More Related Content
Similar to MANAJEMEN PELAYANAN.pptx
Similar to MANAJEMEN PELAYANAN.pptx (20)
Recently uploaded
Recently uploaded (15)
MANAJEMEN PELAYANAN.pptx
- 1. KEBIJAKAN PELAYANAN DAN PERENCANAAN RS RUMAH SAKIT PUTRA WASPADA 18 – 07 - 2020 Oleh : Suhardi, S.Kep, Ns. M.Kes.
- 2. Rumah sakit putra waspada Visi : Menjadi Rumah Sakit terbaik di Tulungagung Misi : - RS dengan menajemen transparan dan efisien - Tersedianya sumberdaya manusia yang terampil, profesional dan kompeten - Pelayanan Paripurna
- 3. DASAR HUKUM • UU no 44 th 2009 : Tentang Rumah Sakit • Permenkes no 129 th 2008 : Tentang Standar pelayanan minimal
- 4. RUMAH SAKIT institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat ( UU no 44 th 2009 )
- 5. TUGAS RUMAH SAKIT • Melaksanakan upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya penyembuhan dan pemeliharaan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan rujukan.
- 6. FUNGSI RUMAH SAKIT • Menyelenggarakan Pelayanan Medik. • Pelayanan penunjang Medik dan non medik. • Pelayanan dan Asuhan Keperawatan. • Pelayanan Rujukan. • Pendidikan dan Pelatihan. • Penelitian dan pengembangan. • Administrasi Umum dan keuangan.
- 7. SARANA PRASARANA 1. rawat jalan; 2. ruang rawat inap; 3. ruang gawat darurat; 4. ruang operasi; 5. ruang tenaga kesehatan; 6. ruang radiologi; 7. ruang laboratorium; 8. ruang sterilisasi; 9. ruang farmasi; 10. ruang pendidikan dan latihan; 11. ruang kantor dan administrasi; 12. ruang ibadah, ruang tunggu; 13. ruang penyuluhan kesehatan masyarakat rumah sakit; 14. ruang menyusui; 15. ruang mekanik; 16. ruang dapur; 17. laundry; 18. kamar jenazah; 19. taman; 20. pengolahan sampah; dan 21. pelataran parkir yang mencukupi.
- 8. GOOD CORPORATE GOVERNANCE GOOD CLINICAL GOVERNANCE PASAL 36 “SETIAP RUMAH SAKIT HARUS MENYELENGGA RAKAN TATA KELOLA RUMAH SAKIT DAN TATA KELOLA KLINIS YANG BAIK” TATA KELOLA RUMAH SAKIT MENURUT UNDANG-UNDANG RS PENERAPAN FUNGSI- FUNGSI MANAJEMEN RUMAH SAKIT PENERAPAN FUNGSI- FUNGSI MANAJEMEN KLINIS
- 9. • Perijinan rumahsakit • Jenis dan jumlah SDM • Kewenangan SDM • Sarana, Prasarana dan Alat kesehatan • Kewenangan Faskes • Proporsi tempat tidur • Ijin khusus penyelenggaraan • Reviuw kelas rumahsakit • Pendelegasian Penetapan Klasifikasi berdasarkan Pelayanan, SDM, Peralatan, Bangunan dan Prasarana Penetapan kelas RS mengacu pada standar dan kriteria sesuai Permenkes No 56 Tahun 2014 UU No. 44/2009 tentang RS • Pelayanan berjenjang fungsi rujukan • Kelas RS 9 Arah perubahan PMK 56/2014
- 10. ARAH KEBIJAKAN (1) PP No. 24 Tahun 2018 tentang Perizinan Berusaha secara elektronik Perpres No. 82 Tahun 2018 tentang Jaminan Kesehatan Permenkes No. 26 Tahun 2018 tentang Pelayanan Perizinan Berusaha Terintegrasi secara Elektronik Sektor Kesehatan Peraturan- peraturan BPJS kesehatan KEBIJAKAN KLASIFIKAS I DAN PERIZINAN RUMAH SAKIT Permenkes No. 001 Tahun 2012 tentang Sistem Rujukan Pelayanan Kesehatan Perorangan 1 0
- 11. KLASIFIKASI RUMAH SAKIT PERIZINAN RUMAH SAKIT PENYELENGGAA N DAN PEMBINAAN PENGAWASAN Klasifikasi RS harus mempertimbangkan perkembangan kebijakan JKN dan kegiatan usaha penanaman modal, serta didukung oleh kebijakan sistem rujukan dan penyebaran tenaga kesehatan terutama dokter spesialis 1 Perizinan RS disesuaikan perizinan terintegrasi secara online (OSS) 2 Penyelenggaraan RS disesuaikan dengan pengembangan pelayanan, kebutuhan pelayanan dan kebijakan JKN 3 1 1 ARAH KEBIJAKAN (2)
- 12. RUMAH SAKIT UMUM DAN RUMAH SAKIT KHUSUS Rumah Sakit umum memberikan pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit Rumah Sakit khusus memberikan pelayanan utama pada satu bidang atau satu jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur, organ, jenis penyakit, atau kekhususan lainnya a. RS umum kelas A; b. RS umum kelas B; c. RS umum kelas C; d. RS umum kelas D a. RS khusus kelas A; b. RS khusus kelas B; c. RS khusus kelas C (hanya untuk RS khusus Ibu dan Anak) • Rumah Sakit khusus dapat menyelenggara kan pelayanan lain di luar kekhususannya • Pelayanan rawat inap di luar kekhususannya paling banyak 40% dari seluruh jumlah tempat tidur 1 2
- 13. RUMAH SAKIT UMUM 1) Rumah Sakit umum kelas A merupakan Rumah Sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) spesialis dasar, 5 (lima) penunjang medik spesialis, 12 (dua belas) spesialis lain selain spesialis dasar, dan 13 (tiga belas) subspesialis dan/atau spesialis dengan kompetensi tambahan. 2) Rumah Sakit umum kelas B merupakan Rumah Sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) spesialis dasar, 4 (empat) penunjang medik spesialis, 8 (delapan) spesialis lain selain spesialis dasar, dan 2 (dua) subspesialis dasar dan/atau spesialis dengan kompetensi tambahan. 3) Rumah Sakit umum kelas C merupakan Rumah Sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 4 (empat) spesialis dasar dan 4 (empat) penunjang medik spesialis. 4) Rumah Sakit umum kelas D merupakan Rumah Sakit umum yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik paling sedikit 2 (dua) spesialis dasar. 1 3
- 14. Lanjutan…… RS umum kelas B yang akan meningkatkan fasilitas dan kemampuan pelayanan mediknya, penambahan pelayanan paling banyak 2 (dua) spesialis lain selain spesialis dasar, 1 (satu) penunjang medik spesialis, 2 (dua) pelayanan medik subspesialis dasar, dan 1 (satu) subspesialis lain selain subspesialis dasar. RS umum kelas C yang akan meningkatkan fasilitas dan kemampuan pelayanan mediknya, penambahan pelayanan paling banyak 3 (tiga) pelayanan medik spesialis lain selain spesialis dasar, dan 1 (satu) penunjang medik spesialis. RS umum kelas D yang akan meningkatkan fasilitas dan kemampuan pelayanan mediknya, penambahan pelayanan paling banyak 1 (satu) pelayanan medik spesialis dasar dan 1 (satu) penunjang medik spesialis. 14
- 15. Lanjutan…. Apabila di satu wilayah administratif provinsi tidak terdapat RS umum kelas A, Rumah Sakit umum kelas B dapat menambah pelayanan mediknya paling banyak 3 (tiga) spesialis lain selain spesialis dasar, 1 (satu) penunjang medik spesialis, dan 9 (sembilan) pelayanan medik subspesialis berupa pelayanan medik subspesialis dasar dan/atau subspesialis lain selain subspesialis dasar. Apabila di satu wilayah administratif kabupaten/kota tidak terdapat Rumah Sakit umum kelas B, Rumah Sakit umum kelas C sebagaimana dimaksud pada ayat (4) dapat menambah pelayanan mediknya paling banyak 7 (tujuh) spesialis lain selain spesialis dasar dan 1 (satu) penunjang medik spesialis. Apabila di wilayah administratif kabupaten/kota tidak terdapat Rumah Sakit umum kelas C, Rumah Sakit umum kelas D sebagaimana dimaksud pada ayat (6) dapat menambah pelayanan mediknya paling banyak 2 (dua) spesialis dasar dan 2 (dua) penunjang medik spesialis 15
- 16. RUMAH SAKIT KHUSUS Rumah Sakit khusus terdiri atas Rumah Sakit khusus: a. ibu dan anak; b. mata; c. gigi dan mulut; d. ginjal; e. jiwa; f. infeksi; g. telinga-hidung- tenggorok kepala leher; h. paru; i. ketergantungan obat; j. bedah; k. otak; l. orthopedi; m. kanker; dan n. jantung dan 1. Rumah Sakit khusus kelas A merupakan Rumah Sakit khusus yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialis dan pelayanan medik subspesialis sesuai kekhususan yang lengkap. 2. Rumah Sakit khusus kelas B merupakan Rumah Sakit khusus yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialis dan pelayanan medik subspesialis sesuai kekhususan yang terbatas. 3. Rumah Sakit khusus kelas C merupakan Rumah Sakit khusus yang mempunyai fasilitas dan kemampuan pelayanan medik spesialis dan pelayanan medik subspesialis sesuai kekhususan yang minimal. 1 6
- 17. Lanjutan….. • Rumah Sakit khusus kelas B yang akan meningkatkan fasilitas dan kemampuan pelayanan mediknya, penambahan pelayanan paling banyak 10 (sepuluh) pelayanan spesialis lain selain spesialis sesuai kekhususan, 9 (sembilan) subspesialis selain subspesialis sesuai kekhususan, dan 3 (tiga) penunjang medik spesialis • Rumah Sakit khusus kelas C yang akan meningkatkan fasilitas dan kemampuan pelayanan mediknya, penambahan pelayanan paling banyak 3 (tiga) pelayanan spesialis lain selain spesialis Obstetri dan Ginekologi dan anak, dan 1 (satu) penunjang medik spesialis 17
- 18. MANAJEMEN RSPW 1. Direktur 2. Kepala Bagian Umum dan Keuangan, membawahi : a. Sub Bagian Umum, membawahi : - Tata Usaha - HRD - Diklat - Rumah Tangga (Security, Kebersihan/ Cleaning Service, dan Parkir) - IT - Humas dan Pemasaran - Gudang Non Medis
- 19. b. Sub Bagian Keuangan - Perencanaan - Akuntansi - Bendahara - Kasir - Pengurus Barang - Pembuat Daftar Gaji - Admin Yankes
- 20. Bidang Pelayanan a. Sub Bidang Pelayanan Medis dan Keperawatan, membawahi : - Unit Rawat Inap (RANAP) - Health Care Unit (HCU) - Unit Rawat Jalan (RAJAL) - Instalasi Gawat Darurat (IGD) - Unit Kamar Bedah (OK) - Unit Kamar Bersalin (VK) - Unit Rehabilitasi Medik - Unit Rekam Medis - Unit Pendaftaran (Front Office)
- 21. . b. Sub Bidang Pelayanan Penunjang, membawahi : - Instalasi Prasarana Sarana (IPS) - Unit Ambulance - Unit Sanitasi - Unit CSSD dan Laundry - Laboratorium - Unit Radiologi - Instalasi Farmasi Rumah Sakit (IFRS) - Unit Gizi - Unit Pemulasaran Jenasah
- 22. PELAYANAN UNGGULAN • USG 4 Dimensi • Echo Cardiography • Ureteroscopic Lithotripsy (URS) • Transurethral Resection of the Prostate (TURP) • Trauma Center
- 23. PELAYANAN PENGEMBANGAN • Hemodialisa • Geriatri • Penambahan pelayanan anak
- 26. RUMAH SAKIT PERGESERAN (transformasi) fungsi rumah sakit dari dari lembaga sosial menuju lembaga bisnis yang patut diperhitungkan keberadaannya RS adalah fasilitas kesehatan yang padat pakar, padat karya, padat modal, padat teknologi, PADAT MASALAH 26
- 27. Tantangan - Jumlah RS - Pola penyakit - Teknologi kedokteran - Harapan dan Tuntutan masyarakat terhadap pelayanan RS semakin tinggi - BPJS ? 27
- 28. Tantangan - Meningkatnya biaya pelayanan kesehatan - Persaingan antara pelayanan kesehatan modern dan alternatif - Dan lain lain RS harus dikelola dengan konsep MANAJEMEN yang jelas 28
- 29. Manajemen Pelayanan RS… - Penerapan konsep manajemen umum dalam sistem pelayanan rumah sakit - Koordinasi antara berbagai sumber daya di RS melalui serangkaian proses untuk mencapai tujuan rumah sakit .29
- 30. a. Pelayanan kesehatan Meliputi; - Pelayanan medik; – Unit rawat jalan, rawat inap, gawat darurat, rehabilitasi medik - Pelayanan penunjang medik; – Unit laboratorium, farmasi, radiologi, imaging - Pelayanan penunjang non medik; – Unit gizi, laundry, sarana dan prasarana 30
- 31. b. Pelayanan Manajerial Meliputi; - Manajemen kebutuhan pasien – Penyediaan pelayanan yang baik bagi pasien - Manajemen sumber daya RS – SDM, dana, fasilitas, dll - Perencanaan pengembangan RS 31
- 32. 32 Kerangka Konsep Manajemen Pelayanan RS SUMBERDAYA Man Money Material Machine Method PROSES MANAJEMEN Planning Organizing Actuating Controlling KEPUASAN PASIEN INPUT PROSES OUTPUT
- 33. PENGGERAKAN & PELAKSANAAN RS • Kompleksitas penerapan fungsi aktuasi: – Sifat pelayanan berorientasi kpd konsumen sbg penerima jasa pelayanan kesehatan (output: sembuh, cacat, mati) • Customer oriented – Staf RS heterogen etika, sikap & kompetensi
- 34. KEPEMIMPINAN RS 1. Kepemimpinan Klinik (clinical leader) – Berkaitan dg klinisi pasien – Clinical Leader: terlibat dlm klinisi & proses manajerial 2. Kepemimpinan Manajer – Perhatian pada demand skala prioritas & penyediaan pelayanan waktu yang tepat
- 35. PENGARAHAN(DIRECTING) 1. Teknik Konsultasi 2. Teknik demokratis 3. Teknik Otokratis 4. Teknik Bebas Teratur
- 36. PENGAWASAN & PENGENDALIAN 1. Internal Audit 2. Eksternal audit
- 37. 37 PEDOMAN PENYUSUNAN RENCANA STRATEGIS BISNIS (RSB) Rumah Sakit Putra Waspada
- 38. Penerapan integrasi sistem kinerja
- 39. Menentukan arah RENSTRA: 1. Sasaran strategi yang dipilih biasana belum menawab tantangan strategisnya (minim atau tidak ada agenda perubahan) 2. Minim dukungan umpan balik atau data &informasi yang relevan, terukur, dan terkini tentang status kemajuan Renstra Organisasi. 3. Belum sejalannya antara Renstra dan Budgeting organisasi KPls: 1. KPI Renstra yang ditetapkan cenderung tidak mengarah untuk mengendalik an sasaran strategisnya. 2. Memilih jenis KPI yang cenderung mudah diukur, namun tidak memastikan tercapainya sasaran strategis. Targets & Performance cobtracts : 1. KPI Renstra belum dikomunikasika n secara berkala dan dijabarkan (cascading) ke lapisan-lapisan organisasi yang lebih rendah dan personil terkait. 2. KPI Renstra belum sepenuhnya didukung oleh mekanisme formal kontrak kinerja antara unit kerja dan manajemen puncak Monitoring : 1. Minimnya upaya untuk melembagakan pemantauan, pengukuran, dan analisa terhadap status perkembangan tingkat pencapaian target KPI Renstra pada tiap lapisan organisasi. 2. Sulitnya manajemen puncak memperoleh informasi berkala, terkini, relevan, akurat tentang status pencapaian target KPI Renstra organisasi Performance Dialogue : 1. Sedikitnya organisasi yang melembagakan evaluasi pencapaian target KPI Renstra organisasi secara berkala antara manajemen puncak danpimpinan unit kerja. 2. Sedikit organisasi yang memformalkan RTL – Renstra Tindak Lanjut – sebuah komitmen pihak manajemen puncak dan pimpinan unit kerja agar target KPI bisa dicapai di periode mendatang dengan memerhatikan tingkat resiko yang berkembang Rewards and consequences : 1. Sistem manajemen kinerja belum dirancang dengan mengintegrasika nnya dengan Renstra Organisasi 2. Mekanisme reward dan consequences untuk unit kerja belum diintegrasikan dengan Renstra Organisasi PENERAPAN INTEGRASI SISTEM KINERJA
- 40. MEKANISME PENYUSUNAN RSB 1. Pelaksanaan rembug manajemen puncak (melalui FGD atau metode lain yang efektif). Dalam FGD tersebut, dilakukan pembahasan dengan mengacu kepada RPJM/RPJMD/Rencana Aksi Ditjen Pelayanan Kesehatan, analisis kinerja masa lalu, tugas pokok dan fungsi, harapan stakeholder inti, dan hasil benchmark untuk menetapkan: a) Visi, Misi dan Nilai Budaya b) Isu-isu dan tantangan strategis c) Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) d) Analisis TOWS e) Sasaran-sasaran strategis dalam mencapai Visi
- 41. lanjutan… 2. Penyusunan peta strategi (balanced-score card) 3. Penetapan key performance indicator (Indikator Kinerja Utama/IKU), beserta target tiap tahun pada periode lima tahunan Renstra 4. Perumusan program strategis 5. Perumusan aspek Manajemen Risiko 6. Proyeksi Finansial 7. Pengesahan stakeholder atas dokumen Renstra
- 43. BAB 1 PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Apa saja arah dan prioritas strategis dan bagaimana mengendalikan strategi yang relevan dengan perkembangan tuntutan stakeholder intinya? Apa yang membuat rumah sakit berbeda dengan rumah sakit yang lain, walaupun tugas pokok dan fungsinya sama? Bagaimana rumah sakit mampu mewujudkan excellent performance? Bagaimana membangun kompetensi inti organisasi dalam merespons strategis yang dihadapi? Bagaimana mengendalikan target kinerja keseluruhan rumah sakit ? Bagaimana mengantisipasi dan mengendalikan berbagai risiko kerja? Apa saja program kerja strategis yang dibutuhkan untuk mencapai target kinerja yang diharapkan ditahun‐tahun mendatang?
- 44. 2. Tujuan Rencana Strategis Bisnis a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahunan yang sejalan dengan RPJMD b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan d) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholder inti
- 45. 3. Dasar Hukum Undang-Undang Peraturan Pemerintah Peraturan Menteri Peraturan Daerah Keputusan Presiden, Menteri, Gubernur, Bupati
- 46. BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 1. Gambaran Kinerja Aspek Non Financial a) Status pencapaian target kinerja berbagai jenis indikator kinerja utama (IKU) atau KPI (Key Performance Indicator) berdasarkan Renstra periode yang lalu b) Gambaran kinerja aspek pelayanan yang dianggap strategis 4-5 tahun terakhir yang melingkupi: 1. Pertumbuhan produktivitas 2. Efektivitas pelayanan 3. Pendidikan dan pelatihan 4. Mutu pelayanan Mutu pelayanan 5. Mutu klinik 6. Kepuasan pelanggan, Kepedulian kepada masyarakat ,
- 47. Lanjutan… 2. Gambaran Kinerja Aspek Financial a) Gambaran kinerja finansial dalam memenuhi target-target kinerja finansial dari Renstra pada periode yang lalu. b) Gambaran kinerja aspek keuangan yang dianggap strategis dalam 4- 5 tahun terakhir yang melingkupi: • Rasio Keuangan, misalnya: Rasio kas (cash ratio), Rasio Lancar (current ratio), Perputaran aset tetap (fixed current asset), perputaran persediaan (inventory turn-over), Rasio pendapatan PNBP terhadap biaya operasional, Rasio subsidi biaya pasien • Kinerja pengelolaan keuangan (melingkupi: WTP, WDP, dll)
- 48. BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 1. Rumusan Pernyatan Visi, Misi, dan Tata Nilai • Visi menggambarkan cita-cita yang hendak kurun waktu lima tahunan. • Misi mendeskripsikan bentuk upaya yang dibutuhkan untuk mencapai visinya pada kurun waktu tersebut. • Tata nilai menggambarkan apa yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh anggota organisasi saat berinteraksi dengan stakeholders inti dalam merealisasikan visi.
- 49. lanjutan… Dalam penentuan visi perlu untuk mempertimbangkan beberapa kriteria sebagai berikut: • Visi harus dapat memberikan arah pandangan kedepan terkait dengan kinerja dan peranan organisasi (focused) • Visi harus dapat memberikan gambaran tentang kondisi masa depan yang ingin diwujudkan oleh organisasi (imaginable dan desirable) • Visi harus ditetapkan secara rasional, realistis (feasible) dan mudah dipahami (communicable) • Visi harus dirumuskan secara singkat, padat dan mudah diingat
- 50. Kriteria dalam penentuan misi adalah sebagai berikut: • Misi harus sejalan dengan upaya pencapaian visi organisasi dan berlaku pada periode tertentu; • Misi harus dapat menggambarkan tindakan disesuaikan dengan tugas pokok dan fungsi organisasi atau tugas-tugas yang dibebankan oleh regulasi/peraturan terkait; • Misi harus dapat menjembatani penjabaran visi ke dalam tujuan-tujuan organisasi lanjutan…
- 51. 2. ASPIRASI STAKEHOLDERS INTI Menjelaskan apa saja harapan dan kekhawatiran dari setiap stakeholders inti. Dalam pedoman ini, stakeholders inti adalah berbagai pihak utama yang berkepentingan atas pencapaian visi. Pihak-pihak utama ini dapat meliputi: Ditjen Pelayanan Kesehatan dan Kementerian Kesehatan, Pemerintah Daerah, Insitusi Pendidikan Kedokteran terkait, pasien, karyawan, supplier, dll.
- 52. 3. TANTANGAN STRATEGIS a) Menjelaskan apa saja tantangan strategis yang tengah dan akan menentukan pencapaian visi dan realisasi misi, dengan juga memperhatikan harapan dan kekhawatiran stakeholders di atas. b) Tantangan strategis diperoleh melalui analis isu-isu strategis, yang berbeda antar rumah sakit satu dengan rumah sakit. c) Suatu kondisi/kejadian yang menjadi isu trategis adalah keadaan yang apabila tidak diantisipasi, akan menimbulkan kerugian yang lebih besar atau sebaliknya, dalam hal tidak dimanfaatkan, akan menghilangkan peluang untuk pencapaian visi dan misi dalam jangka panjang. d) Suatu isu strategis bagi rumah sakit diperoleh baik berasal dari analisis internal berupa identifikasi permasalahan terkait mutu kelembagaan maupun analisis eksternal berupa kondisi yang menciptakan peluang dan ancaman bagi rumah sakit di masa lima tahun mendatang.
- 53. 4. BENCHMARKING a) Kemampuan organisasi dan/atau pencapaian kinerja tingkat input, proses, dan hasil dari lembaga atau organisasi lain yang dijadikan rujukan dalam mencapai visi pada kurun waktu periode Renstra. b) Gambaran kemampuan organisasi dan kinerja dari organisasi lain tersebut digunakan sebagai salah satu dasar untuk menentukan kemampuan organisasi yang hendak dibentuk pada kurun waktu periode Renstra
- 54. 5. ANALISA SWOT a) Analisis yang berkaitan dengan kekuatan (strength), kelemahan/kekurangan (weakness), peluang (opportunity), dan ancaman (threat) yang dihadapi organisasi. b) Dimulai dengan identifikasi atas peluang dan ancaman yang akan dihadapi dalam mencapai visi organisasi pada kurun waktu periode Renstra
- 55. 6. DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS Gambaran posisi daya saing suatu organisasi dalam memenuhi visi nya pada kurun waktu periode Renstra. • Kuadran I menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi total nilai kelemahan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. • Kuadran II menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. • Kuadran III menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai ancaman melebihi total nilai peluang. • Kuadran IV menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi total nilai kelemahan dan total nilai ancaman melebihi total nilai peluang.
- 56. • Bila posisi bersaing jatuh pada KUADRAN I, disarankan untuk : 1. Memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk pertumbuhan layanan (growth). 2. Melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi pengembangan layanan sambil terus menguatkan kemampuan internal organisasi dan personilnya. • Bila posisi bersaing jatuh pada KUADRAN II, disarankan untuk : 1. memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (stability). 2. Melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen dan proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanannya. Lanjutan…
- 57. • Bila posisi bersaing jatuh pada KUADRAN III, disarankan untuk : 1. Memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk bertahan hidup (survival). Pada posisi bersaing ini, disarankan menggunakan strategi penyelamatan (survival strategy) yang diperlukan untuk mempertahankan kelangsungan organisasi. 2. Strategi pada KUADRAN III ini kerap juga disebut sebagai strategi bertahan. organisasi perlu menyehatkan dirinya dengan melakukan efisiensi melalui penciutan lingkup layanan (retrenchment) dan di saat yang sama mencoba melakukan terobosan baru melalui strategi diversifikasi, dengan kekuatan yang ada. organisasi yang berada di KUADRAN III ini kerap disebut juga menjalankan strategi penyehatan usaha (turn around strategy). • Bila posisi bersaing jatuh pada KUADRAN IV, disarankan untuk : 1. Memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk diversifikasi layanan(diversification). Artinya, organisasi sesungguhnya memiliki keunggulan bersaing memadai, akan tetapi segmen yang kini menjadi lahan layanan tidak lagi menjanjikan. 2. Oleh karena itu, organisasi pada KUADRAN IV ini perlu melakukan terobosan dengan keunggulan yang dimiliki untuk memasuki segmen baru dengan produk/jasa lama maupun baru. Lanjutan…
- 58. 7. ANALISA TOWS a) Berisi sasaran strategis yang menggambarkan upaya strategis yang akan diwujudkan oleh suatu organisasi dalam rangka merealisasikan visi pada kurun waktu periode Renstra. b) Untuk dapat merumuskan apa saja upaya strategis, analisa dilakukan dengan mendasarkan pada masing-masing kondisi sebagai berikut, yakni dengan cara mempertemukan: • hasil identifikasi kekuatan dan peluang • hasil identifikasi kekuatan dan ancaman • hasil identifikasi kelemahan dan peluang • hasil identifikasi kelemahan dan ancaman c) upaya strategis dilakukan dari segi perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan SDM dan organisasi dalam kurun waktu periode renstra
- 59. 8. PETA STRATEGIS Peta strategi Balanced Scorecard(BSC) menggambarkan jalinan sebab-akibat berbagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode Renstra yang dikelompokkan dalam perspektif finansial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi
- 60. BAB IV INDIKATOR KINERJA UTAMA DAN PROGRAM KERJA STRATEGIS 1. Indikator Kinjera Utama menjelaskan apa saja ukuran kinerja utama dan target ukuran kinerja utama yang hendak dicapai untuk mengawal kemajuan pencapaian visi pada kurun waktu periode Renstra. 2. Program kerja strategis merupakan upaya konkrit utama yang akan dilakukan untuk mewujudkan sasaran strategis dalam kurun waktu periode Renstra.
- 61. BAB V ANALISA DAN MITIGASI RISIKO 1. Identifikasi Risiko Risiko-risiko yang dapat dialami untuk mewujudkan suatu sasaran strategisnya dalam kurun waktu periode Renstra 2. Penilaian Tingkat Risiko
- 63. 1. Kemungkinan risikoterjadi sangat besar : • Sangat mungkin terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar di atas 0,8 sampai 1,0. 2. Kemungkinan risiko terjadi besar : • kemungkinan besar terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,6 sampai dengan 0,8. 3. Kemungkinan risiko terjadi sedang : • kemungkinan sedang terjadinya risiko untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,4 sampai dengan 0,6. 4. Kemungkinan risiko terjadi kecil : • kemungkinan kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0,2 sampai dengan 0,4. 5. Kemungkinan risiko terjadi sangat kecil : • kemungkinan sangat kecil risiko dapat terjadi untuk memengaruhi suatu sasaran strategis UPT vertikal dengan nilai kemungkinan risiko terjadi berkisar antara 0 sampai dengan 0,2. Lanjutan…
- 64. Lanjutan… • Untuk menentukan besar dampak risiko pada suatu sasaran strategis dari organisasi digunakan patokan sebagai berikut: • Dampak risiko tidak penting : risiko mempunyai pengaruh sangat kecil pada suatu sasaran strategis UPT vertikal, namun sasaran strategis tersebut masih bisa dicapai. • Dampak risiko minor : risiko mempunyai pengaruh kecil pada suatu sasaran strategis UPT vertikal dan memerlukan sedikit upaya penanganan. • Dampak risiko medium : risiko mempunyai pengaruh sedang pada suatu sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya cukup serius penanganannya. • Dampak risiko mayor ataubesar: risiko mempunyai pengaruh besar pada suatu sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya serius penanganannya. • Dampak risiko malapetaka : risiko mempunyai pengaruh tidak terpenuhinya suatu sasaran strategis UPT vertikal dan membutuhkan upaya sangat serius penanganannya.
- 65. 3. Rencana Mitigasi Risiko Rencana mitigasi risiko merupakan upaya nyata yang dibutuhkan untuk menangani kemungkinan dan dampak risiko tertentu pada sasaran strategisnya. Rencana mitigasi yang disusun diutamakan untuk mengendalikan risiko yang berada dalam kendali suatu organisasi
- 66. BAB VI PROYEKSI FINANCIAL 1. Estimasi Pendapatan 2. Rencana Kebutuhan Anggaran 3. Rencana Pendanaan
Editor's Notes
- 24 jam/7 hari Kewajiban pemerintah Hak warga negara
- Rumah sakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan memiliki kewajiban memberikan aman dan non-diskriminasi dengan mengutamakan kepentingan terbaik bagi pasien. Selain itu, rumah sakit juga memiliki fungsi sosial sebagai amanat dari UU nomor 44 Tahun 2014 tentang Rumah Sakit, dimana dalam memberikan pelayanan kesehatan, RS tetap pro-kepada masyarakat miskin dan tidak mampu tanpa ada perbedaan dalam pemberian pelayanan.
- Kebijakan tentang klasifikasi dan perizinan harus ditinjau kembali terkait terbitnya PP No. 24 Tahun 2018 tentang OSS, beberapa kebijakan di JKN, terkait adanya pembayaran pelayanan pada rumah sakit khusus yang melakukan pelayanan diluar kekhususannya, adanya sisten rujukan online BPJS, dan beberapa perdiryan BPJS, ditambah lagi dengan sudah diundangkannya Perpres No. 82 Tahun 2018 tentang Jaminan Kesehatan.