asked for?"
Jeg har valgt at tolke på interviewene uden at respondenterne nødvendigvis efterfølgende
underettes om det. Jeg har dog tilbudt både GIF og GBU en kopi til inspiration. Netop fordi
denne opgave kun er som inspiration, mener jeg at det kan forsvares.
Der er forskel på analyse og fortolkning (Kvale 1996, 188). Fortolkning betyder i Kvales
terminologi, at man fx bruger teorien til at sætte interviewene ind i en ny kontekst, hvilket
jeg er nød til at gøre da der ikke er et ordenligt sammenligningsgrundlag, organisationsvis.
Da jeg ikke endnu føler mig sikker i hverken kodning eller kvalitativ analyse har jeg valgt at
arbejde med ad hoc analyse. Dvs. udarbejde en slags egen analyse forankret i Kvales
tilgange til analyse metoder. Fortolknings analysen er derfor mere subjektiv en direkte
beviselig og saglig. Grundlæggende og selvkritisk kan jeg sige at jeg har følt mig på udebane i
analysen og kodningen, men antager at jeg rammer nogle faktiske forhold og
problematikker i GIF og GBU relativt godt. Dermed sagt at et større arbejde og flere data og
gentagne interviews ville have sat opgaven i en mere saglig kontekst.
8. Konklusion
På baggrund af ovenstående analyse og præsentations gennemgang samt vurdering af
interview svar samt teorier,kan jeg overordnet konkludere at forløbet har vist sig at give et
bedre og tydeligere billede af de udfordringer og muligheder som GIF som
paraplyorganisation står overfor eller foran. Input fra interviewene og bestemte fraser og
udtryk er gået igen i svarene fra både GIF og GBU, hvilket henleder mig på at der er en reel
bekymring at tage vare på i en kommende påkrævet forandringsproces. At opstille en række

13
overordnede retningslinier for OU af GIF og forandring af organisationen som helhed må
være det første skridt i at skabe en ønsket fælles værdi front udover idrætten. Dette være
for fælles bedste , idet en stigende ydre konkurrence, faldende medlemstal og generel
mangel på frivillige er faktorer der kræver og skriger på både handling og samarbejde.Et
perspektiv og diskussionstema kunne være et nyt vækst forum hvor magt , ledelse og midler
ikke var på dagsorden, men alene et vækst forum med tilgang objektivt, progressivt og
konstruktivt. Dette er også helt almindeligt at se i andre lande som oplever det samme pres
fra samfund og konkurerende omgivelser. Eksterne konsulenter kunne danne udgangspunkt
og tovholder i en tilnærmelses proces samt som innovativ fornyelses formidler.Der er behov
for en fælles drøftelse af og stillingtagen til formålet og hermed skal sikre en åben dialog og
forventningsafstemning blandt medlemmerne i organisationen. Dette kan og vil styrke både
samarbejde , udvikling og fælles fremtidigt værdi grundlag. Offentlige instanser kunne
passende deltage som interessanter og ramme sættere for idrætten i erkendelse af
vigtigheden af en så stor organisation samt vigtigheden af idræt som formidler, budbringer
og socialt sunheds værktøj. Der bør, som udgangspunkt, ikke udarbejdes nye analyser, men
derimod en udvikling af den fysiske kommunikation, så vidt muligt. En bedre IT platform er
absolut påkrævet, således er kommunikationen helt central her og umulig at undgå i
forandringsprocessen og viderefrem. Man bør ikke kun plukke lavthængende frugter , men
gennemføre de konkrete langsigtede initiativer og strategier, men som det på kort sigt er
muligt at iværksætte – og specielt set i lyset af at man fra GIF har valgt denn nuværende
leder som banemand. Initiativer skal identificeres og iværksættes imens der er momentum,
således at opbakningen til den nye leder fastholdes sålænge at forandringen bider sig fast.
Der bør opnås en fælles forståelse af, hvilke indsatsområder og konkrete initiativer, der skal
søges realiseret gennem udarbejdelse og påvirkning nationalt, og hvilke der skal optimeres
lokalt i byerne på kysten. Der bør vælges en arbejdsmetode, der kan skabe rum for
medlemmernes ønsker og lyst til at bidrage til arbejdet i udbygget dialog. Selvom flere/alle
medlemmer er “professionelle” beslutningstagere(kan ikke verificeres) kan der være
forskellige ønsker til i hvilket omfang man ønsker at blive inddraget i det konkrete
udviklingsarbejde. Alle bør dog bidrage, da man oplever et fælles pres. Der bør være et
bredt ønske om at søge inspiration hos hinanden og dermed muligvis også sikre inddragelse
af en bred vifte af regionale/lokale/nationale ressourcepersoner eller magthavere i et
vækstforums samarbejde. Selve sekretariatet udfordres og må effektivisere sin arbejdsgang.
Det er væsenligt at der sker et kompetenceløft i organisationen for at imødekomme
udfordringerne og udnytte samarbejds synergierne optimalt. Her igennem også at involvere
flere frivillige, specielt “ det grå guld” er potentialet alle steder. Man bør gøre det
interessant at være en del af GIF. Grønlands Idræts Forbund kan med stor fordel drage nytte
at den store eksponering som Grønland i det hele taget oplever. En eksponering der kan
give GIF en mere international karakter og dermed skabe en grobund for en bedre
økonomisk struktur.

14
9. Litteraturliste
- Jakobsen og Thorsvik 2008, 2.udgave, “Hvordan organisationer fungerer
- Peter kragh Jeppesen 1996, 1. Udgave, “Magt og effektivitet,
- Bryman, A. 1992, “Charisma and Leadership in Organizations
- Henry Mintzberg, 1983, ”Power In and Around Organizations
- Edgar H.Schein, 1992, “Organizational Culture And Leadership, 2nd edition
Inspirations rapporter/afhandlinger – Idrættens analyse institut : www.idan.dk
- Karsten Østerlund, 2009, “Foreningsidrætten i det senmoderne samfund,
Syddansk Universitet, Odense, Institut for Idræt og Biomekanik
- Mads petersen, 2002, “Magt og deltagelse i organisationer” institut for
information & medievidenskab
- Trygve buch Laub, 2012, “ Fremtidens frivillige – foreningsliv i idrætten,
Idrættens Analyseinstitut og Syddansk Universitet
- Bjarne Ibsen og Peter Mindegaard Møller,”Foreninger i Forandring”, Center for
forskning i Idræt, Sundhed og Civilsamfund ,Syddansk Universitet
www.gif.gl
www.dif.dk

Eksamen i organisation

More Related Content

More from John Harry Enggaard

Eksamen i organisation