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#1 VALUE PROPOSITION: come comunicare la propria unicità al mercato
#2 L’IDEA D’IMPRESA: strumenti per creare e rimodellar...
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1. crisi economica
2. cambiamento nella domanda di welfare
3. cambiamento nei modelli di produzione...
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1) Business model
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3) Governance
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4) Forme di
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Coopup 2016: ibridi organizzativi e validation timeline

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Nicoletta Tranquillo e Gaspare Caliri su ibridi organizzativi, governance cooperativa e validation timeline per la propria idea imprenditoriale a CoopUPBologna, percoso di incubazione promosso da Confcooperative Bologna, IRECoop ER, Emil Banca e Kilowatt.

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Coopup 2016: ibridi organizzativi e validation timeline

  1. 1. #1 VALUE PROPOSITION: come comunicare la propria unicità al mercato #2 L’IDEA D’IMPRESA: strumenti per creare e rimodellare la proposta di valore, tra business modeling e community #3 NUMERI E METRICHE: cosa c'è da sapere #4 GOVERNANCE COOPERATIVA E IBRIDI ORGANIZZATIVI #5 CAPACITY BUILDING INTERNO: come monitorare il proprio gruppo di lavoro e lavorare senza stress #6 NUOVE FRONTIERE DI MUTUALITA': capacity buiding di ecosistemi 2016
  2. 2. un contesto che cambia 1. crisi economica 2. cambiamento nella domanda di welfare 3. cambiamento nei modelli di produzione del valore 4. cambiamento nelle modalità con cui fare innovazione
  3. 3. i nuovi modelli di produzione del valore SHARED VALUE PARTNERSHIP PUBBLICO-PRIVATO CO-PRODUZIONE Alessi ha realizzato in collaborazione con il Comune di Omegna il progetto “Buon Lavoro – La Fabbrica per la Città”, che prevede la destinazione di un parte delle ore di lavoro dei dipendenti ad attività di utilità sociale sul territorio.
  4. 4. l’evoluzione delle strategie di innovazione la comunità acquista valore
  5. 5. cosa sono gli ibridi organizzativi Gli ibridi superano i DUALISMI: Profit/Non-Profit Stato/Mercato Sociale/Economico Assumono mission sociali, come i soggetti non profit, ma producendo al contempo un reddito da attività commerciale per poter perseguire la loro missione, come le imprese for profit. Il loro obiettivo principale è ottenere miglioramenti di natura sociale a livello sistemico attraverso un’attività commerciale. Per approfondire: http://aiccon.it/file/convdoc/Quaderni_dell_Economia_Civile_3.pdf
  6. 6. un esempio: Local to You Un srl, di proprietà di 3 cooperative sociali, nata per commercializzare con modalità più smart i prodotti biologici coltivati dai lavoratori socialmente utili
  7. 7. la mission delle organizzazioni ibride superare i limiti dei modelli di welfare tradizionali e del calo dell’azione pubblica creare miglioramenti sistemici a livello sociale (ed ambientale) attraverso la loro azione (erogazione di servizi o commercializzazione di prodotto) sperimentare nuove combinazioni di attività imprenditoriali caratterizzate da elementi di innovazione volti ad ottenere un forte impatto in termini di cambiamento sociale realizzazione fine pubblico con strumenti imprenditoriali privatistici
  8. 8. elementi distintivi degli ibridi gli ibridi organizzativi, oltre ad introdurre elementi di innovazione rispetto alla tipologia di offerta piuttosto che di beneficiari raggiunti attraverso i loro prodotti/servizi, innovano sviluppando modelli nuovi o comunque misti di governance, di funding, di leadership nonché organizzativi.
  9. 9. le dimensioni dell’ibridazione 1) Business model influenza esercitata dalle questioni di natura sociale sugli obiettivi di natura organizzativa. co-creazione di valore insieme ai fornitori, ai dipendenti e ai clienti/utenti, con particolare riguardo ad un orientamento alla creazione di relazioni di reciproco vantaggio. sviluppo nel tempo di interazioni dell’organizzazione ibrida con il mercato, i concorrenti e le istituzioni economiche.
  10. 10. le dimensioni dell’ibridazione 2) Leadership • Natura partecipativa • Positive leadership • Responsabilità • Leadership situazionale • Fiducia
  11. 11. le dimensioni dell’ibridazione 3) Governance • multistakeholder • modelli societari profit e no profit • coinvolgimento degli utenti
  12. 12. le dimensioni dell’ibridazione 4) Forme di finanziamento ricombinazione di: donazioni, debito (prestito bancario), equity
  13. 13. L’esperienza di Co?Tour un viaggio alla scoperta della nuova mutualità in Emilia Romagna
  14. 14. Chi abbiamo mappato: Abbiamo mappato 172 realtà in Emilia-Romagna e raccolto le opinioni del 41% di esse (70 questionari compilati) Cosa abbiamo cercato: - driver di mutualità principali e secondari: il bisogno primario che guida, che innesca, che spinge una determinata realtà ad adottare pratiche mutualistiche - legami relazionali forti e normali - centri di aggregazione
  15. 15. La mappa di Bologna
  16. 16. I nuovi soggetti della mutualità 1- Ruolo nel territorio come punto di riferimento per altre realtà: li abbiamo chiamati AGGREGATORI 2- Capacità di innescare driver multipli di mutualità, ossia multipli bisogni di partenza che hanno portato alla costituzione dell’impresa: li abbiamo chiamati A DRIVER MULTIPLO 3- Soggetti che, pur avendo adottato forme giuridiche diverse rispetto a quella cooperativa, si configurano, nei fini e nei mezzi adottati, come imprese basate sui meccanismi della mutualità.
  17. 17. I nuovi soggetti della mutualità a Bologna un aggregatore: un multi-driver: mutualità con altra forma giuridica: www.kilowatt.bo.it http://www.arvaia.it/ http://slowd.it/
  18. 18. lezione #1: cambia il concetto di mutualità Mancanza di una chiara consapevolezza del significato e i meccanismi che sottendono il concetto di mutualità. Cambiamento delle basi su cui esso si fonda. Dalle risposte emerge un forte bisogno di aggregazione e di condivisione: mutualità come “mettersi insieme per realizzare quello che da solo non riuscirei a fare”. Si tratta di storie importanti da raccontare, che hanno al loro interno la spinta “creativa” capace di innescare modelli emulativi potenti.
  19. 19. lezione #2: l’ibridazione dei settori Il secondo elemento è la pluralità e ricchezza degli ambiti di lavoro di queste nuove realtà e l’originalità con cui i driver di mutualità si mischiano per rispondere a bisogni spesso complessi. I settori con cui tradizionalmente sono state categorizzate le cooperative non sono adatti a descrivere questi nuovi soggetti e ancor meno lo sono i driver di mutualità che poi dovrebbero determinarne la governance. Questo significa che da un lato ci sono nuovi settori “ibridi” che sono fortemente innovativi (e il vasto mondo dell’innovazione sociale ne è un esempio) e contemporaneamente spinte di mutualità che oggi si concretizzando al di fuori del modello cooperativo.
  20. 20. lezione #3: il valore della contaminazione La contaminazione è sia un valore sia un bisogno. Ha poi un altro lato che non può e non deve essere sottovalutato, che riguarda la spinta innovativa che proviene dai nuovi soggetti “ibridi” a volte, “border-line” nel contesto cooperativo, poco formalizzati spesso. La contaminazione, l’ibridazione dei soggetti, è un confronto necessario che permette di aprirsi a quei mondi che stanno appropriandosi delle parole chiave del movimento collaborativo - e avere con essi un rapporto dialettico costruttivo.
  21. 21. lezione #4: bisogni interni vs esterni I modelli attualmente compresi nella mutualità in senso stretto non rispondono a tutti i bisogni di scambio, condivisione, collaborazione. C’è un bisogno di “mutualità esterna” che eviti che gli utenti siano semplici “provider” che non partecipano al valore generato e alle decisioni. Qui c’è ampio margine di lavoro per la cooperazione italiana che - a differenza di quella USA, dove si è polarizzato il dibattito tra “sharing” e “platform cooperativism” - ha forti basi ed esperienze alle spalle.
  22. 22. validation timeline
  23. 23. Workshop: costruite la vostra validation timeline 1. definisci le tue ipotesi 2. descrivi l’esperimento necessario per testarle a. cosa mi serve per imparare? b. scegli l’ipotesi più rischiosa! 3. definisci i criteri minimi di successo 4. esci!!! 5. analizza i risultati a. è necessario un pivoting? b. oppure passa alla seconda ipotesi la vostra validation timeline indica le ipotesi che volete testare, i tempi e i criteri minimi di successo.
  24. 24. Workshop: costruite la vostra validation timeline ipotesi/step esperimento criteri minimi di successo timing
  25. 25. Where are we now Validation / 1.200 surveys Vegan/ vegetarian target segment Scientific validation New brand identity New app
  26. 26. May 2015 Public beta January 2015 Private beta / test 10x10 March 2015 100 beta testers September 2015 Price increase Marketing boost August 2015 800 customers Where are we going December 2015 1500 customers February 2015 Seed funding

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