3. 1
Som nyansat marketingdirektør i Leg & Tøj er min
første opgave at fremlægge et samlet forslag til
organiseringen af Leg & Tøjs hovedkontor. Dette
vil kræve en tilbundsgående analyse af styrker og
svagheder ved de nuværende ansattes ressourcer
samt en ditto af de interne arbejdsprocesser og
–beslutningsgange.
Før dette kan gøres meningsfuldt er det dog først
nødvendigt at opstille et langsigtet mål for Leg &
Tøj for derved at have et konkret mål at arbejde
hen imod. Først når dette konkrete mål er
defineret, giver det mening at tilpasse organisa-
tionen, beslutnings- og arbejdsgange. Samt evt. at
tage et kritisk blik på virksomhedens vision og
mission.
For at sikre at dette konkrete mål er forretnings-
mæssigt (langtids)holdbart foretager jeg først en
samlet brancheanalyse, herunder en placering af
Leg & Tøj i markedet. Dette gøres både i forhold til
konkurrenter samt i forhold til forbrugernes
opfattelse og den interne opfattelse af Leg & Tøj.
Sidstnævnte for derved at afdække, om forbru-
gernes opfattelse af virksomheden og firmaets
selvopfattelse stemmer overens. Førstnævnte for
at definere Leg & Tøjs største konkurrenter og
potentielle vækstmuliger samt for at identificere
førnævnte langtidsholdbare mål for Leg & Tøj.
Endvidere vil jeg også se på eventuelle trusler fra
substituerende brancher, trusler fra de øvrige led i
værdikæden samt identifikation af relevante
megatrends og deres konsekvenser for Leg & Tøj.
Sidst men ikke mindst vil jeg identificere evt.
unikke strategiske kapabiliteter som Leg & Tøj
besidder samt identificere relevante organisa-
tions- og ledelsesmæssige muligheder og blok-
eringer i forhold til forandringer.
I forhold til den følgende implementering i
organisationen af de ændringer, som vil følge af
ovennævnte arbejde, er det afgørende at skabe et
fælles fodslag blandt ledelse, støttefunktioner
samt franchisetagere og ansatte i vores butikker.
For førstnævntes vedkommende planlægger jeg at
afholde en lang række formelle og uformelle
møder med alle interessenter. For de sidst-
nævntes vedkommende er det min erfaring, at
synlighed og inddragelse fra starten på sigt gøder
jorden for ændringer. Derfor ser jeg det som en
væsentlig del af min opgave at være tydelig og
spørgende i butikkerne. Derfor har jeg fra første
dag brugt en stor del af min tid ude i vores
butikker, bla. har jeg brugt en uge på at besøge
alle vores butikker i Vest. Her har jeg interviewet
både franchisetagere, ansatte samt ikke mindst
kunder. Samme øvelse har jeg foretaget i Øst.
Disse interviews er - sammen med diverse
umiddelbart tilgængelige brancheanalyser - en
stor og vigtig del af grundlaget for mit videre
strategiarbejde. (Jvf følgende afsnit).
NB – VILKÅR FOR ANALYSEN
Det skal bemærkes, at Business Intelligence for
Leg & Tøj for indeværende er på et meget lavt
niveau. Derfor bygger de følgende analyser og
konklusioner i høj grad på min personlige erfaring,
desk-top analyse, læsning af diverse tilgængelige
brancheanalyser samt af ovennævnte interviews
blandt vores kunder, franchisetagere og ansatte.
Ligeledes er data mangelfulde i forhold til
salg, omsætning, dækningsbidrag, omsætnings
hastighed med mere for de enkelte varer. Leg &
Tøj har (endnu!) kun disse tal på produktområde-
niveau, dvs for områderne Leg & Møbler, Udstyr &
Accessories og Textil & Sko - ikke på de enkelte
varegrupper og varer.
STRATEGI FOR UDVIKLING AF LEG & TØJ
4. 2
Undersøgelser viser, at markedet for børneudstyr
og -tøj generelt stagnerer og/eller har en mindre
negativ udvikling. Alligevel har Leg & Tøj efter sin
turn-around de sidste 8 måneder formået at
vækste med 6 – 13 %. Det skal hertil bemærkes, at
vores webshop med en vækst på 20-30 % i forhold
til sidste år nu bidrager positivt til dette resultat.
(Hertil skal dog bemærkes, at webshoppens
relativt høje procentuelle omsætningsvækst
sandsynligvis primært skyldes, at webshoppen
forrige år var stort set ikke-eksisterende.) For en
detailvirksomheder med fokus på børn bør en
webshop dog generelt generere en langt højere
procentsats af omsætningen end 10 %
Konkret er det svært at sammenligne vores
virksomhed direkte med andre virksomheder, da
vi er den eneste virksomhed, som sælger produk-
ter indenfor både Leg & Møbler, Udstyr & Acces-
sories samt Textil & Sko. Derfor har jeg i stedet for
at sammenligne Leg & Tøj med vores konkurrenter
under ét i stedet sammenlignet hvert enkelt af
vores 3 produktområder med virksomheder fra de
pågældende produktområder.
Leg & Tøj har ingen klare målgruppedefinitioner
for virksomheden som sådan – eller for de 3
produktområder. Derfor bruger jeg i det følgende
den (meget) brede målgruppe, ”prisbevidste
børnefamilier i Danmark med børn på vej eller
børn mellem 0 og 13 år” i min analyse af alle 3
produktområder.
ANALYSE AF LEG & TØJS PLACERING I
MARKEDET I FHT. KONKURRENTERNE
TRUSLER FRA SUBSTITUERENDE BRANCHER OG
TRUSLER FRA ØVRIGE LED I VÆRDIKÆDEN
TRUSLER FRA ØVRIGE LED I VÆRDIKÆDEN
- GENERELT
Flere af vores underleverandører som Lego,
Hasbro, Wunderkids, Tripp-Trapp m. fl. har eller
bygger egne stærke brands og webshops og
trækker dermed kunder til deres produkter uden
om detailleddet. På sigt er det sandsynligt at
ukendte leverandører for alle vore 3 produktgrup-
per også vil forsøge at følge denne strategi og
dermed tiltrække mere salg til deres webshops
– til skade for vores omsætning.
TRUSLER FRA SUBSTITUERENDE BRANCHER
- FOR OMRÅDET LEG
Tablet og spilbranchen tager mere og mere af
børnenes tid og forældrenes penge. Se følgende
afsnit.
FOR PRODUKTOMRÅDERNE LEG & MØBLER
(PRIMÆRT LEG)
Tablets, spil og mobile enheder tager mere og
mere af børnenes tid og forældrenes penge.
Udviklingen mod spil og tablets er en del af en
anden megatrend som viser, at moderne forældre
mere og mere fokuserer på ”lærende legetøj” eller
”infotainment”, et legetøj eller et spil til et barn
vurderes ikke længere (kun) på hvorvidt det vil
more barnet men også på de muligheder for
logisk, kognitiv, sproglig, kreativ etc. udvikling som
legetøjet giver barnet.
KONSEKVENSER af dette vil være et relativt
mindre potentielt marked for vores legeprodukter.
Omvendt åbner denne ovennævnte trend også for
nye indtjeningsmuligheder.
“På et globalt marked for traditionelt
legetøj, hvor salget faldt i 2013, voksede
Legos salg af de berømte byggeklodser
med ti procent målt i danske kroner og
satte med 25,4 milliarder kroner rekord for
tiende år i træk. (...) Vi ser en hård konkur-
rence om børnenes tid. 2013 har budt på
stærk vækst i salget af tablets, mobile
enheder og spillekonsoller. Det tager en
betydelig del af de penge, forældrene har i
deres punge, og vi oplever en skarp
konkurrence om børnenes ønskesedler.
forklarer John Goodwin, CFO i Lego.”
Børsen 27/2 2014.
5. 3
Generelt rykker detailhandlen mere og mere på
nettet indenfor alle brancher.
KONSEKVENSER af dette er, at uden en konkur-
rencedygtig webshop vil Leg & Tøj miste kunder
og omsætning – i stigende fart.
FOR PRODUKTOMRÅDERNE UDSTYR &
ACCESSORIES SAMT TEXTIL & SKO.
Forbrugerfokus på at begrænse spild og på at
genbruge, mere fokus på bæredygtighed. Et
eksempel er H&Ms genbrugsprogram hvor man
mod at indlevere sit brugte tøj i stedet for at
smide det ud, får rabat på næste køb. (Se evt
mere her - http://www.aok.dk/shopping/
nu-lancerer-hm-globalt-genbrugskoncept) AKTIV
AKTIV?
KONSEKVENSER af dette vil være en mindre
tilbøjelighed til at købe billige produkter med kort
levetid i discount- eller midprice butikker som Leg
& Tøj fremfor at købe produkter med en længere
levetid, enten brugt eller i medium/high-end
butikker. Alternativt må man forvente, at kun-
derne vil fokusere på at kunne lade billigt
indkøbte produkter indgå i en ny produktcyklus i
stedet for at ende som affald.
FOR LEG & TØJ GENERELT
Forbrugerne forventer transparency, herunder
mulighed for at gå i dialog med deres virksomhed-
er samt at virksomhedernes varer produceres
etisk forsvarligt. Kort sat en csr-politik.
Transparency betyder blandt andet, at vi skal være
åbne om hvor og hvordan vi betaler vores skat,
arbejdsvilkår, beslutningsprocesser etc.
Dialog betyder blandt andet, at vi som virksomhed
skal modtage kritik med åbne arme og dialog
fremfor at ignorere den.
Desuden er en formuleret og aktivt håndhævet
CSR-politik en nødvedighed. CSR er ikke længere
kun noget, som professionelle virksomheder taler
om og tager frem ved festlige lejligheder. Det er et
nødvendigt indsatsområde for at kunne tilfred-
stille den moderne kritiske og ansvarsbevidste
forbruger. En forbruger-type som ikke længere
kun består af en mindre gruppe højtuddannede
storbybeboere men nærmer sig at være “den
gennemsnitlige forbruger”. Desuden er en aktiv
CSR politik nødvendig for at undgå kritiske
forbruger/mediestorme, der skader vores brand i
forhold til øvrige interessenter som (lokale)
politikere og potentielle investorer samt rekrutter-
ing af nye medarbejdere og franchisetagere.
Som skræmmeeksempel kan nævnes JYSK,
der i både 2006 og 2008 fik særdeles omfattende
negativ mediedækning på grund af hhv. brug af
børnearbejdere samt livsfarlige arbejdsforhold
hos underleverandører i Bangladesh. Disse
historier kostede JYSK store beløb målt i tabt
omsætning og brandværdi samt ikke mindst i tabt
goodwill overfor politiske og finansielle inter-
essenter.
Da 80 % vores produkter produceres i Kina er Leg
& Tøj i høj grad i risikozonen for at ende i me-
dierne i lignende sager. Vi bør være særligt
opmærksomme på emner som børnearbejde,
skadelige kemikalier (i både arbejdsprocesser og
slutprodukter), underbetaling og korruption.
KONSEKVENSER af dette er, at Tøj & Sko pt
fremstår som en gammeldags og lukket virksom-
hed. Samt ikke mindst at Leg & Tøj løber en meget
høj risiko for at ende i situationer med negativ
omtale. Dels fordi vi ikke har en csr-strategi som
kan forebygge uheldige sager, dels fordi vi ikke har
et kommunikationsberedskab til at tackle evt.
negativ omtale og dermed højst sandsynligt vil
blive løbet over ende af medier og forbrugere i
tilfælde af uheldige situationer.
I 2013 var fødselstallet det laveste i 27 år ifølge
Danmarks Statistik og toppede dermed et årelangt
fald i antal nyfødte børn. Et faktum som naturlig-
vis påvirker vores vækstmuligheder. Omvendt
viser andre undersøgelser, at forældre bruger
flere og flere penge på deres børn – en tendens
der til en vis grad udligner det faldende fødselstal.
KONSEKVENSER af dette er et faldende antal
personer i vores målgruppe – med deraf stigende
konkurrence til følge. Men også mulighed for at
sælge mere, hvis vi møder kundernes ændrede
behov bedre og hurtigere end vores konkurrenter.
IDENTIFIKATION AF RELEVANTE MEGATRENDS OG
DERES KONSEKVENSER FOR LEG & TØJ
”I 2020 vil 45 % af al detailhandel foregå på
danske og udlanske websites.”
Detailfolk 8 dec. 2014. Annette Falberg,
adm. dir. i Foreningen for Dansk Internet
handel, FDIH.
6. 4
En (langt) stærkere tilstedeværelse på nettet er
afgørende. Dels fordi vores leverandører med
stærke brands allerede sælger direkte til vores
kunder og fordi flere (under)leverandører
sandsynligvis vil komme til. Og dels fordi forbru-
gerne i Danmark – og resten af verden – forsætter
med at købe flere og flere af deres varer på nettet.
Samtidig vil det på lidt længere sigt være nødven-
digt at fokusere på bæredygtighed, herunder på
mulighed for genbrug, minimering af dobbeltem-
ballering med mere.
For at fremstå som en moderne virksomhed og for
at undgå negative mediehistorier er det afgøren-
de, at der udarbejdes retningslinjer for transpar-
ency, forbrugerkommunikation samt et konkret
PR-redskab og en og aktivt håndhævet CSR-
strateg – gennem hele værdikæden. Det vil sige
hele vejen fra hovedkontoret til producenten i
Kina.
Desuden gør den manglende csr-politik os sårbare
overfor forbrugere og politikere samt vil på sigt
også skade os i takt med at potentielle medarbej-
dere, franchisetagere og øvrige investorer vil
fravælge os på grund af dette.
For området Leg findes en udfordring i forhold til
børns dalende brug af tid på legetøj defineret i
”gammeldags” forstand. Man bør overveje både
en defensiv og offensiv strategi i forhold til denne
udfordring. Før dette gøres bør der dog indhentes
mere håndfast viden og relevant data
DELKONKLUSION – TRUSLER FRA VÆRDIKÆDEN
SAMT KONSEKVENSER AF RELEVANTE MEGATRENDS
OG DERES KONSEKVENSER FOR LEG & TØJ
De følgende konklusioner bygger på desk-top
analyse, besøg i 10 varehuse, herunder interviews
med medarbejdere og personlige voxpops med i
alt ca. 100 kunder i butikkerne foretaget på min
rundtur til alle butikker.
Overordnet ser vores kunder Leg & Tøj som en
butik, hvor man ”tit kan finde rigtig gode tilbud på
kvalitetslegetøj, pænt tøj og praktiske og sjove
ting”. Men også som en butik, der er ”forvirren-
de”, ”har for mange ting” og er ”rodet”. Følgende
citat fra en kvinde i fyrrerne med 2 børn opsum-
merer hovedparten af udsagnene temmelig
præcist: ”Egentlig er navnet ”Leg & Tøj” jo slet
ikke dækkende, det burde hedde noget a la “Lidt
af hvert til børn” “.
Adspurgt om deres erfaring med webshoppen
siger kunderne typisk ”har Leg & Tøj sådan en?”,
”det vidste jeg ikke de havde”, ”den er kedelig”,
”gammeldags”, ”fine tilbud men svær at bruge” og
lignende. Ingen af de adspurgte var overvejende
positive overfor vores webshop. Og over halvdel-
en af de adspurgte var overraskede over at høre,
at Leg & Tøj overhovedet har en webshop.
Jeg spurgte også ind til kundernes opfattelse af
Leg & Tøj som brand. Her lå svarene meget spredt
uden en klar tendens. Ingen så os dog som et dyrt
eller ”high-end” brand. Nogle ser os som en ren
discount-butik, andre som en blanding, 3 kunder
sammenlignede os med Nettos ”spotvarer”, dvs.
som et sted, hvor man afhængigt af hvad der lige
er på hylderne i den uge ofte kan finde et billligt
tilbud på kvalitetsprodukter.
Ud fra dette begyndte jeg at spørge om hvem
kunderne vurderer er vores nærmeste konkur-
renter. Også på dette spørgsmål var svarene
meget forskellige uden en egentligt tendens.
Der blev nævnt alt fra BR og Toys´r´Us til ”børne
afdelingen i Føtex”, Ilva og Jysk.
Interviews med vores medarbejdere bekræftede
det ovenstående, ifølge dem er kunderne overord-
net glade for pris og kvalitet i Leg & Tøj og ser os
ikke som et discountbrand. Men medarbejderne
siger også meget ofte, at kunderne oplever
butikkerne som ”rodede”, ”ufokuserede”, ”gam-
meldags” og ”lidt en mærkelig blanding af mange
ting”.
FORBRUGERNES OPFATTELSE AF LEG & TØJS BRAND
DELKONKLUSION - FORBRUGERNES OPFATTELSE
AF LEG & TØJS BRAND
Leg & Tøj har en betydelig udfordring med at
skabe et klart og dermed værdifuldt brand. Dette
skyldes blandt andet et meget blandet produkt-
sortiment, uvidenhed eller skuffelse over vores
webshop samt et ensidigt fokus på pris og
produkter. (Sidstnævnte testede jeg ikke hos de
adspurgte men det var tydeligt ved min gennem-
gang af de seneste 2 års annoncer, aviser med
mere.)
7. 5
Markedsanalysen for dette produktområde har
jeg opdelt i 2 områder, da ingen øvrige betydende
virksomheder sælger begge produktområder
sammen. For alle nævnte konkurrenter medregn-
er jeg både off- og onlinesalg.
Produktområdet Leg
I forhold til produkter og målgrupper er vores
nærmeste konkurrenter for ”Leg”-delen BR,
Toys´r´Us, lokale legekæder samt storcentre og
supermarkeder som Bilka, Føtex etc. samt
webshops for Lego, Hasbro etc.
En hurtig swot:
Strengths – få, forholdet mellem pris/kvalitet
opleves dog neutralt til positivt blandt kunderne.
Weaknesses – lavt kendskab, stort prispres,
massiv konkurrence fra konkurrenter med stor
volumen og stærke brands (BR især).
Opportunities – identifikation af profitable nicher.
Threats – pres fra substitution fra tablets, webspil
og infotainment, demografisk svindende mål-
gruppe, manglende csr-strategi = risiko for negativ
medieomtale af vores kinesiske underlever-
andører.
LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET I FHT. KONKURRENTERNE:
PRODUKTOMRÅDE LEG & MØBLER
LEGO WEB-
SHOP
FØTEX
TOYS ´R US
BR
HASBRO
WEBSHOP
BILKA
PRIS/KVALITET
KENDSKAB
PRODUKTGRUPPEN LEG & MØBLER.
GRAF FOR LEG
LEG OG
TØJ
NB: Placeringerne af de enkelte produktområder i de følgende grafer er relative i forhold til de
øvrige spillere på markedet. Parametrene er; forhold mellem pris og kvalitet, kendskab til virksom-
hedens samt virksomhedens størrelse i markedet for midprice- og discountprodukter. (Sidst-
nævnte markeret via cirklens størrelse).
8. 6
Markedsanalysen for dette produktområde har
jeg opdelt i 2 områder, da ingen øvrige betydende
virksomheder sælger begge produktområder
sammen. For alle nævnte konkurrenter medregn-
er jeg både off- og onlinesalg.
Produktområdet Møbler
Her er vores nærmeste konkurrenter IKEA, Bilka,
Ilva og større møbelhuse generelt. Desuden er der
et betydeligt brugt-marked på nettet, fx dba.dk.
For alle nævnte konkurrenter medregner jeg både
off- og onlinesalg.
En hurtig swot:
Strengths – forholdet mellem pris/kvalitet
opleves positivt blandt kunderne, relativ høj
omsætning, relativt høj db, Leg & Tøj er stærke på
indkøb her
Weaknesses –massiv konkurrence fra konkur-
renter med stort volumen og stærke brands (IKEA
og Bilka især) samt fra voksende second hand salg
Opportunities – større kendskab vil sandsynligvis
kunne øge salget betydeligt
Threats – demografisk svindende målgruppe,
manglende csr-strategi = risiko for negativ
medieomtale af vores kinesiske underleveran
dører. Endnu større fokus og indsats fra konkur-
renter med overlegen styrke på kapital-, produk-
tudvikling- og brandparametre.
LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET I FHT. KONKURRENTERNE:
PRODUKTOMRÅDE LEG & MØBLER
ILVA
WEB
SECOND HAND
DBA.DK M FL.
IKEA
BILKA
LEG OG TØJ
PRIS/KVALITET
KENDSKAB
PRODUKTGRUPPEN LEG & MØBLER.
GRAF FOR MØBLER
9. 7
I forhold til produkter og målgrupper er vores
nærmeste konkurrenter for Udstyr & Accessories
Ønskebørn, Babysam, Bilka, Føtex, webshops som
fx Zalando samt diverse brugttøjs-fora på nettet
som fx Trendsales, specielt for mindre børn og
babyer.
For alle nævnte konkurrenter medregner jeg både
off- og onlinesalg.
En hurtig swot:
Strengths – forholdet mellem pris/kvalitet
opleves positivt blandt kunderne, relativ høj
omsætning, relativt høj db, Leg & Tøj er stærke på
indkøb her.
Weaknesses – lavt kendskab.
Opportunities – øget kendskab vil kunne øge
salget betydeligt.
Mulighed for at tilføre Leg & Tøj ekstra værdi
ved at tilbyde muligheder for genbrug eller nye
kombinationer af vores varer.
Threats – demografisk svindende målgruppe,
manglende csr-strategi = risiko for negativ
medieomtale af vores kinesiske underlever-
andører, forbrugervandring mod køb af færre
produkter med længere levetid og af højere
kvalitet fremfor køb af flere og billigere produkter.
LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET I FHT. KONKURRENTERNE:
PRODUKTOMRÅDE UDSTYR & ACCESSORIES
PRIS/KVALITET
KENDSKAB
PRODUKTGRUPPEN
UDSTYR OG ACCESSORIES
ØNSKE-
BØRN
FØTEX
DIVERSE
WEBSHOPS
BABYSAM
BILKA
LEG OG TØJ
WEB, SECONDHAND
TRENDSALES M.FL.
10. 8
I forhold til produkter og målgrupper er vores
nærmeste konkurrenter for Textil & Sko, H&M,
storcentre og supermarkeder som BilkA og Føtex,
diverse webshops samt diverse brugttøjs-fora på
nettet, fx Trendsales.dk
En hurtig swot:
Strengths – forholdet mellem pris/kvalitet
opleves positivt blandt kunderne, relativ høj
omsætning og markedsandel, relativt høj db, Leg
& Tøj er stærke på indkøb her
Weaknesses –massiv konkurrence fra konkur-
renter med stort volumen og stærke brands (H &
M og Bilka især) samt fra voksende second hand
salg
Opportunities – større kendskab vil sandsynligvis
kunne øge salget betydeligt.
Threats – demografisk svindende målgruppe,
manglende csr-strategi = risiko for negativ
medieomtale af vores underleverandører
LEG & TØJS PLACERING I MARKEDET I FHT. KONKURRENTERNE:
PRODUKTOMRÅDE TEXTIL & SKO
PRIS/KVALITET
KENDSKAB
PRODUKTGRUPPEN
TEXTIL OG SKO
ØVRIGE
WEBSHOPS
FØTEX
WEB,
SECONDHAND
H & M
BRAND
WEB-
SHOPS
BILKA
LEG OG TØJ
11. 9
Et par uddybende bemærkninger til de respektive
placeringer:
TEXTIL & SKO kunne også være placeret i Cash
Cow. Men eftersom kunderne oplever et særdeles
positivt forhold mellem pris og kvalitet kombiner-
et med den relativt lave kendskab, ser jeg store
muligheder for øget vækst gennem øget kendskab
til produktområdet blandt vores målgrupper.
UDSTYR OG ACCESSORIES: Et område med
relativt svag konkurrence i forhold til brand-
kendskab samt stor tilfredshed blandt vores
kunder med forholdet mellem pris og kvalitet men
også et område, hvor Leg & Tøj har lavt kendskab.
Med andre ord et område hvor der er et stort
potentiale for vækst gennem øget kendskab til
produktområdet blandt vores målgrupper.
Jeg ser umiddelbart dette produktområde som
havende endnu større potentiale end Textil & Sko.
LEG: På trods af en relativt høj omsætning så
vurderer jeg, at dette område bør fokusere på
enkelte nicher. Dette skyldes dels den stærke
konkurrence på både pris og kendskab som en
”bred” konkurrent som BR repræsenterer samt
det øgede udbud af legetøj i varehuse og super-
markedskæder. Dels pga. en række overordende
megatrends, der peger på en formindskelse af det
potentielle marked. Omvendt viser disse meg-
atrends også mod nye forretningsområder. Derfor
anbefaler jeg fokus på nicher fremfor bredde for
dette produktområde.
MØBLER: På trods af en relativt høj omsætning
mener jeg pga. den særdeles stærke konkurrence
på både pris, dækningsbidrag og kendskab fra
etablererede brands med stordriftsfordele som
især IKEA, at der her bør vælges en strategi, hvor
man enten afvikler eller koncentrerer sig om
nicheprodukter.
WEBSHOP: Indsat i modellen for at tydeliggøre
det store potentiale Leg & Tøj utvivlsomt besidder
her.
STAR
Textil og sko
Udstyr & accessories
PROBLEM CHILD
Webshop*
DOG
Leg
Møbler
CASH COW
BOSTON
MATRIX
En særdeles kompetent og stærk indkøbsafdeling
der gør os i stand til på alle produktområder
kontinuerligt at tilbyde vores kunder priser og
produkter, som ingen andre i markedet for
mid-price og discount kan tilbyde.
Eneste i markedet med et produktsortiment der
spænder over legetøj, møbler, accessories, udstyr,
tilbehør og tøj.
UNIKKE STRATEGISKE KAPABILITETER
SOM LEG & TØJ BESIDDER
Et kvalificeret - men ikke til bunds dokumenteret - bud på placeringen af vores 3 produktområder
indplaceret i en Boston Matrix giver nedenstående overblik over den nuværende situation samt
mulighederne for de respektive produktområder.
SAMLET KONKLUSION - MULIGHEDERNE
FOR VORES 3 PRODUKTOMRÅDER
12. 10
NB: En SWOT ender ofte med en ganske stor
mængde af punkter. For at kunne prioritere egne
og virksomheden ressourcer optimalt har jeg
tildelt hvert punkt en score fra +5 til – 5. Scoren
+5 repræsenterer en afgørende fordel eller et
stort potentiale mens scoren– 5 markeret et
punkt, der kræver omgående handling, dvs. disse
punkter er CSF (Critical Succes Factors) for Leg &
Tøj. Det vil derfor naturligt også være de områder,
jeg først vil fokusere på i mit arbejde.
Bemærk, at da en SWOT pr. definition altid er et
statisk øjebliksbillede kan en egenskab nævnes
som både en fordel og en ulempe i en SWOT. Hvad
der er en positiv afgørende faktor i gårsdagens
marked, har ikke nødvendigvis samme værdi i
fremtidens marked.
Enkelte punkter i det følgende er ikke nævnt tidlig-
ere, heriblandt udfordringer omkring selvopfat-
telse og beslutningsprocesser. Disse vil blive
uddybet i det følgende.
SAMLET KONKLUSION - LEG & TØJS
SITUATION UDTRYKT VIA EN SWOT
STRENGHTS
Meget dygtig indkøbsafdeling (+5)
Bredeste produktsortiment i
markedet (+5)
Turnaround har givet kosteffektiv
organisation og stabil økonomi (+4)
Øget salg i et stagnerende eller
faldende marked (+3)
Butiks- og lageransatte med høj
team-spirit og lavt churn (+3)
WEAKNESSES
Manglende Business Intelligence (-5)
Manglende brandstrategi - uklart brand (-4)
Webshop bidrager kun med 10 % af salg (-4)
Manglende CSR-strategi (-4)
Manglende overensstemmelse mellem kunders og
ledelses opfattelse af virksomheden (-4)
Uhensigtsmæssige ledelsesstruktur, herunder manglende
mandat til marketing samt placering af ansvar for
webshop hos it. (-4)
Bredeste produktsortiment i markedet (-4)
Indkøbsafdeling køber ind efter pris og mavefornemmelse
i stedet for efter en overordnet strategi (-4)
Manglende segmenterede målgruppedefinitioner (-3)
Butiksansatte har behov for ro og stabilitet (-2)
THREATS
Forbrugerne vandrer mod nettet - hvor vi ikke er (-5)
Konkurrence fra spil og tablets (-4)
Dygtige indkøbere kan forsvinde (-3)
Øget konkurrence fra leverandørers eget salg (-3)
Manglende kommunikationsberedskab, herunder
manglende CSR strategi (-3)
Konkurrenter kan tilbyde kunder samme priser så
nedadgående prisspiral startes (-2)
OPPORTUNITIES
Stort potentiale for øget online salg
(+5)
Mulighed for at skabe et stærkere
brand (+ 5)
SWOT
13. 11
Mine interviews med franchisetagere og butik-
sansatte afdækkede, at forbrugernes opfattelse af
Leg & Tøj som værende ”ufokuseret”, ”lidt af en
rodebutik” og ”gammeldags” går igen hos medar-
bejderne. Denne tendens er interessant nok mest
udtalt blandt ekspedienter og servicemedarbej-
dere, dvs. de medarbejdere som er tættest på
vores kunder. Flere franchisetagere italesatte også
denne opfattelse dog ikke i nær så høj grad og nær
så kraftigt. Jeg har endnu ikke haft tid til at
gennemføre konkrete interviews med mine
kolleger på hovedkontoret om deres opfattelse af
Leg & Tøj. Men min umiddelbare fornemmelse
bygget på diverse møder og præsentationer samt
anden intern kommunikation indikerer, at man i
hovedkontoret har betydeligt højere tanker om
Leg & Tøj end kunderne, specielt i forhold til
fordele og ulemper ved det brede produktsorti-
ment samt i forhold til opfattelsen af Leg & Tøj
som en moderne virksomhed.
Det er afgørende for enhver form for ændring at
hele organisationen i Leg & Tøj bliver opmærksom
på dette og derefter justerer sin egen selvopfat-
telse.
I øvrigt skal det også bemærkes, at det for de
butiksansattes vedkommende er tydeligt at den
gennemførte turn-around, herunder de mange
afskedigelser, har været en ubehagelig omgang.
Det er tydeligt, at rigtig mange butiks- og lager-
ansatte mest af alt ønsker sig ro og stabilitet. Det
vil være en særdeles vigtig pointe at huske i
forbindelse med det kommende strategiarbejde.
Den gode nyhed er, at de butiksansatte generelt
var tilfredse med deres arbejdsforhold, opgaver
og den nærmeste ledelse (franchisetagere) samt
at det var tydeligt, at der var et særdeles godt
sammenhold og en stærk team-følelse i langt de
fleste butikker.
ORGANISATIONS- OG LEDELSESMÆSSIGE
MULIGHEDER FOR FORBEDRINGER
Som nyansat oplever jeg en ledelsesorganisation
med en række processer, som ikke er hen-
sigtsmæssige. Fx ledes og besluttes der ikke ”på
tværs” og metodisk af organisationen men ad hoc
og lokalt, dvs. der afholdes ikke kontinuerligt
ledelsesmøder med CEO samt direktørerne for
detail, CFO, indkøb, marketing og HR. I stedet
træffes langt de største beslutninger af CEO samt
den/de direktører, CEO mener er relevante.
Dermed går organisationen efter min erfaring glip
af både vidensdeling og information samt ikke
mindst af forretningsmæssige muligheder.
Samtidig skaber denne ledelsesproces jævnligt
ufrugtbare konflikter mellem de respektive
direktører og områder.
Indkøbsfunktionen er langt den mest magtfulde
og indflydelsesrige – selvom man ikke baserer sine
indkøb på BI eller en overordnet strategi. I stedet
køber man ind på mavefornemmelser og køb-
mandsskab.
Denne mangel på en konkret strategi for valg
og indkøb af produkter er en væsentlig faktor for,
hvorfor vores produktsortiment og dermed vores
buikker fremstår “rodet” og “forvirrende”. Hvilket
til syvende og sidst også påvirker vores brand
negativt.
Virksomhedens webshop hører under it-afdelin-
gen. Dette kan sandsynligvis forklares ved, at
marketing har et særdeles begrænset mandat i
Leg & Tøj. Samt ved at detail/indkøb helst ikke ser
webshoppen vokse, da indkøbsdirektøren derved
vil miste indflydelse. Et typisk eksempel på
skadelig silotænkning - som koster Leg & Tøj både
penge og udviklingsmuligheder.
Detailafdelingen står for produktion af butikss-
kilte, vinduesudstillinger mens marketing står for
annoncer og aviser. Disse opgaver bør ligge
samme sted for at sikre konsistens i budskaber og
tone/stil og demed maksimering af ROMI.
OM DEN INTERNE SELVFORSTÅELSE OG
MULIGHEDER FOR ORGANISATIONS-
MÆSSIGE FORBEDRINGER
14. 12
NB - INTERESSEKONFLIKT
MELLEM BUTIKSLED OG WEBSHOP
Jvf den foregående analyse anbefaler jeg i det følgende en markant udvikling af vores
webshop. En interessentanalyse afslører hurtigt, at dette sandsynligvis vil møde modstand
hos franchisetagerne - naturligt nok da det vil true deres indtjening og deres magtposition i
organisationen - men også hos de butiksansatte, der vil fryge for deres job. En frygt som
ikke vil være ubegrundet, da jeg selv vurderer, at den generelle samfundsudvikling mod
mere online-handel kombineret samt en øget langsigtede fokus på webhoppen for Leg &
Tøj vil føre til butikslukninger på mellemlang sigt (18+ mdr.) Det er naturligvis beklageligt,
men alternativet er i mine øjne, at Leg & Tøj på sigt helt vil forsvinde fra branchen. Hvordan
denne interesssekonflikt skal begrænses og behandles, vil det række for vidt at komme ind
på i denne sammenhæng.
Overordnet vil jeg dog anbefale, at der udvikles en intern kommunikationsstrategi der dels
indeholder en offensiv kommunikation af de fordele som en stærkere webshop vil give
butikkerne (øget brandkendskab, bedre taktiske kampagner bla.) samt en defensiv strategi i
forhold til evt. negative interne udmeldinger fra enkelte eller flere franchisetagere.
Desuden vil jeg foreslå, at ledelsen vil være villighed til at diskutere om og i så fald
hvordan, franchisetagerne skal kompenseres. Fx. ved at give mulighed for at forlade
organisationen, at tilbyde ændringer i enkelte eller de generelle franchise-aftaler eller
tilsvarende.
Ud fra ovenstående vurdering vælger jeg følgende 3 Critical Succes Factors (CSF´s) som mål for mit
første år som marketingdirektør for Leg & Tøj. Jeg vil selvfølgelig også fokusere på den daglige drift samt
øvrige punkter nævnt i det foregående, bl.a. ved at anvende Balances Scorecard i processen. Mere
herom følger.
At nå i mål og levere på disse 3 punkter forudsætter en ændring af ledelsens selvopfattelse samt af
organisationsstrukturen for Leg & Tøj.
På følgende side følger bud på KPI for de respektive CSF´s samt mit forslag til et nyt organisationsdia-
gram for Leg & Tøj.
TID TIL HANDLING - OG FOKUS
15. 13
CSF #1
Business Intelligence – uden detaljerede og
sammenlignelige data om vores kunders købsad-
færd, varers omsætningshastighed, priser og
omkostninger går virksomheden glip af store
forretningsmæssige muligheder på kort sigt. Og er
ude af stand til på veldokumenteret vis at træffe
langsigtede strategiske beslutninger.
Jeg vil derfor hurtigst muligt opnå
ledelsesmæssig opbakning til at få etableret et
langt større organisatorisk og fokus på BI i
virksomheden. Jeg vil bl.a. bruge BI til følgende:
1. At skabe salgsdokumentation- og historik for
alle produktgrupper og varer.
2. At kunne dokumentere og evt. justere mine
antagelser omkring vores produktgrupper jf.
Boston Matrix nævnt herover.
Dermed vil marketing være i stand til overfor
ledelsen at kunne argumentere for et stærkere
fokus på de produktgrupper, som genererer mest
indtjening og/eller har størst potentiale. Samt en
afvikling eller reduceret fokus på de øvrige
produktgrupper.
BI vil dermed blive et afgørende redskab for
ultimativt at skabe en mere fokuseret virksomhed
i forhold til sortiment og brand.
Desuden vil et BI-system gøre det muligt for
indkøbsafdelingen at købe ind efter en defineret
produktstrategi i stedet for som nu efter mave-
fornemmelser og pristilbud.
Som det ses af ovenstående vil fokus på BI give en
positiv kaskadeeffekt på en langt de fleste af de i
øvrigt nævnte Weaknesses og Threats samt
mulighed for at udnytte de nævnte Opportunities.
Desuden vil jeg via YouGov´s omnibus panel
foretage målinger blandt vores målgrupper
vedrørende brandrecognition, brandliking,
brandpreference med mere. Dette kan gøres
relativt billigt og vil give os vigtig viden. (Samt
højst sandsynligt vægtige argumenter til
forbedring af brandimage hvilket ultimativt vil
være et argument for et stærkere mandat til
marketing. Sandsynligvis vil disse målinger også
kunne dokumentere det tidligere nævnte misfor-
hold mellem ledelsens og forbrugernes opfattelse
af virksomheden).
CSF #2
Webshop – det er indlysende, at vores webshop
er milevidt bagud i forhold til både bidrag til
omsætning og indtjening, vores konkurrenter
samt forbrugernes forventninger. Dette skyldes
blandt andet uhensigtsmæssige interne processer
og antagelser samt manglende kompetencer. Jeg
vil derfor fokusere på overfor ledelsen at kunne
dokumentere følgende
1. Hvor langt bagud vi er i forhold til vores
konkurrenters løsninger samt forbrugernes
forventninger.
2. Det positive bidrag til omsætning og indtjening
som en optimeret web-shop vil give.
3. Processen for udvikling og optimering af
webshop
CSF #3
Intern og ekstern kommunikation – herunder
CSR. Virksomhedens nuværende kommunikation
fokuserer på én ting: Produkter og Pris. Men
forbrugerne bliver mere og mere kritiske, de
sociale medier kan lynhurtigt rejse mediestorme,
vi er i risikogruppen og oplever allered nu de
første kritiske røster. Men er ude af stand til at
svare på dem. For at bevare og have mulighed for
at udvikle vores troværdighed og legitimitet
overfor kunderne samt vores øvrige eksterne og
interne interessenter er det nødvendigt at
overbevise ledelsen og resten af organisationen
om, at kommunikation er en potentiel mulighed
– ikke et nødvendigt onde. Og dermed skabe et
mandat til at udvikle en aktiv kommunikations-
strategi, herunder udvikling af en CSR-strategi
samt et pr-beredskab.
Samtidig er det i forhold til de kommende æn-
dringer ekstremt vigtigt at kommunikere tydeligt
og ofte til vores butiks- og lageransatte, da de
stadig er ”mærkede” af den netop overståede
turn-around. Dette er vigtigt fordi vi uden de
ansattes team-spirit og dedikation ikke kan lykkes.
På samme måde er vi nødt til at tage hensyn og
afbøde den førnævnte interessekonflikt mellem
franchisetagere og det øgede fokus på webshop.
Sidst men ikke mindst skal der skabes et tydeligt
og dermed værdifuldt brand.
16. 14
KPI FOR BI
Etablering af index for monitorering af hver enkelt
vares bidrag til omsætning og dækningsbidrag samt
varens omsætningshastighed.
Etablering af index for kundegennemstrømning og
-forbrug for hver enkelt butiks kunder.
Etablering af index for måling på webshop af
click-through rates, klik-til-køb konvertering for de
enkelte produkter etc.
Etablering af mål for ROI på webshop
Etablering af målesystemer for beregning af ROMI
på marketings on- og offlinekampagner.
Etablering af standard for måling af Leg & Tøjs
Brand Equity.
Yderligere KPI defineres i samarbejde med den
kommende IT- og BI-direktør. (se næste side)
KPI for webshop
Omsætning og dækningsbidrag skal 3 dobles
indenfor 12 måneder.
Inden for 24 måneder skal webshoppen bidrage
med mindst 30 % af omsætning og dækninsbidrag.
Yderligere KPI defineres i samarbejde med den
kommende IT- og BI-direktør. (se org. diagram)
KPI intern og ekstern kommunikation - kort sigt (6
- 24 mdr)
Fastholdelse eller forbedring af nuværende
medarbejdertilfredshed og -churn
Etablering af overensstemmelse mellem ledelse og
kunders opfattelse af Leg & Tøj
Nødvendighed af en aktiv csr-politik anerkendes og
igangsættes
KPI intern og ekstern kommunikation - lang sigt (6
– 24 måneder)
Brandrecognition, brandliking og brandpreference
for kunder og potentielle kunder skal ligge på
minimum index 300 i forhold til første måling.
Reduktion af medarbejder churn for butiks- og
lageransatte.
En fordobling af efterspørgsel fra interesserede
franchise-tagere
En fordobling af Leg & Tøjs Brand Equity.
KEY PERFORMANCE INDICATORS
I FORHOLD TIL 3 CSF
Marketings nye vision:
At blive en entral samarbejdspartner ved alle større beslutninger vedrørende strategier og
eksekveringer for både indkøb, salg, valg af salgskanaler og udvikling af webshop samt ved
udvikling og implementering af den overordnede virksomhedsstrategi for Leg & Tøj.
Marketings nye mission:
At levere og tolke forretningskritiske data fra den fulde salgsfunnel for derved at sikre højest
muligt ROI og ROMI på alle købs- og salgsaktiviterer for Leg & Tøj.
17. 15
For at kunne eksekvere på de 3 ovennævnte
fokuspunkter kræves en ændring af en række af de
nuværende strukturer, kompetencer og magtfor-
hold, herunder et stærkere mandat til marketing.
Herunder følger mit forslag til den fremtidige
organisation for Leg & Tøjs hovedkontor.
NY STRUKTUR FOR LEG & TØJ
MARKETING
HR
Business Partner
CEO
INDKØBSDIREKTØRIT & BI DIREKTØR
Marketing
koordinator
Grafiker/webshop
(evt. freelance)
Social Media
(student)
ØST
VEST
Indkøbschef
Tøj & Sko
Indkøbschef
Udstyr & Accessories
HR chef
Regnskabschef
IT chef
CRM
Manager
Webshop udvikler
Logistikchef
Indkøbschef
Leg & Møbler
HR-koordinator
Økonomi & Løn
Rapportering IT Drift & Support
AFGANG:
Detaildirektør - 750.000
CFO - 850.000
Distriktschef - 400.000
HR-dir - 600.000
Webshop manager - 480.000
I alt 3.040.000
TILGANG:
Grafiker + 360.000
IT & BI dir + 800.000
HR chef + 500.000
SoMe (student) + 60.000
Webshop udvikler + 520.000
I alt 2.240.000
BESPARELSE:
BI & ERP system indkøb 500.000
(engangsudgift), licens og
support 80.000 årligt.
År 1 = besparelse på 220.000
År 2 = besparelse på 720.000
Noter:
Udvikling og implementering af en csr-politik udføres i et samarbejde mellem
marketing, CEO, indkøbschef samt hr-chefen. Marketing er den ansvarlige for processen.
Bemærk at HR-Business Partner uafhængigt af HR-chef får en central rolle for topledelsen som rådgiver og
fascilitator i forhold til topledelsens arbejde med udvikling af processer, strategier og implementering.
18. 16
Fokus på de de 3 CSF kræver grundliggende
ændringer af bemanding og placering af ansvar-
sområder.
Business Intelligence er afgørende for udvikling af
Leg & Tøj. Derfor bør der ansættes en BI & IT-direk-
tør som placeres i topledelsen. For at få størst
muligt ROI på denne investering skal marketing
levere input til hvilke parametre, BI skal måle på.
Udvikling af webshop er ikke en it-opgave. Det er
en forretningsstrategisk og marketingmæssig
opgave, der bør ligge hos topledelsen som definer-
er virkemidler og mål, som it så konsulteres og
leverer på. Da vi skal udvikle, har vi brug for en
webshop-udvikler i stedet for som nu en web-
shop-manager.
Etablering af et højere kendskab kræver mere info
om vores kunder og potentielle kunder. Samtidig
kræver det, at marketing har budgetansvar samt
beslutnings- og eksekveringsmandat for alle
eksterne kommunikationsplatforme, herunder
print, butiksmateriale og social media strategi.
Derfor behøves flere kompetencer i marketing,
specifikt en grafiker der også kan bidrage med
vedligehold af webshop. (Evt. fast freelance).
Desuden bør marketing være en central del af
udviklingen og kommunikationen af en csr-strategi
samt i forhold til produkt- og serviceudvikling og
samt udviklingen af vores webshop samt udvikling
og eksekvering af CRM strategi. Marketing bør
desuden arbejde tæt sammen med IT- og BI-direk-
tøren om BI.
Overvejelserne bag hver enkelt ændring vil det
række for vidt at komme ind på her, men jeg
uddyber selvfølgelig gerne mine overvejelser på et
møde.
Færre ledelseslag - bedre resultater
Generelt bør organisationer i detailbranchen være
mindre og smidige på grund af de konstante
ændringer i efterspørgsel og forbrugsmønstre,
derfor har jeg fokuseret på at skære så mange
stabsfunktioner og ledelsesmæssige niveauer væk
som muligt. Derfor er det primært på direktør-
niveau, jeg har valgt at skære, derved skabes en
mere centraliseret topledelse der dermed kan
reagere hurtigere.
Topledelsen bør bestå af CEO, IT & BI-intelligence
direktør, Indkøbsdirektøren samt Marketingdirek-
tøren da disse funktioner er de bærende i en
moderne innovationsdrevet organisation.
I forhold til den tidligere organisering for Leg & Tøj
anbefaler jeg udover en mere centraliseret
topledelse desuden faste ugentlige ledelsesmøder
for derved at skabe et ledelsesmæssigt overblik og
større mulighed for at alle arbejder kontinuerligt og
konstruktivt mod det samme mål.
I forhold til den daglige drift inviteres øvrige
relevante ledere og medarbejdere med efter behov
og relevans på de ugentlige møder, herunder ikke
mindst vores regnskabschef som fremover vil få et
større ansvar for blandt andet at bidrage fast til
disse møder.
De ugentlige møder bør desuden også - balndt
andet - indebære en organiseret afrapportering fra
indkøbsdirektøren vedr. salg og omsætning i
butikkerne, en ugentlig rapport fra BI-direktøren
ang. de krævede udviklingsprojekter samt aktivi-
tetsniveauet i vores webshop samt en ugentlig
rapport fra marketing ang. ideer, tiltag og ROMI på
igangværende projekter.
Den nye organisation vil udover at skabe en mere
effektiv ledelse og organisation allerede i år 1 skabe
økonomisk råderum til blandt andet at ansætte en
BI & IT direktør samt at indkøbe det afgørende
BI-system.
Rollerne for topledelsen i forhold til de 3 CSF,
It- og BI-direktør
Responsible og Approver af indkøb af BI & ERP
systemer
Supplier til etablering af webshop
Consulted og approver i forhold til valg af regnsk-
absrapporteringsregnskab (it-chef er responsible)
Supplier i forhold til ledelsesgruppens arbejde med
at skabe væks og udvikling for Leg & Tøj.
Consulted og Responsible for CRM output
Responsible og approver af it-chef
Supplier, Responsible og Approver for Regnskab-
schefs afdeling i forhold til tekniske krav og
løsninger for valg af index til afrapportering ind BI.
Marketingdirektør
Supplier og Approver til arbejdet med at definere
output af BI systemer.
Supplier, Responsible og Approver for strategi og
eksekvering af alt marketingmateriale
Responsible og Supplier i arbejdet med at udvikle
CRM-strategi
Supplier og responsible for behov og krav til output
af CRM.
Supplier, responsible og approver for Social Media
(SoMe) strategi og eksekvering
Supplier og responsible for udvikling af webshop.
UDDYBNING AF FORSLAG TIL NYT ORGANISATIONSDIAGRAM
19. 17
Indkøbsdirektør
Supplier og responsible for HR
Responsible og approver for distriktschefer, øst og
vest
Supplier, Responsible og Approver af indkøb for
Møbler
Responsible og approver for indkøbschefer for Tøj
& Sko samt Udstyr & Accessories
Supplier, Responsible og Approver for regnskab-
schef i forhold til løn og administration.
CEO
Consulted, supplier og approver af den over-
ordnede plan.
Approver af de enkelte dele af planen, heriblandt
hiring & firing samt nye organisatoriske processer
og omfordeling af ansvarsområder.
Supplier og consulted vedrørende BI, webhop,
csr-strategi samt ændring af ekstern kommunika-
tion.
Responsible, supplier og approver for strategi og
budskaber til utilfredse franchisetagere.
PRÆSENTATION OG INDSALG I ORGANISATIONEN
Nu - 1. måned
Uformel research blandt butiksansatte og fran-
chisetagere, der viser at de involveres og at
marketing er synlig i organisationen (igangværen-
de).
Resultater præsenteres og buyin fra CE0 sikres.
1. måned.
Kommunikation af de kommende org. ændringer,
hvorfor, hvordan og hvad gevinsten bliver.
Kommunikeres på alle niveauer. Afsender er CEO.
Vigtigt at understrege og forklare franchise-tagere
og butiksansatte, at sats på webshop ikke nødven-
digvis vil kannibalisere på butikker.
De nødvendige personer afskediges og hr-starter
arbejdet med at at finde de krævede nye prifiler.
Primære fokus vil være på ansættelse af IT- og
BI-direktør. Samt på at fastholde vores dygtige
indkøbere, de må ikke føle usikkerhed omkring
deres positioner.
Etablering af målepunkter samt måling af index 100
for brandawareness, -liking etc. ved hjælp af You
Gov som tidligere nævnt.
Brand Equity for Leg & Tøj måles
Proces mod etablering af CSR-politik startes.
1. måned - Overordnet resultat:
Organisationen bevidstgøres og forberedes på den
den kommende forandringsproces.
2-4 mdr.
IT- og BI-direktør ansat og startet. Og dermed også
arbejdet med at identificere, indkøbe og implemen-
tere BI-system.
IT- og BI-direktør, marketingchef, indkøbsdirektør
og CEO tager på strategiweekend sammen.
Weekend planlægges og eksekveres af HR Business
Partner.
Topledelsens ugentlige møder starter
Definition og etablering af de tidligere nævnte
KPI´er for BI.
Kommunikation af status på forandringsprocsserne
kommunikeres løbende til alle niveauer via små film
på mobiltelefoner samt nyhedsbreve etc. Afsender
er topledelsen.
Franchisetagere modtager tilbud om fælles og
individuelel møder for orientering om processtatus,
om de forventede positive konsekvenser for dem
samt mulighed for at give input omkring ønsker,
behov og bekymringer, herunder mulighed for via
mail at bidrage anonymt.
Øvrige nyansatte er valgt og startet.
Arbejdet med udvikling af webshop starter.
Arbejdet med udvikling af CSR-politik forsætter.
Arbejdet med at formulere en SoMe-strategi for
Leg og Tøj startes. Facebook-muligheder afprøves
via trial- and error.
Arbejdet med med at skabe et mere tydeligt og
dermed mere værdifuldt brand skabes.
2-4 mdr - Overordnet resultat:
De nødvendige ressourcer og processser for
forandring er nu til stede.
Topledelsens rollefordeling i forhold til den overordnede planlægning af arbejdet med de 3 CSF for Leg & Tøj
CEO - Consulted, Supplier og Approver
It- & BI-direktør – Responsible og Supplier
Marketingdirektør - Responsible og Supplier
Indkøbsdirektør - Responsible og Supplier.
20. 18
4-6. måned.
CSR-politik er formuleret og godkendt.Første
indextal i forhold til de enkelte varers omsætning,
dækningsbidrag og omsætningshastighed rapport-
eres.
Første indextal i forhold til kundeforbrug og
-gennemstrømning for de enkelte butikker rapport-
eres.
Franchisetagere modtager tilbud om fællesmøder
for orientering om processtatus, om de forventede
positive konsekvenser for dem samt mulighed for
at give input omkring ønsker, behov og bekym-
ringer, herunder mulighed for at bidrage anonymt.
Demo af webshop version 2.0 præsenteres.
Arbejde med udvikling af nyt marketingmix- og
materiale.
Arbejde med formulering og implementering af
SoMe strategi startes. Findings fra facebook
trial-and-error inddrages.
Arbejde med formulering og udvikling af
CRM-strategi påbegyndes.
4-6 mdr - Overordnet resultat:
Leverandører er informerede om de ønskede
forandringer, dvs. grundsten for csr-politik er lagt.
Første resultater af BI indløber og første videns-
baserede muligheder for forbedring af økonomisk
performance er nu til stede.
Butikker oplever salgs/indextalds konkurrence som
noget positivt og dermed også forandringsproces-
sen som noget positivt.
Sammen med demo af workshop opleves foran-
dringsprocessen som noget mere end bare
“ledelsessnak” - og dermed sikrer vi ægte involver-
ing.
Webshop 2.0 online.
6 - 8. måned
Indkøbsdirektør rejser til Kina og præsenterer
politikken og kommunikerer de evt. ændrede krav
til vores leverandører.
Langsigede mål og målepunkter for levarandører
opsættes. Leverandører der ikke kan levere på de
krævede punkter skiftes ud.
Nyt site præsenteres, nyt marketingmateriale
præsenteres, positive csr-resultater præsenteres,
positive salgs/omsætnings/db resultater præsen-
teres - med fokus på, at BI nu er afgørende. “Vi ved,
hvad vi gør”.
Præsentation af CRM- og SoMe strategi- og
kommunikation. Alle opfordres til at lige vores nye
fb-profil, (lodtrækning om en iPad eller lign. som
motivation)
Vinderne af den den førnævnte salgs/indextal-
skonkurrence hyldes og kåres.
Inspirationstale fra CEO.
6-8 mdr - Overordnet resultat:
Fælles kick-off event for alle ansatte i Leg & Tøj
afholdes, bla hovedtale fra CEO og hyldest af
medarbejdere. Opleves som “dag 0”, dagen hvor
det nye Leg & Tøj for alvor træder i karakter.
(Budget fra besparelse skabt af nyt org diagram,
franchisetagere bidrager desuden med transport
samt deres budget til de årlige lokale sommer-
fester.)
21. 19
8. måned →
Alle leverandører er nu alignet, således at vi
fremadrettet har en aktiv CSR-politik.
Der afholdes konkurrencer mellem butikker og
egnsdele om at øge sine indextal mest muligt.
Præmier til alle butikker, der gør sig positivt
bemærket. Afvikles af marketing og indkøbsdirek-
tør.
Medarbejdertilfredshed og churn måles.
Øvrige arbejder forsættes.
Topledelse og HR-Business partner evaluerer på de
første 6 måneder, både i forhold til processer,
resultater og fordeling af rollerne som approver,
consulted, supplier og responisible. Findings og
konklusioner fra det foregående strategiseminar
genbesøges og evalueres “nåede vi i mål”, “hold vi
fokus”, “hvad kan vi gøre bedre næste gang” etc.
Topledelse sætter nye mål og KPI´er for de næste
12-24 måneder.
Organisation og processer tilrettes evt.
Alle vores successer kommunikeres ud. KPI´er som
ikke er opnået evalueres og nye processer eller mål
opsættes.
Da næste periode vil være præget af relativt
mindre omvæltninger og udfordringer end den
foregående bør et Balanced Scorecard anvendes
for at kunne følge de kommende processera til
dørs.
8. måned → - Overordnet resultat:
Leg & Tøj er nu en moderne detailvirksomhed som
med marketing og BI samt en kraftigt forbedret
webshop som centrale drivere konstant er i stand
til at følge og opfølge kundernes behov. Og som på
grund af et brandkendskab i fremgang samt et
fokuseret og indtjeningseffektivt produktsortiment
er i vækst, både i forhold til omsætning, indtjening
og brand equity.
PRÆS OG BUYIN
FRA CEO
1-2 MÅNED. KOMMUNIKATION AF ORG. OG NYT FOKUS PÅ WEBHSOP TIL ALLE, FOKUS PÅ FASTHOLDELSE AF INDKØBERE OG
FRANCHISETAGERE. AFSENDER ER CEO. 2-4 MD SMÅ MOBILFILM OG NYHEDSBREVE, AFSENDER ER TOPLEDELSE.
Nu - 1. måned 1. måned 2-4 måned 4-6 måned 6-8 måned 8+ mdr
INDEX 100 FOR NØGLETAL OG
BRANDAWARENESS MM.M.
ETABLERES
FØRSTE BI INDEXTAL
FOR OMSÆTNING OG
DB LEVEREES
BI OG IT DIR UD-
VIKLER KPI FOR KPI
FIRING OG HIRING NY ORG. ER ETABLERET, NYE
BESLUTNINGS- OG ORIENTERERINGS
PROCESSER ETABLERES.
UDVIKLING OG PRÆS AF DEMO AF
WEBSHOP 2.0
FACEBOOK SOM TRIAL OG ERROR
FOR UDVIKLING AF SOME STRATEGI
GRUNDLAG FOR SKABELSE AF TYDELIGT KENDSKAB,
HERUNDER BRANDING, TAKTISKE AKTIVITETER
SAMT SOME
“DAG 0” - FEST
INKL CEO TALE
EKSEKVERING. PRÆSENTATION OG UDBREDELSE
AF NY OFF- OG ONLINE KOMMUNIKATION,
BRANDING, TAKTISK OG SOME
RESEARCH, UDVIKLING, FORMULERING OG PRÆSENTATION AF CSR POLITIK OG KOMM.
BEREDSKAB SAMT EFTERFØLGENDE ENDELIG GODKENDELSE
INDKØBSDIR TIL KINA MED CSR-KRAV TIL
LEVERANDØRER SAMT KOMM TIL DK-ORG.
CRM-STRATEGI UDVIKLES OG IMPLEMENTERES
KONTINUERLIG MÅLING
PÅ BI INDEXTAL
BRAND EQUITY FOR
LEG & TØJ MÅLES
STRATEGI-
WEEKEND
FOR NY
TOPLEDELSE
FRANCHISETAGERE
TILBYDES
FÆLLESMØDER OG
INDIVIDUELLE
DIALOGMØDER
FRANCHISETAGERE
TILBYDES
FÆLLESMØDER OG
INDIVIDUELLE
DIALOGMØDER
FRANCHISETAGERE
TILBYDES
FÆLLESMØDER OG
INDIVIDUELLE
DIALOGMØDER
WEBSHOP
2.0 ONLINE
UFORMELLE
SAMTALER I
BUTIKKER
TOPLEDELSE EVALUE
RER OG SÆTTER NYE
MÅL/KPI´ER
PROCESPLAN
22. 20
“AT VOKSE
FOKUSERET VIA
BI, BRAND OG
WEBSHOP”
MålMål
Mål
Mål
INTERNAL BUSINESS PROCESSESCUSTOMER
FINANCIAL OBJECTIVES
LEARNING AND GROWTH
Buyin fra orgØget
brandliking
Øget
indtjening
Overensstem-
melse ml.
kunder og
ledelse
Bedre
processer
Opfattes
moderne og
åben
Begejstrede
medarbejdere
Franchise
accept
Højere Brand
Equity
Øget salg i
webshop
Færre
fejlindkøb
Buyin fra CEOØget
kendskab
Frigørelse af
ressourcer
BI &
Marketing-
drevne
MiddelMiddel
Middel
Middel
Involvering,
respekt
klare
budskaber,
fokuseret
varesorti-
ment, tydelig
csr-politik
Optimering af
varesortiment,
stærkere
brand
Reality check,
vox pops,
målinger
Ny org.,
ugentlige
møder,
BI & HR input
offensiv SoMe
strategi og
aktivitet,
transparency
og csr politik
Intern komm
og dialog,
fest, CEO tale
Info,
involvering,
lytte
Øget kend-
skab og øget
omsætning og
indtjening
Webudvikler
ansættes,
ansvar til
marketing
Indkøb på
baggrund af BI
Solid case,
involvering
– Ja/Nej
klare og
konsistente
budskaber
Succesfuld
Hiring & Firing
Stærk case,
facts,
troværdighed
KPIKPI
KPI
KPI
Accept,
forståelse
øget
brandliking
samt vilje til
anbefaling
Øget db på
alle varer
Anerkendelse
af nuværende
situation
Kvalitat af arb
og proces,
infohastighed
Ikke-boosted
deling og
dialog på
SoMe,
pr-omtale,
øget interesse
lavt churn, høj
tilfredshed,
aktive i
forandring
Franchise
opsigelser
Stigning BE
1 år: Index
130
Øget db for de
3 produkt-
grupper, øget
omsætnings
hastighed
CEOØget hjulpet
og uhjulpet
kendskab
Lav med
arbejder- og
franchise
tager-churn
Buyin fra CEO
og hele org.
MålemetodeMålemetode
Målemetode
Målemetode
Info fra HRYouGov
Omnibus
BI system og
ugentlige
finans
rapporter
Accept fra
ledelse/org.
Enighed
og ingen
”Silo
konflikter”
Google
Analytics,
spalte
millimeter,
interessent
interesse
Positiv
forandrings
proces, hr
måler churn
Antal
opsigelser og
protester
BrandAsset
Valuator
Salgsrapport-
er og BI index
Finans
rapporter
og BI
YouGov
omnibus
Måler via hr
og financial
Opbakning og
resultater til
tiden
Den nuværende Vision og Mission for Leg & Tøj
lyder:
Vision: ”At blive det foretrukne indkøbssted for
børnefamilier i relation til børnenes særlige
behov”.
Mission: ”At have et bredt og unikt udvalg – og at
tilbyde convenience og betjening i leverancen”.
Men hvilke af vores konkurrenter ville IKKE
foretrække at være det foretrukne indkøbssted
for børnefamilier? Og hvem ville IKKE ønske at
have et unikt udvalg samt tilbyde convinience og
betjening i leverancen. Det er i mine øjne ikke mål
men blot adgangskrav, “permission to play”, til
branchen/kunderne.
En meningsfuld vision tager udgangspunkt i
omverdenen, herunder forbrugerne, for at være
dynamisk og langtidsholdbar. Samtidig bør en
vision formuleret i 2015 – jf. mine tidligere
bemærkning om den bevidste forbruger og CSR –
også indeholde en ambition om at påvirke og
bringe noget positivt til verden som sådan, dvs.
uden for vores umiddelbare brance/produktom-
råder. Et par eksempler på ambitiøse visioner:
IKEA - To create a better everyday life for the
many people.
DOVE – to create a world where beauty is a source
of confidence and not anxiety.
LEGO - At opfinde fremtidens leg. I øvrigt med
følgende mision: At inspirere og udvikle dem der
skal bygge fremtiden.
I den idelle verden ville vores arbejde starte med
en ny definition af vision og misson for Leg & Tøj.
Men da en sådan proces bør involvere hele
organisationen, kræver det så lang tid og så
mange interne ressourcer, at det ikke er tilrådeligt
i den konkrete situation. Derfor anbefaler jeg i
stedet, at vi - midlertidigt - arbejder ud fra
følgende konkrete målsætning: At vokse fokuseret
via BI, Brand og Webshop.
BALANCED SCORECARD SOM STYREREDSKAB
For at sikre den nødvendige balance mellem
strategi, vision og daglig drift vil jeg anbefale, at
topledelsen anvender Balanced Scorecard som
værktøj til at styre den kommende forandring-
sproces. Balanced Scorecard arbejder med 4
dimensioner, økonomi, kunder, forretningspro-
cesser samt medarbejdere. For Leg & Tøj vil et
balanced scorecard se således for de ovenfor
beskrevne 8 mdr. Efter de 8 mdr. udfyldes et nyt
balanced scorecar med nye mål og KPI´er.
MISSION OG VISION – ET KRITISK BLIK
23. 21
KPI #1: Værdi af Brand Equity
Vælges da BE beskriver værdien af virksomhedens
samlede værdi med udgangspunkt i eksisterende
og potentielle kunder samt styrken af virksom-
hedens brand, ressourcer og processer. Dermed er
kontinuerlig måling af BE et kraftigt argument
overfor vores vores bestyrelse for at igangsætte og
forsætte udviklingen af Leg & Tøj.
BE kan måles på flere måder, men da flere af de
resultater fra de kundeundersøgelser omkring
brandawareness,-liking m.m., som jeg anbefaler i
første trin af vores forandringsproces også vil
kunne bruges i beregningen af BE ved brug af
BrandAsset Valuator, anbefaler jeg denne model.
BrandAsset Valuator beskriver “The defining
characteristics of the brand and its distinctiveness
relative to competitors” på følgende parametre
Differentiation: The defining characteristics of the
brand and its distinctiveness relative to competi-
tors.
Relevance: The appropriateness and connection of
the brand to a given consumer.
Esteem: Consumers’ respect for and attraction to
the brand.
Knowledge: Consumers’ awareness of the brand
and understanding of what it represents.
Jvf. de ovennævnte parametre vil brug af BrandAs-
set Valuator også tilvejebringe KPI´er for det CSF´en
“øget kendskab”. Derfor er ikke opstillet som en
selvstændig KPI for marketingdirektør.
KPI #2: Øget omsætning og indtjening
Dette er en forudsætning for virksomhedens
forsatte eksistens og udvikling. Og eftersom jeg selv
har anbefalet at marketingdirektøren bliver en
central del af udviklingsprocessen og topledelsen er
det kun naturligt, at marketingdirektøren også
måles på nøgletal som omsætning og dæknings-
bidrag, gerne opdelt for off- og onlinesalg, tilveje-
bragt af vores kommende BI-system.
KPI #3: Færre “fejlskud” i.f.h.t. produktområder
og varegrupper
Indkøb og øget fortjeneste med udgangspunkt i BI
fremfor mavefornemmelser og dagens gode tilbud
bør give bedre indtjening for de overordnede
produktområder samt færre tilfælde af indkøb af
produkter, som viser sig ikke at kunne sælges eller
som må sælges med lavt db og/eller har lav
omsætningshastighed.
Udgangspunktet for målingen af ovennævnte
bør kunne tilvejebringes af de enkelte indkøb-
schefer og via regnskabsafdelingen.
KPI #4: Øget interesse fra interne og eksterne
interessenter
Et stærkere brand, en klar csr-politik, bedre
indtjening, et fælles mål samt øget medieomtale
bør og skal gøre en forskel i forhold til mindre
frafald og flere henvendelser fra potentielle
franchisetagere og andre investore samt lettere
rekruttering, højere medarbejdertilfredshed og
mindre medarbejderchurn.
De nuværende tal for antal interesserede franchise-
tagere og investorer bør kunne findes hos CEO og
CFO
HR bor kunne oplyse, hvor mange ansøgere vi
får på opslag af vores forskellige jobtyper samt hvor
mange uopfordrede ansøgninger vi får samt
fremover kunne registrere disse tal systematisk.
Information på nuværende medarbejderchurn
forventer jeg HR kan levere og fremover registrere
systematisk.
I forbindelse med forandringsprocessen
anbefaler jeg som tidligere nævnt. at der måles på
medarbejdertilfredshed kontinuerligt således at
marketing og hr kan måles på dette kontinuerligt.
DEFINITION OG MÅLEPARAMETRE FOR KPI
AF CSF FOR MARKETINGDIREKTØR
