Leren en samenwerken in de strafrechtketen

Leren en samenwerken
in de strafrechtketen
SUCCESFACTOREN VOOR TEAMLEREN IN KAART
GEBRACHT

1LEREN EN SAMENWERKEN IN DE STRAFRECHTKETEN
Colofon
Maart 2016
Masterthese, Educational Science and Technology
Auteur
Marie Louise ter Horst, MSc
Universiteit Twente
Contact: jmlterhorst@gmail.com
Onder begeleiding van:
Dr. Ruth van Veelen
Educational Science and Technology
Universiteit Twente
In opdracht van:
Politie, Kwaliteitsprogramma politie-OM
Wim van Amerongen
Patricia Pasker

Management samenvatting
De politie heeft de ambitie om werkprocessen in de strafrechtketen effectiever en efficiënter te
maken, herijkingsnota augustus 2015 (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2015). Naast de
ontwikkeling van de werkprocessen staat ook een verbetering van de samenwerking tussen
teams in de opsporing op de agenda.
Het proces van opsporing, vervolging en berechting binnen de ZSM1
lijn is een intensief
proces waarbij het werk dat het ene team aflevert dient als basis voor het daaropvolgende
team. Hierdoor is de keten letterlijk “zo sterk als haar zwakste schakel”. Helaas is succes
binnen de keten is niet altijd vanzelfsprekend. Nog te vaak worden processen-verbaal door
fouten of onjuistheden teruggestuurd naar de voorgaande schakel. Dit wordt ook wel rework
genoemd (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2015). Om het probleem van rework tegen te
gaan is het daarom essentieel dat teams afzonderlijk goed werk afleveren, maar ook dat de
overdracht en samenwerking tussen teams op een goede manier verloopt. Kortom, de kwaliteit
van de werkprocessen in politieteams en de samenwerking tussen teams van de politie en het
openbaar ministerie (OM) zal moeten worden verbeterd.
Teamleren is een effectieve manier om de kwaliteit van teams te kunnen verbeteren
(Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010) en kan zowel plaatsvinden binnen het eigen
team als tussen verschillende teams (Bresman & Zellmer-Bruhn, 2013). Teamleren is daarom
een uiterst geschikt middel om de teamprestaties te verhogen en de kwaliteit van opsporing te
verbeteren. Op basis hiervan brengt dit onderzoek daarom in kaart welke factoren het
teamleren, binnen en tussen teams van de politie, kunnen stimuleren. Voorafgaand wordt
gemeten of teamleren binnen en tussen teams gerelateerd is aan teamprestaties en in welke
mate beide vormen van teamleren plaatsvinden binnen teams van de politie.
Het onderzoek is uitgevoerd door middel van een digitale vragenlijst. Deze vragenlijst
is verspreid onder 323 rechercheurs van VVC2
teams uit acht verschillende eenheden van de
politie. Deelnemers beoordeelden in het onderzoek de succesfactoren van teamleren binnen
teams, teamleren tussen teams en teamprestaties van het eigen team.
Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat teamleren binnen en tussen teams een
significante bijdrage levert aan het verbeteren van de teams. Dit laat zien dat teamleren
effectief kan bijdragen aan een verbetering van de werkprocessen van teams en daarmee de
kwaliteit van de opsporing kan verhogen. Opvallend is dat de mate waarin politieteams
aangeven te leren van de interactie tussen teams een stuk lager ligt dan teamleren binnen
teams. Extra aandacht voor teamleren tussen teams is binnen de strafrechtketen is daarom
van groot belang.
De teamfactoren, team veiligheid, team potentieel en team identificatie hebben in dit
onderzoek de grootste invloed op leren binnen teams. Een goede sfeer binnen het team,
1 ZSM is een samenwerkingsverband tussen politie, OM, Reclassering Nederland, Slachtofferhulp
Nederland en de Raad voor de Kinderbescherming waarbij veel voorkomende criminaliteit zaken snel
kunnen worden afgehandeld.
2 Veel Voorkomende criminaliteit

vertrouwen in het eigen kunnen en verbondenheid met het team blijken hiermee essentiële
factoren te zijn voor teamleren binnen teams van de politie. Daarom is het een sterke
aanbeveling dat er actief wordt geïnvesteerd in een veilig teamklimaat waarin een opensfeer
en vertrouwen tussen teamleden vanzelfsprekend is.
Factoren tussen teams hebben gezamenlijk een sterke invloed op leren tussen teams.
Het bewustzijn van VVC teams dat zij verbonden zijn met ZSM door gezamenlijke doelen
(wederzijdse doelafhankelijkheid) is van groot belang om teamleren tussen de beide teams te
stimuleren. Daarnaast onderstreept het onderzoek de inzet van leiders die de capaciteiten
bezitten om interactie en samenwerking te stimuleren met andere teams, in dit onderzoek
betiteld als grensoverbruggend leiderschap. Om teamleren tussen teams te stimuleren is het
daarom van belang dat coördinatoren gestimuleerd worden om de samenwerking met andere
teams op te zoeken maar ook dat teams geïnformeerd zijn over de doelen die zij gezamenlijk
met ZSM nastreven.
Wat betreft de factoren in de organisatie bleek hiërarchie binnen teams geen invloed
te hebben op teamleren binnen of tussen teams. Rechercheurs gaven aan dat hiërarchie
weinig tot niet voorkomt binnen de VVC teams. Dit is een positief resultaat omdat het laat zien
dat werknemers zich autonoom voelen en de vrijheid hebben om initiatief te nemen in hun
werk. Ten slotte is een gunstig leerklimaat van belang voor zowel teamleren binnen als tussen
teams. In een gunstig leerklimaat hebben leren en ontwikkeling van zowel werknemers als de
organisatie een hoge prioriteit. Rechercheurs beoordeelden het leerklimaat in de organisatie
relatief laag en daarom is het een sterke aanbeveling om hier meer aandacht aan te besteden.
Samenvattend kan uit dit onderzoek de conclusie worden getrokken dat teamleren
binnen de strafrechtketen een goede afhandeling van strafrechtzaken stimuleert en daarmee
een vermindering van rework in de strafrechtketen kan bevorderen. Het is sterk aan te bevelen
om teamleren zowel binnen als tussen teams actief in te zetten. Om teamleren te stimuleren
kan er slim gebruik gemaakt worden van de onderzochte succesfactoren om zo teamleren,
zowel binnen de teams als tussen teams, te bevorderen en daarmee de processen van de
opsporing te verbeteren.

Inhoudsopgave
Management samenvatting 2
Inhoudsopgave 4
Voorwoord 5
1. Inleiding 6
2. Teamleren 8
3. Methoden 14
4. Resultaten 18
5. Conclusie en discussie 26
6. Aanbevelingen 29
7. Referentielijst 30
Bijlage 1: Overzicht vragenlijst 32
Bijlage 2: Overzicht analyses 33

Voorwoord
Het onderzoek “Leren en samenwerken in de strafrechtketen” is uitgevoerd in het kader van
het Kwaliteitsprogramma Politie-OM. Om als onderzoeker een goed beeld te krijgen van de
organisatie en de werkprocessen binnen VVC teams van de politie heb ik voor de start van het
onderzoek bij iedere afdeling die betrokken is bij de VVC afhandeling meegekeken.
Bij aanvang van het onderzoek heb ik onder andere een dag meegelopen bij de
aangifte balie van de politie, interviews mogen afnemen in verschillende basisteams,
meegekeken met de WKM-afdeling en een inkijk gekregen in de opzet van ZSM. Daarnaast
heb ik vele gesprekken gehad met projectleiders, coördinatoren, rechercheurs en
leidinggevenden. De omvang van dit vooronderzoek en het grote aantal mensen dat ik heb
mogen spreken weerspiegelt de openheid en het enthousiasme waarmee ik als onderzoeker
in de politieorganisatie ben ontvangen. Dit heeft mij de mogelijkheid gegeven om inzicht te
krijgen in de processen van teamleren bij de politie en om op een gedegen manier het
onderzoek te kunnen uitvoeren.
Wat mij met name opviel gedurende mijn tijd bij de politie is de betrokkenheid van
werknemers bij hun werk, maar ook bij de burgers voor wie zij dit werk uitvoeren. Iedere
rechercheur die ik heb geïnterviewd gaf aan het werk met passie en toewijding uit te voeren
en iets te willen betekenen voor de burgers. Deze betrokkenheid maakt dat werknemers
binnen de politie het werk op een zo goed mogelijke manier willen uitvoeren en dat in iedere
schakel actief naar verbetering van het proces wordt gestreefd.
Ik heb het bijzonder gevonden dat ik als onderzoeker dit proces van dichtbij mocht
meemaken en ik wil iedereen die heeft meegewerkt aan dit onderzoek dan ook van harte
bedanken voor het gegeven vertrouwen en de grote betrokkenheid bij dit onderzoek.
Marie Louise ter Horst,
Maart 2016

1. Inleiding
De Nationale politie heeft zichzelf ten doel gesteld om de kwaliteit van de opsporing in
Nederland te verbeteren en de werkprocessen van teams efficiënter en effectiever te maken.
Daarnaast wordt gestreefd naar een verbetering van het vakmanschap binnen teams van de
politie door het beter op peil houden van kennis in de teams en een verbetering van de
samenwerking tussen teams in de strafrechtketen (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2015).
Het proces van opsporing, vervolging en berechting binnen de ZSM lijn is een intensief
proces waarbij teams strafrechtzaken aan elkaar doorgeven. Het werk dat het ene team
aflevert dient als basis voor het daaropvolgende team, beginnende bij de politie en eindigend
bij de tenuitvoerlegging. Hierdoor is de keten letterlijk zo sterk als haar zwakste schakel. Het
is daarom van essentieel belang dat teams goed werk afleveren maar ook dat de overdracht
en de samenwerking tussen teams op een goede manier verloopt. Ondanks de noodzaak van
een goede samenwerking is het succes van deze samenwerkingsverbanden nog niet altijd
vanzelfsprekend. Te vaak worden processen-verbaal teruggestuurd naar de vorige schakel
omdat er fouten of onjuistheden instaan. Dit wordt ook wel rework genoemd. Volgens de
herijkingsnota van de Nationale politie is rework een veelvoorkomend probleem dat moet
worden opgelost en daarom is het belangrijk om te streven naar een verbetering van deze
rapportage in de teams (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2015).
Een effectieve manier om de kwaliteit van de werkprocessen van teams te verbeteren
en daarmee rework in teams te verminderen is het inzetten van teamleren in het
opsporingsproces. Teamleren kan zowel plaatsvinden in het eigen team als tussen teams en
is daardoor uitermate geschikt voor het stimuleren van een sterkere ketensamenwerking
(Bresman & Zellmer-Bruhn, 2013). De leerprocessen die ontstaan door teamleren geven
teams inzicht in hun eigen werkwijze en stelt hen in staat om verbeteringen in hun werk aan
te brengen. Ook leert het teams om op een effectieve manier met elkaar samen te werken en
verhoogt het de prestaties van teams (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010). Om de
effectiviteit van teams in de opsporing te verhogen en de kwaliteit van werken te verbeteren is
het daarom essentieel dat teams deze leerprocessen gaan toepassen in hun werk. Gezien het
belang van een goede samenwerking met andere teams in het opsporingsproces is het vereist
dat deze leerprocessen zowel binnen het eigen team, als tussen teams plaatsvinden. Dit
onderzoek brengt daarom in kaart in welke mate teamleren de effectiviteit van teams kan
verhogen en hoe samenwerking tussen teams kan worden verbeterd. Om teamleren te kunnen
toepassen moet daarom worden onderzocht welke processen teamleren stimuleren of juist
tegengaan.
Het stimuleren van teamleren is een complex proces waarbij vele factoren een rol
spelen. Onderzoek heeft aangetoond dat de omgeving waarin een team zich bevindt grote
invloed heeft op de mate waarin teams in staat zijn om leren op de werkvloer toe te kunnen
toepassen. Ook de interactie tussen andere teams en de organisatie als geheel hebben
invloed op het lerend vermogen van teams (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010). Om
teamleren te kunnen toepassen in de strafrechtketen en de kwaliteit van opsporing hiermee te

verbeteren brengt dit onderzoek daarom in kaart welke factoren bijdragen aan het succes van
teamleren binnen en tussen politieteams. De effecten van teamleren bij de politie zijn nog maar
weinig onderzocht en daarom wordt in dit onderzoeksrapport de relatie van teamleren tot
teamprestaties onderzocht en wordt er een overzicht gegeven van teamleren binnen en tussen
teams. Vervolgens wordt onderzocht welke factoren teamleren binnen en tussen teams
kunnen stimuleren. Op basis van de resultaten worden praktische aanbevelingen gedaan om
teamleren bij de politie te bevorderen en daarmee de kwaliteit van opsporing te verbeteren.

2. Teamleren
De werkzaamheden van teams in het opsporingsproces zijn complex. Iedere zaak is uniek en
vereist van rechercheurs een andere aanpak. Afstemming van werkzaamheden, het
uitwisselen van informatie met collega´s en de samenwerking met andere teams zijn
essentieel voor het waarborgen van de kwaliteit van de opsporing. Het opsporingsproces
bestaat uit een lange aaneenschakeling van teams die werk aan elkaar doorgeven. Het is
daarom van belang dat teams zowel binnen hun eigen team leren van hun kennis en expertise
als van andere teams en collega’s door de gehele keten. Zo kan optimaal gebruik worden
gemaakt van de kennis en expertise van collega’s door de gehele keten. Gezien de schat aan
ervaring en professionele kennis die aanwezig is binnen de keten is de samenwerking tussen
teams in de strafrechtketen een uiterst waardevolle toevoeging in de ontwikkeling van de
teams en hun werkprocessen. Om de kwaliteit van het opsporingsproces op peil te houden is
het daarom van belang dat rechercheurs kritisch blijven kijken naar hun eigen werkzaamheden
en zich samen met hun collega’s actief inzetten om zichzelf en hun werkzaamheden te blijven
verbeteren.
De reflectie op het werk, samenwerking met collega’s en uitwisseling van kennis die
vereist is voor deze kwaliteitsverbetering zijn allemaal onderdeel van het proces dat teamleren
wordt genoemd. Teamleren wordt in dit onderzoek gedefinieerd als: de interactie tussen
teamleden waarbij feedback wordt uitgewisseld, fouten en opvallende zaken met elkaar
worden besproken en kennis en informatie met elkaar wordt gedeeld (Edmonson, 1999). Deze
leeractiviteiten zorgen ervoor dat er een verandering optreedt in het denken en handelen van
teamleden. Zij krijgen hierdoor inzicht in hun eigen manier van werken en de mogelijke fouten
in hun denkpatronen. Dit maakt dat teams in staat zijn om hun werkzaamheden te kunnen
aanpassen en verbeteren. Dit vergroot de gezamenlijke kennis van het team en zorgt ervoor
dat teams effectiever gaan werken. Hierdoor worden de teamprestaties verbeterd (Decuyper,
Dochy & Van den Bossche, 2010).
Deze leerprocessen kunnen zowel binnen het eigen team maar ook tussen teams
plaats vinden. Leren tussen teams verbetert de interactie en samenwerking van teams.
Hierdoor worden de teamprestaties verhoogd (Bresman & Zellmer-Bruhn, 2013). Gezien de
complexiteit van het opsporingsproces kan teamleren, binnen en tussen teams in de
strafrechtketen, naar verwachting bijdragen aan een verbetering van de kwaliteit van werken
van teams en een verhoging van de teamprestaties. Op basis hiervan kunnen de volgende
onderzoeksvragen worden gesteld:
Onderzoeksvraag 1:
In welke mate is teamleren, binnen en tussen teams, gerelateerd aan teamprestaties?
Onderzoeksvraag 2:
In welke mate vindt teamleren, binnen en tussen teams, plaats?

Concepten van teamleren
Teamleren wordt in dit onderzoek onderverdeeld in drie onderdelen: feedback, leren van
fouten en kennis delen (Edmonson, 1999). In de volgende paragrafen volgt een toelichting van
de begrippen.
Feedback
Feedback kan gedefinieerd worden als de terugkoppeling die wordt gegeven aan of ontvangen
door een desbetreffende persoon over zijn of haar prestaties. Daarnaast bevat feedback ook
informatie over de opvattingen die werknemers hebben over hun werk (Kluger & DeNisi, 1996;
van Woerkom & Croon, 2008). Feedback is een essentieel onderdeel van teamleren omdat
het werknemers motiveert in hun werk en ervoor zorgt dat teams beter gaan presteren. Dit op
voorwaarde dat de feedback op een goede manier wordt gegeven en ontvangen (Edmonson
1999, Kluger & DeNisi, 1996). Uit interviews3
met VVC rechercheurs blijkt dat feedback binnen
de teams niet altijd vanzelfsprekend is. Rechercheurs gaven in interviews aan dat zij vaak
weinig of geen feedback krijgen op hun werk, dit terwijl de literatuur aantoont feedback juist
kan bijdragen aan de kwaliteitsontwikkeling van teams (Kluger & DeNisi, 1996).
Leren van fouten
Naast feedback is leren van fouten een belangrijk onderdeel van teamleren. Leren van fouten
houdt in dat teams hun gemaakte fouten waarnemen, reflecteren op wat er gebeurd is en
vervolgens hun werkzaamheden of denkpatronen hierop aanpassen (Tjosvold, Yu & Hui,
2004). De manier waarop het team een fout benadert, bepaalt of een fout een positieve of een
negatieve invloed heeft op het team. Daarom is het van belang dat teams een fout zien als
een kans om te leren hoe zij zichzelf kunnen verbeteren, in plaats van iets om zich voor te
schamen. Wanneer er geleerd wordt van gemaakte fouten kunnen teams hun werk hierop
aanpassen, verbeteren en voorkomen dat in de toekomst deze fout nogmaals gemaakt wordt.
Het is daarom van belang dat teams fouten niet onder de tafel schuiven maar juist onder ogen
zien.
Kennis delen
Ten slotte is het delen van kennis, vaardigheden en ideeën een cruciaal onderdeel van
teamleren. Deze uitwisseling van professionele kennis zorgt ervoor dat de gezamenlijke kennis
van het team wordt vergroot waardoor teams hun werk beter kunnen uitvoeren en hun
deskundigheid en vakmanschap vergroot wordt (Wang & Noe, 2010). In het opsporingsproces
is kennis delen, door de vereiste samenwerking met verschillende teams in de strafrechtketen,
van essentieel belang. Ondanks het feit dat professionele kennis van de opsporing
ruimschoots aanwezig is door de gehele keten, lijkt deze kennis op sommige cruciale
momenten van het opsporingsproces niet paraat te zijn bij de desbetreffende uitvoerder. Met
3 Ter voorbereiding op het onderzoek zijn verschillende interviews gehouden onder VVC rechercheurs
en hun coördinatoren om inzicht te krijgen in de werkprocessen van VVC teams.

het oog op kwaliteitsverbetering is het daarom essentieel dat kennis delen een dagelijkse
routine wordt, binnen teams, maar ook over de teamgrenzen vanzelfsprekend wordt.
Succesfactoren voor teamleren
Feedback, leren van fouten en kennis delen vormen een belangrijke stap in de verbetering van
het opsporingsproces. Daarom is het van belang om te identificeren op welke manier deze
vormen van teamleren gestimuleerd kunnen worden. De mate waarin een team in staat is om
teamleren in het werk toe te kunnen passen, is afhankelijk feit van een omgeving die dit proces
stimuleert. Ook de interactie tussen teams en de organisatie als geheel hebben invloed op het
lerend vermogen van teams (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010; Edmonson, 1999).
Daarom zullen de factoren voor teamleren bij de politie worden opgedeeld in drie niveaus;
binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en organisatiefactoren. Met als uitgangspunt de
dagelijkse gang van zaken bij de politie en aan de hand van wetenschappelijke literatuur over
teamleren zijn factoren geselecteerd die naar verwachting het teamleren van teams in de
strafrechtketen stimuleren. Zie figuur 1 (p.13) voor een schematisch overzicht van het
onderzoeksmodel. In de volgende paragraaf volgt een toelichting op de geselecteerde
factoren.
Binnen teamfactoren
Binnen teamfactoren zijn factoren die zich binnen het team afspelen en bestaan in dit
onderzoek uit team veiligheid, team potentieel en team identificatie.
Team veiligheid
Team veiligheid kan gedefinieerd worden als ´het vertrouwen van teamleden dat er in het team
openlijk feedback gegeven kan worden, vragen gesteld kunnen worden en fouten gemaakt
kunnen worden zonder dat men hierop wordt aangekeken of wordt afgekeurd´. Onderzoek
wijst uit dat vertrouwen tussen teamleden is essentieel om teamleren tot stand te laten komen
in teams (Edmonson, 1999). Wanneer team veiligheid niet aanwezig is binnen teams zullen
de benodigde leerprocessen niet in gang gezet kunnen worden. Doordat er binnen de VVC
teams vaak tijdelijke krachten werken, wisselt de samenstelling in het team regelmatig. Het
gevolg hiervan zal zeer waarschijnlijk zijn, dat teamleden elkaar minder goed kennen, zich
minder veilig voelen en daardoor minder geneigd zullen zijn om zich kwetsbaar op te stellen
in het team. Daarom zal de team veiligheid binnen VVC teams en haar relatie tot team leren
in dit onderzoek in kaart gebracht worden.
Team potentieel
De tweede teamfactor heet team potentieel, dit is het vertrouwen dat het team in staat is om
op een effectieve manier goed werk af te leveren. Team potentieel is essentieel voor
teamleren. Het zorgt ervoor dat teamleden het vertrouwen hebben dat de zaken die zij van
elkaar leren tijdens hun werk, ook daadwerkelijk in de praktijk toegepast kunnen worden
(Edmonson, 1999; Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010). De herijkingsnota beschrijft
dat de kwaliteit van de opsporing te laag is (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2015) en ook

in de media wordt hier met enige regelmaat aandacht aan besteed (Redactie AD, 2015;
Andringa, 2016). Deze negatieve framing kan het vertrouwen van teams in hun eigen kunnen
negatief beïnvloeden en op deze manier teamleren in de teams tegenwerken.
Team identificatie
Team identificatie is de mate waarin werknemers zich verbonden voelen met hun eigen team.
Onderzoek heeft uitgewezen dat wanneer teamleden zich sterk met elkaar verbonden voelen,
zij meer van elkaar zullen leren en nemen hun teamprestaties toe (van der Vegt, 2005). De
politie staat bekend als een organisatie waarbij werknemers zich sterk identificeren met hun
werk. Hierdoor hebben zij naar verwachting een sterke identificatie met het team. Het relatief
hoge aantal tijdelijk krachten in het team (roulatie rechercheurs) zorgt ervoor dat de
teamsamenstelling van teams regelmatig verandert. Dit kan ervoor zorgen dat mensen zich
minder verbonden voelen met het team en zal hierdoor naar verwachting een negatieve
invloed hebben op het teamleren van de teams en de teamprestaties.
Tussen teamfactoren
Met tussen teamfactoren wordt de interactie en samenwerking tussen teams bedoeld. In dit
onderzoek is dat de interactie en samenwerking van VVC teams met ZSM. De tussen
teamfactoren bestaan uit grensoverbruggend leiderschap en onderlinge doelafhankelijkheid.
Deze factoren zullen in de volgende paragrafen behandeld worden.
Grensoverbruggend leiderschap
Het delen van kennis, informatie en standpunten door de teamleider met de andere teams,
ook wel grensoverbruggend leiderschap genaamd, is van essentieel belang voor een goede
samenwerking in de strafrechtketen. Grensoverbruggend leiderschap zorgt voor een betere
samenwerking over teamgrenzen en kan hierdoor de verhoudingen tussen teams verbeteren.
Daarnaast draagt het bij aan teamleren, zowel binnen als tussen teams, en zorgt het daarmee
voor een verbetering van de teamprestaties (Dochy, Gijbels, Raes & Kyndt, 2014; Decuyper,
Dochy & Van den Bossche, 2010). Onderzoek heeft uitgewezen dat de teamleden de
initiatieven van hun teamleider volgen wanneer het gaat om contacten met andere teams.
Wanneer teamleiders interactie met andere teams opzoeken en teamgrenzen overbruggen
nemen teamleden hier een voorbeeld aan (Edmondson, 2003). Omdat coördinatoren in VVC
teams de dagelijkse leiding hebben over het team is het daarom van belang dat zij de
samenwerking met andere teams opzoeken en de rol van ‘grensoverbrugger’ op zich nemen.
Wederzijdse doelafhankelijkheid
Naast grensoverbruggend leiderschap speelt wederzijdse doelafhankelijkheid een belangrijke
rol in de interactie tussen teams. Wederzijdse delafhankelijkheid houdt in dat teams zich er
bewust van zijn dat zij gezamenlijke doelen delen. Deze doelafhankelijkheid motiveert
teamleden om zich in te zetten voor deze gezamenlijke doelen. Daarnaast zorgt het ervoor dat
teamleden meer betrokken zijn bij de werkzaamheden van de andere partij. Dit stimuleert
leerprocessen in de teams en het verbetert de interactie tussen teams (Van den Bossche,
Gijselaers, Segers & Kirschner, 2006). In de ketensamenwerking zijn politieteams en ZSM

wederzijds afhankelijk van elkaar in het behalen van hun doelen. Beide partijen streven
namelijk naar een eerlijke procesvoering. De vraag is echter of teams zich bewust zijn van
deze wederzijdse afhankelijkheid. Deze factor zal daarom worden meegenomen in het
onderzoek.
Organisatie factoren
Organisatiefactoren worden gedefinieerd als factoren die zich op het organisatieniveau van
politie afspelen en bestaan in dit onderzoek uit: leerklimaat, organisatie identificatie en
hiërarchie.
Leerklimaat
Niet alleen factoren op teamniveau maar ook de organisatie in zijn geheel kan bijdragen aan
het lerend vermogen van teams. Om teamleren te kunnen toepassen in teams van de politie
is het van belang dat leren en ontwikkeling van werknemers centraal staan in de organisatie.
Daarnaast is het belangrijk dat de organisatie in zijn geheel naar vooruitgang en ontwikkeling
streeft (Yang, 2003). Om teamleren te stimuleren is het daarom van belang dat teamleden het
gevoel hebben dat niet alleen binnen hun eigen team, maar ook in de organisatie als geheel
leren op de agenda staat. En er naar verandering, ontwikkeling en vooruitgang worden
nagestreefd.
Organisatie identificatie
Naast het leerklimaat in de organisatie speelt ook de mate waarin werknemers zich verbonden
voelen met de organisatie een rol. Dit wordt ook wel organisatie identificatie genoemd. Een
sterke identificatie met de organisatie heeft zowel een positieve invloed op de mate waarin er
in het team wordt geleerd, als op de prestaties van teams (van der Vegt, 1998). De politie staat
bekend als een organisatie waarin werknemers zich sterk identificeren met de organisatie en
daarom zal deze factor worden meegenomen in het onderzoek.
Hiërarchie
Hiërarchie kan gezien worden als de machts- en statusverschillen tussen mensen binnen de
organisatie. Een sterke hiërarchische structuur binnen een organisatie tast de autonomie van
werknemers aan en zorgt ervoor dat zij geen risico´s durven te nemen in bijvoorbeeld in het
uittesten van nieuwe werkwijzen (Bunderson & Reagans, 2010). De durf om risico’s te nemen
is essentieel voor teamleren en daarom is een sterke hiërarchische structuur onwenselijk in
een lerende organisatie. Omdat de politie bekend staat als een duidelijk gestructureerde top-
down organisatie, kan dit mogelijk leerprocessen binnen en tussen teams negatief
beïnvloeden. En daarom zal in dit onderzoek de invloed van hiërarchie op teamleren worden
onderzocht.
De genoemde factoren dragen naar verwachting bij aan het lerend vermogend van teams,
zowel binnen het eigen basisteam als tussen VVC teams en ZSM. Op basis van deze
verwachtingen kunnen de volgende onderzoeksvragen gesteld worden. Zie figuur 1 voor een
schematisch overzicht van het onderzoeksmodel.

Teamleren
binnen teams
Figuur 1: Schematisch overzicht van het onderzoeksmodel
Teamleren
tussen teams
Deelvraag 3:
In welke mate zijn de binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en organisatiefactoren
gerelateerd aan teamleren binnen en tussen teams?
Deelvraag 4:
In welke mate komen de binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en organisatiefactoren
voor binnen en tussen teams?
 Team veiligheid
 Team potentieel
 Team identificatie
 Grensoverbruggend
leiderschap
 Wederzijdse
doelafhankelijkheid
Teamprestaties
Binnen teamfactoren
Tussen teamfactoren
Tussen teamfactoren
 Feedback
 Leren van fouten
 Kennis delen
 Feedback
 Leren van fouten
 Kennis delen
Succesfactoren
van teamleren
 Leerklimaat
 Organisatie identificatie
 Hiërarchie
Organisatiefactoren

3. Methoden
Het doel van het onderzoek was om de succesfactoren van teamleren in kaart te brengen. Dit
hoofdstuk beschrijft de doelgroep van het onderzoek en de manier waarop het onderzoek is
afgenomen.
Doelgroep van het onderzoek
Het onderzoek is uitgevoerd onder VVC rechercheurs van de politie. VVC rechercheurs
houden zich bezig met de laatste afhandeling van VVC- en lichte HIC-zaken voordat deze naar
ZSM worden gestuurd. Beelden uitkijken, verdachten verhoren en het opmaken van
processen-verbaal en dossiers behoren tot de dagelijkse bezigheden van de VVC teams. VVC
rechercheurs werken in hun eigen team, maar moeten in hun werk ook vaak overleggen en
samenwerken met ZSM. Daarom zijn deze teams uitermate geschikt om teamleren binnen en
tussen teams bij de politie te onderzoeken.
Bij aanvang van het onderzoek zijn alle eenheden benaderd voor deelname om zo een
volledig overzicht van teamleren bij VVC teams van de politie inzichtelijk te maken. Na de
wervingsperiode besloten acht van de tien eenheden deel te nemen aan het onderzoek.
Projectleiders van de bureaus ketensamenwerking vallend onder het Kwaliteitsprogramma
politie-OM bepaalden hoeveel en welke teams vanuit deze eenheden deelnamen aan het
onderzoek. In totaal hebben rechercheurs in 115 VVC teams een e-mail ontvangen met daarin
een link naar het onderzoek en een verzoek voor deelname, zie tabel 1.
Eenheid Geschat4
aantal
VVC teams per
eenheid
Aantal VVC
teams benaderd
per eenheid
Noord-Nederland 16 0
Oost-Nederland 28 28
Midden-Nederland 18 18
Noord-Holland 10 10
Amsterdam 17 0
Den Haag 24 24
Rotterdam 17 17
Oost-Brabant 9 3
Zeeland-West-Brabant 12 12
Limburg 12 3
Totaal 168 115
Tabel 1: Geschat en benaderd aantal VVC teams per eenheid
4 Een centraal overzicht van het totale aantal VVC teams binnen de politie ontbrak ten tijde van het
onderzoek omdat iedere eenheid zijn VVC werkzaamheden op zijn eigen manier heeft ingericht. Op
basis van informatie van de projectleiders is daarom een schatting gemaakt van het aantal VVC teams
per eenheid.

Deelnemers aan het onderzoek
VVC rechercheurs
In totaal zijn 441 rechercheurs aan de vragenlijst begonnen, 323 VVC rechercheurs uit acht
verschillende eenheden hebben de vragenlijst ingevuld en volledig afgerond. De resultaten
van de onafgemaakte vragenlijsten zijn niet meegenomen in het onderzoek.
De gemiddelde leeftijd van rechercheurs in het onderzoek is 40 jaar (22- 64 jaar), 55%
hiervan is man. 90% van de rechercheurs heeft een MBO opleiding of is lager geschoold. 36%
van de rechercheurs heeft een roulerende functie en werken dus maar tijdelijk in hun huidige
team. Rechercheurs werken gemiddeld 16 jaar bij de politie en gemiddeld 5 jaar bij een VVC
team. Zij zijn over het algemeen nog maar kort werkzaam in hun huidige team, gemiddeld 2,4
jaar, zie figuur 2.
Figuur 2: Gemiddeld aantal jaren ervaring VVC rechercheurs
Van alle rechercheurs die zijn benaderd om deel te nemen aan het onderzoek heeft 9% het
onderzoek ingevuld en afgerond, zie figuur 3 (p. 16). Een van de belangrijkste redenen die
gegeven worden voor het lage deelname percentage aan het onderzoek is de hoge werkdruk
binnen VVC teams. Rechercheurs geven aan dat zij hierdoor geen tijd hebben om de
vragenlijst in te vullen. Ook wordt de huidige reorganisatie binnen de politie en de daarbij
komende onzekerheid als redenen gegeven voor het niet invullen van de vragenlijst.
Daarnaast wordt aangegeven dat er de afgelopen periode al veel online vragenlijsten zijn
verstuurd. Dit is voor de rechercheurs een reden om de vragenlijst niet in te vullen.
Medewerkers geven aan dat de geringe terugkoppeling van de onderzoeken waaraan zij in
het verleden hebben deelgenomen een reden is om niet nogmaals aan een onderzoek deel te
nemen.
0
5
10
15
Werken bij de politie VVC
werkzaamheden
Werken in het
huidige team
Aantaljarenwerkzaam
Gemiddeld aantal jaren ervaring
VVC rechercheurs

Figuur 3: Deelname percentage per eenheid
Afname van het onderzoek
De opzet van het onderzoek en afnameprocedure van de vragenlijst wordt in de volgende
paragraaf besproken.
Vragenlijst
Om te onderzoeken in welke mate teamleren plaatsvindt in VVC teams en welke factoren
teamleren stimuleren is er een online vragenlijst ontwikkeld. In de vragenlijst zijn de volgende
onderwerpen gemeten: teamprestaties, teamleren binnen teams, team leren tussen teams,
binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en organisatiefactoren. Zie bijlage 1 voor een
overzicht van de vragenlijst.
Om ervoor te zorgen dat de vragenlijst vrij was van fouten en aansloot bij de
terminologie van de politie is deze voorafgaand aan het onderzoek getest onder vijf VVC
rechercheurs in de eenheden Zeeland-West-Brabant, Midden Nederland, Noord Holland en
Den Haag.
Afname van de vragenlijst
Na het testen van de vragenlijst is het onderzoek in de acht verschillende eenheden van start
gegaan. Voorafgaand ontvingen VVC teams een e-mail met informatie over het onderzoek.
Een week later ontvingen zij een verzoek tot deelname en een online link naar de vragenlijst.
In verband met vertrouwelijkheid van contactgegevens en de grootte van de onderzoeksgroep
verliep de communicatie met de teams via de projectleiders. Het invullen van de vragenlijst
duurde gemiddeld 15 minuten. Om deelnemers te stimuleren het onderzoek in te vullen zijn er
meerdere e-mails ter herinnering gestuurd naar de VVC teams. Daarnaast hebben
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Percentagedeelnemers
Deelname percentage per eenheid

projectleiders persoonlijk via de inzet van de DUO’s5
, district leiders en coördinatoren
geprobeerd medewerkers een extra stimulans te geven om het onderzoek in te vullen.
Analyse van de gegevens
In de oorspronkelijke onderzoeksopzet zouden de resultaten op teamniveau worden
geanalyseerd om zo VVC teams onderling te kunnen vergelijken. Door spreiding van de
respondenten over verschillende teams is echter besloten om de resultaten op individueel
niveau te analyseren. Dit omdat een betrouwbaar onderzoek te kunnen waarborgen. De
gegevens van het onderzoek zijn vertrouwelijk behandeld en individuele resultaten zijn niet te
herleiden naar specifieke personen. De resultaten van het onderzoek zullen besproken worden
in het volgende hoofdstuk.
5 Medewerkers die vanuit het Kwaliteitsprogramma politie-OM binnen de VVC teams van hun regio
kwaliteitsverbetering in de teams stimuleren.

4. Resultaten
Om teamleren en succesfactoren binnen VVC teams nader te onderzoeken zijn de gegevens
uit de vragenlijst geanalyseerd door middel van statistische analyses. Zie voor een toelichting
van de gebruikte analyses bijlage 2.
Teamprestaties van VVC teams gemeten aan de hand van een vragenlijst. Ondanks
het feit dat onderzoek heeft uitgewezen dat deze vorm van meten van teamprestaties een
beeld geeft van de prestaties teams (Ancona & Caldwell, 1992), kunnen er in dit onderzoek
geen uitspraken gedaan worden over de daadwerkelijke hoogte van de prestaties van VVC
teams.
De resultaten worden behandeld aan de hand van de volgende vier onderzoeksvragen:
1. In welke mate is teamleren, binnen en tussen teams, gerelateerd aan teamprestaties?
2. In welke mate vindt teamleren, binnen en tussen teams, plaats?
3. In welke mate zijn de binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en organisatiefactoren
gerelateerd aan teamleren binnen en tussen teams?
4. In welke mate komen de binnen teamfactoren, tussen teamfactoren en
organisatiefactoren voor binnen en tussen teams?

Teamleren en teamprestaties
Onderzoeksvraag 1 brengt de relatie van teamleren binnen en tussen teams op teamprestaties
in kaart.
Teamprestaties
Zoals verwacht is er een sterk verband tussen teamprestaties en teamleren binnen VVC teams
(b*= .54). Dit betekent dat rechercheurs hun eigen teamprestaties hoger gaan beoordelen
wanneer er binnen teams meer leeractiviteiten plaatsvinden,
Naast leren binnen teams is teamleren tussen de VVC teams en ZSM ook positief
gerelateerd aan teamprestaties (b*= .11). Dit betekent VVC teams hun prestaties hoger zullen
beoordelen wanneer VVC teams en ZSM meer van elkaar leren tijdens het werk, zie figuur 4.
Figuur 4: De relatie van teamleren, binnen en tussen teams, op teamprestaties
Teamleren
binnen teams
Teamleren
tussen teams
Teamprestaties

Teamleren binnen en tussen teams
Onderzoeksvraag 2 brengt in kaart in welke mate rechercheurs teamleren binnen en tussen
teams beoordelen.
Over het algemeen zijn rechercheurs positief over de mate van teamleren binnen hun eigen
team. Het delen van kennis en informatie met andere teamleden wordt als hoogste beoordeeld
(gemiddeld: 4) gevolgd door leren van fouten (gemiddeld: 3,7) en het geven van feedback
(gemiddeld: 3,7).
Teamleren tussen het eigen team en ZSM wordt een stuk lager beoordeeld dan
teamleren binnen het eigen team. Feedback en kennis delen werden als laagste beoordeeld
(gemiddeld een 3.0) gevolgd door leren van fouten (gemiddeld een 3,3), zie figuur 5 voor een
overzicht. De verschillen tussen teamleren binnen en tussen teams zijn significant. Dit
betekent dat in dit onderzoek redelijkerwijs aangenomen mag worden dat deze verschillen niet
toe te wijzen zijn aan toeval.
Figuur 5: Teamleren binnen en tussen VVC teams
1
2
3
4
5
Feedback Leren van fouten Kennis delen
Teamleren
binnen VVC
teams
Teamleren
tussen VVC
en ZSM
Helemaal
mee eens
Mee eens
Mee eens/
mee oneens
Mee oneens
Helemaal
mee oneens

Onderzoeksvraag 3a: Succesfactoren voor teamleren binnen teams
Onderzoeksvraag 3a brengt in kaart welke factoren teamleren binnen teams kunnen
stimuleren. In deze paragraaf zijn de resultaten op deze onderzoeksvraag weergegeven. De
resultaten worden behandeld per factorniveau, zie figuur 6 voor een overzicht.
Binnen teamfactoren
Teamfactoren hebben de grootste invloed op teamleren binnen VVC teams. Zowel
teamveiligheid (b*= .33), team identificatie (b*= .14) als teampotentieel (b*= .23) dragen sterk
bij aan de mate van teamleren binnen VVC teams. Dit betekent dat wanneer rechercheurs zich
verbonden voelen met hun team en het gevoel hebben dat er ruimte is voor het stellen van
vragen en het geven van feedback (team identificatie & team veiligheid) teamleren in het team
toeneemt. Ook de overtuiging dat het team in staat is om het werk op een goede manier te
kunnen uitvoeren (team potentieel) draagt bij aan de mate waarin er in binnen het team geleerd
wordt.
Tussen teamfactoren
De factor grensoverbruggend leiderschap heeft een positieve invloed op teamleren binnen
teams (b*= .09). Dit betekent dat wanneer de leider van het team contact en samenwerking
opzoekt met andere teams, dit ook een positieve invloed heeft op de mate waarin er in het
team wordt geleerd. In tegenstelling tot grensoverbruggend leiderschap heeft de factor
wederzijdse doelafhankelijkheid geen invloed op de mate waarin er geleerd wordt binnen het
team.
Organisatie factoren
Het leerklimaat binnen de organisatie is van positieve invloed op teamleren bij VVC teams (b*=
.14). Dit betekent dat wanneer werknemers waarnemen dat leren binnen de organisatie
centraal staat, teamleren binnen teams zal toenemen. Ook de mate waarin rechercheurs zich
verbonden voelen met de organisatie, organisatie identificatie genaamd, heeft een positieve
invloed op hoeveel er geleerd wordt binnen het team (b*= .14). Rechercheurs die zich sterk
verbonden voelen met de politie organisatie zullen meer van elkaar binnen het team. In
tegenstelling tot het leerklimaat en organisatie identificatie heeft de mate van hiërarchie in het
team geen invloed op teamleren binnen teams.

Figuur 6: Succesfactoren van teamleren binnen teams
Organisatiefactoren
 Leerklimaat
 Organisatie
identificatie
Tussen teamfactoren
Binnen teamfactoren
leiderschap
 Team veiligheid
 Team potentieel
 Team identificatie
Teamleren
binnen teams

Onderzoeksvraag 3b: Succes factoren voor teamleren tussen teams
Naast de succesfactoren van teamleren binnen teams is onderzocht welke factoren teamleren
tussen teams stimuleren. In deze paragraaf zijn de resultaten per factorniveau weergegeven,
zie figuur 7 voor een overzicht.
Binnen teamfactoren
Van de teamfactoren blijkt team potentieel de enige teamfactor te zijn die invloed heeft op
leren tussen teams. Dit betekent dat de mate waarin teams het vertrouwen hebben dat zij in
staat zijn het werk op een goede manier uit te kunnen voeren, een positieve invloed heeft op
teamleren tussen VCC teams en ZSM (b*= .14). Team veiligheid en team identificatie hebben
geen effect op de mate waarin er geleerd wordt tussen teams.
Tussen teamfactoren
De factor wederzijdse doelafhankelijkheid heeft in dit onderzoek de grootste invloed op de
mate waarop teams van elkaar leren (b*= .41). Wanneer teams het gevoel hebben dat zij
gezamenlijke doelen nastreven wordt er onderling meer geleerd van elkaar. Naast
doelafhankelijkheid heeft ook grensoverbruggend leiderschap een positieve invloed op
teamleren tussen teams (b*= .09). Dit betekent dat wanneer de leider van het team contact en
samenwerking opzoekt met ZSM, dit een positieve invloed heeft op de mate waarin er tussen
teams geleerd wordt. Dit laat zien dat deze twee factoren belangrijke elementen zijn om het
teamleren tussen teams te stimuleren.
Organisatiefactoren
Het leerklimaat binnen de organisatie is van positieve invloed op teamleren tussen teams. Dit
betekent dat wanneer er binnen de organisatie ruimte is voor medewerkers om zich persoonlijk
te ontwikkelen, er meer leeractiviteiten tussen teams zullen plaats vinden (b*= .16). In
tegenstelling tot het leerklimaat blijkt de verbondenheid met de organisatie geen invloed te
hebben op de mate waarin er geleerd wordt tussen VVC teams en ZSM. Ook de factor
hiërarchie heeft geen invloed op de mate waarin leeractiviteiten binnen het team plaatsvinden.

Figuur 7: Succesfactoren van teamleren tussen teams
Organisatiefactoren
 Leerklimaat
Tussen teamfactoren
Binnen teamfactoren
 Wederzijdse
doelafhankelijkheid
leiderschap
 Team potentieel
Teamleren
tussen teams

Binnen
teamfactoren
Organisatie-
factoren
Onderzoekvraag 4: Succesfactoren van teamleren
Onderzoeksvraag 4 onderzoekt in welke mate de onderzochte factoren voorkomen binnen
VVC teams.
Gemiddelden per succes factor
Om in kaart te brengen in welke mate de succesfactoren voorkomen in teams zijn de
gemiddelden per factor weergegeven, zie figuur 9. Opvallend is dat geen van de factoren
extreem laag scoren. Tegelijkertijd worden ook geen van de factoren extreem hoog
beoordeeld, zie figuur 8 voor een overzicht.
De binnen teamfactoren: team veiligheid, team potentieel en team identificatie komen
in redelijke mate voor in de VVC teams. De tussen teamfactoren: grensoverbruggend
leiderschap en doelafhankelijkheid scoren gemiddeld lager. De organisatiefactoren:
leerklimaat, organisatie identificatie en hiërarchie werden door VVC rechercheurs gemiddeld
als het laagst beoordeeld.
Figuur 8: Gemiddelde score per factor
2,7
3,5
3,2
3,4
3,6
4,0
3,7
3,9
1 2 3 4 5
Hiërarchie
Organisatie identificatie
Leerklimaat
Grensoverbruggend Leiderschap
Doelafhankelijkheid
Team identificatie
Team potentieel
Team veiligheid
Gemiddelde score per succesfactor
Tussen
teamfactoren

5. Conclusie en discussie
Het onderzoek ‘leren en samenwerken in de strafrechtketen’ had als doel om de
succesfactoren van teamleren binnen en tussen teams in de strafrechtketen in kaart te
brengen. Om inzicht te krijgen in deze succesfactoren is voorafgaand onderzocht of teamleren
binnen en tussen teams gerelateerd is aan teamprestaties en in welke mate beide vormen van
teamleren voorkomen bij teams van de politie. In dit hoofdstuk zullen de conclusies van het
onderzoek worden behandeld.
Teamleren en teamprestaties
In de wetenschappelijke literatuur is veelvuldig aangetoond dat teamleren kan bijdragen aan
het verhogen van teamprestaties (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010). Ook in dit
onderzoek is het verband tussen teamleren en teamprestaties aangetoond. Teams die
teamleren toepassen in hun werk, zowel binnen als tussen teams, beoordelen hun eigen
prestaties hoger. Deze uitkomsten tonen aan dat teamleren (feedback, leren van fouten en
kennis delen) zowel binnen als tussen teams kan bijdragen aan de effectiviteit van VVC teams
en zo belangrijke factoren zijn in het verbeteren van het opsporingsproces.
Daarnaast tonen uitkomsten van het onderzoek aan dat er binnen teams aanzienlijk
meer leeractiviteiten plaatsvinden dan tussen teams. Teamleren tussen teams zorgt voor een
betere interactie en samenwerking tussen teams en daarmee voor een verbetering van de
werkprocessen (Bresman & Zellmer-Bruhn, 2013; Decuyper, Dochy & Van den Bossche,
2010). Daarom is het essentieel dat in het opsporingsproces niet alleen de focus ligt op teams
zelf maar dat ook de samenwerking tussen teams wordt opgezocht. Op deze manier wordt er
optimaal gebruik wordt gemaakt van de professionele kennis die aanwezig is in de teams.
Succesfactoren voor teamleren binnen teams
Naast de effecten van teamleren op teamprestaties is in dit onderzoek in kaart gebracht welke
succesfactoren teamleren binnen VVC teams van de politie kunnen bevorderen. De resultaten
van dit onderzoek tonen aan dat de processen die zich afspelen in het eigen team, de
zogenaamde teamfactoren, de grootste invloed hebben op leren binnen het eigen team. Zij
kunnen daarmee bestempeld worden als de belangrijkste factoren voor leren binnen teams bij
de politie. Een veilige sfeer binnen het team (team veiligheid), medewerkers die zich
verbonden voelen met hun teams (team identificatie) en vertrouwen in het eigen kunnen en
prestaties (team potentieel) zorgen ervoor dat medewerkers elkaar op zaken durven aan te
spreken en zijn daarmee essentieel voor het bevorderen van leerprocessen binnen teams.
Ook de tussen teamfactor grensoverbruggend leiderschap heeft een positieve invloed
op teamleren binnen teams. Het resultaat lijkt op het eerste oog opvallend. Wanneer een
coördinator meer contact zoekt met ZSM neemt het teamleren binnen het team toe. Nader
onderzoek van de literatuur toont echter aan dat de interactie en samenwerking met andere
teams het lerend vermogen in het eigen team vergroot doordat er nieuwe kennis en expertise
in het team worden gebracht (Decuyper, Dochy & Van den Bossche, 2010).

Ten slotte onderstreept het onderzoek het belang van een organisatie waarin
medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie (organisatie identificatie) en waar leren,
ontwikkeling en vernieuwing centraal staan (leerklimaat). De beide factoren stimuleren
teamleren binnen het team en zorgen ervoor dat binnen organisatie medewerkers de
mogelijkheid krijgen om hun kennis en vaardigheden optimaal te benutten.
Succesfactoren voor teamleren tussen teams
Naast het identificeren van de succesfactoren van teamleren binnen teams, is onderzocht
welke factoren kunnen bijdragen aan teamleren tussen teams. Het vertrouwen van teams in
hun eigen kunnen (team potentieel) komt naar voren als een belangrijke factor voor leren
tussen teams. Het aangaan van een samenwerking buiten de grenzen van het eigen team
vergt zelfvertrouwen van de rechercheurs. Daarom is team potentieel van essentieel belang
bij teamleren tussen teams. Een vertrouwensband tussen collega’s (team veiligheid) en het
gevoel van verbondenheid met het team (team identificatie) leggen daarentegen met name de
focus op het team zelf. En hoewel dit belangrijke factoren zijn voor teamleren binnen teams
hebben zij in dit onderzoek geen invloed op teamleren tussen teams.
De tussen teamfactoren grensoverbruggend leiderschap en doelafhankelijkheid
hebben in dit onderzoek gezamenlijk de grootste invloed op teamleren tussen teams. De
afstemming van gezamenlijke doelen met teams van ZSM (wederzijdse doelafhankelijkheid)
blijkt essentieel te zijn voor VVC teams binnen de opsporing. Dit kan verklaard worden uit het
feit dat gezamenlijke doelen ervoor zorgen dat teams gezamenlijk harder gaan werken om dit
doel te bereiken. Ook de rol van de leider blijkt cruciaal in het leren tussen teams. Het is van
belang dat een leider interactie en samenwerking opzoekt met andere teams en zo een
voorbeeld is voor het team (grensoverbruggend leiderschap). Gezien het belang van interactie
en samenwerking tussen teams in de strafrechtketen zijn deze factoren essentieel om de
kwaliteit van de opsporing te waarborgen.
Ten slotte draagt een gunstig leerklimaat in de organisatie, waar leren en ontwikkeling
centraal staan, bij aan teamleren tussen teams. Opvallend is dat verbondenheid met de
organisatie geen invloed heeft op teamleren tussen teams, terwijl deze wel effect had op
teamleren binnen teams. Een verklaring hiervoor kan zijn dat identificatie met de organisatie
met name de focus legt op de organisatie zelf. Hierdoor zijn teams minder geneigd om over
hun team- en organisatiegrenzen heen te kijken.
Succesfactoren in VVC teams
Ten slotte is gemeten in welke mate de succesfactoren voorkomen in de VVC teams. De
gemiddelde waarden gelden voor VVC rechercheurs in het algemeen. Voor een effectieve
implementatie van de succesfactoren is daarom van belang dat per team een analyse wordt
gemaakt van de succesfactoren in het team. Op deze manier kan teamleren systematisch en
beredeneerd in ieder team worden geïmplementeerd. In het onderzoek geven rechercheurs
geven aan dat hiërarchie weinig tot niet voorkomt binnen teams. Dit is een positief gegeven
omdat het laat zien werknemers zich autonoom voelen en de vrijheid hebben om initiatief te

nemen in hun werk. Opvallend is dat de factor leerklimaat laag scoort. Dit toont aan dat
rechercheurs het gevoel hebben dat leren op de werkvloer, maar ook vernieuwing en
verbetering van de organisatie niet de eerste prioriteit heeft binnen de politie. Gezien het
aangetoonde belang van een gunstig leerklimaat op zowel teamleren binnen als tussen teams
is het daarom van belang dat hier extra aandacht aan wordt besteed.
Tenslotte
Dit onderzoek heeft als doel gehad om succesfactoren van teamleren bij VVC teams van de
politie in kaart te brengen. De resultaten van het onderzoek hebben aangetoond dat teamleren:
het geven van feedback, leren van fouten en het delen van kennis essentiële processen zijn
die de effectiviteit en kwaliteit van werken zowel binnen als tussen teams bevorderen. Het
opsporingsproces is een complex proces dat professionele kennis en inzicht van teams in de
keten vereist. Daarnaast is het een kwetsbaar proces omdat het werk langs vele schakels in
de keten wordt doorgegeven. Het is het doorgeven in de keten dat deze kwetsbaarheid
veroorzaakt. Er zijn vele moment waarop de kwaliteit in gevaar kan komen wanneer er niet
goed geluisterd wordt naar elkaar, geen constructieve feedback wordt geven en fouten niet
onder ogen worden gezien. Het is daarom van essentieel belang om teamleren in het proces
van opsporing te implementeren. Hierdoor kan de kwaliteit van werken van teams worden
verhoogd en de samenwerking worden verbeterd. Rework wordt op deze manier tegengegaan
en het opsporingsproces zal worden verbeterd.

6. Aanbevelingen
De conclusies van het onderzoek zijn vertaald naar praktische aanbevelingen over het
bevorderen van teamleren bij de politie in het algemeen en specifiek tussen VVC- en ZSM
teams.
1. Zet teamleren op de agenda voor een verbetering van het opsporingsproces
Aandacht voor teamleren op landelijk niveau is vereist voor een gedegen implementatie
van teamleren in VVC teams.
2. Stimuleer interactie en samenwerking tussen teams van de VVC en ZSM.
Maak gebruik van de succesvolle initiatieven in de organisatie om de samenwerking tussen
VVC en ZSM teams te stimuleren, zoals het organiseren van meeloopdagen of
werkbezoeken tussen beide teams.
3. Geef teamleiders de tijd en de middelen om het contact en de samenwerking met ZSM
te onderhouden.
De werkdruk in teams is hoog en coördinatoren hebben veel taken. Maak daarom van
‘contact onderhouden met ZSM’ een officiële taak zodat coördinatoren hier tijd en middelen
voor kunnen reserveren. Laat dit terugkomen in de functieomschrijving van coördinatoren,
zodat zij weten wat er van hen verwacht wordt.
4. Laat VVC- en ZSM teams een gezamenlijke doelstelling opzetten.
Laat VVC en ZSM coördinatoren, in overleg met de teams, gezamenlijke doelen
vastleggen. Een gezamenlijke terugkoppeling door beide coördinatoren kan het draagvlak
voor deze doelen in de teams vergroten.
5. Creëer een veilig leerklimaat in VVC teams
Zorg ervoor dat teamleden een vertrouwensband en verbondenheid met het team
opbouwen. Informeel contact, zoals gezamenlijk koffiedrinken of lunchen, kan hier
bijvoorbeeld al aan bijdragen. Geef daarnaast het team terugkoppeling over het werk dat
zij afleveren volgens de formule ‘wat gaat goed, wat kan beter’.
6. Versterk de leercultuur binnen de organisatie
Stel leren en ontwikkeling centraal in de organisatie. Ga, juist ten tijde van de reorganisatie,
met werknemers in gesprek over vernieuwing en verbetering van de organisatie. Dit
voorkomt dat werknemers in hectische tijden wegdrijven van organisatie. Dit kan bijdragen
aan de identificatie van zowel het team als de organisatie.
Deze aanbevelingen dragen bij aan het succesvol implementeren van teamleren in de
strafrechtketen. Door de aanbevelingen juist te implementeren kan optimaal gebruik worden
gemaakt van de professionele kennis en vakmanschap die aanwezig zijn in de strafrechtketen
en kunnen daardoor bijdragen aan een verbetering van de kwaliteit van de opsporing.

7. Referentielijst
Ancona, D. G., & Caldwell, D. F. (1992). Demography and design: Predictors of new product
team performance. Organization science, 3, 321-341.
Bresman, H., & Zellmer-Bruhn, M. (2013). The structural context of team learning: Effects of
organizational and team structure on internal and external learning. Organization =
Science, 24, 1120-1139.
Bunderson, J. S., & Reagans, R. E. (2011). Power, status, and learning in organizations.
Organization Science, 22, 1182-1194.
Dochy, F., Gijbels, D., Raes, E., & Kyndt, E. (2014). Team learning in education and
professional organisations. In International Handbook of Research in Professional
and Practice-based Learning (pp. 987-1020). Springer Netherlands.
Decuyper, S., Dochy, F., & Van den Bossche, P. (2010). Grasping the dynamic complexity of
team learning: An integrative model for effective team learning in
organisations. Educational Research Review, 5, 111-133.
Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams.
Administrative science quarterly, 44, 350-383.
Edmondson, A. C. (2003). Speaking up in the operating room: How team leaders promote
learning in interdisciplinary action teams. Journal of management studies, 40, 1419
1452.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: a
historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory.
Psychological bulletin, 119, 254.
Ministerie van Veiligheid en Justitie (2015). Herijkingsnota: Herijking realisatie van de
nationale politie. Verkregen op 5 januari, 2016, via het Ministerie van Veiligheid en
Justitie website:
https://www.rijksoverheid.nl/binaries/rijksoverheid/documenten/kamerstukken/2015/08
/31/herijkingsnota-herijking-realisatie-van-de-nationale-politie/tk-bijlage-
herijkingsnota.pdf.
R. Ardinga. (2016). Grote uitdagingen voor nieuwe politiebaas. Geraadpleegd op 30 maart
2016, van http://nos.nl/artikel/2094583-grote-uitdagingen-voor-nieuwe
politiebaas.html.
Redactie. (2015). Een op de vijf aangiftes niet onderzocht. Geraadpleegd op 30 maart 2016,
van http://www.ad.nl/ad/nl/13595/Kleinecriminaliteit/article/detail/4086877/2015/06/2
Een-op-de-vijf-aangiftes-niet-onderzocht.dhtml.

Van den Bossche, P., Gijselaers, W. H., Segers, M., & Kirschner, P. A. (2006). Social and
cognitive factors driving teamwork in collaborative learning environments team
learning beliefs and behaviors. Small group research, 37, 490-521.
van Woerkom, M., & Croon, M. (2008). Operationalising critically reflective work behaviour.
Personnel Review, 37, 317-331..
Tjosvold, D., Yu, Z. Y., & Hui, C. (2004). Team Learning from Mistakes: The Contribution of
Cooperative Goals and Problem‐Solving*. Journal of Management Studies, 41, 1223
1245.
Van Der Vegt, G., Emans, B., & Van De Vliert, E. (1998). Motivating effects of task and
outcome interdependence in work teams. Group & organization management, 23,
124-143.
Wang, S., & Noe, R. A. (2010). Knowledge sharing: A review and directions for future
research. Human Resource Management Review, 20, 115-131.
Yang, B. (2003). Identifying valid and reliable measures for dimensions of a learning
culture. Advances in Developing Human Resources, 5, 152-162

Bijlage 1: Overzicht vragenlijst
Variabelen Aantal
vragen
α Wetenschappelijke basis van de vragen
Teamleren binnen teams (12) .903
Feedback 4 .840 Van Woerkom (2008)
Leren van fouten 4 .844 Tjosvold, Yu and Hui (2004)
Kennisdelen 4 .844 Faraj and Sproull (2000)
Teamleren tussen teams (12) .918
Feedback 4 .863 Van Woerkom (2008)
Leren van fouten 4 .905 Tjosvold, Yu and Hui (2004)
Kennisdelen 4 .831 Faraj and Sproull (2000)
Teamprestaties 7 .851 Decuyper et. al. (2010)
Edmonson (1999)
Zellmer-Bruhn & Gibson (2006)
Team veiligheid 5 .786 Van den Bosche et. al., (2006)
Team identificatie
Team potentieel 4 .867 Sargent and Sue-Chan (2001)
Grensoverbruggend
leiderschap
6 .900 Ancona and Caldwell (1992)
Wederzijdse
doelafhankelijkheid
4 .824 Truijen (2012)
Organisatie identiteit 4 .811 Ellemers, de Gilder & van den Heuvel (1998)
Leerklimaat 4 .900 Yang (2003).
De vragen zijn gemeten middels een vijf-punts likertschaal.
Voor een gedetailleerde weergave van de vragenlijst kunt u contact opnemen met de
onderzoeker.

Bijlage 2: Overzicht analyses
1. In welke mate is teamleren, binnen en tussen teams van de politie, gerelateerd aan
teamprestaties?
De eerste onderzoeksvraag is geanalyseerd aan de hand van meervoudige regressie
analyses met teamprestaties als afhankelijke variabele en leren binnen en teams als
onafhankelijke variabelen. Ervaring binnen VVC teams en de lengte van het
lidmaatschap in het team zijn als covariaten meegenomen in de analyse.
2. In welke mate vindt teamleren plaats, binnen en tussen teams van de politie?
De verschilscores tussen teamleren zijn geanalyseerd door middel van een t-test.
3. In welke mate zijn de factoren van teamleren gerelateerd aan teamleren binnen en
tussen teams, bij teams van de politie?
Aan de hand van twee meervoudige regressie analyses is onderzocht welke factoren
invloed hebben op teamleren binnen en tussen teams. Binnen en tussen teamleren zijn
de afhankelijke variabelen en de succesfactoren, team veiligheid, team identificatie,
team potentieel, grens overbruggend leiderschap, doelafhankelijkheid, leerklimaat,
identificatie organisatie en hiërarchie zijn de onafhankelijke variabelen. Ervaring binnen
het VVC team en de lengte van het lidmaatschap van het team zijn als covariaten
meegenomen in de analyses.
4. In welke mate komen de factoren van teamleren voor binnen en tussen teams, bij
teams van de politie?
Gemiddelden zijn berekend.
Voor een gedetailleerde weergave van de resultaten kunt u contact opnemen met de
onderzoeker.

Leren en samenwerken in de strafrechtketen

Recommended

Recommended

More Related Content

Viewers also liked

Viewers also liked (6)

Similar to Leren en samenwerken in de strafrechtketen

Similar to Leren en samenwerken in de strafrechtketen (20)

Leren en samenwerken in de strafrechtketen