1. Masterafhandling
Master of Public Governance, CBS
Indleveret 21. maj 2013
Forsvaret 11. juni 2013
”Mellem NPM og professionsidentitet
- Mellemledere i ingenmandsland”
Studerende: Eva Benfeldt & Eik Møller
Studienumre: evbe10ab & eimo10ab
Vejleder:
Anders Raastrup Kristensen, adjunkt ph.d.
Institut for Ledelse, Politik og Filosofi, CBS

2. 2

3. 3
Summary in English
This master thesis concerns managers and administrators at the middle level of organizations in the
public sector. The focus of our investigation has been on establishing understanding and cognition
concerning the situation of the managers and in this way obtaining new knowledge about this field.
Thus, we have conducted a qualitative study investigating a broader concept of insights and under-
standings related to stakeholder analysis. Furthermore, we investigated aspects of managerial doc-
trines and instruments as they appeared in the 3 tiers of management in a local public school sys-
tem, which had recently undergone significant structural organizational change.
We analyze the case by means of establishing the differences between managerial doctrines and in-
struments derived from New Public Management (NPM) and professionalism.
Our head findings are that managers (in the current case the Head of Schools in a local public scho-
ol system) understand that their professionalism-based managerial doctrines lose influence to the
NPM-derived managerial doctrines, which now has a dominant position in the new hierarchical or-
ganization. The Head of Schools recognize that their managerial tasks are now being defined from
the top managers of the local government, and that they have minimal influence on the content and
size of these tasks themselves. As a consequence, managers pose essential questions about their
own identity as well as the justification and purpose of their positions in the new organization.
Thus, managers at the middle level have been left in a managerial no-man’s land.
NPM has attained an institutionalized status in the public sector in Denmark, and many reforms
build on managerial doctrines and instruments originating from NPM. One of the consequences is a
pressure on public managers from the constant flow of top-down initiated reforms. Managers are, at
the same time, subjected to upward pressure from professionals below them.
The public sector is characterized by large populations of employees with professional identities.
Having an identity as a professional or professionalism is based on employment in a specialized job,
acquired by middle or higher levels of education. Members of a professional community have a sha-
red view of the world and are generally focused on the professional tasks. When top-down reforms
and managerial doctrines meet the particular normativity associated with professionalism, managers
have to take on the task of implementing the desired changes, i.e. translating, explaining and stri-
ving to make sense of the new managerial measures in the organization.
The theoretical perspective of this Master thesis is social constructivism. We have used an inductive
approach when planning the collection of empirical data. Data were generated in workshops with a
focus-group format, where participants were assigned to produce maps of the stakeholders of their
organization, viewed from the positions of the managers within the local public school system.
Based on the conclusions of the analysis we discuss which organizational circumstances and condi-
tions could be said to have led to the current situation of the middle managers. This is achieved by
applying the theoretical concepts of layering and conversion, mimetic isomorphism and hypocrisy.

4. 4
The limitations invoked by the small size of our study do not allow us to make generalizations of
our results to include all public organizations and managers at the middle level, but we, neverthe-
less, have reason to believe that our findings have a valid perspective.
The core conclusion concerns the consequences, at the middle-managerial level, of the wide-spread
and institutionalized use of NPM-based managerial doctrines and instruments in the development of
the public sector in Denmark. The institutionalization of NPM as the driving force behind change
and reform of the public sector is associated with widespread and perhaps unthinkingly enforced
use of ”Best Practice” and copying by mimetic isomorphism. Hence, in our opinion there is a high
probability that – in a public sector with many professionals - a high number of managers find
themselves facing challenges similar to what we have described for managers in our case.

5. 5
Indholdsfortegnelse
Summary in English.............................................................................................................................1
1. Indledning .................................................................................................................................7
1.1. Kontekstbeskrivelse – Masterafhandlingens case ...............................................................9
2. Problemformulering....................................................................................................................11
3. Teori .........................................................................................................................................12
3.1. Videnskabsteoretisk iagttagelsesperspektiv ......................................................................12
3.1.1. Hvad er socialkonstruktivisme?.............................................................................12
3.1.2. Socialkonstruktivismens relevans i forhold til vores Masterafhandling................13
3.2. Diskursanalyse...................................................................................................................14
3.3. New Public Management ..................................................................................................15
3.3.1. Hvad er NPM?.......................................................................................................15
3.3.2. Hvilket teoretisk grundlag bygger NPM på?.........................................................17
3.3.3. Hvor kommer NPM fra, og hvorfor er det blevet så markant en reformbølge? ....18
3.3.4. Dilemmaer i forhold til NPM ................................................................................19
3.3.5. Kernebegreber i NPM............................................................................................20
3.3.6. Kritik af NPM og NPMs udbredelse .....................................................................20
3.4. Professionsidentitet............................................................................................................21
3.4.1. Hvad er professionsidentitet? ................................................................................21
3.4.2. Idealtypen ..............................................................................................................22
3.4.3. Dyder .....................................................................................................................22
3.4.4. Kernebegreber i professionsidentitetsbegrebet......................................................23
3.4.5. Professionsidentitetens hensigtsmæssighed...........................................................23
3.4.6. Professionsidentitet i mødet med andre styringsforståelser...................................23
3.4.7. Skolevæsenet som institutionelt felt......................................................................24
3.4.8. Isomorfismebegrebet og afledte fænomener .........................................................25
4. Metode ......................................................................................................................................27
4.1. Teoriforståelse og analytisk metode..................................................................................27
4.2. Kvalitetskriterier................................................................................................................28
4.3. Afgrænsning ......................................................................................................................30
4.4. Generering af empiri..........................................................................................................30
4.4.1. Orientering til organisationen................................................................................31
4.4.2. Praktisk afvikling...................................................................................................31
4.4.3. Dokumenter og oversigt over empirisk materiale .................................................32
4.4.4. Bearbejdning af rådata...........................................................................................32

6. 6
4.4.5. Kodning .................................................................................................................32
4.4.6. Validering ..............................................................................................................33
4.4.7. Gæsteperspektiv og adgang til organisationen ......................................................33
4.4.8. Eksklusion af data fra 1. workshop med DPL.......................................................34
5. Analyse ......................................................................................................................................35
5.2. Omverdensforståelser........................................................................................................38
5.2.1. Omverdensforståelse for DPL-erne.......................................................................38
5.2.2. Omverdensforståelse for direktion og skolechef ...................................................41
5.2.3. Omverdensforståelse for skole- og SFO-ledere.....................................................42
5.3. Styring ...............................................................................................................................44
5.3.1. Hierarkiet (pyramiden), kontrollen og kasserne ....................................................45
5.3.2. Tragtmetaforen - mellemlederfortælling om opgaveflow og kompleksitet...........47
5.3.3. Postbude i hierarkiet ..............................................................................................49
5.3.4. Delkonklusion........................................................................................................50
5.4. Formål ...............................................................................................................................51
5.4.1. Skolevæsenet, der blev væk?.................................................................................51
5.4.2. Tvivlen om formålet med skolelederstillingen og skoleledere..............................53
5.4.3. Delkonklusion........................................................................................................57
5.5. Identitet..............................................................................................................................58
5.5.1. Den faglige ledelse, der drømmes om ...................................................................58
5.5.2. Sømmet i kisten - hvad giver magt? ......................................................................59
5.5.3. Hvem er vi egentlig?..............................................................................................61
5.5.4. Delkonklusion........................................................................................................63
5.6. Konklusion på analysen.....................................................................................................63
6. Diskussion ..................................................................................................................................65
6.1. Når det nye ikke gør op med det gamle: layering og conversion......................................65
6.2. Mimetisk isomorfi .............................................................................................................66
6.3. Hykleri – et problem eller en (overlevelses)mulighed? ....................................................68
7. Hovedkonklusion........................................................................................................................71
8. Perspektivering ...........................................................................................................................73
9. Refleksion over egen ledelsesmæssig udvikling.........................................................................76
9.1. Eik Møllers refleksioner....................................................................................................76
9.2. Eva Benfeldts refleksioner ................................................................................................77
10. Litteraturoversigt.........................................................................................................................79
11. Liste over bilag ...........................................................................................................................81

7. 7
1. Indledning
Denne Masterafhandling handler om mellemledere i den offentlige sektor. Vores interesse er udløst
af en nysgerrighed om, hvordan mellemledere formår at fungere og forstå deres egen rolle i offentli-
ge organisationer i en tid med en hastig strøm af reformer. Reformer, som medfører ændringer i
styringsforståelser, magtforhold og organisationsdesign. Nysgerrigheden handler særligt om at opnå
viden om, hvordan mellemlederne selv forstår de påvirkninger reformerne fører med sig, og hvilke
erkendelser om deres ledelsesmæssige situation det giver dem. Vi ønsker at bruge Masterafhandlin-
gen til at skabe ny viden om dette felt.
Masterafhandlingen handler således om en undersøgelse af mellemlederes forståelser og erkendel-
ser af den omverden, de er en del af. Der mangler indblik i hvad der sker i mellemlederlaget under
forandringer pga. reformer og nye styringsinitiativer. Mellemlederen er dén, der i vores forståelse,
skal håndtere de operationelle konsekvenser af den medfølgende markant øgede kompleksitet.
Det er relevant at undersøge mellemledernes opfattelser og forståelser, fordi megen litteratur om re-
former og styring har haft fokus på politikerne og topcheferne. Ifølge Carsten Greve (professor i of-
fentlige ledelse ved CBS) kommer langt de fleste ideer og reformer og nye styringskoncepter fra ne-
top politikere og topledere. Disse benævnes reformaktører i Greves forståelse (Greve, 2012: 18).
Toplederne har en videns- og tempofordel frem for mellemlederne. Der eksisterer derfor informa-
tionsasymmetri (Berg-Sørensen, Grøn og Hansen, 2011: 65) mellem toplederne og resten af organi-
sationen, og i midten befinder mellemlederen sig.
Ifølge Greve har den offentlige sektor i Danmark, set i internationalt perspektiv, opnået er relativt
højt udviklingsstade i forhold til reformer, og det giver igen muligheder for nye reformer. Flere
reformer bliver en slags nødvendighedens logik, eller som Greve formulerer det:
”Ideer om nødvendigheden af reformer i høj grad er socialt konstruerede” (Greve: 2012: s. 14).
Carsten Greve definerer reform således:
”Reformer er bevidste forsøg fra centrale politiske aktører på - gennem brug af ideer – at grund-
læggende ændre institutioner og processer i den offentlige sektor med henblik på at få dem til at
fungere bedre/gøre dem mere performanceorienterede/skabe fordelagtige institutionelle positio-
ner/skabe symbolsk opmærksomhed om politiske sager”. (Greve, 2012: 16)
Særligt fra nullerne og frem har der været stor reformivrighed (Greve, 2012: 13-14). Ifølge Greve er
reformer den nye måde at lave politik på. Greves pointe er, at reformer ofte er udtryk for politiske
kompromisser. Politiske kompromisser medfører implementeringsudfordringer for ledelsen. Der-
med ender mange reformer med blandede resultater i forhold til det, der var det oprindelige sigte
med reformen. Det medfører i sig selv behov for nye reformer, der skal rette op på de fejl og mang-
ler, som den oprindelige reform på et givet område viser sig at have.
Vi har valgt at se særligt på New Public Management (NPM), som blev beskrevet første gang af
Christoffer Hood (professor i offentlig administration og policy ved London University) tilbage i

8. 8
1991 i artiklen ”A public management for all seasons?”. Den danske udfoldelse af NPM er grundigt
analyseret og beskrevet af bl.a. Kurt Klaudi Klausen (Klausen, 1999) og Carsten Greve (Greve,
2012). Valget af NPM skyldes, at netop NPM iflg. Greve har opnået en slags institutionaliseret sta-
tus, således at der i vidt omfang ikke længere lægges specifikt mærke til, at mange af de efterføl-
gende reformer bygger på de styringsforståelser, der stammer fra NPM. Teorierne bag NPM gen-
nemgås i kapitel 3.
Som konsekvens af ovenstående er der et voldsomt tryk på mellemlederne fra en stadig strøm af
top-down fokuserede reformer og styringsforståelser. Mellemlederen er samtidig påvirket af et
modsatrettet pres fra medarbejderne.
Den offentlige sektor er kendetegnet ved at være befolket med store grupper af medarbejdere med
professionsidentitet. Professionsidentitet er beskrevet grundigt af Freidson (Freidson, 2001). Profes-
sionsidentitet knytter sig til medarbejdere, som gennem en specifik uddannelse har kvalificeret sig
til at varetage specialiserede funktioner. Funktionerne er ofte monopoliserede. Medarbejdere med
professionsidentitet er drevet af særlige normative opfattelser af, hvad der er det gode (efterstræbel-
sesværdige) og rigtige indenfor det konkrete faglige felt: undervisning, lægevidenskab, jura etc.
Professionsidentitet og de normer og idealer, den ledsages af, beskrives i dybden i kapitel 3.
Fagprofessionelle kan beskrives som indehavere af en fælles verdensanskuelse og fokusering på til-
fredsstillelse ved høj kvalitet i opgaveløsningen (Larsen, 2007: 9). Dermed er de sjældent optaget af
de strategiske og politiske/styringsmæssige dagsordner. Når de top down-initierede reformer og sty-
ringsforståelser møder de særlige normative professionsidentitetsforståelser, er det mellemlederen
der har opgaven med at oversætte, forklare og forsøge at give tiltagene mening ind i den fagprofes-
sionelle optik i organisationen.
Vi finder det relevant at undersøge hvordan de forskellige ledelseslags omverdensforståelser påvir-
ker mellemlederens situation. Vi anlægger derfor et analytisk perspektiv på mellemlederen, som er
udspændt mellem den professionsidentitetsbaserede og den NPM-baserede styringsforståelse.
Hermed har vi etableret denne Masterafhandlings genstandsfelt – mellemlederen som strategisk ak-
tør, som både bliver påvirket af og påvirker sin organisation og de opfattelser af omverdenen, som
findes blandt organisationens ledere og medarbejdere.
Vi vil undersøge mellemlederens situation vha. begrebet omverdensforståelse. Begrebet omverdens-
forståelse tager sit teoretiske afsæt i stakeholder-begrebet, der første gang blev beskrevet i 1963 i et
internt memorandum ved Stanford Research Institute, og som i 1983 blev defineret således:
”a stakeholder is any group or individual who can affect, or is affectet by, the achievement of a
corporations purpose” (Freeman, 2009).

9. 9
Vi opfatter og anvender begrebet omverdensforståelse bredere end stakeholderegrebet. Når vi arbej-
der med ”forståelsen”, så handler det ikke konkret om at noget skal give mening, men om hvordan
ledere forstår den omverden, de er en del af, herunder de stakeholder (fremover benævnt interessen-
ter), som de interagerer med. Ud fra et analytisk perspektiv finder vi det interessant at afdække mel-
lemledernes omverdensforståelse, da vi har en hypotese om, at netop forståelsen af omverdenen
spiller en afgørende rolle for mellemledernes evne til at fungere mellem reformer og styringsforstå-
elser.
Vi har nu rammesat at vi interesserer os for mellemlederens situation i en offentlig sektor påvirket
af hyppige reformtiltag; en offentlig sektor hvor der findes styringsforståelser der baserer sig på så-
vel professionsidentitet og NPM. Vi har etableret, at vi vil undersøge dette vha. at afdække omver-
densforståelserne hos ledelseslagene i organisationen. Det giver os anledning til at formulere fire
hypoteser. Hypoteserne leder frem mod Masterafhandlingens problemformulering, som vi præsen-
terer efter kontekstbeskrivelsen for den organisation, som udgør vores case. Hypoteserne lyder såle-
des:
1. Mellemlederne er nødt til at have forståelse for de omverdensforståelser, som findes hos top-
ledelsen og ledelsesniveauet under dem for at kunne fungere.
2. Toplederne har i meget vidt omfang taget NPM og reformdagsordenen til sig, og dette af-
spejles i deres omverdensforståelse
3. Mellemledernes egne omverdensforståelser er i vidt omfang præget af en professionsidenti-
tetsbaseret styringsforståelse
4. En analyse af mellemledernes situation i organisationen, baseret på de tre ledelseslags om-
verdensforståelser, vil vise, at det er sammenstødene mellem de to styringsforståelser, der er
den største udfordring for mellemlederne
Hermed vender vi os mod Masterafhandlingens case.
1.1. Kontekstbeskrivelse – Masterafhandlingens case
Masterafhandlingen henter sin empiri og sine data blandt tre niveauer af ledere i en kommune i Re-
gion Hovedstaden. Kommunens navn nævnes ikke i afhandlingen efter aftale med de involverede
ledere.
Casekommunen blev skabt i 2007 som led i kommunalreformen. Siden kommunesammenlægnin-
gen har kommunalbestyrelsen og direktionen praktiseret mål- og rammestyring, som blev videreud-
viklet år for år. Der har været gennemført en række besparelser, som har nedbragt de administrative
omkostninger i kommunen.
Kommunen oplever i disse år et vigende befolkningstal, da de erhvervsaktive flytter fra kommunen,
og en udfordrende demografi, pga. et vigende børnetal og en aldrende befolkning. Dermed står
kommunen med et vigende beskatningsgrundlag. Det presser de kommunale ressourcer. Presset har

10. 10
medført organisatoriske og strukturelle tilpasninger og forandringer for at skabe sammenhæng mel-
lem indtægter og udgifter. Et af de konkrete eksempler på dette er vedtagelsen af en ny skolestruk-
tur i foråret 2011.
Skolestrukturændringen frigjorde 15 mio. kr. årligt. Halvdelen af disse midler blev kanaliseret tilba-
ge i skolevæsenet til opkvalificering af væsenet, mens den anden halvdel blev tilført kommunekas-
sen. I forhold til skolevæsenet er der besluttet yderligere en besparelse i budgettet for 2013 på ca. 15
%. Dette er iflg. direktionen ”business as usual”, og besparelserne er fundet i budgetterne, udmeldt
og accepteret.
Skolestrukturændringen medførte, at der blev skabt 3 nye områdeskoler med tilhørende skoleafde-
linger (se figur 1 næste side). Hver områdeskole ledes af en skoleleder og en leder af skolefritids-
ordningen (SFO), som nu udgør et ledelsesteam. Hver skoleafdeling under områdeskolerne har en
Daglig Pædagogisk Leder (de såkaldte DPL-ere) for undervisning og en for fritid (dvs. SFO). Før
strukturændringen bestod skolestrukturen af 9 selvstændige skoler. Hver skole havde et ledelses-
team bestående af en skoleleder, en viceskoleleder og en SFO-leder.
Rekrutteringen til de nye områdeskoleleder- og SFO-lederstillinger foregik i den kreds af skole- og
SFO-ledere, der var ansat i den hidtidige skolestruktur. Skolestrukturen har således medført, at tidli-
gere skole- og SFO-lederkolleger nu er blevet ledere for hinanden. Den nye ledelsesrelation i orga-
nisationen er skabt på grundlag af nye stillings- og funktionsbeskrivelser (se bilag 1).
I forhold til de nye stillings- og funktionsbeskrivelser skal det fremhæves, at de beskriver et nyt le-
delseshierarki i skolevæsenet som organisation. Stillings- og funktionsbeskrivelserne for de nye
områdeskoleledere er præget af et sprog og begreber, der trækker på NPM og handler om styring af
ressourcer, både de menneskelige og de økonomiske, og som understreger at de nye områdeskolele-
dere er strategiske ledere.
Som konsekvens heraf indeholder stillings- og funktionsbeskrivelserne for DPL-erne stort set ingen
selvstændige ledelseskompetencer. DPL-erne skal koordinere arbejdet med medarbejderne og løse
daglige konkrete problemer ude på de enkelte matrikler.
De tre ledelsesniveauer vi har indhentet empiri og data fra er:
 kommunens øverste ledelse, direktionen, suppleret med skolechefen
 Områdeskole- og SFO-ledere, afhandlingens mellemledere
 Daglige Pædagogiske Ledere (DPL-erne) for undervisning og SFO
Vores empiri er indhentet fra den 14. februar til den 20. marts 2013. I den periode var der varslet en
ny runde budgetmæssige besparelser på ledelsesniveauet. Besparelse lå udover den besparelse på le-
delse, der fulgte med skolestrukturændringen. I forbindelse med selve strukturændringen blev vice-
skolelederniveauet sparet væk. Der var under empiri- og dataindsamlingen er underliggende stem-
ning af, at det var en usikker tid for alle, der havde funktion af leder i den nye skolestruktur.

11. 11
Organisationsstrukturen i det kommunale skolevæsen kan opstilles således:
Figur 1. Organogram for skolevæsenet i vores casekommune
2. Problemformulering
Med afsæt i de formulerede hypoteser (se s. 3), når vi frem til følgende problemformulering:
Hvilke forståelser og erkendelser om skole- og SFO-ledernes situation opnås ved at analysere om-
verdensforståelsen hos henholdsvis Direktion og skolechef, skole- og SFO-ledere og de daglige pæ-
dagogiske ledere i vores case?
Vi vil besvare problemformuleringen ved hjælp af følgende støttespørgsmål:
 Hvilke hovedudfordringer beskriver vores analyse af skole- og SFO-ledernes situation?
 Hvad betyder disse hovedudfordringer for skole- og SFO-ledernes mulighed for at håndtere
og udøve deres ledelsesopgave i organisationen?
 Hvilke udfordringer er de vanskeligste for mellemlederne at håndtere?
 Hvordan kan skole- og SFO-ledernes samlede situation beskrives?
I perspektiveringen vil vi se på om disse forståelser og erkendelser kan anvendes til at udlede noget
generelt om mellemledernes situation i den offentlige sektor.

12. 12
3. Teori
Teorikapitlet redegør for vores videnskabsteoretiske iagttagelsesperspektiv som rammen for vores
teoriforståelser. Afsnittet rundes af med en kort definition af diskursanalyse. Dernæst redegøres for
vores to teoretiske forståelsesperspektiver. Først New Public Management (NPM) og dernæst Pro-
fessionsidentitet.
3.1. Videnskabsteoretisk iagttagelsesperspektiv
Dette afsnit redegør for, hvad socialkonstruktivismen er, og hvorfor vi har valgt socialkonstruktivis-
men som vores videnskabsteoretiske iagttagelsesperspektiv i Masterafhandlingen.
3.1.1. Hvad er socialkonstruktivisme?
Socialkonstruktivisme er navnet på en gruppe videnskabsteoretiske tilgange, der har haft en betyde-
lig gennemslagskraft i de senere årtier (Collin & Køppe, 2003: 248). Enhver socialkonstruktivistisk
erkendelsesteori starter med forestillingen om, at sand viden er et socialt fænomen (Esmark, Laust-
sen & Åkerstrøm, 2005: 11).
Udgangspunktet indenfor socialkonstruktivismen er, at virkeligheden er et socialt konstrueret fæno-
men (Esmark, Laustsen & Åkerstrøm, 2005: 16). Fænomener, der i udgangspunktet opfattes som
naturlige og uafhængigt eksisterende, som fx ”køn” og ”racer”, er formet og præget af menneskeli-
ge interesser.
Socialkonstruktivismen placerer det sociale som et selvstændigt domæne for virkelighed og viden.
Den sociale virkelighed består hverken af objekter eller subjekter “i sig selv”, men af mening:
”Det er således ikke den individuelle bevidsthed (tanke, erfaring), der er for mening, skaber
sproget eller opdager verdens indretning. Mening fødes gennem koordination mellem personer
– gennem aftaler, forhandlinger, bekræftelser. Anskuet fra dette udgangspunkt går relationer
forud for alt, hvad der er begribeligt. Intet eksisterer for os – som en begribelig verden af objek-
ter og personer – før der er relationer” (Gergen1
, 1999: 48)”.
I citatet skal man hæfte sig ved to forhold. Det første er, at man ikke kan ”nøjes” med det talte
sprog. Man skal også se på det der ”siges” med kropssprog, betoninger, pauser osv. Det medfører at
mening etableres, når aktørerne forhandler, diskuterer og skaber alliancer om hvordan forskellige
fænomener er. En meget stringent fortolkning betyder, at alt handler om sociale relationer. I social-
konstruktivismen er det nødvendighedens lov. Uden relationer ingen meningsskabelse, og uden me-
ningsskabelse er der i princippet ingen fælles virkelighed. Omvendt - når de sociale relationer – på
en arbejdsplads eller i en organisation – er etableret bliver det sproget, dialogen/samtalen, der afgør
hvordan virkeligheden ser ud, dvs. hvordan virkeligheden begribes. En nødvendig refleksion over
ovenstående er, om det reelt er muligt at etablere relationer uden sproget?
1
Kenneth Gergen er en amerikansk psykolog. Han fremhæves som en af hovedtænkerne indenfor den gren af socialkonstruktivismen, der kaldes on-
tologisk konstruktivisme.

13. 13
I relation til vores case betyder ovenstående, at vi tager udgangspunkt i, at der er etableret sociale
relationer (vi tager ikke stilling til dem), således at vi kan anvende det sprog (begreber, vendinger,
symboler, metaforer osv.) der bruges i den organisation vi undersøger. Analyse af sproget alene gi-
ver som beskrevet aldrig det fulde billede. Vi er derfor nødt til at beskrive den kontekst, vores ind-
samling af empiri foregår i, og kontekstbeskrivelsen skal derfor også redegøre hvilke sociale kon-
ventioner, der gælder.
Et andet centralt aspekt ved socialkonstruktivismen er det forhold, at samfundsmæssig konstrueret
”viden” eller overbevisning virker tilbage på de sociale relationer, der i første omgang har formet
den (Collin, 2003: 251). I vores case handler det om, at den ”viden” eller de ”sandheder”, som itale-
sættes blandt vores interviewpersoner ikke blot er italesættelser. De virker tilbage på de sociale rela-
tioner interviewpersonerne kommer fra. Diskurserne og italesættelserne kan dermed få en slags
”selvopfyldende profeti” over sig. Et eksempel herpå er direktionens begreb ”ledelsessystemet”,
som i Direktionens italesættelse dækker Direktion, chef og skoleledere. Omtalen af dette som et
”system” kan bidrage til at organisationen begynder at forstå sig som et ”system”, selvom Direktio-
nen ikke nødvendigvis har en interesse i at organisationen opfattes som for meget ”system”.
Gergens overordnede pointe er, at sandhedsbegrebet er dødt, og skal erstattes af begrebet om for-
handlet konsensus i de sociale fællesskaber (Collin, 2003: 257). Denne tilkendegivelse er central for
vores afhandling, da teoriapparatets to hovedpositioner – professionsidentiteten og NPM – begge
gør krav på ”sandheden” om den rette styring og ledelse.
3.1.2. Socialkonstruktivismens relevans i forhold til vores Masterafhandling
Som det fremgår af Masterafhandlingens indledning er vi optagede af hvad en analyse af de tre le-
delsesniveauers omverdensforståelse kan fortælle os om mellemlederens rolle og ledelsesudfordring
i casekommunen. Omverdensforståelse handler både om den måde, som lederne italesætter deres
forståelse, altså hvilke ord og begreber de anvender (sproget) og om deres perception af de konven-
tioner og den fysiske verden, de indgår i. Det ligger fint i tråd med socialkonstruktivismens antagel-
ser om verden og om konstruerede sammenhænge.
Vi har valgt at indsamle vores data gennem en fokusgruppelignende interviewmetode. Her undersø-
ger vi via ledernes dialog og interaktion hvordan de socialt konstruerer viden om sig selv, hinanden
og samfundet (organisationen og dens rolle). Det hænger fint sammen med socialkonstruktivismens
fokus på konventioner og kontingens.
Både i NPM og indenfor socialkonstruktivismen møder vi begrebet stiafhængighed (path dependen-
cy). I forhold til socialkonstruktivismen handler stiafhængighed om, at holdbarheden af visse socia-
le fakta kan hænge sammen med, at de så at sige ikke møder så megen modstand fra den fysiske vir-
kelighed som andre. Med andre ord anerkender de fleste konstruktivister den fysiske virkelighed
som en ydre grænse for den sociale konstruktion (Esmark, Laustsen & Åkerstrøm, 2005: 22).

14. 14
I vores case skabes stiafhængigheden af en skolestrukturforandring, som i en socialkonstruktivistisk
sammenhæng kan henføres til ”visse sociale fakta” i såvel den fysiske som den relationelle virkelig-
hed, omend stringente socialkonstruktivister nok vil påberåbe sig ”kontingens” i forhold til at sige,
at skolestrukturforandringen kan forstås på andre måder. Endelig vil vores analyse og diskussion
naturligt kredse om de forskellige omverdensforståelsers betydning for den sociale virkelighed, der
både findes og skabes i casekommunen.
I og med vi har valgt at arbejde med erkendelser og forståelser af mellemledernes udfordringer i det
beskrevne genstandsfelt er det efter vores mening relevant at anvende et socialkonstruktivistisk iagt-
tagelsesperspektiv på casen. Styrken ved det socialkonstruktivistiske iagttagelsesperspektiv er dets
evne til at hjælpe os med at arbejde med forståelser, relationer og erkendelser. Denne styrke er sam-
tidig det socialkonstruktivistiske iagttagelsesperspektivs største svaghed. Det skyldes, at vores vur-
deringer af forståelser, relationer og erkendelser, opnået gennem fortolkninger af udsagn, stemnin-
ger, kropssprog, pauser i samtalen mm., nødvendigvis må være subjektive. På den måde er den en
iboende risiko for, at de erkendelser, som vores analyse og vores resultater giver os mulighed for at
opnå, ikke nødvendigvis bliver et fuldt dækkende udtryk for deltagernes omverdensforståelse.
3.2. Diskursanalyse
Vores Masterafhandling er ikke en egentlig diskursanalyse, selvom afhandlingen tillægger de ud-
sagn, som deltagerne i de afviklede workshops er kommet med, stor betydning. For fuldstændighe-
dens skyld vælger vi alligevel kort at redegøre for hvad diskursanalyse er. Teorien om diskursanaly-
se viser, at diskursanalyse ikke er én bestemt tilgang. Der er tale om en række tværfaglige og multi-
disciplinære tilgange, som man kan anvende på mange forskellige sociale områder i mange typer
undersøgelser (Jørgensen og Phillips, 1999: 9).
Diskursanalyse baserer sig på den socialkonstruktivistiske videnskabsteori. Indenfor forskellige ret-
ninger eksisterer der nogle centrale forskelle i forhold til diskursernes rækkevidde. Det handler ba-
salt set om man mener at diskurserne fuldt ud konstituerer det sociale, eller om diskurserne også
selv er konstituerede af andre aspekter af det sociale (Jørgensen og Phillips, 1999: 11). Da det soci-
alkonstruktivistiske felt er præget af mangfoldighed opregnes der indenfor diskursanalysen fire præ-
misser, der binder det socialkonstruktivistiske felt sammen. Det er:
 En kritisk indstilling overfor selvfølgelig viden
 Historisk og kulturel specificitet
 Sammenhæng mellem vide og sociale processer
 Sammenhæng mellem viden og social handling (Jørgensen og Phillips, 1999:14)
Vi læner os op ad den form for diskursanalyse, der kaldes diskursteori (Laclau og Mouffes, 1985).
Kernen i denne teoretiske forståelse er, at diskurser konstruerer den sociale verden i betydning. In-
gen diskurs er dog en lukket enhed; diskursen omformes snarere konstant i kontakten med andre
diskurser. Nøglen i teorien er den diskursive kamp, der hele tiden foregår og handler om at opnå he-
gemoni; altså det forhold at en bestemt diskurs opnår overherredømme over andre diskurser. (Jør-
gensen og Phillips, 1999: 15). I denne afhandlingen handler det om den diskursive kamp mellem

15. 15
NPM- og professionsidentitetsbaseret styring, og de afledte konsekvenser for skole- og SFO-lederne
af denne kamp. Vi anvender diskursteori på den måde, at vi gennem afhandlingen tager fat i de
nøglebegreber deltagerne anvender, og analyserer dem ud fra den diskursive styringskamp begre-
berne viser mellem NPM-baseret styringsforståelse og professionsidentitetsforståelse. Et eksempel
er ”hierarki” overfor ”skolevæsen”.
3.3. New Public Management
Dette afsnit redegør for hvad NPM er, hvilket teoretisk grundlag NPM står på, hvor NPM kommer
fra, hvorfor det er blevet så markant en reformbølge særligt i den vestlige verden og hvilke kernebe-
greber NPM betjener sig af. Afsnittet rundes med en kort gennemgang af nogle af de styringsmæssi-
ge paradokser, som NPM indeholder.
3.3.1. Hvad er NPM?
Litteraturen om NPM er præget af mange forskellige opfattelser af hvad NPM er, og af hvad NPM
indeholder. Det er ganske vanskeligt at finde en generelt anerkendt definition. Det ses bl.a. af at
Hood i 1991 opstiller 7 doktriner, Dunleavy i 2006 oplister 3 nøglekomponenter og Pollitt og
Bouckaert i 2007 opregner 5 komponenter (Berg-Sørensen, Grøn og Hansen, 2011: 251).
Christopher Hood var den første, der beskrev NPM på et videnskabeligt grundlag, da han i
1991 offentliggjorde sin berømte artikel ”A public management for all seasons?”. Hood defi-
nerer NPM således:
”NPM, like most administrative labels, is a loose term. Its usefulness lies in its convenience as a
shorthand name for the set of broadly similar administrative doctrines which dominated the bu-
reaucratic reform agenda in many of the OECD group of countries from the late 1970s. Al-
though ill-defined, NPM aroused strong and varied emotions among bureaucrats. At one extre-
me were those who held that NPM was the only way to correct for the irretrievable failures and
even moral bankruptcy in the 'old' public management. At the other were those who dismissed
much of the thrust of NPM as a gratuitous and philistine destruction of more than a century's
work in developing a distinctive public service ethic and culture”. (Hood, 1991: 1)
Hood definerer NPM som en doktrin, der med en kort fængende betegnelse blev genstand for stor
udbredelse indenfor OECD fra slutningen af 70-erne og frem. Hood beskriver at opfattelsen af
NPM falder i to hovedgrupperinger. Den første ser NPM som et opgør med de gamle stive bureau-
kratiske styreformer. Den anden mener NPM nedbryder de strukturer, der er basis i den demokratis-
ke samfundsform, som de vestlige lande har vundet deres globale herredømme på og brugt mere
end 100 år på at opbygge.
I dansk kontekst har særligt Kurt Klaudi Klausen (professor ved Institut for Statskundskab, Syd-
dansk Universitet) og Carsten Greve (herefter Greve) beskæftiget sig indgående med NPM. Klaudi
definerer NPM således:

16. 16
”NPM er en samlebetegnelse for en række forhold eller, om man vil, nærmest en filosofi eller
vision vedrørende velfærdsstatens indretning, relation mellem forskellige styrings- og kontrol-
mekanismer samt organisation og ledelse” (Klaudi, 1999: 91).
Greve definerer NPM således:
”Som idé var NPM derfor et program (for modernisering af den offentlige sektor i markeds- og
ledelsesperspektiv), et paradigme og styringsfilosofi (om markedsstyring og virksomhedsledelse
efter inspiration fra den private sektor med fokus på skabelse af resultater), en ramme (markeds-
pladsen som metafor, individuelt ansvar som ideal) og offentlig mening og grundlæggende vær-
di (markedskræfter og individualisering af ledelsesansvar som grundnormer)” (Greve, 2012: 17-
18).
Både Klaudi og Greve lægger vægt på at NPM er en idé og en samlebetegnelse, dvs. at NPM ikke
er en klart afgrænset teoretisk ramme. Greve refererer bl.a. til Christopher Pollitt & Geert Bouckaert
og Michael Power når han opstiller en slags formel for NPM, der hedder:
NPM = marked+ledelse+incitamentsstyring+evaluering (Greve, 2012: 37)
Formlen viser hvor mange forskellige elementer, der kan indgå i en definition af NPM, og forklarer
også hvorfor NPM kan forstås på mange forskellige måder. Eksempel behøver marked og ledelse
ikke at have indbyrdes sammenhæng. Det samme kan siges om incitamentsstyring og evaluering, li-
gesom marked og evaluering ikke nødvendigvis har noget til fælles. Christoffer Hoods berømte be-
mærkning er central i forhold til at forstå hvorfor litteraturen om NPM skaber en fornemmelse, at
NPM rummer ”alt godt fra havet” på styringsfilosofitallerknen:
”(NPM er)… en konstellation af doktriner, som er relativt sammenhængende i forhold til den
begrundelse, der gives for dem” (Greve, 2012: 36)
Hood opstiller i citatet en slags selvreference indenfor NPM. Selvreferencen går ud på at når man
indenfor NPM kan argumentere for, at en styringsdoktrin (fx marked) passer sammen med en anden
styringsdoktrin (fx evaluering), fordi begge doktriner hænger sammen med en tredje doktrin (fx ef-
fektivisering).
Christopher Pollitt (Professor i offentlig ledelse ved Leuven Universitet) & Geert Bouckaert (Pro-
fessor og leder af institut for offentlig ledelse ved Leuven Universitet) beskriver NPM som et toho-
vedet fænomen således:
”At the higher level, it is a general theori or doctrine that the public sector can be improved by
the importation og business concepts, techniques, and values. Then, at the more mundane level,
NPM is a bundle of specific concepts and practices”. (Pollitt & Bouckaert, 2011: 10)
Pollitt & Bouckaerts definition kredser om samme problem som vi ser hos Klaudi og Greve. Er
NPM en teori eller en doktrin? Pollitt & Bouckaert hælder mest til at forstå NPM som en doktrin.
Det skyldes bl.a. at de henviser til, at NPM er et sammenrend (bundle) af koncepter og praktikker.

17. 17
Pollitt & Bouckaert definerer NPM i to former; en hård og en blød. Den hårde handler om kontrol
gennem målinger, belønning og straf. Den bløde handler om kundefokus gennem kvalitet. Kvalite-
ten skal opnås gennem kontrol, som ikke foretages af de (fag)professionelle men af lederne.
Endelig slår de fast at:
”In the NPM we have the original reaction against traditional bureaucracy and ”big govern-
ment”. The new model was business. Management was the key skill. Markets and incentives
were the key mechanisms”. (Pollitt & Bouckaert, 2011: 23)
Der kan således, på tværs af forskere og lande, iagttages en rimelig enighed om, at NPM kan define-
res som en meget løs samling af reformidéer, der omhandler reorganiseringen af den offentlige sek-
tor, hen imod styrings- og ledelsesrationaler importeret fra den private sektor. Der er ligeledes en
vis enighed om, at NPM handler om øget kontrol, hvor kontrollen bevæger sig væk fra at det er de
(fag)professionelle, der foretager kvalitetskontrollen, over til at det er lederne, der foretager den.
3.3.2. Hvilket teoretisk grundlag bygger NPM på?
Ifølge Greve kan man forstå NPM gennem historisk institutionel teori. Historisk institutionel teori
er en del af en større forskningstradition om komparative og historiske analyser af politiske proces-
ser. De to helt centrale begreber er ”kritiske skilleveje” og ”stiafhængighed”. Kritiske skilleveje for-
stås således:
”At der opstår et mulighedsrum, hvor udviklingen kan gå forskellige veje. Den eksisterende in-
stitution slår ikke længere til eller der opstår en pludselig krise, som gør at aktørerne får nye
muligheder for at agere. Når den fremtidige udviklingsvej er valgt eller er blevet påbegyndt, så
”fryser institutionen” til, og udvikler sig i en bestemt retning. Det kaldes at udviklingen bliver
”locked in”. (Greve, 2012: 27)
Stiafhængighed handler om, at når der opstår en krise udløser det en kritisk skillevej. Valg af skille-
vej skaber efterfølgende et stabilt forandringsspor, som institutionaliseres, og dermed etableres en
slags institutionel afhængighed af det valgte forandringsspor – den nye sti så at sige.
Forskere indenfor historisk institutionel teori har formuleret fire forskellige måder at anskue institu-
tionel forandring på. Det er:
1. Layering – dvs. aflejring. Dette ses når nye institutionelle initiativer lægges oven på allerede
eksisterende institutioner.
2. Displacement – dvs. udskiftning. Dette ses når institutioner udskiftes i løbet af ret kort tid,
fx ved implementering af nye regelsæt eller organiseringer.
3. Drift – dvs. flydning. Dette ses når udviklingen sker over tid og fokuserer især på de insti-
tutioner, der hendør eller undergraves og langsomt mister deres betydning.
4. Conversion – dvs. konvertering. Dette ses når institutionen på facaden forbliver den samme,
men hvor indholdet omdirigeres og forvandles til at være noget helt andet gennem en
periode. (Greve, 2012: 28-29)

18. 18
Udover at NPM trækker på historisk institutionel teori, så har særligt Hood argumenteret for, at
NPM henter sit teoretisk grundlag fra to – ikke nødvendigvis – særligt sammenhængende teoretiske
retninger, der i NPM smedes sammen. Frederick Taylors ”Scientific Management” fra 1911 handler
om at finde den optimale metode til at opnå et givet mål. Tankegangen er industriel. New Institutio-
nal Economics (NIE) beskriver en antagelse om, at man ikke kan forlade sig på, at de offentlige an-
satte udfører deres job efter politikernes anvisninger. Der må i stedet kontrol- og styringssystemer
til. Dette beskrives ofte som Principal/Agent-teorien.
Principal/Agent-teorien bygger på tre grundlæggende antagelser:
1. Individer er egennyttemaksimerende
2. Der er uoverensstemmelse mellem principalernes (typisk politikere/ledere) og
agenternes (typisk medarbejderne) mål, og
3. Der er informationsassymetri mellem dem (Berg-Sørensen, Grøn & Hansen, 2011: 64-
65)
I vores case er P/A-relationen tydeligst til stede mellem topledelsen og skole- og SFO-lederne. Det
viser sig i beskrivelserne af det enstrengede system, og det viser sig i indholdet af stillingsbeskrivel-
sen for de nye skole- og SFO-ledere. Skole- og SFO-lederne forstås af topledelsen som en del af
”ledelsessystemet”, og dermed agenter for topledelsen i forhold til at få implementeret de beslutnin-
ger som tages i det top-down styrede hierarki.
3.3.3. Hvor kommer NPM fra, og hvorfor er det blevet så markant en reformbølge?
Ifølge Pollitt & Bouckaert er det internationalt set sket er markant skifte i hvorfor offentlige refor-
mer i dag får så markant opmærksomhed i forhold til hvordan det så ud i 50-erne og 60-erne. Tilba-
ge i 50-erne og 60-erne var offentlige reformer forskellige på to særligt iøjefaldende områder. For
det første blev reformerne opfattet og behandlet som tekniske eller juridiske reformer i stedet for
som nu politiske og økonomiske reformer. For det andet handlede det i overvejende grad om orga-
nisatoriske og procedurale forandringer (Pollitt & Bouckaert, 2011: 35).
I slutningen af 60-erne og begyndelsen af 70-erne kom den første reformbølge primært i USA, Stor-
britannien og Frankrig. Betegnelsen var ”high modernism”. Det handlede om den hastige udvikling
indenfor videnskab og teknologi kombineret med overvældende vækst i de universitetsbaserede
samfundsvidenskabelige studier.
Den anden bølge havde sammenhæng til den økonomiske krise i 70-erne. Der opstod en opfattelse
af, at de vestlige velfærdsstater var blevet umulige at finansiere, ineffektive og overformynderiske
overfor medarbejdere og borgere. Dette medførte at en lang række vestlige velfærdsstater lancerede
omfattende reformer gennem 80-erne. Drivet mod større effektivitet og forbedret servicekvalitet
spredte sig gennem 80-erne og 90-erne. Op gennem 90-erne opstod der en politisk opfattelse af, at
den offentlige sektor begyndte at miste borgernes tillid. Dette kombineret med en stigende globali-
sering og internationalisering betød, at der fra mange sider opstod ideer om, at tilbød man borgerne

19. 19
øget transparens og responsivitet ift. service og fleksibilitet ville man kunne generhverve borgernes
tillid og opbakning til det offentlige og politiske system. Det beskrives således:
”Public Management became one of the most politically popular answers to a range of these
challenges – here at least, was something ministers in national governments seemingly could fa-
shion and control – their own organizations and staff. Thus public management reform has co-
me far from the dusty, technical and legalistic days of the 1950s. It has become a key element in
many party manifestos, in many countries. It has internationalized. It has acquired a body of
doctrine, and a set og competing models and approaches. In short. It has arrived”. (Pollitt &
Bouckaert, 2011: 8-9)
Pollitt & Bouckaert slår således samme tone an, som Hood. NPM gav centrale aktører et redskab til
at styre deres organisation, og eftersom det bygger umiddelbart rationelle argumenter var det let at
bringe i anvendelse overfor stort set alle problemer og udfordringer man måtte møde.
I forhold til ledelse og medarbejdere handler det om følgende delkomponenter:
1. Se organisationer som en række low-trust P/A-relationer med netværk af kontrakter som
sammenkæder incitamenter med den enkeltes arbejdsydelse
2. Lægge vægt på professionel, entreprenøragtig ledelse, som har visioner/missioner og tager
initiativer pba. analyser af muligheder, der gør ledelsen ansvarlig for gennemførelsen af nye
tiltag
3. Indføre ledelsesprincipper og koncepter fra den private sektor, dvs. væk fra administratoren
og den fagprofessionelle hen imod ledelse med stort L og ledergrupper, der fungerer som
strategiske fora
4. Sikre organisatorisk fleksibilitet
5. En adskillelse af den politiske og den administrative ledelse (Klaudi, 1999: 93)
Selvom Pollitt & Bouckaert anfører, at de nordiske velfærdsstater tog denne koalition og bølge no-
get mindre begejstret til sig, end de såkaldt førende NPM-lande (UK, USA, Australien og New Zee-
land), så har Klaudi vist, at langt de fleste af ideerne i NPM over tid har fundet vej til de centrale
politiske og administrative miljøer i Danmark.
3.3.4. Dilemmaer i forhold til NPM
Pollitt & Bouckaert oplister 8 balancer og trade-offs, som er relevant at have med sig, når man ser
på NPM specifikt og på reformbølger generelt. Her nævnes de fire, der er mest relevant for vores
case:
1. Øget politisk kontrol med bureaukratiet samtidig med at man sætter lederne fri. NPM byg-
ger på at begge dele kan lades sig gøre samtidig. Det kan det sjældent. Vektoren vil meget
ofte trække i kontrolretningen.
2. At give prioritet til besparelser samtidig med at man giver prioritet til kvalitetsforbedringer.
I vores case ser det ud til at besparelserne får forrang. Af beslutningsgrundlaget for den æn-
drede skolestruktur fremgår det, at målet var bedre kvalitet.

20. 20
3. Motiverer medarbejdere og fremhæve kulturelle ændringer samtidig med at man downsizer
og ændrer ansættelsesforhold. I vores case er det uklart hvorvidt man oppefra arbejder med
motivation, men organisatoriske tilpasninger (down-sizing) og ændrede ansættelsesforhold
anvendes.
4. Øge effektivitet samtidig med man skærper ledelses troværdighed. I vores case anvendes be-
tegnelsen ”bæredygtige enheder” om dette dilemma. (Pollitt & Bouckaert, 2011: 182-211)
De nævnte fire dilemmaer beskrives i vores case på mere hverdagsagtige måder. Skole- og SFO-le-
derne taler om enstrengede systemer, om pres på ressourcerne, om tilbagevendende besparelser og
om presset både oppefra (den loyale embedsmandsrolle) og presset nedefra (om loyaliteten overfor
medarbejderne).
På baggrund af ovenstående gennemgang af NPM, er det nu muligt at redegøre for de kernebegre-
ber, som NPM-baseret styrings- og organisationsforståelse bygger på og betjener sig af.
3.3.5. Kernebegreber i NPM
NPM handler i fortættet form om:
 Markedsgørelse – vha. udlicitering, udbud og privatisering
 Politik – vha. at introducere nye reformer som forsimplede løsninger på komplekse pro-
blemstillinger. Politik kontraktliggøres.
 Styring – vha. fokus på performance, output, incitamenter, belønning og straf, evaluering,
analyser, kontrol, more for less, koncern, big sizing, specialisering, best practice og frit valg
 Ledelse – vha. adskillelse af politik og management, fokus på professionel entreprenant le-
delse, vision og mission, nye stillingsbetegnelser, re-hierarkisering, top down
 Borgere – handler om kunder, relationer, service, PR, tilfredsundersøgelser
3.3.6. Kritik af NPM og NPMs udbredelse
Som det fremgår af gennemgangen af forskellige forskeres definitioner af NPM, er flere af dem kri-
tiske overfor NPM. Særligt er Hood, Greve og Klaudi kritiske overfor den ureflekterede anvendelse
af NPM i ledelse og styring af den offentlige sektor. Titlen på Hoods berømte artikel rummer i sig
selv en kritik. Gennemgangen af NPM rundes derfor af med at citere den kritik, som Klaudi har
fremført overfor den ureflekterede brug NPM-baseret styring:
”Det problematiske ved NPMs antydning af, at man kan ændre disse forhold er, at hvis man
fjerner politikstyringen, så fjerner man demokratiet, dvs. man fjerner hele grundlaget for den
måde, den offentlige sektor fungerer på. Man kan ikke bare erstatte et bureaukrati- og regelsty-
ret system med et system, som er markeds- og ”missionsstyret”, hvis regler og bureaukrati er
det, som sikrer, at opgaverne udføres i overensstemmelse med rammerne for det offentlige
virke”. (Klaudi, 1999: 96 og 99)

21. 21
3.4. Professionsidentitet
Dette afsnit redegør for hvad professionsidentitet er, hvilken historisk udvikling der har været for
begrebet og hvordan vi forstår begrebet i dag. De mest fremherskende elementer i professionsiden-
titet gennemgås og der gives en kort gennemgang af de styringsmæssige udfordringer, som ledelse
af medarbejdere, herunder andre ledere, med professionsidentitet indebærer. Afsnittet rundes af med
en beskrivelse af udvalgte begreber indenfor institutionel teori. Dette er relevant, da skolevæsenet
(vores case) kan beskrives som et institutionelt felt.
3.4.1. Hvad er professionsidentitet?
I forståelsen af vores problemstilling er det nødvendigt at have gjort rede for en række begreber,
værdier, normer og fænomener, som knytter sig til den dominerende faggruppe ude på selve sko-
lerne, nemlig lærerne. Lærere hører til den gruppe af erhverv, som refereres til som ”professionel-
le”2
. Dette er et begreb som kan beskrives fra flere forskellige perspektiver.
En indledende beskrivelse kan tilskrives Parsons (Parson 1968, gengivet i Plowright og Barr, 2012;
2), som definerer professionsbegrebet i en traditionel funktionalistisk forstand som bidragende til
moderniseringsprocessen. Dette sker ved at professionalisering indgår i den strukturelle differentie-
ring i samfundet, baseret på en uddannelsesmæssig specialisering. I denne optik ses professionen
som den rationelle og kompetente varetagelse af en række funktioner i samfundet; et gode, nødven-
digt for den samfundsmæssige udvikling. Videreudviklingen kommer med den neo-weberianske
teori-retning, som i løbet af 1970’erne beskriver professionalisering i staten som en bestemt gruppe
menneskers forsøg på at etablere sig et arbejdsmonopol, skaffe sig status og materielle privilegier –
ved at ekskludere andre end den bestemte gruppe mennesker fra at overtage den pågældende funk-
tion. Denne differentiering beskrives som ”social closure”(Hein, 2007: 54).
Begge disse beskrivelser har sin berettigelse i beskrivelse af lærernes position, idet de udfylder en
samfundsmæssig funktion, og samtidig gøres dette i et system, hvor lærerne har et arbejdsmæssigt
monopol.
En sidste definition med baggrund i sociologien ligger tættest på den måde, vi anskuer professions-
begrebet i denne afhandling. Den gives af Eliot Freidson (professor i sociologi ved New York Uni-
versity). Professionalisme er her den specielle identitet, som knytter sig til at have om lang, formel
videregående uddannelse, som giver en specialiststatus. Personer med ansættelse i disse funktioner
og med den nødvendige uddannelse kan henføres til som en stand. Juridisk set kan kun de tilbyde
den specialiserede opgaveløsning, og kun de ansættes i de job hvori opgaveløsningen udføres.
Hverken borgere/forbrugere eller virksomhedsledere er frit stillede til at entrere med andre parter til
at udføre jobbet. Der er således tale om et monopol; eksempler er at kun jurister fungerer som
dommere i en retssal og kun kirurger fjerner blindtarme på personer med blindtarmsbetændelse.
2
Herfra anvendes betegnelsen ”professionelle” synonymt med ”personer med en professionsidentitet”.

22. 22
I den sociologiske professionsdefinition indeholdes også det forhold, at en professionel faggruppe
kan antages at være præget af fælles forståelse af arbejdet og det betydning. Det kan beskrives som
en fælles verdensanskuelse (Larsen, 2007: 14). Verdensanskuelsen er forbundet med normer for
hvordan man skal opføre sig, det vil sige der er en social regulering i gruppen. Man ønsker at styre
sig selv som individer og som gruppe, og man har fagfællerne som væsentligste referencegruppe,
dvs. det er dem, man sammenligner sig med og refererer til. Der er således tale om en stærk faglig
identifikation, hvori det ofte ses, at tilhørsforholdet til faget og fagfællerne på tværs af organisatio-
ner er stærkere end tilknytningen til den organisation, de professionelle er ansat i (Hein, 2007: 53).
En del af til professionen hørende faglige og kulturelle viden benævnes tavs viden, da den ikke eks-
pliciteres men netop læres undervejs under uddannelsen og socialiseringen.
Nedenfor uddybes professionsbegrebet yderligere gennem beskrivelserne af idealtyper og de dyder,
som indgår i professionsidentiteten.
3.4.2. Idealtypen
Definitionen af en såkaldt ”idealtype” anvendes til at få øje på særtræk ved de grupper såsom læger,
advokater, arkitekter, lærere, journalister mm., som professionsdefinitionen omfatter. For at opnå at
være en idealtype med professionsstyring skal en række faktorer være opfyldt for erhvervet:
 Indehaverne af erhvervet skal være organiseret i en identificerbare gruppe
 Magthaverne må være overbeviste om at den viden og de færdigheder, gruppen besidder, gi-
ver hjemmel til privilegier – mere specifikt at gruppens viden og færdigheder er vigtige for
samfundet, har kulturel betydning, er usædvanlig kompleks og at det vil være til fare for
samfundet, hvis der ikke var kontrol over områderne.
 Staten må være overbevist om at professionen kan kontrollere sig selv, at privilegierne ikke
misbruges – dvs. at professionen skal institutionalisere regler og normer, rekruttering og ud-
dannelse samt udøve en kollegial overvågning, der muliggør selvregulering.
 I det hele taget skal det sikres, at det enkelte medlem har stor faglighed, en god karakter og
etisk værdisæt (Freidson, 2001).
3.4.3. Dyder
Professionsstyringen forudsætter nogle dyder, som ligeledes er meget afgørende for at systemet
med selvregulerende fagprofessionelle fungerer til samfundets og borgernes tilfredshed. Intern kon-
trol handler om at gruppen selv skal varetage vurderingen af om gruppens arbejde bliver gjort godt -
kun medlemmer af standen har ret til at supervisere og korrigere kollegaers arbejde. Gennem tillid
til og mellem aktørerne opnås et internt engagement, også beskrevet som dedikation, som via selv-
styring og social styring i gruppen giver et fagligt miljø med mulighed for optimeret kvalitet i opga-
veløsningen såvel som innovation. Kritisk tænkning og skabelse af ny viden er en dyd. Heri ligger
også begrebet autonomi, at de professionelle selv vælger og justerer målene for og midlerne/meto-
derne til udførelsen af de faglige opgaver på bedste vis.

23. 23
Gennem det interne engagement og den stærke faglige identifikation med fokus på høj kvalitet i op-
gaveløsningen beskrives det kald, som også indgår i dyderne, og som spiller sammen med den af
samfundet accepterede uundværlighed af gruppens handlinger. Gruppen har fokus på klienten eller
borgeren, en serviceorientering, en erkendt ”samfundsopgave” i gruppens eget etiske værdisæt. Der
indgår en forståelse om at man skal udføre sit arbejde til samfundets og brugernes bedste, ikke blot
for lønnens skyld, men at man har en samfundsforpligtelse (bearbejdet fra Linneberg, Nørreklit og
Schröder, 2007: 100-102).
3.4.4. Kernebegreber i professionsidentitetsbegrebet
Opsummerende kan vi angive kendetegnene for professionsidentiteten således:
 Indehaverne besidder specialiseret viden og færdigheder
 Stærk faglig identifikation og dedikation
 Monopolisering af opgaver, autorisation
 Værdifællesskab og tavs viden
 Etiske normer og fokus på klienten/opgaven
 Kvalitetskriterier og mål defineret af standen selv
 Autonomi mht. opgavernes bedste løsning
 Selvregulering og intern kontrol indenfor gruppens medlemmer
 Professionsstyring, som indebærer tillidsbaseret ledelse som styringsform
3.4.5. Professionsidentitetens hensigtsmæssighed
Flere forskere indenfor professionsidentitetsbegrebet problematiserer hvorvidt professionsidentite-
ten er en styrke/fordel for samfundet eller ej. De eksklusivrettigheder, som professionsidentiteten
indebærer, misbruges generelt ikke (ifølge Freidson), da gruppen er mere interesseret i at løse opga-
verne til deres egen (og indbyrdes) tilfredshed end af at maksimere deres indkomst. På den måde
kan kunder og virksomhedsledere være sikre på at få høj kvalitet og en rimelig udgift til at betale
opgaveløsningen.
Hein anfører at professionerne skiller vandene; den funktionalistiske tilgang tegner et positivt bille-
de af professionerne som værende båret af en særlig viden og styret af et særligt kald. Den neo-We-
berianske tilgang, derimod, tegner et kritisk billede af professioner, der er styret af en higen efter
magt, monopol, indflydelse og privilegier (Hein, 2007: 52).
3.4.6. Professionsidentitet i mødet med andre styringsforståelser
Ud over at professionelle i stigende grad er ansat i organisationer, hvor de ikke er alene eller selv
kan sætte standarderne, undergives de professionelle i stigende grad styringsforståelser, der ikke er
baseret på professionsideologien. Som nævnt i beskrivelse af idealtypen for de professionelle er det
et krav, at professionen og dens enkelte medlemmer styrer sig selv. Man kan sige, at hvis en profes-
sionel skal ledes og styres, vil kravet være at det skal være af en fagfælle, at der skal være tale om
en ligemand og om ikke-hierarkisk ledelse. Det skal være en kollega, der taler til en kollega, og det

24. 24
skal være kollegial supervision (Larsen, 2007: 14). Dette står, som det fremgår af teorigennemgan-
gen af NPM, i kontrast til den NPM-baserede styringsforståelse, der ruller/er rullet ind over det of-
fentlige system de seneste 25 år.
Freidson (2001) sætter i sin analyse professionalismen som styringsforståelse op overfor de rene
markedsmekanismer (styret af konkurrence og markedskræfter) og den bureaukrati-dominerede sty-
ringsforståelse (domineret af effektivitetshensyn). Han etablerer i den triangulering professionalis-
men som en ”tredje logik”, eller tredje styringsforståelse, om man vil. Når de professionelle udsæt-
tes for angreb eller kritik fra de to andre styringsforståelser, handler det ofte om at de professionelle
har et monopol. Monopolet på opgaveløsning af forskellig art medfører – ifølge kritikerne - at de
professionelle handler under hensyntagen til egne økonomiske interesser, at de ikke er opmærksom-
me på at optimere nytteværdien for forbrugere, at de er ineffektive, upålidelige og desuden alt for
dyre (Freidson, 2001).
Kritikerne af professionerne argumenterer således for at ophæve monopolerne og tillade et åbent
marked for opgaveløsningen og således lade forbrugerne foretage bedømmelsen og vha. markeds-
mekanismerne regulere hvilke udbydere, der kan udføre opgaven med passende kvalitet og pris. Al-
ternativt, hvis opgaven er mere kompleks og kræver koordination af mange specialer og avanceret
teknologi, kan man lade de professionelle organisere i grupper, men sætte den under ledelse med
opmærksomhed på effektivitetskriterier og derefter lade grupperne konkurrere med hinanden. Det
anføres at de professionelle er dårlige til at forsvare sig selv, når de som stand eller gruppe udsættes
for kritik. I stedet for at forklare de principper, der ligger bag den måde de institutioner, der organi-
serer og muliggør deres opgaveløsning fungere efter, vælges oftest en andet response. Freidson
beskriver reaktionerne således:
”Der anvendes en retorik hvor man sætter fokus på de ædle hensigter bag - hvilket ofte under-
graves af det indlysende selvcentrerede fokus for mange af de professionelles handlinger”
(Freidson, 2001).
Det kan således anføres, at de professionelle kan have et problem med at forklare overfor udenfor-
stående, hvordan deres arbejde organiseres og opgaverne løses. Den tavse viden er svær at ekspli-
citere.
3.4.7. Skolevæsenet som institutionelt felt
Når det er institutionelle forhold, der påvirker det felt, der undersøges, giver det mening at inddrage
institutionel teori. Skolevæsenet kan betragtes som et organisatorisk felt. Et organisatorisk felt be-
står af organisationer, der alle har det til fælles, at de er udbydere af samme ydelse, service eller
produkt i en samfundsmæssig sammenhæng. Felter er karakteriseret ved netværksstrukturer, såkald-
te isomorfismer skabt gennem regulative, normative og imitative processer (DiMaggio og Powell,
1983: 148), institutionaliserede logikker og fælles rationaliserede myter (Meyer og Rowan, 1977:
356) samt professionalisering. I dette perspektiv kan professioner og netværk anses for at bidrage på
lige fod med lovgivende og administrative instanser, når det gælder om at forme feltets organisatio-

25. 25
ner og aktiviteter. Aktører i feltet har både fælles interesse i at bevare og reproducere feltet og kæm-
per konstant om kontrol med feltet og dets ressourcer (Pedersen, Greve og Højlund, 2008: 77).
3.4.8. Isomorfismebegrebet og afledte fænomener
Når organisationer forandres på grund af institutionelle processer, der søger at ensrette organisatio-
ner uden nødvendigvis at gøre dem mere effektive, benævnes fænomenet isomorfisme (DiMaggio
og Powell, 1983). Det er gennem disse processer, at de organisatoriske felter defineres. For skole-
væsener kan man hævde, at det tidligere typisk har været organiseret med normativ isomorfi, dvs. at
der har været enighed om at en organisering i et fagbureaukrati var godt, produktivt, ressourcebe-
sparende – for sådan så alle folkeskoler ud. Standarder og procedurer bliver på denne måde selvføl-
gelige for feltet. Måden at organisere sig på tilfører organisationen legitimitet (og tilsvarende, orga-
niserer man sig ikke på denne måde, mistes legitimitet).
En anden type isomorfi er den tvangsmæssige, som knytter sig til organisationer med tæt relation til
det lovgivende niveau og dermed knyttet til regeloverholdelse og sanktionering. Den sidste type iso-
morfi, som kan påvirke et institutionelt felt, er mimetisk isomorfi. Her ser man, at en succesfuld eller
hyppig organisationsform spredes ved kopiering. Denne isomorfi bruges ofte som et respons på u-
sikkerhed, især omkring mål og formål med organisationen. Formen antages, fordi den forbindes
med legitimitet ift. omverdenen, ikke fordi den har en speciel funktionalitet. Formen for isomorfis-
men kan være organisatorisk struktur, organiseringsprincip eller fysisk udformning af organisatio-
nen (inklusive murstensløse centerdannelse o.l.).
Denne sidstnævnte isomorfi ses ofte at være associeret med dekobling eller løs kobling i den reelle
struktur eller funktion. Løs kobling ses, når en organisation har en adskilt formel og reel struktur og
adfærd – og kan bestå i en forskellig adfærd indadtil og udadtil ift. organisationen. Formålet med
dekobling er at give (sig selv) frie hænder til at løse opgaverne, problemet er hvis det bliver opda-
get. Dekobling er en adfærd, som individer eller dele af en organisation vælger, når kravene fra om-
givelserne er inkompatible med fagprofessionelle eller institutionelle værdisæt. Dekobling ses, når
der ikke længere er sammenhæng mellem organisationen og dens omgivelser, og dekoblede organi-
sationer har svært ved at agere, da organisationen ikke har et retvisende billede eller forståelse af or-
ganisationens kontekst (Meyer og Rowan, 1977: 356).

26. 26
Begreb New Public Management Professionsidentitet
Ledelsesforståelse Top-down
Management
Professionsstyring
Autonomi
Leadership’
Styringsstrategi Principal/agent
Incitament
Low trust
Kontrol
Faglighed
Ligeværd
Demokrati
Konsensus
Organisering Hierarki (re-hierarkisering) Fagbureaukrati
Magt Positionel
Hierarkisk
Meritokrati
Følgeskab indenfor
fagfællesskabet
Viden og erfaring
Viden Data, evidens
Objektivt
Kvantificerbar
Tacit knowledge
Kvalitativ
Relation Konkurrence
Kontraktstyret
Kollegial
Loyalitet indenfor standen
Formål og idealer ”Best practice”
Service
Optimering
Rationelt, effektivt
Værdi for samfund
Nyttemaksimering
Konkurrence
Markedsgørelse
Samfundets og brugernes
bedste
Utilitarisme
Professionsetik
Uegennytte
Samfundsopgave
At gøre det rigtige
(rigtigste)
Borgere/brugere Kunder Samarbejdspartnere
Politik Kontraktliggørelse Træffe de rigtige
beslutninger
Faglighed
Dyder Analytisk
Rationel
Resultatorienteret
Effektiv
Dygtighed
Altruisme
Dedikation
Motivation
Pligt/kald
Tabel 1. Teoretisk begrebsramme for analyse

27. 27
4. Metode
Dette kapitel er disponeret i fire afsnit. Første afsnit redegør for vores metodevalg i lyset af vores
videnskabsteoretiske iagttagelsesperspektiv, som blev behandlet i kapitel 3. Andet afsnit redegør vi
for relevante og kritiske kvalitetskriterier, der gælder i forhold til sammenhængen mellem teori, me-
tode og empiri. Tredje afsnit vedr. relevante afgrænsninger. Fjerde og sidste afsnit beskriver hvor-
dan vi indhentede den empiri, der ligger til grund for vores analyse.
4.1. Teoriforståelse og analytisk metode
Vi har i opgaven valgt at tage udgangspunkt i det forskningsspørgsmål, vi ønsker at besvare. I den-
ne problemdrevne forskningsmetode tager vi afsæt i den undren, eller manglende viden, vi har om
vores forskningsspørgsmål omhandlende mellemledernes forståelse af og erkendelser om deres
egen situation, undersøgt vha. begrebet omverdensforståelse.
Vi har valgt at beskæftige os med at opnå erkendelser, og derved defineres et forklarende forsk-
ningsmål; forskning som søger at belyse processer og relationer, sammenhænge og betydningen af
fænomener (Bitch Olsen, 2003: 188). Forskningstypen, hvor man som forsker søger viden baseret
på den udforskedes perspektiv, kaldes også den forstående forskningstype (Launsø og Rieper, 2000:
22). Vi er således fokuserede på at søge forståelser, erkendelser og relationer og at gøre dette med
afsæt i de teoribegreber, som er behandlet i kapitel 3.
I tilgangen til at etablere en metode til undersøgelse af spørgsmålet har vi overvejet hvilken ontolo-
gi, altså hvilken oplevelse af virkeligheden, vi forskningsmæssigt lægger os indenfor. Forskellige
videnskaber har forskellige ontologier. Der sondres indenfor ontologien mellem såkaldte stabile on-
tologier og flydende ontologier (Høyer, 2007; 19). En stabil ontologi kan anføres, hvis man oplever
verden underlagt visse basale og forholdsvis uforanderlige spilleregler, hvor bestemte faktorer kan
forventes at have samme effekt i næsten alle tilfælde (Høyer, 2007: 17-18). En flydende ontologi
defineres derimod ved at lægge fokus på hvordan fænomener gensidigt forandrer hinanden. Man
kan med andre ord vanskeligt forudsige noget, da omverdenen forandrer sig alt efter aktørernes for-
tolkning af den. Den mere vidtgående flydende ontologi mener også aktørerne forandres af den
sammenhæng de indgår i – her er alt således flydende.
Vores ontologiske tilgang er den flydende, eftersom vi med afsæt i socialkonstruktivismen mener,
at virkeligheden – og forståelsen af den – formes i de sociale relationer vi indgår i. Vi afviser dog
ikke at nogle faktorer og fænomener, som fx et hierarki i en organisation, har en rimelig stabil form.
Vi siger i stedet, at oplevelsen af hvordan hierarkiet ser ud i vidt omfang afhænger af hvordan man
relationelt indgår og fungerer i hierarkiet.
Den ontologiske position har betydning for vores epistemologiske (dvs. erkendelsesteoretiske) til-
gang. Efter vores opfattelse er formålet med teori, at nuancere vores viden og forståelse af verden,
dvs. at få øje på nye fænomener eller sammenhænge i en konstant foranderlig verden. En flydende
ontologisk forståelse af verden, faktorer og fænomener medfører, at den måde vi søger adgang til
viden om verden på, påvirker hvad vi faktisk kan vide og kommer til at vide (Høyer, 2007; 19).

28. 28
Vores teori- og analysestrategi er en kombination af dåseåbner- og linsetilgangen (Høyer 2007: 24-
25). Dåseåbnermetaforen er beskrivende for, at den valgte teori anvendes inden undersøgelsen går i
gang, for at indkredse et genstandsfelt. Anvendelsen af dåseåbneren sandsynliggør, at det materiale
vi efterfølgende planlægger at indsamle, kan analyseres i den valgte kontekst.
Linsemetaforen beskriver den tilgang, vi bruger aktivt i selve analysearbejdet, hvor teoribegreberne
”spændes for øjnene” og bliver en slags 3D-briller gennem hvilke vi ser på vores udsagn og anden
empiri. På denne måde er vores valg af teoribegreber med til at skabe genstandene, vi ser i analysen.
Linsetilgangen, hvor vi fremdrager aspekter af henholdsvis NPM-baseret og professionsidentitets-
baseret forståelse af styring, ledelse, magt, relationer mm., har styrket processen med at arbejde
struktureret med fremdragelsen af netop disse aspekter i det empiriske materiale, vi efterfølgende
har indsamlet. En reservation overfor linsetilgangen er, at den fungerer som et filter. Dermed risike-
rer vi at ikke få øje på andre og væsentlige erkendelser, som kunne have givet andre svar på vores
forskningsspørgsmål.
Tilrettelæggelsen af indsamlingen af empiri bygger på en induktiv tilgang (Høyer, 2007: 21). I Den-
ne proces foretager forskeren, på grundlag af et antal påstande/udsagn om dele af verden (den ind-
hentede empiri i vores tilfælde), en generalisering til en universel eller almen påstand (hypotese) –
man går så at sige fra del til helhed. For at leve op til dette har vi været særlig opmærksomme på at
formulere spørgsmålene, der bruges i interviewundersøgelserne, så brede og ”åbne” som muligt, så-
ledes at der var mulighed for at svarene kunne gå i flere retninger og ikke blev styret af spørgsmåle-
ne. Fordelen ved den induktive metode er, at den giver os mulighed at udlede teori om genstandsfel-
tets erkendelser ud fra vores empiri. Ulempen kan være at induktion indeholder en abstraktion, da
man konstruerer en sandsynlig helhed ud fra delene i empirien. Heri ligger udfordringen med sub-
jektivitet og deraf følgende udfordringer i forhold til gyldighed.
Samlet set ønsker vi at undersøge vores genstandsfelt for at opnå ny viden og nye erkendelser. Vi
tager udgangspunkt i ledernes omverdensforståelse (i vores analyse delene i helheden) for at finde
ud af, om vi kan sige noget generelt om mellemledernes vilkår og muligheder når styringsparadig-
merne forandrer sig (i vores analyse helheden) – og om vores resultater kan antages at være over-
førbare til andre skolevæsener eller andre organisatoriske felter (Launsø og Rieper, 2000: 21).
4.2. Kvalitetskriterier
For et casestudie som vores er et vigtigt kvalitetskriterium transparens i gennemførelse og analyse
(Justesen og Mik-Meyer, 2010: 39). Herudover er det væsentligt at kunne begrunde de metodiske
og teoretiske valg, der træffes undervejs. Det skal være tydeligt for læseren af opgaven, hvordan vi
har valgt at undersøge vores problem, og hvorfor det netop er disse valg vi har truffet, dvs. en 2. or-
dens refleksion over konsekvenser og muligheder ved vores valg og fravalg. Disse valg beskrives
uddybende i afsnit 4.3 om afgrænsning.
Validitet (gyldighed) og reliabilitet (pålidelighed) er klassiske akademiske krav og udspringer af na-
turvidenskabelige og positivistiske krav til objektivitet (Justesen og Mik-Meyer, 2010: 40). Validi-

29. 29
tet handler traditionelt om hvorvidt det man finder, faktisk belyser det man undersøger. Reliabilitet
henviser til om undersøgelsens metoder er veldefinerede, så undersøgelsen i princippet kunne gen-
tages af andre med samme resultat. Undersøgelser kan derfor godt leve op til høj reliabilitet uden at
levere høj validitet.
Da vi teoretisk knytter an til en flydende ontologisk forståelse af faktorer og fænomener, er det vo-
res opfattelse, at vi mht. validitet nødvendigvis må acceptere en relativt vidtgående flertydighed, da
vores undersøgelses genstandsfelt ikke kan løsrives fra den kontekst den udspiller sig i. Med andre
ord – da vi besøger det kommunale skolevæsens ledere, er deres omverdensforståelse i meget vidt
omfang påvirket af den lokale politiske, økonomiske og geografiske kontekst.
Vi har valgt en samfundsvidenskabelig og socialkonstruktivistisk tilgang. Indenfor socialkonstrukti-
vistisk forskning beskrives en kritik af kriterierne om validitet og reliabilitet (Justesen og Mik-Mey-
er, 2010: 49). De foreslår alternative kriterier omhandlende at undersøgelser skal have relevans, væ-
re overbevisende, interessante og afspejle refleksivitet. Kriterierne står i modsætning til den naturvi-
denskabelige positivistiske tilgang, hvor der stræbes mod et objektivitetskriterium, defineret ved de-
res subjektivitet (Justesen og Mik-Meyer, 2010: 49).
Vi har valgt at indsamle empiri ved at anvende en kvalitativ interviewmetode, såkaldt fokusgruppe-
interview, i kombination med at give deltagerne til opgave at fremstille en interessentanalyse. Med
fremstillingen af en prædefineret interviewguide opnås en operationalisering af de teoretiske begre-
ber, vi har valgt at interessere os for. Dermed skabes forbindelsen mellem teori og empiri. Fokus-
gruppemetoden er relevant fordi den sikrer, at så mange stemmer som muligt kommer til orde på en
relationel måde. Metoden lever desuden op til relevanskriteriet, fordi den er kendetegnet ved en
ikke-styrende interviewstil (Kvale og Brinkmann, 2009: 170), hvor det først og fremmest går ud på
at få så mange forskellige synspunkter frem som muligt vedrørende det emne, der er i fokus. Der
spørges ind til svar og meninger, der udtrykkes, således at der opstår en positiv interaktion og fyldi-
ge, lange svar; et kvalitetskriterium ifølge Kvale og Brinkmann (2009; 161). Endelig er metoden re-
levant, fordi vi ikke har til formål at få grupperne til at opnå enighed eller præsentere løsninger.
Vi interviewer alle tre ledelsesniveauer i organisationen ud fra samme design. På denne måde kan vi
sammenligne de fremstillede artefakter (interessentanalyser), og de svar, meninger og udsagn, som
repliceres til de samme spørgsmål, kan holdes op over for hinanden. Endelig giver fremgangsmåden
mulighed for at vi i et genbesøg (se undersøgelsesdesign afsnit 4.4.2) viser den gruppe deltagere,
som vi går i dybden med i vores opgave, interessentanalyser fremstillet af de andre grupper. De re-
fleksioner, det medfører, er en vigtig del af vores empiri. Vi får hermed et vigtigt indblik i gen-
standsfeltets egne forståelser og refleksioner. Der opstår mulighed for at nye nuancer og forståelser
kan emergere. Der kan således skabes viden og erkendelser ud over dem, som vi som forskere opda-
ger – nemlig det, som interviewpersonerne nåede frem til.

30. 30
4.3. Afgrænsning
Vi har i afhandlingen fravalgt at forholde os udsagn og data om lokalpolitik og vurderinger af lokal-
politikernes rolle for skolevæsenet. Der fremkom en del udsagn omkring under dette emne under de
afholdte workshops. Der er tale om udsagn vi ikke har efterspurgt i vores spørgeramme. Emnet er
fravalgt, da vi finder at emnet, og udsagnene i relation til emnet, ligger udenfor den problemformu-
lering vi har valgt i afhandlingen.
Vi har valgt at gennemføre vores undersøgelse i et kommunalt skolevæsen, som er geografisk af-
grænset af kommunegrænsen. Her har vi til gengæld arbejdet med det samlede kommunale skole-
væsen. Undersøgelsen er afgrænset i tid. Vores empiri er indhentet i perioden 28. januar til 20.
marts 2013. Deltagerne har haft mulighed for at korrigere/kommentere deres udsagn over mail. Un-
dersøgelsen er afgrænset i rumlig forstand ved at empiri er indhentet ved fire (fem) workshops af
1½ - 2 timers varighed.
Undersøgelsen er afgrænset til at omfatte de ledere, der mødte frem under de planlagte workshops.
Under gennemgang af videooptagelserne fra de afholdte workshops har vi identificeret udsagn såvel
som væsentlige ytringer i form af kropssprog, latter, toneleje, pauser mv. Vi har medtaget disse i de
citater der gengives, i det omfang vi finder, at der understøtter de forståelser og erkendelser delta-
gerne fremkommer med. Vi har valgt at undlade fuld transskription af tidsmæssige årsager. Vi har
ikke fundet det nødvendigt at binde an med transskription med transskriptionssymboler. I forhold til
eksklusion af den første workshop med DPL-erne uddybes argumenterne i afsnit 4.4.8.
Under drøftelserne af tilrettelæggelsen af indsamling af empiri overvejede vi at supplere den kvali-
tative metode med indsamling af kvantitative data. Efter overvejelsen af den manglende match mel-
lem den socialkonstruktivistiske tilgang og kvantitative data, suppleret med overvejelser om en mu-
lig konflikt mellem kvalitative og kvantitative datas indbyrdes værdi og betydning, valgte vi at ind-
hente hovedsagelig kvalitative data. Der indgår dog to elementer af kvantitative data i interessent-
analyserne: antallet af interessenter optegnet og pointtildeling noteret i form af nominelle data. Vi
lægger i analysen hovedvægten på de udsagn og meninger, der udtrykkes i forbindelse med udarbej-
delsen af interessentanalyserne frem for de nominelle data.
4.4. Generering af empiri
Med udgangspunkt i vores forskningsspørgsmål og organisationsdiagrammet (se figur 1) for det
skolevæsen, vi har undersøgt, besluttede vi at gennemføre workshops med indlejret fremstilling af
interessentanalyse og fokusgruppeinterview på 3 ledelsesniveauer: de daglige pædagogiske ledere
(DPL-ere), skole- og SFO-ledere og Direktion inkl. skolechef. Den samlede proces er illustreret i
flowchartformat (se bilag 2).
Herudover blev gennemført en supplerende workshop med en ny gruppe DPL-ere med samme ind-
hold som den oprindelige workshop, og en afsluttende refleksiv workshop med skole- og SFO-le-
derne.

31. 31
4.4.1. Orientering til organisationen
Vores adgang til at besøge organisationen var gennem et medlem af direktionen, som tilbød os, at vi
kunne lave vores undersøgelse i ”hans” organisation. Den indledende mail fra os - med oplysninger
om projektets formål og invitation til at deltage - blev derfor distribueret til de relevante deltagere
via denne person.
4.4.2. Praktisk afvikling
Vi medbragte videooptageudstyr og supplerende lydoptagere. Gruppearbejdet blev gennemført i u-
forstyrrede møderum. Grupperne fik en indledende orientering om os, om projektets overordnede
formål, om fortrolighedsforhold og afslutningsvist blev de instruerede i 1. trin af fremstillingen af
det fælles gruppearbejde (se bilag 3 og 4).
Hver interessentanalyseworkshop var inddelt i to faser. Den første fase bestod i at gruppen skulle
udarbejde en interessentanalyse efter den definition på en interessent, som vi havde valgt (bilag 4).
Denne delopgave var ligeledes opdelt i to underfaser: først udarbejdede de interessentanalysen helt
uden vores deltagelse, men alene ud fra definitionen (ca. 15-20 min.). Herefter fik gruppen tildelt
100 indflydelsespoint, som de skulle fordele ud fra den valgte definition på indflydelse (bilag 4),
hertil var tidsrammen også 15-20 min. Før næste trin var en kort pause på 10 min.
Den anden fase bestod i et semistruktureret fokusgruppeinterview efter en prædefineret spørgegui-
de, som dermed var ens for alle tre workshops (se bilag 5). Denne del var der afsat fra 45-60 min. til
alt efter hvilken tidsramme der var blevet os tildelt til de tre workshops (den varierede fra godt halv-
anden time til knap to timer). Hver workshop resulterer således i knap 2 timers optagelser af lyd og
billede samt den fremstillede interessentanalyse i papirform (figur 2, 3 og 4 i analysen kapitel 5).
Den fjerde workshop var et genbesøg hos skolelederne med udbygget spørgeguide (bilag 6). Da
skolelederne er vores genstandsfelt ønskede vi at opnå følgende med et genbesøg:
1. Vi ville opsamle de refleksioner, som skolelederne havde gjort sig i den måned, der gik mel-
lem første workshop og genbesøget. Formålet var at afdække om de via det første interview
havde opnået nye erkendelser eller var blevet nysgerrige/optagede af noget konkret
2. Vi ville spørge mere ind til nogle af de centrale udsagn fra første workshop om deres omver-
densforståelser. Dette for dels for at give os mere uddybende data og dels for igen at under-
søge om disse uddybende spørgsmål og svar ville skabe nye refleksioner hos skole- og SFO-
lederne.
3. Vi ville vise dem de to andre fokusgruppers interessentanalyser. Formålet var her at få deres
refleksioner og tanker om forskelle og ligheder mellem de tre interessentanalyser og tilhø-
rende ”pointscoringer”.
4. Endelig ville vi teste et par af de hypoteser vores indledende arbejde med datamaterialet
havde givet os anledning til. Formålet hermed var at undersøge om og hvordan processens
interaktive element (genbesøget) kunne anvendes som et dynamisk spor i vores analyse.

32. 32
4.4.3. Dokumenter og oversigt over empirisk materiale
Ledelsesgrundlag for Skoleområdet, godkendt den 20. januar 2011 hvori stillingsbeskrivelserne
findes. Dokumentet er bilag til afhandlingen (bilag 1).
Dokumenter 1stk.
Interessentanalyseinterviews (video og interessentanalyse planche) 3 stk.
Genbesøg skole- og SFO-ledere (video) 1 stk.
4.4.4. Bearbejdning af rådata
Videooptagelser er først gennemset og det overordnede indhold drøftet. Derefter har vi gennemset
optagelserne igen med samtidig transskribering af de svar og udsagn, som var relevante eller signi-
fikante. Noter vedr. længerevarende pauser, hviskende/råbende toneleje, gestik, latter og kropssprog
blev noteret supplerende. Efterfølgende blev den første gennemskrivning renset for gentagelse, hal-
ve sætninger og fyldord, idet det blev markeret hvor udsagn blev taget ud af en dialog eller sam-
menhæng (…) eller om der var pauser (markeret med …). Vi havde generelt mange fyldige svar,
meninger og udsagn at arbejde med. En generel observation var, at der i alle grupperne var en søgen
efter konsensus og indbyrdes afstemning. Dette så vi i form af hyppig brug af narrativ ratifikation
med spørgende afslutning på udsagn med ”ikke?” eller ”ik?”, og med blikkontakt mellem den talen-
de og de øvrige deltagere. Hvor det opfattes som en del af udsagnet har vi beholdt det spørgende
”ik?” i transskriptionen.
4.4.5. Kodning
Vi anvendte kodning og sproglig analyse, gennemført med åben kodning, hvor koderne genereres
ud fra datamaterialet. Processen blev rent fysisk gennemført ved at samle udsagnene i overordnede
temaer (en form for startkodning), og printede disse ud på forskellige farver papir. Derefter blev ud-
sagnene klippet fra hinanden, genlæst og genkodet i tre omgange før vi havde de endelige tre kate-
gorier (styring, formål og identitet) og undertemaer for analysen. Endelig foretog vi en afsluttende
gennemlæsning af rådata (bilag 7), hvorunder 3-4 udsagn, som ellers var blevet udeladt undervejs i
kodningsprocessen, blev hentet ind igen.
Den åbne kodning har som konsekvens, at der kan vise sig andre og mere nuancerede kategorier
end indledningsvist fremfundet ved teorigennemgangen (Leth Jakobsen og Harrits 2010: 180). Det-
te var også vores erfaring i processen. Vores valg af åben kodning indebærer en risiko for subjekti-
vitet. Desuden medfører brugen af åben kodning, at der kan stilles spørgsmålstegn ved reliabiliteten
af undersøgelsen, dvs. om andre ville kunne gentage undersøgelsen med samme resultat. Vi er op-
mærksomme på den fejlkilde, der ligger i, at vi selv har været til stede i den workshopproces, hvor-
under data blev genereret. Om end vi i både vores metodedesign og i den fastdefinerede, strukture-
rede spørgeramme har søgt at minimere vores påvirkning, kan vi ikke fjerne den risiko for påvirk-
ning vores tilstedeværelse og interaktion med grupperne kan have medført.

33. 33
4.4.6. Validering
Da udsagnene var transskriberet blev de, uden angivelse af hvilken deltager der var ophav til det en-
kelte udsagn, sendt til de enkelte medlemmer af hver gruppe til validering. Deltagerne så således
udsagnene fra egen gruppe. Deltagerne blev spurgt om de kunne godkende de udsagn, der var an-
ført, og om de ville bede om enten anonymisering eller fortrolighedsstempling af det empiriske ma-
teriale (og dermed afhandlingen som sådan). To af deltagerne bad om anonymisering. Derfor er
kommunens og skolevæsenets navn udeladt af afhandlingen. Ingen deltagere ønskede fortroligheds-
stempling, og alle gav tilsagn om validering af udsagn uden kommentarer.
Når vi valgte dels at anonymisere (fjerne) deltagernes navne og dels bad dem validere de indhente-
de udsagn gruppevis, indfører det en risiko for ansvarsforflygtigelse. Det skyldes at den enkelte del-
tager dermed ikke klart tager stilling til om det, de har sagt hver især, er noget de vil identificeres
med. Grupperne gives ikke en mulighed for at validere anvendelsen af data og de erkendelser, vi til-
skriver gruppen. Det er deltagerne imidlertid heller ikke blevet stillet i udsigt ved den indledende
rammesætning af vores samarbejde med grupperne. Når vi gengiver gruppernes erkendelser uden at
have drøftet disse med grupperne selv, kan dette rumme nogle etiske dilemmaer i forhold til vores
ansvar overfor den tillid, deltagerne har vist os.
4.4.7. Gæsteperspektiv og adgang til organisationen
Vi kommer som ”gæster” i en organisation, som ikke er vores egen. Det er et bevidst valg, da det er
forbundet med vanskeligheder at studere sin egen organisation – ”ens perspektiv er begrænset og
fastlåst på grund af lang, grundig og ofte skjult socialisering”, som det beskrives i Ry Nielsen og
Repstad (1993: 19). Ud over perspektivforskydningen er der også et magtperspektiv, som vi ønske-
de at planlægge os ud af. Det giver således alt i alt en fordel for både perceptionen af organisationen
og for analysen at vi ikke er en del af det organisatoriske felt, vi undersøger (som også fremhævet af
Ry Nielsen og Repstad, 1993: 26-27). Vi kan på denne måde gå til opgaven med en vis naivitet og
med færre forforståelser, end hvis organisationen havde været vores egen.
Gæsteperspektivet har den pris at vi får adgangen til deltagerne gennem topledelsens invitation og
videredistribution af mails til deltagerne. Der ligger i denne konstruktion, at vi er svære eller umuli-
ge at sige direkte ”nej tak” til, når vi spørger om deltagelse. Vi er opmærksomme på, at når vi kom-
mer som gæster i vores case, og vores vej ind i organisationen er via et medlem af direktionen, kan
det have konsekvenser for undersøgelsen og dens resultater. Vi tænker her især på hvordan delta-
gerne opfatter os, og hvilke motiver vi kan blive tillagt. På samme måde kan vi have bekymringer
omkring hvorvidt deltagerne har været ”frie” til at henholdsvis deltage og udtrykke sig i de afvikle-
de workshops. Skole- og SFO-lederne udtrykte dog stor tillid til os, da vi efter genbesøget adresse-
rede ovenstående overfor dem.
En observation, der kunne tyde på at flere deltagere har sagt ”nej tak” eller ”det kan jeg ikke priori-
tere” er deltagerantallet i hver workshop:
DPL(1): 5 deltagere af 16 mulige (inviterede)
Direktion og skolechef: 3 deltagere af 5 mulige (inviterede)

34. 34
Skole- og SFO-ledere: 5 af 7 mulige (inviterede)
DPL(2): 3 deltagere af 16-5 = 11 inviterede
Genbesøg Skole- og SFO-ledere: 6 af 7 mulige (inviterede)
Det havde været mere ønskværdigt, om deltagerantallet havde været tættere på antallet af inviterede
deltagere. Man må dog betænke, at skolevæsenet i den periode, vi undersøgte (februar-marts 2013)
stod overfor en mulig overenskomstmæssig konflikt mellem Danmarks Lærerforening og Kommu-
nernes Landsforening. Det kan have spillet ind i de prioriteringer, der har været foretaget af de invi-
terede parter. Andre forklaringer er sikkert også mulige. I arbejdet med beskrivelsen af deltagernes
erkendelser er vi særligt opmærksomme på antallet af deltagere og fraværet af duplikatworkshops,
dvs. gennemførelse af workshop med deltagelse af samme ledelseslag med forskellige deltagere i
adskilte workshops. Det er en begrænsning for vores analyse og konklusioner at der ikke indgår et
større deltagerantal, og der ikke er gennemført dupli-katworkshops.
4.4.8. Eksklusion af data fra 1. workshop med DPL
Den første workshop vi gennemførte var med DPL-erne. Der kom 5 deltagere, og 1 deltager måtte
gå før vi rigtig kom i gang. Forløbet af denne workshop var umiddelbart ret anderledes end forven-
tet. På dette tidspunkt havde vi erfaring med metoden fra to andre workshops. Vi så derfor grundigt
på data fra workshoppen med DPL-erne igen, og det vi fandt, undrede os og bekymrede os. Helt
konkret undrede vi os over, at gruppen tildelte sammenlagt 80 point af 100 mulige til det politiske
system (lands- og lokalpolitik). Vi observerede to centrale ting. For det første blev ovennævnte til-
deling nærmest ”kuppet” igennem af en deltager, der ikke efterfølgende deltog i dialogen om point-
tildelingen. Pointtildelingen blev meget styrende for den efterfølgende dialog og refleksion.
Desuden var gruppen på dagen for workshoppen præget af, at en forestående nedskæring i deres
ledelseslag var meldt ud samme uge, men ikke nærmere specificeret. Timingen af afholdelsen af
den første workshop med DPL-erne har derfor haft kritisk og forstyrrende betydning for de data,
den genererede. Denne omstændighed fik vi først fik kendskab til efterfølgende.
Samlet set er det vores vurdering, at workshopforløbet var så kraftigt påvirket af dels den tilstun-
dende reduktion i antallet af ledere, og dels påvirket af et enkelt gruppemedlems afvigende forståel-
ser, at vi efter grundige overvejelser ekskluderede data fra denne workshop in toto på et efter vores
vurdering metodisk validt grundlag. Vi inviterede til en ny workshop med deltagere fra den samme
gruppe DPL-er (invitation sendt til de, som ikke havde deltaget i den første workshop). I mellemti-
den var gruppen reduceret med to medlemmer.

35. 35
5. Analyse
Analysen er bygget op over fem afsnit.
Første afsnit beskriver omverdensforståelserne for de tre ledelseslag (henholdsvis direktion og sko-
lechef, skole- og SFO-ledere og DPL-ere). Omverdensforståelsesbeskrivelserne er udarbejdet på
baggrund af de workshops vi har gennemført i organisationen. Afsnittet inviterer læseren indenfor i
de omverdensforståelser de tre ledelseslag giver udtryk for, og fungerer dermed som baggrundsvi-
den for de efterfølgende afsnit i analysen.
Gennem vores arbejde med kodning har vi fundet tre hovedtemaer i vores analyse: Styring, formål
og identitet. Disse behandles i hvert sit separate afsnit i analysen.
Andet afsnit handler om skole- og SFO-ledernes erkendelser og forståelser af styring i organisatio-
nen. Afsnittet beskriver ligeledes de forståelser af styring, der udtrykkes af de to andre ledelseslag.
Afslutningsvis i afsnittet ser vi på hvilke konsekvenser de forskellige styringsforståelser har for sko-
le og SFO-ledernes situation i organisationen.
Tredje afsnit handler om formål og forståelse af formål med skoleledelse i organisationen. Det viser
sig i dette afsnit, at der i organisationen er flere forskellige forståelser af formålet med skole- og
SFO-lederstillingerne. Vi redegør for, hvordan formålet med skoleledelse og skolelederstillingerne
italesættes af de tre ledelseslag. Herefter viser vi, at konsekvensen af de forskellige formålsforståel-
ser bliver, at skole- og SFO-lederne kommer i tvivl om, hvad formålet med deres rolle og funktion i
organisationen er.
Fjerde afsnit handler om identitet. Med udgangspunkt i tvivlen om rollen og funktionen som skole-
og SFO-ledere opstår der flere erkendelser i gruppen. Erkendelserne handler om, at skole- og SFO-
lederne ikke længere opleves som faglige ledere, og om at det der giver magt i organisationen, ikke
længere er det faglige. Tvivlen forstærkes af gruppens refleksion over de to andre ledelseslags inter-
essentanalyser, som de får mulighed for at forholde sig til. Det rejser et meget grundlæggende
spørgsmål om, hvem skole- og SFO-lederne egentlig er?
Hvert afsnit rundes af med en delkonklusion, som samler hovedpointerne op fra det enkelte afsnit.
Femte og sidste afsnit er hovedkonklusionen på analysen og leder over i diskussionen.
Omstående tabel 2 viser en oversigt over de interessenter der fremkom under de tre workshops,
samt tilhørende indflydelsespointtildeling. Figur 2, 3 og 4 er en direkte afbildning af de tre interes-
sentanalyser, som blev udarbejdet under de afholdte workshops.

36. 36
DPL Skole- og SFO-ledere Direktion og
skolechef
Folketing/landspolitik 5%
25% 1 30% 1
Lokalpolitik 10% 2
Direktion 10% 2
20% 2 30%
1Skolechef *
Skole- og SFO-ledere 3%
15% 3
DPL **
Forvaltning, stab
(inkl. skolechef)
5%
30% 1
Medarbejdere 20% 1 5%
P-service 2%
PPR 10% 2
Famileafdeling 10% 2
Ungdomsuddannelser *** 2,5%
Daginstitutioner,
ungdomsskole
3%
Skolebestyrelse 5% 5%
2,5%
Forældre 7,5% 5%
Børn/elever 7,5% 10% 2,5%
Faglige organisationer 5% 5% 2,5%
Forskning, PISA og DPU
Konsulenter 5%
Medier, presse 2%
Tabel 2. Oversigt over tildeling af indflydelsespoint til interessenter ved de tre workshops
* massiv gråtoning indikerer, at disse interessenter ikke er fremfundet ved analysen
** gråt skraveret indikerer, at interessentanalysen er udført med implicit inklusion af disse interessenter som
centrum (”det kommunale skolevæsen”)
*** tomt felt indikerer, at interessenten er fremfundet, men ikke tildelt point

37. 37
Figur 2. Interessentanalyse DPL
Figur 3. Interessentanalyse Direktion og skolechef

38. 38
Figur 4. Interessentanalyse skole- og SFO-ledere
5.2. Omverdensforståelser
I dette afsnit viser og fortolker vi flere typer data:
 Interessentanalyserne som skriftlige dokumenter. Heri indgår de i processen optegnede in-
teressenter og tildelingen af indflydelsespoint er gengivet. Se figur 2, 3 og 4 samt tabel 2.
 Udsagn fremkommet under udarbejdelsen af interessentanalyserne og tilhørende tildeling af
indflydelsespoint samt svar på strukturerede spørgeramme (se bilag 3).
 For skole- og SFO-ledernes omverdensforståelse indgår herudover udsagn givet under gen-
besøget, hvor vi beder dem om at forholde sig til de to andre gruppers interessentanalyser.
Desuden er der spørgsmål fra forberedt spørgeramme (se bilag 5).
 Figur 2, 3 og 4 samt tabel 2 tjener som vigtigt baggrundsmateriale for at forstå de udsagn og
den analyse, som følger nedenfor.
5.2.1. Omverdensforståelse for DPL-erne
Når vi iagttager ytringer og reaktioner hos DPL-erne får vi opfattelsen af, at deres omverdensforstå-
else er påvirket af den nyligt gennemførte skolestrukturændring. Ændringerne medførte markante
organisations- og stillingsindholdsforandringer for alle lederne. Det underbygges bl.a. af, at der ef-
ter gennemførelsen af workshop med gruppen finder en dialog sted, hvor gruppen drøfter, at de nu
er på vej ind i 2. nedskæringsrunde med forventede personalemæssige konsekvenser for nogle af de
fremmødte DPL-ere.