Negoziazione e etica: reputazione come fonte di valore primario e sommatoria di comportamenti. Elogio dell'insuccesso: insuccesso come fonte di insegnamento, capitalizzazione dell'errore

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Bridge Partners® Journal – “Negoziazione e Management”
n. 05/2011
Il tema negoziale
Reputazione e negoziazione
Torniamo su un tema a noi caro e che, come annunciammo a inizio anno, avrebbe in parte caratterizzato la
nostra linea editoriale di quest’anno: la negoziazione e l’etica.
Senza con questo voler affrontare temi troppo ampi e aprire riflessioni che potrebbero portare lontani, lo
spunto in questo caso ci è offerto da un recente articolo apparso sulla Harvard Business Review Italia del mese
corrente dedicato all’importanza della reputazione, tema a noi, concentrati sul valore generato dalla
negoziazione, necessariamente molto caro.
Ogni anno viene condotta una indagine a livello mondiale e locale dalla Reputation Institute, che in Italia
lavora in collaborazione con Doxa.
Il merito inequivocabile riconosciuto alla reputazione è di costituire una fonte di valore primario per le
organizzazioni aziendali e per le loro persone. Essa è evidentemente frutto di una sommatoria di
comportamenti, che generano conseguenze tangibili e intangibili, tuttavia misurabili o meglio soppesabili
nella reputazione goduta dall’azienda.
Valore che come sottolineano gli autori dell’articolo, Tesoro-Tess e Argieri, si esprime in un “vantaggio
competitivo”, misurabile da relazioni commerciali efficaci, partnership con fornitori consolidate e
profittevoli, ritorno di investimento sul capitale umano inteso come capacità di attrarre e di trattenere.
Lo strumento negoziale è estremamente funzionale se non indispensabile per generare questa reputazione:
accordi di favore, raggiunti in una ottica di partnership di lungo o medio termine, non sono alla portata di
tutti. La negoziazione richiede capacità, visione e lungimiranza rispetto a un assett, quello delle relazioni,
che non entra ufficialmente nei bilanci ma su di essi pesa enormemente.
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Cultura manageriale
Elogio dell’insuccesso
In una società in cui tutti i modelli proposti suonano l’inno al successo, camuffato spesso dietro strani scenari
ma comunque celebrato e osannato, noi vorremmo al contrario celebrare e osannare, come allenatori di
manager, l’elogio dell’insuccesso.
L’insuccesso è fonte di insegnamento (non che il successo non lo sia peraltro), ma sono pochi i contesti
aziendali in cui si celebri, alleni e orienti a valutare l’importanza formativa in termini di apprendimento che
può nascere dall’insuccesso. Amy C. Edmondson, professore di Leadership e Management alla Harvard
Business School, ha approfondito l’esame dell’utilizzo che si fa nelle aziende dell’esperienza dell’insuccesso.
I maggiori successi scientifici di cui siamo debitori come esseri umani sono stati frutto di errori, ma soprattutto
dell’attenta analisi che ne è seguita. Una sorta di capitalizzazione dell’errore e dell’insuccesso reso proficuo
dall’analisi: questo fa da contraltare ad una cultura assai diffusa di colpevolizzare o auto colpevolizzare
l’errore, arrivando in molti casi addirittura a negarlo o a nasconderlo. La Edmondson in un recente articolo
apparso sulla Harvard Business Review ricorda il caso definito “emblematico” dell’esplosione del 2003 della
navicella spaziale Columbia in cui morirono 7 astronauti. Nelle due settimane precedenti l’esplosione, i
manager della NASA avevano minimizzato i rischi di una lesione procurata da una schiuma isolante sulla
capsula della navicella, rifiutando finanche di considerare i rilievi mossi dagli ingegneri sul pericolo. Appare
evidente, tragicamente ex post, l’incapacità di quei medesimi ingegneri a capo del progetto di far rilevare il
problema, probabilmente anche per una leadership a sua volta incapace di generare la cultura e i processi utili
per il monitoraggio e la reportistica di tutti gli errori.
Il punto iniziale potrebbe dunque consistere nel riconoscere l’insuccesso come inevitabile nelle organizzazioni
in generale e quindi nelle aziende.
Il passo successivo potrebbe essere quello di dotarsi di strumenti di rilevazione e di analisi degli insuccessi,
alla luce di un metodo, in assenza del quale la stessa attivazione di rilevazione e successiva analisi potrebbe
considerarsi non solo demotivante ma, di fatto, impraticabile.
Il terzo passo dotare i team leader di strumenti che permettano loro di sintetizzare questi dati e
elaborarli all’interno del loro più o meno ampio gruppo di lavoro, per tradurre l’errore e l’insuccesso
in un prezioso patrimonio di conoscenza e di opportunità. 2/3
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La voce del mese
“Ho partecipato al Training Avanzato di Tecniche di Negoziazione Efficace un anno e mezzo fa. Non ho seguito il solito
corso, ma una vera palestra di negoziazione e ho acquisito strumenti e metodo veramente efficaci. Li ho applicati subito, ne
ho testato il beneficio e non li ho più abbandonati. Inoltre ho incontrato tutor preparati che mi hanno arricchito
professionalmente e umanamente. Ho consigliato il training a collaboratori e colleghi perché ritengo che l’investimento
abbia un pay-back immediato e duraturo.”
Emanuela Grandi, purchasing manager – area packaging, ingredienti e servizi al marketing, Gruppo Lactalis
Italia S.p.A / Egidio Galbani S.p.A.
News dal mondo Bridge Partners®
Test di autovalutazione: Misura la tua capacità negoziale!
Per misurare la tua capacità negoziale attraverso semplici e breve domande, collegati al nostro sito internet,
sezione test di autovalutazione:
http://bridgepartners.it/
16 maggio 2011 – “Negoziare: un approccio pratico a una competenza strategica”
Workshop organizzato da Bridge Partners® in collaborazione con Cofimp Bologna
Il 16 maggio scorso si è tenuta presso la sede di Cofimp Bologna, la prima tappa di un workshop itinerante
dedicato alla negoziazione.
Durante la giornata è stato presentato un metodo efficace e di immediata applicazione per gestire al meglio le
trattative, generare valore e ottimizzare le relazioni.
In particolare sono stati affrontati i seguenti argomenti:
- Che cosa si intende per negoziazione?
- Negoziare o mercanteggiare?
- Un metodo per gestire la trattativa: la struttura a fasi
- La preparazione della negoziazione
- La magia dei desiderata 3/3
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