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“Leve di potere negoziale e gestione dell’informazione”
Determinante in una negoziazione è il potere negoziale, dato spesso da un insieme di
fattori. Per negoziare efficacemente, ogni parte deve conoscere al meglio le leve che entrano in
gioco nella trattativa e come e quando sia opportuno azionarle: riflettendo sia su quelle che
riguardano le controparti, sia su quelle che riguardano sé stessa.
Un elemento dilemmatico di ogni negoziatore è come gestire questi fattori di leva e
soprattutto come agire sull’informazione, che di tali fattori è la vera valvola regolatrice.
Se è vero che l’informazione è potere, uno dei problemi più complessi in negoziazione è
come gestirlo, tanto o poco se ne disponga, o come influenzarlo.
Come gestire le informazioni che mi danno potere e come gestire quelle che me lo
tolgono?
James C. Freund nel libro "Smart Negotiating - How to make good deals in the real world"
elenca alcune “abilità di base” di un buon negoziatore che ineriscono alla gestione del potere
negoziale.
1. La necessità dell’accordo, o della risorsa scarsa. Chi ha più necessità, rispetto alla
controparte, di concludere comunque l’accordo o di appropriarsi della risorsa scarsa, si trova in
una posizione di svantaggio rispetto a chi ha un minore livello di necessità. E’ inevitabile che le
parti abbiano perlomeno un parziale interesse a cercare l’accordo e a accaparrarsi la risorsa
scarsa: se così non fosse, la trattativa non inizierebbe neanche. Quando c’è una differenza tra il
“livello di desiderio” di una parte rispetto all’altra, si crea un importante fattore di potere
negoziale, su cui il negoziatore avvantaggiato, quello che ha un desiderio minore rispetto
all’altro di concludere l’accordo e accaparrarsi la risorsa scarsa, può fare leva per mutare la
situazione a suo vantaggio. Acquisire informazioni sul livello di necessità dell’interlocutore è
fondamentale. Già il fatto che si trovi al tavolo con noi non ci dice qualcosa?
2. Pressione sulla variabile “tempo”. Ci sono situazioni nelle quali la variabile “tempo”
gioca un ruolo rilevante. Pensiamo alla presa di un ostaggio: man mano che ci si avvicina allo
scadere dell’ultimatum, cresce la pressione su chi sta trattando per la liberazione, che vede
aumentare la sua necessità di trovare un accordo e al contempo cresce il “potere di leva” dei
rapitori. In pratica, la variabile tempo può creare situazioni di necessità, o differenza di
desiderabilità dell’accordo. Chi si trova soggetto alla pressione della variabile “tempo”, si trova
immediatamente svantaggiato nella trattativa. Acquisire informazioni sul valore “ del tempo”
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per i nostri interlocutori può assumere una valenza strategica, mentre spesso nella pratica il
fattore tempo non è neppure preso in considerazione. Se desideriamo degli accordi in primis è
perché vogliamo avvantaggiarci dei benefici che ne discendono. Più allontaniamo il tempo
dell’accordo, purché un buon accordo, più ne ritarderemo i benefici. Questo è un altro effetto
nonché diseconomia della variabile tempo se non ottimizzata a livello negoziale.
3. La competitività. Una eventuale fonte di potere negoziale è la competizione tra più
parti. Un venditore che abbia di fronte a sé parecchi potenziali acquirenti, tutti desiderosi di
accaparrarsi la risorsa scarsa, potrà utilizzare questa situazione per riuscire a vendere a un
prezzo maggiore. Acquisire informazioni in tal senso può diventare davvero strategico.
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