Uploaded bygkeyhan
PDF, PPTX1,661 views

Lean manufacturing

کیهان اسدی سی سخت دانشگاه تهران سیستم تولید ناب

Embed presentation

Download as PDF, PPTX
‫ﺑﻪ ﻧﺎﻡ ﺧﺪﺍ‬ ‫ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻭ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭ‬ ‫ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ‬ ‫ﻛﻴﻬﺎﻥ ﺍﺳﺪﻱ ﺳﻲ ﺳﺨﺖ‬ ‫‪Gkeyhan at gmail.com‬‬ ‫1‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﻮﺩﺍ –ﻣﻮﺩﺍﻫﺎﻱ ﻫﻔﺖ ﮔﺎﻧﻪ‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻔﻜﺮ ﻭ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻧﺎﺏ‬ ‫‪ 3 ‬ﺗﺤﺮﻳﻒ ﺩﺭ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﺭﺯﺵ‬ ‫‪ ‬ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺸﺸﻲ‬ ‫‪ ‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻧﺎﺏ ﻭ ﭼﺎﺑﻚ‬ ‫‪ ‬ﺍﺻﻮﻝ ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎﺏ‬ ‫‪ ‬ﺷﺶ ﺳﻴﮕﻤﺎﻱ ﻧﺎﺏ‬ ‫2‬
‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻳﺰﻥ)ﺍﺻﻮﻝ ﻭ ﺍﺟﺮﺍ(‬ ‫‪Value chain mapping ‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺻﻮﻝ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻧﺎﺏ‬ ‫‪ ‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﻭ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺁﻥ)‪(JIT‬‬ ‫‪-5S ‬ﻧﻈﺎﻡ ﺁﺭﺍﺳﺘﮕﻲ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ)ﺍﻧﻮﺍﻉ،ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪﺍﺩ (‬ ‫‪ ‬ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺷﺪﻩ‬ ‫3‬
‫ﻣﻮﺩﺍ‬ ‫‪ ‬ﻣﻮﺩﺍ ﻭﺍژﻩﺍﻱ ژﺍﭘﻨﻲ ﻭ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺍﺗﻼﻑ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺣﺎﻟﺖ ﺟﺎﻣﻊ، ﺑﻪ ﺁﻥ ﺩﺳﺘﻪ‬ ‫ﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﺍﻃﻼﻕ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺟﺎﺫﺏ ﻭ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻭ ﺫﺧﺎﻳﺮ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻭﻟﻲ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻝ ﻫﻴﭻ ﺍﺭﺯﺷﻲ ﻧﻤﻲﺁﻓﺮﻳﻨﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻣﻮﺩﺍﻫﺎ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻭ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺳﻌﻲ ﺩﺭ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﺑﺮﺩﻥ‬ ‫ﻭ ﺣﺬﻑ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫4‬
5
‫ﻣﻮﺩﺍﻫﺎﻱ ﻫﻔﺖ ﮔﺎﻧﻪ‬ ‫1 - ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﺿﺎﻓﻲ ) ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ(‬ ‫2 - ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ )ﺑﺮﺍﻱ ﮔﺎﻡ ﺑﻌﺪﻱ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻳﺎ ﺧﺮﺍﺑﻲ ﻣﺎﺷﻴﻦ (‬ ‫3 - ﺣﻤﻞ ﻭ ﻧﻘﻞ ﻏﻴﺮﺿﺮﻭﺭﻱ) ﻣﻮﺍﺩ ﻭ ﻗﻄﻌﺎﺕ (‬ ‫4 - ﭘﺮﺩﺍﺯﺵ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺣﺪ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻳﺎ ﻗﻄﻌﻪ‬ ‫)‪(Overprocessing‬ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺿﻌﻴﻒ ﺍﺳﺖ ﭘﺮﺩﺍﺯﺵ ﺭﺍ ﻃﻮﻝ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫5 - ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ) ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ، ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ، ﻣﺤﺼﻮﻝ ، ﺩﺭ ﺭﺍﻩ (‬ ‫6 - ﺣﺮﻛﺎﺕ ﻏﻴﺮﺿﺮﻭﺭﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ )ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻳﺎ ﻗﻄﻌﻪ ﻳﺎ ...(‬ ‫7 - ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﻣﻌﻴﻮﺏ‬ ‫6‬
‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﻮﺩﺍﻫﺎ ﺩﺭ ﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺻﻼﺡ ﺷﻮﻧﺪ .‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﺮﺍﺣﻠﻲ ﺍﺯ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻛﺎﺭ ﻛﻪ ﺿﺮﻭﺭﺗﻲ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ .‬ ‫‪‬‬ ‫ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﺑﻲ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺳﻄﻮﺡ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺣﻤﻞ ﻭ ﻧﻘﻠﻬﺎﻱ ﺑﻴﻬﻮﺩﻩ )ﺟﺎﻳﺠﺎﻳﻲ ﻏﻴﺮ ﺿﺮﻭﺭﻱ(‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺭﺍﻳﻪ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﻤﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﻭ ﺍﻧﺒﺎﺭﻛﻬﺎﻱ ﻏﻴﺮ ﺿﺮﻭﺭﻱ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﻣﻮﺍﺯﻱ ، ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﻛﺎﺭﻱ ، ﺗﻜﺮﺍﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺟﻤﻊ ﺁﻭﺭﻱ ﻭ ﺛﺒﺖ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺍﺿﺎﻓﻲ ﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻱ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﺪﺩ ﺍﺷﻜﺎﻝ ﻳﻚ ﻓﺮﻡ ﻭ ﻋﺪﻡ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻓﺮﻡ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﺁﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺣﺪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻭ ﺗﻮﺭﻡ ﺩﺍﺩﻩ ﻫﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺭﻭﺷﻬﺎﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫7‬
‫‪ ‬ﻧﻮﺷﺪﺍﺭﻱ ﻣﻮﺩﺍ/ﺗﻔﻜﺮﻧﺎﺏ‬ ‫‪ ‬ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎﺏ ﺷﻴﻮﻩ ﺍﻱ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻥ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ )ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ،ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﻛﻤﺘﺮ،ﺯﻣﺎﻥ ﻛﻤﺘﺮ ﻭ ﻓﻀﺎﻱ ﻛﻤﺘﺮ (ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺭﺳﺎﻧﺪ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ:ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﺎ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫،ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻣﻮﺍﺩ ﺧﺎﻡ ،ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻭ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻛﺎﻻﻱ ﺗﻤﺎﻡ ﺷﺪﻩ‬ ‫ﺍﺳﺖ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺭﺍ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻳﻚ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻳﺎ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺍﻱ ﺍﺯ‬ ‫ﺭﻭﺵ ﻫﺎ )ﻣﺜﻞ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ،‪ JIT‬ﻭ..( ﺗﻜﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ ﻭ ﺍﺗﻼﻑ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ‬ ‫ﺍﺿﺎﻓﻲ،ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﻛﺎﺭﻱ ﻭ...( ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﻗﻞ‬ ‫ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ)0991,‪(Womack‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺭﺯﺵ:‬ ‫‪ ‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺯ ﺍﺭﺯﺵ:ﻫﺮﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﺭﻓﺎﻩ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺭﺍ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮﻭﻉ ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎﺏ ،ﺍﺭﺯﺵ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ‬ ‫ﺍﺭﺯﺵ ﺭﺍ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺍﺭﺯﺵ ﺭﺍ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻭ ﺗﻌﻴﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻭ ﺳﭙﺲ ﻣﻲ ﺍﻓﺮﻳﻨﺪ‬ ‫8‬
‫3 ﻧﻮﻉ ﺗﺤﺮﻳﻒ ﺩﺭ ﺍﺭﺯﺵ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ‬ ‫‪ ‬ﺗﺤﺮﻳﻒ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ)ﺗﺤﺮﻳﻒ ﻧﻮﻉ ﺍﻭﻝ(:‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺍﻛﺜﺮﺍ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﺷﺪﻩ ﺩﺍﻧﺸﻜﺪﻩ ﻫﺎﻱ ﺗﺠﺎﺭﺕ ﻭ‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﺗﻔﻜﺮﺍﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ:‬ ‫‪-1 ‬ﺷﻐﻠﻬﺎ ﺭﺍ ﺣﺬﻑ ﻛﻨﻴﻢ‬ ‫‪-2 ‬ﭘﻮﻝ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺟﻴﺐ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﺎﻻﻱ‬ ‫ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺑﻜﺸﻴﻢ ﺑﺮﺍﻱ:‬ ‫‪-1 ‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺳﻮﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ2-ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﭘﺎﺩﺍﺵ ﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬ ‫ﺷﻮﺩ‬ ‫‪ ‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺗﻲ ﺳﻮﺩ ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭ ﻭ ﭘﺎﺩﺍﺵ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻘﺪﻡ ﺑﺮ ﺭﻓﺎﻩ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ‬ ‫ﺳﻮﺩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺍﺳﺖ)ﺍﺭﺯﺵ ﺩﺭ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺳﻮﺩ ﺍﺯ ﺑﺎﻻ ﻭ‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺍﺳﺖ(‬ ‫9‬
‫ﺗﺤﺮﻳﻒ ﺁﻟﻤﺎﻧﻲ)ﺗﺤﺮﻳﻒ ﻧﻮﻉ ﺩﻭﻡ(‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﻛﺜﺮﺍ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎﻥ ﻭ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫‪ ‬ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻇﺮﺍﺋﻒ ﻭ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺑﻮﺩﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮﺭﺩ ﻋﻼﻗﻪ ﺧﻮﺩ‬ ‫ﺍﻧﻬﺎ ﺑﻮﺩ ﺗﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﺭﺯﺵ:ﻭﻗﺘﻲ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺭﺍ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺍﻥ ﺭﺍ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺧﻮﺍﺳﺖ‬ ‫‪ ‬ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ”ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﺍﻥ ﻓﺎﻗﺪ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻫﺎﻱ ﻓﻜﺮﻱ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍﻱ‬ ‫ﺩﺭﻙ ﺍﺭﺯﺷﻬﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺑﻮﺩﻧﺪ”‬ ‫‪ ‬ﺍﺭﺯﺵ ﺩﺭ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺍﺳﺖ‬ ‫‪ ‬ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻫﺎﻱ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻛﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎﻥ ﺍﻟﻤﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻗﺪﺭﺕ ﺧﺮﻳﺪ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﺎ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪ ﻫﺎ ﻭ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ‬ ‫ﻧﺪﺍﺭﺩ.‬ ‫01‬
‫ﺗﺤﺮﻳﻒ ژﺍﭘﻨﻲ)ﺗﺤﺮﻳﻒ ﻧﻮﻉ ﺳﻮﻡ(‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺩﺭ ﻭﻃﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﻮﺩ)ﺑﺮﺍﻱ ﭘﺎﺳﺦ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬ ‫ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﻭ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﻩ(‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﺼﻮﻝ ﻃﺒﻖ ﻧﻴﺎﺯ ﻣﺸﺘﺮﻱ ژﺍﭘﻨﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﻮﺩ.‬ ‫‪ ‬ﺍﻣﺎ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺮﺩﻡ ﺳﺎﻳﺮ ﻧﻘﺎﻁ ﺟﻬﺎﻥ ﺑﺎ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺮﺩﻡ ژﺍﭘﻦ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻧﻴﺴﺖ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻛﻪ ﺩﺭ ژﺍﭘﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺎﻻ ﺩﻳﺮ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺮ‬ ‫ﻳﻔﻲ ﺍﺯ ﺍﺭﺯﺵ ﺭﺍ ﻗﺒﻮﻝ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﺍﻧﻬﺎ ﻣﺜﻞ ژﺍﭘﻨﻲ ﻫﺎ ﺍﺭﺯﺵ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺭﺍ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ‬ ‫ﻣﺤﻞ ﺳﺎﺧﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫‪ ‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺣﻤﻞ ﻭ ﻧﻘﻞ ﺑﺎﻻ ﻣﻲ ﺭﻭﺩ‬ ‫‪ ‬ﻭﻗﺘﻲ ﻳﻦ ﻗﻮﻱ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻣﺎﻧﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻗﻴﻤﺘﻲ ﺩﺭ ژﺍﭘﻦ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ‬ ‫ﻣﻲ ﺍﻭﺭﺩ‬ ‫‪ ‬ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻓﻮﺭﻱ ﻛﺎﺭﮔﺮﺍﻥ ﻭ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﺮ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﻩ‬ ‫ﺗﻘﺪﻡ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ‬ ‫11‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺸﺸﻲ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﭘﺎﻳﻪ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﺩ ﻣﮕﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ‬ ‫ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭﻗﺘﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻣﻲ ﺍﻓﺘﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻭﻗﺘﻲ ﺍﻳﺘﻤﻲ ﻓﺮﻭﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺍﺯ ﺍﺧﺮﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻳﻚ ﺍﻳﺘﻢ ﺩﻳﮕﺮ ﺭﺍ ﻃﻠﺐ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﺪ)ﺑﻪ ﺍﺻﻄﻼﺡ ﻣﻲ ﻛﺸﺪ(‬ ‫‪ ‬ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻳﻚ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﺩﺭ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ.ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻛﺎﺭﮔﺮ‬ ‫ﻗﻄﻌﻪ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺭﺍ ﻃﻠﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻗﻄﻌﻪ ﺧﺎﺭﺝ ﺷﺪﻩ ﺷﻮﺩ.‬ ‫‪ ‬ﻭ ﻫﻤﻴﻨﻄﻮﺭ ﻛﺸﺶ ﺍﺯ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺷﺮﻭﻉ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺑﺎﻻﻱ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻣﻲ ﺭﺳﺪ‬ ‫ﺗﺎ ﺑﻪ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﻭ...ﺧﺘﻢ ﺷﻮﺩ.‬ ‫‪ ‬ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﻳﻦ ﻛﺸﺶ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻳﻜﻨﻮﺍﺧﺖ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻳﺎﺑﺪ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺍﺟﺮﺍ ﺷﻮﺩ.‬ ‫21‬
‫ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺸﺸﻲ‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖ ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩ ﺑﻌﺪﻱ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ)ﺑﻪ ﺍﺻﻄﻼﺡ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺍﺯ ﻁﺮﻑ ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩ ﺑﻌﺪﻱ ﮐﺸﻴﺪﻩ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮﺩ(.‬ ‫ﻭﺍژﮔﻮﻧﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﻓﺸﺎﺭﻱ ﮐﻪ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺯﻣﺎﻧﺒﻨﺪﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩ ﺑﻌﺪﻱ ﻫﻞ ﺩﺍﺩﻩ ﻣﻲ ﺷﺪ.)ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻧﺒﻮﻩ(‬ ‫ﻫﻤﮑﺎﺭﻱ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻫﻬﺎ ﺭﺍ ﺍﻟﺰﺍﻣﻲ ﻣﻲ ﮐﻨﺪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺯ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﮐﻤﺘﺮ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﻣﻲ ﮐﻨﺪ‬ ‫‪‬‬ ‫31‬
‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﺎﺏ ﻭ ﭼﺎﺑﻚ‬ ‫‪ ‬ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻧﺎﺏ‬ ‫‪- ‬ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻥ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺩﺭ‬ ‫ﻃﻮﻝ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺭﺯﺵ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ ﺭﺍ ﺣﺬﻑ ﻧﻤﻮﺩ‬ ‫‪ ‬ﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍﻩ ﺍﻧﺪﺍﺯﻱ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺍﺩ‬ ‫‪ ‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺍﺩ‬ ‫‪ ‬ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻧﺎﺏ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﺭﺍ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺗﻘﺎﺿﺎﻱ ﺛﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﻪ ﻧﺪﺭﺕ ﺩﭼﺎﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺳﺎﺧﺖ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪﻩ)ﭼﻮﻥ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ‬ ‫ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ(‬ ‫41‬
‫‪ ‬ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﭼﺎﺑﻚ:‬ ‫‪ ‬ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮﻳﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺑﺎﺯﺍﺭ‬ ‫‪ ‬ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺭﺷﺪ ﻭ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑ ﭘﺬﻳﺮﻱ‬ ‫‪ ‬ﺣﻤﻞ ﺳﺮﻳﻊ‬ ‫‪ ‬ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﭼﺎﺑﻚ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺳﺎﺧﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺍﺑﺪﺍﻋﻲ ﻭ ﻧﻮﺍﻭﺭﻱ ﺍﺳﺖ.‬ ‫51‬
‫‪ ‬ﻃﻮﻝ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮﻝ:‬ ‫-ﻧﺎﺏ:ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﺑﺎﻻﻱ ﺩﻭ ﺳﺎﻝ‬ ‫-ﭼﺎﺑﻚ:ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺍﺑﺪﺍﻋﻲ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﺑﻴﻦ 3ﻣﺎﻩ ﺗﺎ ﻳﻚ ﺳﺎﻝ‬ ‫‪ ‬ﺑﺎﺯﺍﺭ:‬ ‫-ﻧﺎﺏ:ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺎﺯﺍﺭﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺍﺳﺖ‬ ‫-ﭼﺎﺑﻚ:ﮔﺸﻮﺩﻥ ﺑﺎﺯﺍﺭﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫‪ ‬ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﻩ:‬ ‫ﻧﺎﺏ:ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﺩﺍﺭﻧﺪ‬ ‫ﭼﺎﺑﻚ:ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺳﺮﻋﺖ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑ ﭘﺬﻳﺮﻱ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫61‬
‫‪ ‬ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺗﻘﺎﺿﺎ:‬ ‫-ﻧﺎﺏ:ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺑﺼﻮﺭﺕ ﺩﻗﻴﻖ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺧﻄﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺩﺭ ﺣﺪﻭﺩ 01‬ ‫ﺩﺭﺻﺪ‬ ‫-ﭼﺎﺑﻚ:ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻭ ﺧﻄﺎ ﺣﺪﻭﺩ 05 ﺩﺭﺻﺪ‬ ‫‪ ‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮﻝ:‬ ‫-ﻧﺎﺏ:ﺣﺪﺍﻛﺜﺮﺳﺎﺯﻱ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻭ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫-ﭼﺎﺑﻚ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻫﺮ ﻛﺪﺍﻡ ﺍﺯ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻭﺭﺩﻩ ﻛﻨﺪ‬ ‫71‬
‫ﺍﺻﻮﻝ ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎﺏ‬ ‫1 – ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺍﺯﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻣﺸﺘﺮﻱ)‪(value‬‬ ‫2 – ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﺤﺼﻮﻝ)‪(value stream‬‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮﺩﻥ ﻣﺮﺍﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺣﺬﻑ ﻣﺮﺍﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﺗﻠﻔﺎﺕ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫3 – ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺪﻭﻥ ﻭﻗﻔﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺍﺭﺯﺵ)‪(flow‬‬ ‫4 – ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﻛﺸﺶ ﺩﺭ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ)‪(pull‬‬ ‫ﺳﺎﺧﺖ ﺁﻥ ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﻪ ﺍﻧﺮﺍ ﻣﻲ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻘﻂ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻛﺸﺶ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ.‬ ‫5 – ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻛﻤﺎﻝ )‪(perfection‬‬ ‫81‬ ‫‪‬ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ + ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
‫‪ ‬ﭼﺮﺍ ﺗﺮﻛﻴﺐ ‪Six sigma‬ﻭ ‪Lean‬ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫. ﻫﺪﻑ ﺷﺶ ﺳﻴﮕﻤﺎ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺧﻄﺎﻱ ﺩﺭ ﺣﺪ ﺻﻔﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮﺍﺑﺮ 4٫3 ﻋﻴﺐ ﺩﺭ‬ ‫ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺑﺎﺭ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .‬ ‫‪ ‬ﻭﻟﻲ ﺁﻳﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﺪﻭﻥ ﺧﻄﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‬ ‫ﻫﺎ ﺣﺘﻤﻲ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ؟‬ ‫‪ ‬ﺍﺯ ﻃﺮﻓﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺭﻭﺷﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﻫﺶ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺑﻴﻦ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻭ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻄﻮﺭﻳﻜﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺟﺮﻳﺎﻥ ، ﺣﺬﻑ‬ ‫ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ ، ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﻭ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ .‬ ‫‪ ‬ﻭﻟﻲ ﺁﻳﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻱ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻫﺎﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ 001‬ ‫ﺩﺭﺻﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻧﺎﻳﻞ ﺷﺪ؟‬ ‫،‬ ‫91‬
‫‪ ‬ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻓﻘﻂ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ‪Lean‬ﻭ ﻳﺎ ‪Six Sigma‬ﺩﺍﺭﺍﻱ‬ ‫ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺘﻬﺎﺋﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ . ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﻣﺜﺎﻝ ‪Six Sigma‬ﺍﮔﺮ ﭼﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬ ‫ﺣﺬﻑ ﺧﺮﺍﺑﻴﻬﺎ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻭﻟﻲ ﺍﻗﺪﺍﻣﻲ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻳﺎ‬ ‫ﺭﻭﻧﺪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻧﻤﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫‪ ‬ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻣﺘﺪﻟﻮژﻱ ‪Six Sigma‬ﻭ ‪Lean‬ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻗﻴﻤﺖ ،‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.‬ ‫‪ ‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻭ ﺍﺳﺎﻧﺘﺮ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺕ‬ ‫ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ.‬ ‫‪ ‬ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ‪ Solectron‬ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ ﺁﻥ ﺑﺎﻋﺚ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﺷﺪﻩ،ﺗﻠﻔﺎﺕ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺭﺳﺎﻧﺪﻩ،ﻭ ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ ﺧﺪﻣﺖ ﺭﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺭﺍ‬ ‫02‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ.ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﻛﻤﻚ ﻛﺮﺩﻩ ﺗﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺭﺍ ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮﻧﺪ‬
‫‪ ‬ﻛﺎﻳﺰﻥ ﭼﻴﺴﺖ ؟‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺍﺻﻄﻼﺣﻲ ژﺍﭘﻨﻲ ﻭ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪﻥ ﻳﺎ ﺑﻬﺒﻮﺩ‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ ﺍﺳﺖ . ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ، ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ‬ ‫ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﻻﺯﻡ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭﻱ ﻳﺎ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﻢ ، ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺮ ﻧﻮﻉ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻳﺎ ﺍﺻﻼﺡ – ﺑﻪ ﺷﺮﻁ ﺁﻥ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻭ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﺑﺎﺷﺪ-‬ ‫ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﺭﻣﻐﺎﻥ ﻣﻲ ﺁﻭﺭﺩ‬ ‫12‬
‫ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺩﺭ ﺳﻴﺰﺩﻩ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ . ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﻧﺪ ﺍﺯ :‬ ‫‪ -1 ‬ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻧﺎﺣﻴﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ‬ ‫2- ﺍﻳﺠﺎﺩ ﮔﺮﻭﻩ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﻫﻲ ﺁﻥ‬ ‫3- ﮔﺮﺩ ﺁﻭﺭﻱ ﺩﺍﺩﻩ ﻫﺎﻱ ﺁﻣﺎﺭﻱ‬ ‫4- ﺁﺷﻨﺎ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ﺑﻬﺒﻮﺩ‬ ‫5- ﺁﻏﺎﺯ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺁﺭﺍﺳﺘﮕﻲ‬ ‫6- ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﺗﻼﻑ‬ ‫7- ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻠﻞ ﺭﻭﻳﺪﺍﺩ ﺍﺗﻼﻑ ﺩﺭ ﻧﺎﺣﻴﻪ‬ ‫8- ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﻫﺎﻱ ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫9- ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺩﺭ ﻧﺎﺣﻴﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ‬ ‫01- ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬ ‫11- ﺍﻋﻼﻡ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ‬ ‫21- ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫22‬ ‫31- ﭘﻴﺪﺍﻛﺮﺩﻥ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻌﺪﻱ‬
‫ﺍﺻﻮﻝ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭ ﻛﺎﻳﺰﻥ‬ ‫ﺍﺻﻮﻝ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭ ﻛﺎﻳﺰﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫1- ﻧﮕﻮﻳﻴﺪ ﭼﺮﺍ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﺩ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ‬ ‫ﺩﻫﻴﺪ؟‬ ‫2- ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺷﺪﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﺁﻥ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫3- ﺍﺯ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺭﺍﺿﻲ ﻧﺒﻮﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺑﺎﺷﻴﺪ .‬ ‫4- ﺍﮔﺮ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻛﺮﺩﻳﺪ ، ﻓﻮﺭﺍ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺭﻓﻊ ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫5- ﺍﮔﺮ 06 ﺩﺭﺻﺪ ﺍﺯ ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪﻑ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺩﺍﺭﻳﺪ ، ﺩﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺷﻮﻳﺪ .‬ ‫6- ﺑﺮﺍﻱ ﭘﻲ ﺑﺮﺩﻥ ﺑﻪ ﺭﻳﺸﻪ ﻱ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﭘﻨﺞ ﺑﺎﺭ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ : ﭼﺮﺍ ؟‬ ‫7- ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻣﺤﻞ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺧﻄﺎ ﺭﻓﺘﻪ ﻭ ﺳﻌﻲ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﻓﺘﺮ ﺧﻮﺩ ﺣﻞ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫8- ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﺯ ﺩﺍﺩﻩ ﻫﺎﻱ ﻛﻤﻲ ﻭ ﺑﻪ ﺭﻭﺯ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫9- ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻫﺰﻳﻨﻪ ، ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻭ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫32‬ ‫01- ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﻧﻜﺎﺕ ﺭﻳﺰ ﺑﺎﺷﻴﺪ ، ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﺭﻳﺸﻪ ﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻫﺎﺳﺖ .‬
‫‪‬‬ ‫11- ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﻬﻮﺩ ﻭ ﻣﻠﻤﻮﺱ ﺑﺎﺷﺪ .‬ ‫21- ﺍﺯ ﻭﺍﮔﺬﺍﺭﻱ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﻪ ﺯﻳﺮ ﺩﺳﺘﺎﻥ ﺍﺑﺎ ﻧﻜﻨﻴﺪ .‬ ‫31- ﻫﻴﭽﮕﺎﻩ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻣﻘﺼﺮ ﻧﺒﻮﺩﻩ ﻭ ﻋﺠﻮﻝ ﻋﻤﻞ ﻧﻜﻨﻴﺪ .‬ ‫41- ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﻳﺪﺍﺭﻱ ﻭ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ‬ ‫ﺻﻮﺭﺕ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺍﺳﺖ .‬ ‫51- ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻻﻳﻪ ﻫﺎﻱ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﻭ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺩﺍﺷﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ .‬ ‫61-ﺍﺯ ﺍﻟﮕﻮ ﻫﺎﻱ ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎﺭﺗﻲ ﻭ ﻏﻨﻲ ﺳﺎﺯﻱ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻜﻮﻓﺎ ﺷﺪﻥ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻫﺎ‬ ‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫71- ﺗﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﺍﻳﺠﺎﺩ‬ ‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ .‬ ‫81- ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺣﻞ ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫91- ﺣﺬﻑ ) ﻣﻮﺩﺍ ( ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺍﺳﺖ . ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺧﺴﺘﻪ ﻧﺸﻮﻳﺪ‬ ‫42‬
‫‪VALUE CHAIN MAPPING‬‬ ‫‪ ‬ﺭﻭﺷﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﺁﻥ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮﺩﻥ‬ ‫ﻣﺮﺍﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺩﺍﺩ ،ﺍﻧﺎﻟﻴﺰ ﻛﺮﺩ.‬ ‫‪ ‬ﺍﻳﺪﻩ ﺍﺻﻠﻲ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﻳﺎﮔﺮﺍﻡ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﺻﻮﺭﺕ ﻭﺍﺿﺢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ:‬ ‫‪- ‬ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﺩﺍﺭﻧﺪ‬ ‫‪- ‬ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫‪- ‬ﺍﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫52‬
26
27
‫‪ ‬ﻧﻜﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﺪ:‬ ‫‪ ‬ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺩﺭ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﺪ‬ ‫‪ ‬ﺗﻠﻔﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﻨﺪ ﺷﺪﻥ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻳﺎ ﺗﻮﻗﻒ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺬﻑ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫‪ ‬ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺷﻮﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺭﻭﻱ ﺣﺬﻑ‬ ‫ﺗﻠﻔﺎﺕ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺷﻮﺩ.)ﺣﺬﻑ ﺍﺗﻼﻑ ﺩﺭ ﺍﻭﻟﻮﻳﺖ ﺍﺳﺖ(‬ ‫‪ ‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺗﻠﻔﺎﺕ ﺑﻮﺩ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ،ﺍﻓﻴﺲ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎﻱ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻭ ﻓﻨﻲ‬ ‫82‬
‫ﺍﺻﻮﻝ ﻭ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﺎﺏ‬  1. Focused factory networks.  2. Group technology.  3. Quality at the source.  4. JIT production.  5. Uniform plant loading.  6. Kanban production control system.  7. Minimized setup times. 29
‫ﺍﺻﻮﻝ ﻭ ﻗﻮﺍﻋﺪ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﺎﺏ‬ ‫‪-1 ‬ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎﻱ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ:.‪Focused factory networks‬‬ ‫ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺗﻚ ﻫﺪﻓﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮﻭﻛﺮﺍﺳﻲ ﮔﺮﻳﺒﺎﻧﮕﻴﺮﻣﺎﻥ ﻧﺸﻮﻧﺪ‬ ‫ژﺍﭘﻨﻲ ﻫﺎ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎﻱ ﺗﺨﺼﺺ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻲ ﺳﺎﺯﻧﺪ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺑﺰﺭﮔﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺍﺩﻏﺎﻡ ﺷﺪﻩ ﺍﻧﺪ ﺑﺴﺎﺯﻧﺪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﻠﺖ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻭ ﺑﺮﻭﻛﺮﺍﺳﻲ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺍﻧﺮﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲ ﺩﺍﻧﻨﺪ.‬ ‫‪Group technology.-2 ‬‬ ‫ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﻠﻮﻝ ﺣﻀﻮﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ:‬ ‫-ﺣﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺍﺿﺎﻓﻲ ﺣﺬﻑ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫-ﺻﻒ ﻭ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺣﺬﻑ ﺷﻮﺩ‬ ‫-ﻛﺎﻫﺶ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫-ﻛﺎﻫﺶ ﭘﺮﺳﻨﻞ‬ ‫-ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣﺎﻝ ﻛﺎﺭﮔﺮﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻣﻮﺯﺵ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺭﺍ ﺭﺍﻩ ﺑﻴﻨﺪﺍﺯﻧﺪ‬ ‫)ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﮔﺮﻫﺎ ﺍﻣﻨﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺍﻭﺭﺩ(‬ ‫03‬
31
32
‫‪‬‬ ‫.‪3. Quality at the source‬‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭ ﻫﻤﺎﻥ ﺑﺎﺭ ﺍﻭﻝ ﺩﺭﺳﺖ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ ﺗﺎ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻧﺒﺎﺷﺪ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭﮔﺮﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪ ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻂ ﺭﺍ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺭﻓﻊ ﻋﻴﺐ ﺻﻮﺭﺕ ﮔﻴﺮﺩ‬ ‫33‬
‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ‬ ‫4-‪JIT‬‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﺳﺖ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﻴﭻ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﻱ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻫﻴﭻ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﺳﺎﺧﺘﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻧﻤﻲ ﺷﻮﺩ ﻣﮕﺮ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺍﻳﺠﺎﺏ ﻛﻨﺪ.‬ ‫ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﺳﺎﺳﺎ ﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺬﻑ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺗﻤﺮﻛﺰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺩﺍﺭﺩ‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ‪JIT‬ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭﺁﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﻮﺍﺩ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻭ ﺑﻪ ﺣﺪ ﻧﻴﺎﺯ ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﻱ ﻭ ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ، ﻣﺼﺮﻑ ﻭ ﺑﻪ‬ ‫ﻛﺎﻻﻱ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺩﺭ ﻃﻲ ﺭﻭﺯ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻨﺪﻱ ، ﺑﺎﺭﮔﻴﺮﻱ‬ ‫ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺍﺭﺳﺎﻝ ﮔﺮﺩﺩ. ﭼﻨﻴﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺩﻗﻴﻖ ، ﻣﺴﺘﻠﺰﻡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬ ‫ﺩﻗﻴﻖ ، ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻮﺛﺮ ، ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻭ ﻭﺟﺪﺍﻥ ﻛﺎﺭﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻭ ﺍﻧﻀﺒﺎﻁ‬ ‫43‬ ‫ﭘﺬﻳﺮﻱ ﺩﺍﻭﻃﻠﺒﺎﻧﻪ ﻭ ﺧﻮﺩ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬
‫‪‬‬ ‫ﭼﺮﺍ ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻢ ‪JIT‬ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ؟‬ ‫ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ، ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﺩ ﺧﺎﻡ ﻭ ﻗﻄﻌﺎﺕ ، ﻛﺎﻻﻫﺎﻱ ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻭ‬ ‫ﻛﺎﻻﻫﺎﻱ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻓﺮﻭﺵ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﺗﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ ﻧﺒﻮﺩﻥ ﺍﻗﻼﻡ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ‬ ‫، ﺍﻳﻤﻨﻲ ﻻﺯﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ ﻫﺎﻱ ﺍﺧﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭﺍﺣﺪ ﻫﺎﻱ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﭘﻲ‬ ‫ﺑﺮﺩﻩ ﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎﻱ ﺍﻳﻤﻨﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻱ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺮ ﺩﺍﺭﺩ . ﺯﻳﺮﺍ‬ ‫ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﺼﺮﻑ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎﻱ ﻣﺨﻔﻲ ﺭﺍ‬ ‫ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ، ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻭﺍﺣﺪ ﻫﺎﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﺩﺭ ﻛﺸﻮﺭ ﻫﺎﻱ ﺻﻨﻌﺘﻲ ، ﻧﺤﻮﻩ ﻱ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺟﺪﻳﺪﻱ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺟﺮﻳﺎﻥ‬ ‫ﻭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ، ﺑﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺟﺮﺍ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ﻧﺎﻣﻴﺪﻩ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ.‬ ‫ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ، ﻣﻮﺍﺩ ﺧﺎﻡ ﻭ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﻱ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ‬ ‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻳﻦ ﻧﺤﻮﻩ ﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ،‬ ‫ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻄﺢ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ، ﻣﻮﺟﺐ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ ﻫﺎﻱ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺩﺭ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺷﺪﻩ‬ ‫ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ، ﻛﺎﻻﻫﺎﻱ ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﺒﻞ ﺍﺯ‬ ‫ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺩﺭ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻱ ﺑﻌﺪﻱ ﻻﺯﻡ ﺑﺎﺷﺪ ، ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﺩ. ﻛﺎﻻﻫﺎﻱ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﻧﻴﺰ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫53‬
‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺻﻮﻻً ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺯﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ:‬ ‫- ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻄﻮﺡ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ؛‬ ‫- ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺣﻴﻦ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ )ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ(؛‬ ‫- ﻛﺎﻫﺶ ﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺭﺍﻩﺍﻧﺪﺍﺯﻱ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺁﻻﺕ؛‬ ‫- ﻛﺎﻫﺶ ﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺩﺭ ﺧﻄﻮﻁ ﺗﻮﻟﻴﺪ؛‬ ‫- ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﺍﺳﻘﺎﻃﻲ ﻭ ﺩﻭﺑﺎﺭﻩﻛﺎﺭﻱﻫﺎ؛‬ ‫- ﺁﺳﺎﻥﺳﺎﺯﻱ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎ؛‬ ‫- ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻝ؛‬ ‫- ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﭘﻴﺸﮕﻴﺮﺍﻧﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ؛‬ ‫- ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ ﺩﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺑﺨﺸﻬﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻭ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﺁﻧﻬﺎ؛ ﻭ‬ ‫- ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﻠﻲ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ.‬ ‫63‬
37
‫‪5-U N I F O R M P L A N T L O A D I N G‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻜﻨﻮﺍﺧﺖ ﻛﺮﺩﻥ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﺮﻭﻧﺸﺎﻧﺪﻥ ﻣﻮﺝ ﻫﺎﻱ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺩﺭ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ‬ ‫‪ ‬ﭼﺎﺭﻩ ﻛﺎﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻃﺮﺡ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﺍﺳﺖ.‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺭﻭﺯﺍﻧﻪ ﺷﻜﺴﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺯﻣﺎﻥ‬ ‫ﺳﻴﻜﻞ ﺑﺪﺳﺖ ﺍﻳﺪ‬ ‫‪ ‬ﺯﻣﺎﻥ ﺳﻴﻜﻞ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻴﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺩﻭ ﻗﻄﻌﻪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺍﺳﺖ.‬ ‫‪ ‬ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺭﻭﺯ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﻮﺩ‬ ‫83‬
39
‫ﺑﻪ ﮐﺎﺭ ﮔﻴﺮی ﻧﻈﺎﻡ ﺍﺭﺍﺳﺘﮕﯽ‬ ‫‪5s‬‬ ‫.‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺒﻨﺎی ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ‬ ‫ﺍﻳﺪﻩ ﺍﺻﻠﯽ:ﺍﻗﻼﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺍﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎﺯی ﻧﻴﺴﺖ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﮐﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫‪Seiri ‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﻣﻨﻈﻢ ﻛﻨﻴﺪ)ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﻈﻢ ﻭ ﺗﺮﺗﻴﺐ(‬ ‫‪Seiton‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫‪Seiso ‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﻧﻈﺎﻓﺖ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫‪Seiketsu‬‬ ‫‪ ‬ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻨﻈﻢ ،ﺗﻤﻴﺰ ﻭ ﺳﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪﻥ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﻭ ﺩﺳﺘﻮﺭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‬ ‫‪Shitsuke‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺩﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺗﻤﻴﺰ ﻛﺎﺭﻛﻨﻨﺪ‬ ‫‪ ‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ، ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ، ﺍﻧﻀﺒﺎﻃﻲ ﻭ ﺑﺎﺯﺭﺳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻔﻆ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﻭ‬ ‫ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻭﺿﻌﻴﺖ‬ ‫04‬
‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﺗﻬﺎﻳﻲ ﺣﺎﻭﻱ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ‬ ‫ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺭﺍﻳﺞﺗﺮﻳﻦ ﻭ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩﺗﺮﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺍﻳﻦ‬ ‫ﻋﻼﻣﺖﻫﺎﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭﺕﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻘﻮﺍﻳﻲ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺩﺭﻭﻥ ﻳﻚ ﭘﻮﺷﺶ ﺷﻔﺎﻑ‬ ‫ﭘﻼﺳﺘﻴﻜﻲ ﺍﺯ ﺟﻨﺲ ﻭﻳﻨﻴﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﺮﻓﺘﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﺭﻭﻱ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭﺕﻫﺎ ﺍﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻧﺎﻡ ﻗﻄﻌﻪ، ﺷﻤﺎﺭﻩ ﻗﻄﻌﻪ، ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﻳﺎ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ، ﺁﺩﺭﺱ ﻣﺤﻞ ﺍﻧﺒﺎﺭﺵ ﺩﺭﺝ ﻣﻲﺷﻮﺩ.‬ ‫14‬
‫‪ ‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺪﺍﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺭﺳﻴﺪﻥ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻡ ‪ JIT‬ﻳﺎﺭﻱ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻭ ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ‪ JIT‬ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ :‬ ‫‪ ‬ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ.‬ ‫‪ ‬ﭼﻪ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ.‬ ‫‪ ‬ﭼﻪ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ.‬ ‫24‬
43
44
‫‪ 6 ‬ﻣﺰﻳﺖ ﺯﻳﺮ، ﻣﻮﺍﺭﺩﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺘﻮﻥ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺰﺍﻳﺎﻥ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬ ‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ :‬ ‫‪ -1 ‬ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫‪ -2 ‬ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫‪ -3 ‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﺿﺎﻓﻪ‬ ‫‪ -4 ‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )ﺗﻮﺳﻂ ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭﻫﺎ(‬ ‫‪ -5 ‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪ -6 ‬ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺩﺭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬ ‫‪ -7 ‬ﻛﺎﻫﺶ ﺭﻳﺴﻚ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ‬ ‫‪ -8 ‬ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻗﺪﺭﺕ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬ ‫54‬
‫‪TYPES OF KANBAN‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Production kanban‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Signal kanban‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻧﻲ ﻣﺜﻠﺜﻲ ﺷﻜﻞ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩ‬ ‫ﻛﺎﺭﻱ ﻗﺒﻠﻲ ﻋﻼﻣﺘﻲ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫‪‬‬ ‫‪Withdrawal kanban‬‬ ‫ﻣﻲ ﻓﺮﺳﺘﺪ‬ ‫‪ ‬ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﺎﻻ ﺭﺍ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫‪ Container system‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Kanban square‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﻠﻲ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪﺍﺕ ﻛﻨﺎﺭ ﻫﻢ ﻗﺮﺍﺭ‬ ‫ﺩﺍﺩﻩ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻫﺮﮔﺎﻩ ﭘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫‪‬‬ ‫‪Material kanban‬‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ ﻭ ﺧﺎﻟﻲ ﺑﻮﺩﻥ ﺍﻥ ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ‬ ‫‪ ‬ﻧﻮﻋﻲ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖ ﻣﻮﺍﺩ‬ ‫ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭﻫﺎ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺍﺯ ﺷﺮﻭﻉ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲ ﺭﻭﺩ‬ ‫64‬
47
15-48
. 49
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻛﺎﻧﺒﺎﻧﻬﺎ‬ ‫ﻣﻭﺟﻭﺩﻱ ﺍﺣﺗﻳﺎﻁﻲ + ﻣﻳﺎﻧﮕﻳﻥ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺩﺭ ﻁﻲ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺟﺎﻡ ﺳﻔﺎﺭﺵ‬ ‫= ﺗﻌﺩﺍﺩ ﮐﺎﻧﺑﺎﻧﻬﺎ‬ ‫ﻅﺭﻓﻳﺕ ﻅﺭﻑ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ‬ ‫‪dL + S‬‬ ‫= ‪N‬‬ ‫‪C‬‬ ‫ﮐﻪ:‬ ‫‪N‬‬ ‫ﺗﻌﺩﺍﺩ ﮐﺎﻧﺑﺎﻧﻬﺎ ﻳﺎ ﻅﺭﻑ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ =‬ ‫‪d‬‬ ‫ﻣﻳﺎﻧﮕﻳﻥ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﺣﺩ ﺯﻣﺎﻥ =‬ ‫‪L‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺟﺎﻡ ﺳﻔﺎﺭﺵ =‬ ‫‪S‬‬ ‫ﻣﻭﺟﻭﺩﻱ ﺍﺣﺗﻳﺎﻁﻲ =‬ ‫‪C‬‬ ‫ﻅﺭﻓﻳﺕ ﻅﺭﻑ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ =‬ ‫05‬
‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻛﺎﻧﺒﺎﻧﻬﺎ‬ ‫‪d‬‬ ‫051 ﺑﻁﺭﻱ ﺩﺭ ﺳﺎﻋﺕ =‬ ‫‪L‬‬ ‫5.0 ﺳﺎﻋﺕ = 03 ﺩﻗﻳﻘﻪ =‬ ‫‪S‬‬ ‫5.7 = )0/5‪= 1/0(15x‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪= 25 bottles‬‬ ‫‪dL + S‬‬ ‫5.7 + )5.0 ‪(150 x‬‬ ‫=‪N‬‬ ‫=‬ ‫‪C‬‬ ‫52‬ ‫5.7 + 57‬ ‫=‬ ‫3.3ﮐﺎﻧﺑﺎﻥ ﻳﺎ ﻅﺭﻑ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ =‬ ‫52‬ ‫15‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ‬ ‫1 – ﺗﻼﺵ ﺟﻬﺖ ﺣﺬﻑ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺍﺗﻼﻑ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫2 – ﺗﻜﺮﻳﻢ ﺍﻧﺴﺎﻥ‬ ‫– ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻣﺮﺯ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﺑﻨﺤﻮﻱ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻭ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺷﻮﺩ‬ ‫– ﻣﺸﺘﺮﻱ ﮔﺮﺍﻳﻲ ﻭ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑ ﭘﺬﻳﺮﻱ ﻻﺯﻡ ﺟﻬﺖ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﻣﺸﺘﺮﻱ‬ ‫– ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺑﻬﺮﻩ ﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺁﻥ‬ ‫– ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ‬ ‫– ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬ ‫– ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ‬ ‫25‬
‫‪CRITICAL SUCCESS FACTORS FOR LEAN‬‬ ‫5002-‪IMPLEMENTATION WITHIN SMES‬‬ ‫‪ ‬ﺭﻭﺵ ﺗﺤﻘﻴﻖ :ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺯ ﺍﺩﺑﻴﺎﺕ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻭ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺩﺭ‬ ‫ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﻛﻮﭼﻚ ﻭ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺷﺮﻕ ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ‬ ‫‪ ‬ﻓﺎﻛﺘﻮﺭﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ:‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﺭﻫﺒﺮﻱ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎﻱ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪ ‬ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻫﺎ ﻭ ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎ‬ ‫‪ ‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ‬ ‫35‬
‫‪IMPLEMENTING THE LEAN SIGMA FRAMEWORK‬‬ ‫6002-‪IN AN INDIAN SME: A CASE STUDY‬‬ ‫‪-1 ‬ﻓﺎﺯ ﺗﻌﺮﻳﻒ:‬ ‫ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺭﺍ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ ﺍﺯ ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎﻱ ﻃﻮﻓﺎﻥ ﻣﻐﺰﻱ ﻭ ﺳﺎﻳﺮ ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎﻱ ﻭﺍﺑﺴﺘﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫2-ﻓﺎﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﮔﻴﺮﻱ:‬ ‫ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺭﺍ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺭﺍ ﻣﺎﻧﻴﺘﻮﺭ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫‪-3 ‬ﻓﺎﺯﺍﻧﺎﻟﻴﺰ:‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﭘﺎﺭﺗﻮ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻧﻤﻮﺩﺍﺭ ﻋﻠﺖ ﻭ ﻣﻌﻠﻮﻝ ﺭﺍ ﺭﺳﻢ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻋﻠﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺮﺍ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫‪-4 ‬ﻓﺎﺯ ﺑﻬﺒﻮﺩ:‬ ‫ﺍﺯﻣﺎﻳﺶ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﺪ‬ ‫ﻋﻠﻞ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﺯﻳﺮ ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ‪ 5S‬ﺭﺍ ﺍﺟﺮﺍ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺭﺍ ﺑﺮﻃﺮﻑ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫‪-5 ‬ﻓﺎﺯ ﻛﻨﺘﺮﻝ:‬ ‫ﺟﺪﻭﻟﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫45‬ ‫ﺩﺭﺳﻬﺎﻱ ﺍﻣﻮﺧﺘﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ‬
‫ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ‬ ‫‪ ‬ﮔﺮﺩﺵ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺭﻭﺯ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺩﺭ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﻣﻌﻴﻮﺏ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﻗﻄﻌﻪ‬ ‫‪ ‬ﺯﻣﺎﻥ ﻛﻞ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ‬ ‫‪ ‬ﺯﻣﺎﻥ ﻓﻌﺎﻝ )ﺩﺍﻳﺮ ( ﺑﻮﺩﻥ‬ ‫‪ ‬ﺍﻣﺎﺭ ﺍﻳﻤﻨﻲ ﻭ ﺳﻼﻣﺖ‬ ‫55‬
‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻧﺎﺏ ﺭﻭﻱ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺩﺭ ﺗﺎﻳﻠﻨﺪ‬ ‫ﺳﺎﻝ0102‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ :4 ﻣﻌﻴﺎﺭ‬ ‫‪-1 ‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺳﺮﻳﻊ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺭﻗﻴﺐ ﺍﺻﻠﻲ‬ ‫‪-2 ‬ﻗﻴﻤﺖ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺭﻗﺒﺎ‬ ‫‪-3 ‬ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻱ ﻛﻠﻲ‬ ‫‪-4 ‬ﺭﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻱ‬ ‫65‬
‫ﺍﻧﺎﻟﻴﺰ ﻓﺎﻛﺘﻮﺭ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ 3 ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﺮﺩ:‬ ‫‪‬‬ ‫‪ JIT ‬ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫‪- ‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ‬ ‫‪- ‬ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﭘﻴﺸﮕﻴﺮﺍﻧﻪ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻫﺶ ﺯﻣﺎﻥ ﺳﻴﻜﻞ‬ ‫‪ ‬ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻱ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫‪ ‬ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺳﺎﺯﻱ ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ‬ ‫-ﺣﺬﻑ ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫-ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﺑﺮﺩﻥ ﺗﻨﮕﻨﺎﻫﺎ ﻭﮔﻠﻮﮔﺎﻩ ﻫﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫-ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎﻱ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺧﻄﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫-ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪PULL-BASED‬‬ ‫‪‬‬ ‫75‬
‫‪ ‬ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲ ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫‪- ‬ﻛﺎﻫﺶ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺑﺨﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫‪- ‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺭﻭﻱ ﻳﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﻩ‬ ‫‪ ‬ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻣﺪﺍﻭﻡ‬ ‫85‬
‫‪ JIT ‬ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺑﺰﺭگ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺍﺷﺖ‬ ‫‪ ‬ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺳﺎﺯﻱ ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﻛﻮﭼﻚ ﺩﺍﺷﺖ‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻛﻤﺘﺮﻱ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻧﻮﻉ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺍﺷﺖ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺑﺎ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﺎ ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺩﺍﺷﺖ.)ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺗﺎﻳﻠﻨﺪﻱ ﻭ ‪(Joint Venture‬‬ ‫95‬
‫-‪LEAN, LEANER, TOO LEAN? THE INVENTORY‬‬ ‫‪PERFORMANCE LINK REVISITED‬‬ ‫‪CUNEYT EROGLU, CHRISTIAN HOFER‬‬ ‫0102-‬ ‫‪ ‬ﺍﺛﺮ ﻧﺎ ﺏ ﺑﻮﺩﻥ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺭﺍ ﺭﻭﻱ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﮔﻴﺮﻱ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﻧﺪ‬ ‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺩﻭﺭﻩ 6 ﺳﺎﻟﻪ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻌﻨﺎ‬ ‫ﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺷﻜﻞ ﺍﻳﻦ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳﺖ‬ ‫‪ ‬ﻳﻚ ﺳﻮﻡ ﺍﺯ 45 ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻫﻴﭻ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎﺩﺍﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﻴﻦ ﻧﺎﺏ ﺑﻮﺩﻥ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻭ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺑﻨﮕﺎﻩ ﻧﺸﺎﻥ ﻧﺪﺍﺩﻩ ﺍﻧﺪ.)ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺧﺎﺹ ﻛﺎﻻ ﻭ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻱ ﻭ ﻳﺎ ﻋﺮﺿﻪ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﻮﻇﻒ ﻭ ﻣﺠﺒﻮﺭ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﻧﺒﻮﺩﻩ‬ ‫ﺍﻧﺪ(‬ ‫‪ ‬ﺩﺭ ﺳﺎﻳﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺜﺒﺘﻲ ﺑﻴﻦ ﻧﺎﺏ ﺑﻮﺩﻥ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻭ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﺑﻮﺩﻩ‬ ‫ﺍﺳﺖ‬ ‫06‬
‫ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﭘﻴﺸﮕﻴﺮﺍﻧﻪ‬ ‫‪ ‬ﺟﻬﺖ ﺣﺼﻮﻝ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﺛﺮ ﺳﻮ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ، ﻗﻄﻊ ﻧﺸﻮﺩ‬ ‫ﻛﻪ ﺍﻳﻨﻜﺎﺭ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﻤﻴﺮﺍﺕ ﻭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻫﺎﻱ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻱ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﺩ‬ ‫‪‬ﺍﻳﻦ ﺑﺎﺯﺭﺳﻲ ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎﺭﺑﺮﺍﻥ ﺩﺳﺘﮕﺎﻩ ﻫﺎ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﺩ‬ ‫‪ ‬ﺩﺭ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺩﺳﺘﮕﺎﻩ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺁﺳﺎﻥ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻳﻚ‬ ‫ﺩﺳﺘﮕﺎﻩ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ.‬ ‫16‬
‫ﺳﻮﺍﻻﺕ‬ ‫‪ ‬ﺩﺭ ﻳﻚ ﻓﺴﺖ ﻓﻮﺩ ﻭ ﺑﻴﻤﺎﺭﺳﺘﺎﻥ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺭﻭﺷﻬﺎﻱ ﻧﺎﺏ ﺭﺍ ﺍﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﻛﺮﺩ؟‬ ‫‪ ‬ﭼﺮﺍ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺩﺭ ﻋﻤﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﺳﺖ؟ﺁﻳﺎ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺭﺍ‬ ‫ﺩﺭ ﺍﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺍﺟﺮﺍ ﻛﺮﺩ؟‬ ‫26‬

More Related Content

PDF
آيين نامه انظباطي كار
byAbdollah Azamat
 
PDF
جزوه استاندارد و درجه بندی چوب و گرده بینه
byrouzbeh asadi khansari
 
PDF
Mycology
byHamid Islampoor
 
PDF
آئین نامه حفاظتی صنایع چوب
byrouzbeh asadi khansari
 
PDF
Globalization
byvafasaboori
 
PDF
Ai212815800
byWorld secrets
 
PDF
خواص فیزیکی چوب2
byrouzbeh asadi khansari
 
PDF
Num22daryaaknar شماره 22 نشریه دریاکنار
byدفتر فنی مهندس سلطانی نژاد
 
آيين نامه انظباطي كار
byAbdollah Azamat
 
جزوه استاندارد و درجه بندی چوب و گرده بینه
byrouzbeh asadi khansari
 
Mycology
byHamid Islampoor
 
آئین نامه حفاظتی صنایع چوب
byrouzbeh asadi khansari
 
Globalization
byvafasaboori
 
Ai212815800
byWorld secrets
 
خواص فیزیکی چوب2
byrouzbeh asadi khansari
 
Num22daryaaknar شماره 22 نشریه دریاکنار
byدفتر فنی مهندس سلطانی نژاد
 

What's hot

PDF
مشروح مذاکرات شورای بازنگری قانون اساسی
byMorteza Meybodi
 
PDF
جزوه درس اصول مهندسي سد
byHamed Zarei
 
PDF
1آراء جلال الدین سیوطی
byquran hadith
 
PDF
متن فارسی برجام
byAli Reza Hashemi Nekoo
 
PDF
جيمس بوكانن..الخوف من التحرر الإتكالية كخيار مطلوب
byMountasser Choukri
 
PDF
5s
byebrahim bagheri
 
PDF
Baghodrat .future study
byMohammad Hossein Forghani
 
PDF
حس زمان و کاربرد آن در طراحی شهری
byAgape Msm
 
PDF
Lecture3 technical writing
bySeyyed Amir Hadi Minoofam (سید امیر هادی مینوفام)
 
PDF
What is nanotechnology
bysaeed nik
 
PDF
11 2-27
bypbasirat
 
PDF
obstructive paper
byKhadijeh Foghi
 
PDF
Num23daryaaknar شماره 23 نشریه دریاکنار
byدفتر فنی مهندس سلطانی نژاد
 
PDF
2بازتاب صورت نمایی در قرآن
byquran hadith
 
PDF
محمدورزی و نورالوندی
byTohid Nooralvandi
 
PDF
Report
bymansour abolghasemi
 
PDF
بخش خصوصی ناامید از بازگشت سرمایه در حمل و نقل ریلی بار
byMajid Babaie, MBA, PMP
 
PDF
Persian version of Test your emotional intelligence by Phillip Carter book
byMahmood Amirinia
 
PDF
هەندێک ڕێنمایی و وەرزشی گرنگ بۆ ئەوانەی ئازاری مل و پشت و ئەژنۆیان هەیە dr.soran
bymahren design
 
PDF
1
byMasir Journal
 
مشروح مذاکرات شورای بازنگری قانون اساسی
byMorteza Meybodi
 
جزوه درس اصول مهندسي سد
byHamed Zarei
 
1آراء جلال الدین سیوطی
byquran hadith
 
متن فارسی برجام
byAli Reza Hashemi Nekoo
 
جيمس بوكانن..الخوف من التحرر الإتكالية كخيار مطلوب
byMountasser Choukri
 
5s
byebrahim bagheri
 
Baghodrat .future study
byMohammad Hossein Forghani
 
حس زمان و کاربرد آن در طراحی شهری
byAgape Msm
 
Lecture3 technical writing
bySeyyed Amir Hadi Minoofam (سید امیر هادی مینوفام)
 
What is nanotechnology
bysaeed nik
 
11 2-27
bypbasirat
 
obstructive paper
byKhadijeh Foghi
 
Num23daryaaknar شماره 23 نشریه دریاکنار
byدفتر فنی مهندس سلطانی نژاد
 
2بازتاب صورت نمایی در قرآن
byquran hadith
 
محمدورزی و نورالوندی
byTohid Nooralvandi
 
Report
bymansour abolghasemi
 
بخش خصوصی ناامید از بازگشت سرمایه در حمل و نقل ریلی بار
byMajid Babaie, MBA, PMP
 
Persian version of Test your emotional intelligence by Phillip Carter book
byMahmood Amirinia
 
هەندێک ڕێنمایی و وەرزشی گرنگ بۆ ئەوانەی ئازاری مل و پشت و ئەژنۆیان هەیە dr.soran
bymahren design
 
1
byMasir Journal
 

Viewers also liked

PPT
தமிழ் அட்டைகள் - Tamil cards
byexpectkids
 
PDF
Beroepsslb
byErnst Phaff
 
PDF
सिंधुताई-सपकाळ
bydattatray godase
 
PPTX
A szokás hatalma és a választás paradoxona - Kolozsi István, kolboid
byIstván Kolozsi
 
DOC
Otchet za ii srok na uchebna 2014 2015 god
byElena Kondilova
 
PDF
Ne reason for the prohibition on pork 1
byLoveofpeople
 
DOCX
VV Mineral Explanation about spreading false News against VV Mineral with doc...
byNithya Kalyani
 
PPTX
Lanseringsseminar Samfunnsspeilet 5/2014: Sosiale indikatorer
byStatistisk sentralbyrå
 
PDF
How Change Agents Worldwide Works out Loud in the Cloud
byChange Agents Worldwide
 
PDF
［newdea］画面と機能のご紹介
byChie Hirao
 
PDF
Näin rakennat kiinnostavaa omaa mediaa - ammattilaisten 9 vinkkiä
byKubo Finland
 
PPT
Verve In Bloom Blogging Basics
byUniversity of Oregon
 
PPTX
Sicily km 0
byMaria Bocina
 
PPTX
Everyone CEO
byMenno Lanting
 
PPT
面向生产环境的SOA系统设计 by 程立
byDahui Feng
 
DOC
112 analiza diagnostic a functiei productive www.lucrari-proiecte-licenta.ro
byLucrari de licenta
 
PDF
Riak at The NYC Cloud Computing Meetup Group
bysiculars
 
PDF
Health & Fitness
byFurkan Çam
 
DOCX
Planos
byedwinkp
 
PPS
460- Jerusalem
bymireille 30100
 
தமிழ் அட்டைகள் - Tamil cards
byexpectkids
 
Beroepsslb
byErnst Phaff
 
सिंधुताई-सपकाळ
bydattatray godase
 
A szokás hatalma és a választás paradoxona - Kolozsi István, kolboid
byIstván Kolozsi
 
Otchet za ii srok na uchebna 2014 2015 god
byElena Kondilova
 
Ne reason for the prohibition on pork 1
byLoveofpeople
 
VV Mineral Explanation about spreading false News against VV Mineral with doc...
byNithya Kalyani
 
Lanseringsseminar Samfunnsspeilet 5/2014: Sosiale indikatorer
byStatistisk sentralbyrå
 
How Change Agents Worldwide Works out Loud in the Cloud
byChange Agents Worldwide
 
［newdea］画面と機能のご紹介
byChie Hirao
 
Näin rakennat kiinnostavaa omaa mediaa - ammattilaisten 9 vinkkiä
byKubo Finland
 
Verve In Bloom Blogging Basics
byUniversity of Oregon
 
Sicily km 0
byMaria Bocina
 
Everyone CEO
byMenno Lanting
 
面向生产环境的SOA系统设计 by 程立
byDahui Feng
 
112 analiza diagnostic a functiei productive www.lucrari-proiecte-licenta.ro
byLucrari de licenta
 
Riak at The NYC Cloud Computing Meetup Group
bysiculars
 
Health & Fitness
byFurkan Çam
 
Planos
byedwinkp
 
460- Jerusalem
bymireille 30100
 

Lean manufacturing

  • 1.
    ‫ﺑﻪ ﻧﺎﻡ ﺧﺪﺍ‬ ‫ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻭ ﺍﺳﺘﻘﺮﺍﺭ ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭ‬ ‫ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ‬ ‫ﻛﻴﻬﺎﻥ ﺍﺳﺪﻱ ﺳﻲ ﺳﺨﺖ‬ ‫‪Gkeyhan at gmail.com‬‬ ‫1‬
  • 2.
    ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒﻣﻮﺩﺍ –ﻣﻮﺩﺍﻫﺎﻱ ﻫﻔﺖ ﮔﺎﻧﻪ‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺗﻔﻜﺮ ﻭ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻧﺎﺏ‬ ‫‪ 3 ‬ﺗﺤﺮﻳﻒ ﺩﺭ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﺭﺯﺵ‬ ‫‪ ‬ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺸﺸﻲ‬ ‫‪ ‬ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻧﺎﺏ ﻭ ﭼﺎﺑﻚ‬ ‫‪ ‬ﺍﺻﻮﻝ ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎﺏ‬ ‫‪ ‬ﺷﺶ ﺳﻴﮕﻤﺎﻱ ﻧﺎﺏ‬ ‫2‬
  • 3.
    ‫ﻓﻬﺮﺳﺖ ﻣﻄﺎﻟﺐ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻳﺰﻥ)ﺍﺻﻮﻝ ﻭ ﺍﺟﺮﺍ(‬ ‫‪Value chain mapping ‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺻﻮﻝ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻧﺎﺏ‬ ‫‪ ‬ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﻭ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺁﻥ)‪(JIT‬‬ ‫‪-5S ‬ﻧﻈﺎﻡ ﺁﺭﺍﺳﺘﮕﻲ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ)ﺍﻧﻮﺍﻉ،ﻣﺰﺍﻳﺎ ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪﺍﺩ (‬ ‫‪ ‬ﻣﻘﺎﻻﺕ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﺷﺪﻩ‬ ‫3‬
  • 4.
    ‫ﻣﻮﺩﺍ‬ ‫‪ ‬ﻣﻮﺩﺍ ﻭﺍژﻩﺍﻱژﺍﭘﻨﻲ ﻭ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﻲ ﺍﺗﻼﻑ ﺍﺳﺖ. ﺩﺭ ﺣﺎﻟﺖ ﺟﺎﻣﻊ، ﺑﻪ ﺁﻥ ﺩﺳﺘﻪ‬ ‫ﺍﺯ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎﻳﻲ ﺍﻃﻼﻕ ﻣﻲﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺟﺎﺫﺏ ﻭ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﻭ ﺫﺧﺎﻳﺮ‬ ‫ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﻭﻟﻲ ﺑﺎ ﺍﻳﻦ ﺣﺎﻝ ﻫﻴﭻ ﺍﺭﺯﺷﻲ ﻧﻤﻲﺁﻓﺮﻳﻨﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻣﻮﺩﺍﻫﺎ ﺍﻧﻮﺍﻉ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺩﺍﺭﻧﺪ ﻛﻪ ﻫﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖﻫﺎ ﻭ‬ ‫ﺷﻨﺎﺧﺖ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧﻮﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺁﻧﻬﺎ ﺭﺍ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﺮﺩﻩ ﻭ ﺳﻌﻲ ﺩﺭ ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﺑﺮﺩﻥ‬ ‫ﻭ ﺣﺬﻑ ﺁﻧﻬﺎ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫4‬
  • 5.
  • 6.
    ‫ﻣﻮﺩﺍﻫﺎﻱ ﻫﻔﺖ ﮔﺎﻧﻪ‬ ‫1 - ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﺿﺎﻓﻲ ) ﭘﻴﺶ ﺍﺯ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ ﺗﻘﺎﺿﺎ(‬ ‫2 - ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ )ﺑﺮﺍﻱ ﮔﺎﻡ ﺑﻌﺪﻱ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻳﺎ ﺧﺮﺍﺑﻲ ﻣﺎﺷﻴﻦ (‬ ‫3 - ﺣﻤﻞ ﻭ ﻧﻘﻞ ﻏﻴﺮﺿﺮﻭﺭﻱ) ﻣﻮﺍﺩ ﻭ ﻗﻄﻌﺎﺕ (‬ ‫4 - ﭘﺮﺩﺍﺯﺵ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺣﺪ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﺑﻪ ﺧﺎﻃﺮ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺿﻌﻴﻒ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻳﺎ ﻗﻄﻌﻪ‬ ‫)‪(Overprocessing‬ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺿﻌﻴﻒ ﺍﺳﺖ ﭘﺮﺩﺍﺯﺵ ﺭﺍ ﻃﻮﻝ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫5 - ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ) ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ، ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ، ﻣﺤﺼﻮﻝ ، ﺩﺭ ﺭﺍﻩ (‬ ‫6 - ﺣﺮﻛﺎﺕ ﻏﻴﺮﺿﺮﻭﺭﻱ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ )ﺑﺮﺍﻱ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﻳﺎ ﻗﻄﻌﻪ ﻳﺎ ...(‬ ‫7 - ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﻣﻌﻴﻮﺏ‬ ‫6‬
  • 7.
    ‫ﻧﻤﻮﻧﻪ ﻣﻮﺩﺍﻫﺎ ﺩﺭﺑﺨﺶ ﺧﺪﻣﺎﺕ‬ ‫ﺍﺷﺘﺒﺎﻫﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﺻﻼﺡ ﺷﻮﻧﺪ .‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﺮﺍﺣﻠﻲ ﺍﺯ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﻛﺎﺭ ﻛﻪ ﺿﺮﻭﺭﺗﻲ ﺑﻪ ﻭﺟﻮﺩ ﺁﻧﻬﺎ ﻧﻴﺴﺖ .‬ ‫‪‬‬ ‫ﺟﺎﺑﺠﺎﻳﻲ ﺑﻲ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﺩﺭ ﺳﻄﻮﺡ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺣﻤﻞ ﻭ ﻧﻘﻠﻬﺎﻱ ﺑﻴﻬﻮﺩﻩ )ﺟﺎﻳﺠﺎﻳﻲ ﻏﻴﺮ ﺿﺮﻭﺭﻱ(‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺭﺍﻳﻪ ﺧﺪﻣﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﭘﺎﺳﺦ ﻧﻤﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺑﺎﻳﮕﺎﻧﻲ ﻭ ﺍﻧﺒﺎﺭﻛﻬﺎﻱ ﻏﻴﺮ ﺿﺮﻭﺭﻱ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎ ﻭ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻱ ﻣﻮﺍﺯﻱ ، ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﻛﺎﺭﻱ ، ﺗﻜﺮﺍﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺟﻤﻊ ﺁﻭﺭﻱ ﻭ ﺛﺒﺖ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺍﺿﺎﻓﻲ ﻭ ﺗﻜﺮﺍﺭﻱ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﺪﺩ ﺍﺷﻜﺎﻝ ﻳﻚ ﻓﺮﻡ ﻭ ﻋﺪﻡ ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻓﺮﻡ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺑﺮﺩ ﺁﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺣﺪ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻭ ﺗﻮﺭﻡ ﺩﺍﺩﻩ ﻫﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﺭﻭﺷﻬﺎﻱ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ‬ ‫‪‬‬ ‫7‬
  • 8.
    ‫‪ ‬ﻧﻮﺷﺪﺍﺭﻱ ﻣﻮﺩﺍ/ﺗﻔﻜﺮﻧﺎﺏ‬ ‫‪ ‬ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎﺏ ﺷﻴﻮﻩ ﺍﻱ ﺭﺍ ﻓﺮﺍﻫﻢ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻥ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺑﺎ ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ )ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ‬ ‫ﻛﻤﺘﺮ،ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﻛﻤﺘﺮ،ﺯﻣﺎﻥ ﻛﻤﺘﺮ ﻭ ﻓﻀﺎﻱ ﻛﻤﺘﺮ (ﺑﻴﺸﺘﺮﻳﻦ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺭﺳﺎﻧﺪ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ:ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺎﻻ ﻳﺎ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﺎ ﺩﺭ ﻧﻈﺮ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫،ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻣﻮﺍﺩ ﺧﺎﻡ ،ﻛﻤﺘﺮﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺩﺭ ﺣﺎﻝ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻭ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻛﺎﻻﻱ ﺗﻤﺎﻡ ﺷﺪﻩ‬ ‫ﺍﺳﺖ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺭﺍ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻳﻚ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻳﺎ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺍﻱ ﻛﻪ ﺑﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ ﺍﻱ ﺍﺯ‬ ‫ﺭﻭﺵ ﻫﺎ )ﻣﺜﻞ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ،‪ JIT‬ﻭ..( ﺗﻜﻴﻪ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ ﻭ ﺍﺗﻼﻑ )ﻣﺜﻞ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ‬ ‫ﺍﺿﺎﻓﻲ،ﺩﻭﺑﺎﺭﻩ ﻛﺎﺭﻱ ﻭ...( ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﻗﻞ‬ ‫ﺑﺮﺳﺎﻧﺪ)0991,‪(Womack‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺭﺯﺵ:‬ ‫‪ ‬ﻣﻨﻈﻮﺭ ﺍﺯ ﺍﺭﺯﺵ:ﻫﺮﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﺭﻓﺎﻩ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺭﺍ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻧﻘﻄﻪ ﺷﺮﻭﻉ ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎﺏ ،ﺍﺭﺯﺵ ﺍﺳﺖ ﻭ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﻧﻬﺎﻳﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ‬ ‫ﺍﺭﺯﺵ ﺭﺍ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺍﺯ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﺑﺘﺪﺍ ﺍﺭﺯﺵ ﺭﺍ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻭ ﺗﻌﻴﻴﻦ‬ ‫ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻭ ﺳﭙﺲ ﻣﻲ ﺍﻓﺮﻳﻨﺪ‬ ‫8‬
  • 9.
    ‫3 ﻧﻮﻉ ﺗﺤﺮﻳﻒﺩﺭ ﺍﺭﺯﺵ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺭﺩ‬ ‫‪ ‬ﺗﺤﺮﻳﻒ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ)ﺗﺤﺮﻳﻒ ﻧﻮﻉ ﺍﻭﻝ(:‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ ﺍﻛﺜﺮﺍ ﺗﺮﺑﻴﺖ ﺷﺪﻩ ﺩﺍﻧﺸﻜﺪﻩ ﻫﺎﻱ ﺗﺠﺎﺭﺕ ﻭ‬ ‫ﺍﻗﺘﺼﺎﺩ ﻫﺴﺘﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﺗﻔﻜﺮﺍﻥ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎﻳﻲ:‬ ‫‪-1 ‬ﺷﻐﻠﻬﺎ ﺭﺍ ﺣﺬﻑ ﻛﻨﻴﻢ‬ ‫‪-2 ‬ﭘﻮﻝ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺟﻴﺐ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻭ ﻣﻨﻔﻌﺖ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﺎﻻﻱ‬ ‫ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺑﻴﺮﻭﻥ ﺑﻜﺸﻴﻢ ﺑﺮﺍﻱ:‬ ‫‪-1 ‬ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺳﻮﺩ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭﺍﻥ2-ﺍﻫﺪﺍﻑ ﻭ ﭘﺎﺩﺍﺵ ﻫﺎﻱ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻋﺎﻟﻲ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬ ‫ﺷﻮﺩ‬ ‫‪ ‬ﺑﻪ ﻋﺒﺎﺭﺗﻲ ﺳﻮﺩ ﺳﻬﺎﻣﺪﺍﺭ ﻭ ﭘﺎﺩﺍﺵ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻣﻘﺪﻡ ﺑﺮ ﺭﻓﺎﻩ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﻭ‬ ‫ﺳﻮﺩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺍﺳﺖ)ﺍﺭﺯﺵ ﺩﺭ ﮔﺮﻓﺘﻦ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺳﻮﺩ ﺍﺯ ﺑﺎﻻ ﻭ‬ ‫ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺍﺳﺖ(‬ ‫9‬
  • 10.
    ‫ﺗﺤﺮﻳﻒ ﺁﻟﻤﺎﻧﻲ)ﺗﺤﺮﻳﻒ ﻧﻮﻉﺩﻭﻡ(‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﻛﺜﺮﺍ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎﻥ ﻭ ﻣﺘﺨﺼﺼﺎﻥ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫‪ ‬ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻇﺮﺍﺋﻒ ﻭ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻫﺎﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺑﻮﺩﻧﺪ ﻛﻪ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﻣﻮﺭﺩ ﻋﻼﻗﻪ ﺧﻮﺩ‬ ‫ﺍﻧﻬﺎ ﺑﻮﺩ ﺗﺎ ﺩﻳﮕﺮﺍﻥ‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺍﺭﺯﺵ:ﻭﻗﺘﻲ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺭﺍ ﺗﻮﺟﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺍﻥ ﺭﺍ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺧﻮﺍﺳﺖ‬ ‫‪ ‬ﺩﺭ ﻫﻨﮕﺎﻡ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ”ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﺍﻥ ﻓﺎﻗﺪ ﭘﻴﭽﻴﺪﮔﻲ ﻫﺎﻱ ﻓﻜﺮﻱ ﻻﺯﻡ ﺑﺮﺍﻱ‬ ‫ﺩﺭﻙ ﺍﺭﺯﺷﻬﺎﻱ ﺍﻳﻦ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺑﻮﺩﻧﺪ”‬ ‫‪ ‬ﺍﺭﺯﺵ ﺩﺭ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﺳﺎﺧﺘﻦ ﺍﺳﺖ‬ ‫‪ ‬ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻫﺎﻱ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻛﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﺎﻥ ﺍﻟﻤﺎﻧﻲ ﺍﺳﺖ ﺍﺯ ﻗﺪﺭﺕ ﺧﺮﻳﺪ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺑﺎﻻﺗﺮ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻏﺎﻟﺒﺎ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ ﺑﺎ ﺧﻮﺍﺳﺘﻪ ﻫﺎ ﻭ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ‬ ‫ﻧﺪﺍﺭﺩ.‬ ‫01‬
  • 11.
    ‫ﺗﺤﺮﻳﻒ ژﺍﭘﻨﻲ)ﺗﺤﺮﻳﻒ ﻧﻮﻉﺳﻮﻡ(‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺩﺭ ﻭﻃﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﻮﺩ)ﺑﺮﺍﻱ ﭘﺎﺳﺦ ﺩﺍﺩﻥ ﺑﻪ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭﺍﺕ ﺍﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ‬ ‫ﺍﺷﺘﻐﺎﻝ ﻭ ﺭﻭﺍﺑﻂ ﭘﺎﻳﺪﺍﺭ ﺑﺎ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﻩ(‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﺼﻮﻝ ﻃﺒﻖ ﻧﻴﺎﺯ ﻣﺸﺘﺮﻱ ژﺍﭘﻨﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﻮﺩ.‬ ‫‪ ‬ﺍﻣﺎ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺮﺩﻡ ﺳﺎﻳﺮ ﻧﻘﺎﻁ ﺟﻬﺎﻥ ﺑﺎ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺮﺩﻡ ژﺍﭘﻦ ﻣﻨﻄﺒﻖ ﻧﻴﺴﺖ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻛﻪ ﺩﺭ ژﺍﭘﻦ ﺑﺎﺷﺪ ﻛﺎﻻ ﺩﻳﺮ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﭼﻨﻴﻦ ﺗﻌﺮ‬ ‫ﻳﻔﻲ ﺍﺯ ﺍﺭﺯﺵ ﺭﺍ ﻗﺒﻮﻝ ﻧﺪﺍﺭﺩ ﺍﻧﻬﺎ ﻣﺜﻞ ژﺍﭘﻨﻲ ﻫﺎ ﺍﺭﺯﺵ ﻳﻚ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺭﺍ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ‬ ‫ﻣﺤﻞ ﺳﺎﺧﺖ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫‪ ‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﺣﻤﻞ ﻭ ﻧﻘﻞ ﺑﺎﻻ ﻣﻲ ﺭﻭﺩ‬ ‫‪ ‬ﻭﻗﺘﻲ ﻳﻦ ﻗﻮﻱ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻣﺎﻧﺪﻥ ﺑﻪ ﻫﺮ ﻗﻴﻤﺘﻲ ﺩﺭ ژﺍﭘﻦ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﻣﺎﻟﻲ ﺑﻪ ﻫﻤﺮﺍﻩ‬ ‫ﻣﻲ ﺍﻭﺭﺩ‬ ‫‪ ‬ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻓﻮﺭﻱ ﻛﺎﺭﮔﺮﺍﻥ ﻭ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺑﺮ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻣﺼﺮﻑ ﻛﻨﻨﺪﻩ‬ ‫ﺗﻘﺪﻡ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﺍﺳﺖ‬ ‫11‬
  • 12.
    ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺸﺸﻲ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﭘﺎﻳﻪ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻫﻴﭻ ﭼﻴﺰﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﺩ ﻣﮕﺮ ﺍﻳﻨﻜﻪ‬ ‫ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭﻗﺘﻲ ﺗﻘﺎﺿﺎﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﺍﺗﻔﺎﻕ ﻣﻲ ﺍﻓﺘﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻭﻗﺘﻲ ﺍﻳﺘﻤﻲ ﻓﺮﻭﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﺑﺎﺯﺍﺭ ﺍﺯ ﺍﺧﺮﻳﻦ ﻧﻘﻄﻪ ﻳﻚ ﺍﻳﺘﻢ ﺩﻳﮕﺮ ﺭﺍ ﻃﻠﺐ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﺪ)ﺑﻪ ﺍﺻﻄﻼﺡ ﻣﻲ ﻛﺸﺪ(‬ ‫‪ ‬ﺍﻳﻦ ﺑﺎﻋﺚ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻳﻚ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﺩﺭ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ.ﺟﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻳﻚ ﻛﺎﺭﮔﺮ‬ ‫ﻗﻄﻌﻪ ﺩﻳﮕﺮﻱ ﺭﺍ ﻃﻠﺐ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﺗﺎ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻗﻄﻌﻪ ﺧﺎﺭﺝ ﺷﺪﻩ ﺷﻮﺩ.‬ ‫‪ ‬ﻭ ﻫﻤﻴﻨﻄﻮﺭ ﻛﺸﺶ ﺍﺯ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺷﺮﻭﻉ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻪ ﺑﺎﻻﻱ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻣﻲ ﺭﺳﺪ‬ ‫ﺗﺎ ﺑﻪ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﻭ...ﺧﺘﻢ ﺷﻮﺩ.‬ ‫‪ ‬ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺍﻳﻦ ﻛﺸﺶ ﺑﻪ ﺻﻮﺭﺕ ﻳﻜﻨﻮﺍﺧﺖ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺍﺩﺍﻣﻪ ﻳﺎﺑﺪ ﺑﺎﻳﺪ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺑﺎ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﺩﺭ ﺳﺮﺍﺳﺮ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺍﺟﺮﺍ ﺷﻮﺩ.‬ ‫21‬
  • 13.
    ‫ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﺸﺸﻲ‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖ ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩ ﺑﻌﺪﻱ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ)ﺑﻪ ﺍﺻﻄﻼﺡ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﻨﺪ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺍﺯ ﻁﺮﻑ ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩ ﺑﻌﺪﻱ ﮐﺸﻴﺪﻩ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮﺩ(.‬ ‫ﻭﺍژﮔﻮﻧﻲ ﻧﻈﺎﻡ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﻓﺸﺎﺭﻱ ﮐﻪ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺯﻣﺎﻧﺒﻨﺪﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩ ﺑﻌﺪﻱ ﻫﻞ ﺩﺍﺩﻩ ﻣﻲ ﺷﺪ.)ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﻧﺒﻮﻩ(‬ ‫ﻫﻤﮑﺎﺭﻱ ﻣﻴﺎﻥ ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻫﻬﺎ ﺭﺍ ﺍﻟﺰﺍﻣﻲ ﻣﻲ ﮐﻨﺪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺯ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﮐﻤﺘﺮ ﻳﺎ ﺑﻴﺸﺘﺮ ﺍﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﻣﻲ ﮐﻨﺪ‬ ‫‪‬‬ ‫31‬
  • 14.
    ‫ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦﻧﺎﺏ ﻭ ﭼﺎﺑﻚ‬ ‫‪ ‬ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻧﺎﺏ‬ ‫‪- ‬ﺑﺮ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﺗﻮﺟﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺍﻥ ﺑﺘﻮﺍﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺭﺍ ﻛﻪ ﺩﺭ‬ ‫ﻃﻮﻝ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺭﺯﺵ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﺪ ﺭﺍ ﺣﺬﻑ ﻧﻤﻮﺩ‬ ‫‪ ‬ﺯﻣﺎﻥ ﺭﺍﻩ ﺍﻧﺪﺍﺯﻱ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺍﺩ‬ ‫‪ ‬ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺭﺍ ﻛﺎﻫﺶ ﺩﺍﺩ‬ ‫‪ ‬ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﻧﺎﺏ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﺭﺍ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺗﻘﺎﺿﺎﻱ ﺛﺎﺑﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ ﻭ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺯﻣﺎﻥ ﻣﻌﻴﻨﻲ ﺑﻪ ﻧﺪﺭﺕ ﺩﭼﺎﺭ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻣﻲ‬ ‫ﺷﻮﻧﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺳﺎﺧﺖ ﺍﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺑﻪ ﺧﻮﺑﻲ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﺷﺪﻩ)ﭼﻮﻥ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ‬ ‫ﺑﺎﻻﻳﻲ ﺩﺍﺭﻧﺪ(‬ ‫41‬
  • 15.
    ‫‪ ‬ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﭼﺎﺑﻚ:‬ ‫‪ ‬ﭘﺎﺳﺦ ﮔﻮﻳﻲ ﺳﺮﻳﻊ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺑﺎﺯﺍﺭ‬ ‫‪ ‬ﭘﻮﻳﺎﻳﻲ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﺭﺷﺪ ﻭ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑ ﭘﺬﻳﺮﻱ‬ ‫‪ ‬ﺣﻤﻞ ﺳﺮﻳﻊ‬ ‫‪ ‬ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﭼﺎﺑﻚ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺳﺎﺧﺖ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺍﺑﺪﺍﻋﻲ ﻭ ﻧﻮﺍﻭﺭﻱ ﺍﺳﺖ.‬ ‫51‬
  • 16.
    ‫‪ ‬ﻃﻮﻝ ﭼﺮﺧﻪﻋﻤﺮ ﻣﺤﺼﻮﻝ:‬ ‫-ﻧﺎﺏ:ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﺑﺎﻻﻱ ﺩﻭ ﺳﺎﻝ‬ ‫-ﭼﺎﺑﻚ:ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﺍﺑﺪﺍﻋﻲ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﭼﺮﺧﻪ ﻋﻤﺮ ﻛﻮﺗﺎﻩ ﺑﻴﻦ 3ﻣﺎﻩ ﺗﺎ ﻳﻚ ﺳﺎﻝ‬ ‫‪ ‬ﺑﺎﺯﺍﺭ:‬ ‫-ﻧﺎﺏ:ﺷﺎﻣﻞ ﺑﺎﺯﺍﺭﻫﺎﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺍﺳﺖ‬ ‫-ﭼﺎﺑﻚ:ﮔﺸﻮﺩﻥ ﺑﺎﺯﺍﺭﻫﺎﻱ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫‪ ‬ﺭﻭﻳﻜﺮﺩ ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﻩ:‬ ‫ﻧﺎﺏ:ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﺑﺎﻻ ﺩﺍﺭﻧﺪ‬ ‫ﭼﺎﺑﻚ:ﻋﺮﺿﻪ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﺩﺍﺭﺍﻱ ﺳﺮﻋﺖ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑ ﭘﺬﻳﺮﻱ ﻭ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ‬ ‫61‬
  • 17.
    ‫‪ ‬ﺍﻟﮕﻮﻱ ﺗﻘﺎﺿﺎ:‬ ‫-ﻧﺎﺏ:ﺗﻘﺎﺿﺎﺑﺼﻮﺭﺕ ﺩﻗﻴﻖ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺧﻄﺎ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺩﺭ ﺣﺪﻭﺩ 01‬ ‫ﺩﺭﺻﺪ‬ ‫-ﭼﺎﺑﻚ:ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻏﻴﺮﻗﺎﺑﻞ ﭘﻴﺶ ﺑﻴﻨﻲ ﻭ ﺧﻄﺎ ﺣﺪﻭﺩ 05 ﺩﺭﺻﺪ‬ ‫‪ ‬ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮﻝ:‬ ‫-ﻧﺎﺏ:ﺣﺪﺍﻛﺜﺮﺳﺎﺯﻱ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﻭ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻫﺰﻳﻨﻪ‬ ‫-ﭼﺎﺑﻚ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﻣﺤﺼﻮﻻﺗﻲ ﻛﻪ ﻧﻴﺎﺯﻫﺎﻱ ﻫﺮ ﻛﺪﺍﻡ ﺍﺯ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻭﺭﺩﻩ ﻛﻨﺪ‬ ‫71‬
  • 18.
    ‫ﺍﺻﻮﻝ ﺗﻔﻜﺮ ﻧﺎﺏ‬ ‫1 – ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺍﺯﺩﻳﺪﮔﺎﻩ ﻣﺸﺘﺮﻱ)‪(value‬‬ ‫2 – ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﺤﺼﻮﻝ)‪(value stream‬‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮﺩﻥ ﻣﺮﺍﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﻭ ﺣﺬﻑ ﻣﺮﺍﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﺗﻠﻔﺎﺕ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲ‬ ‫ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫3 – ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺣﺮﻛﺖ ﺑﺪﻭﻥ ﻭﻗﻔﻪ ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺍﺭﺯﺵ)‪(flow‬‬ ‫4 – ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﻛﺸﺶ ﺩﺭ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ)‪(pull‬‬ ‫ﺳﺎﺧﺖ ﺁﻥ ﭼﻴﺰﻱ ﻛﻪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺍﺭﺩ ﻭ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ ﻛﻪ ﺍﻧﺮﺍ ﻣﻲ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﻳﻌﻨﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻓﻘﻂ ﺩﺭ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﻛﻪ‬ ‫ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻛﺸﺶ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﺪ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ.‬ ‫5 – ﺗﻌﻘﻴﺐ ﻛﻤﺎﻝ )‪(perfection‬‬ ‫81‬ ‫‪‬ﺷﻔﺎﻓﻴﺖ + ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬
  • 19.
    ‫‪ ‬ﭼﺮﺍ ﺗﺮﻛﻴﺐ‪Six sigma‬ﻭ ‪Lean‬ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ ﻣﻮﺛﺮ ﺑﺎﺷﺪ؟‬ ‫. ﻫﺪﻑ ﺷﺶ ﺳﻴﮕﻤﺎ ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺧﻄﺎﻱ ﺩﺭ ﺣﺪ ﺻﻔﺮ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺮﺍﺑﺮ 4٫3 ﻋﻴﺐ ﺩﺭ‬ ‫ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﺑﺎﺭ ﺗﻜﺮﺍﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ .‬ ‫‪ ‬ﻭﻟﻲ ﺁﻳﺎ ﺑﺎ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﻭ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺑﺪﻭﻥ ﺧﻄﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ‬ ‫ﻫﺎ ﺣﺘﻤﻲ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺑﻮﺩ ؟‬ ‫‪ ‬ﺍﺯ ﻃﺮﻓﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺭﻭﺷﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﻫﺶ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺑﻴﻦ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻭ ﺩﺭﻳﺎﻓﺖ‬ ‫ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ ﺑﻄﻮﺭﻳﻜﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺟﺮﻳﺎﻥ ، ﺣﺬﻑ‬ ‫ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ ، ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﻭ ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ .‬ ‫‪ ‬ﻭﻟﻲ ﺁﻳﺎ ﻓﻘﻂ ﺑﺎ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻱ ﺩﺭ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﻫﺎﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﻧﻴﺰ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﺪ 001‬ ‫ﺩﺭﺻﺪ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﻧﺎﻳﻞ ﺷﺪ؟‬ ‫،‬ ‫91‬
  • 20.
    ‫‪ ‬ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯﻓﻘﻂ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ‪Lean‬ﻭ ﻳﺎ ‪Six Sigma‬ﺩﺍﺭﺍﻱ‬ ‫ﻣﺤﺪﻭﺩﻳﺘﻬﺎﺋﻲ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ . ﺑﻌﻨﻮﺍﻥ ﻣﺜﺎﻝ ‪Six Sigma‬ﺍﮔﺮ ﭼﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ‬ ‫ﺣﺬﻑ ﺧﺮﺍﺑﻴﻬﺎ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻭﻟﻲ ﺍﻗﺪﺍﻣﻲ ﺩﺭ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﺎ ﺑﻬﻴﻨﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻳﺎ‬ ‫ﺭﻭﻧﺪ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪﻫﺎ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻧﻤﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫‪ ‬ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻣﺘﺪﻟﻮژﻱ ‪Six Sigma‬ﻭ ‪Lean‬ﺑﺎﻋﺚ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻗﻴﻤﺖ ،‬ ‫ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻭ ﺯﻣﺎﻥ ﺧﻮﺍﻫﺪ ﺷﺪ.‬ ‫‪ ‬ﺗﺮﻛﻴﺐ ﺍﻳﻦ ﺩﻭ ﺑﺎﻋﺚ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﺳﺮﻳﻌﺘﺮ ﻭ ﺍﺳﺎﻧﺘﺮ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎﺕ ﻭ ﻣﺸﻜﻼﺕ‬ ‫ﻣﺮﺑﻮﻁ ﺑﻪ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ.‬ ‫‪ ‬ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺖ ‪ Solectron‬ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ ﺁﻥ ﺑﺎﻋﺚ ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻛﻴﻔﻴﺖ‬ ‫ﺷﺪﻩ،ﺗﻠﻔﺎﺕ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺭﺳﺎﻧﺪﻩ،ﻭ ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ ﺧﺪﻣﺖ ﺭﺳﺎﻧﻲ ﺑﻪ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﺭﺍ‬ ‫02‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺍﺩﻩ ﺍﺳﺖ.ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻣﻨﺪﺍﻥ ﻛﻤﻚ ﻛﺮﺩﻩ ﺗﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺭﺍ ﺑﺎﻻ ﺑﺒﺮﻧﺪ‬
  • 21.
    ‫‪ ‬ﻛﺎﻳﺰﻥ ﭼﻴﺴﺖ؟‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺍﺻﻄﻼﺣﻲ ژﺍﭘﻨﻲ ﻭ ﺑﻪ ﻣﻌﻨﺎﻱ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺑﻪ ﺳﻤﺖ ﺑﻬﺘﺮ ﺷﺪﻥ ﻳﺎ ﺑﻬﺒﻮﺩ‬ ‫ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻭ ﺗﺪﺭﻳﺠﻲ ﺍﺳﺖ . ﺩﺭ ﻭﺍﻗﻊ ، ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺑﺮ ﺍﻳﻦ ﻓﻠﺴﻔﻪ ﺍﺳﺘﻮﺍﺭ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ‬ ‫ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﻫﺎ ﻻﺯﻡ ﻧﻴﺴﺖ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺍﻧﻔﺠﺎﺭﻱ ﻳﺎ ﻧﺎﮔﻬﺎﻧﻲ‬ ‫ﺑﺎﺷﻴﻢ ، ﺑﻠﻜﻪ ﻫﺮ ﻧﻮﻉ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻳﺎ ﺍﺻﻼﺡ – ﺑﻪ ﺷﺮﻁ ﺁﻥ ﻛﻪ ﭘﻴﻮﺳﺘﻪ ﻭ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﺑﺎﺷﺪ-‬ ‫ﺍﺭﺗﻘﺎﻱ ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻱ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺑﻪ ﺍﺭﻣﻐﺎﻥ ﻣﻲ ﺁﻭﺭﺩ‬ ‫12‬
  • 22.
    ‫ﺍﺟﺮﺍﻱ ﻛﺎﻳﺰﻥ ﺩﺭﺳﻴﺰﺩﻩ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ . ﺍﻳﻦ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﺑﻪ ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﻧﺪ ﺍﺯ :‬ ‫‪ -1 ‬ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﻧﺎﺣﻴﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ‬ ‫2- ﺍﻳﺠﺎﺩ ﮔﺮﻭﻩ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺩﻫﻲ ﺁﻥ‬ ‫3- ﮔﺮﺩ ﺁﻭﺭﻱ ﺩﺍﺩﻩ ﻫﺎﻱ ﺁﻣﺎﺭﻱ‬ ‫4- ﺁﺷﻨﺎ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﺍﻓﺮﺍﺩ ﺑﺎ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ ﻭ ﺍﺑﺰﺍﺭﻫﺎﻱ ﺑﻬﺒﻮﺩ‬ ‫5- ﺁﻏﺎﺯ ﻧﻤﻮﺩﻥ ﻧﻈﺎﻡ ﺁﺭﺍﺳﺘﮕﻲ‬ ‫6- ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻣﻮﺍﺭﺩ ﺍﺗﻼﻑ‬ ‫7- ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻠﻞ ﺭﻭﻳﺪﺍﺩ ﺍﺗﻼﻑ ﺩﺭ ﻧﺎﺣﻴﻪ‬ ‫8- ﺍﻧﺘﺨﺎﺏ ﺭﺍﻩ ﺣﻞ ﻫﺎﻱ ﻋﻤﻠﻲ‬ ‫9- ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﺩﺭ ﻧﺎﺣﻴﻪ ﻧﻤﻮﻧﻪ‬ ‫01- ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﻛﺮﺩﻥ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﮔﺮﻓﺘﻪ‬ ‫11- ﺍﻋﻼﻡ ﻧﺘﺎﻳﺞ ﺑﻪ ﺳﺎﻳﺮ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ‬ ‫21- ﺍﺭﺯﻳﺎﺑﻲ ﻧﺘﺎﻳﺞ‬ ‫22‬ ‫31- ﭘﻴﺪﺍﻛﺮﺩﻥ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﻌﺪﻱ‬
  • 23.
    ‫ﺍﺻﻮﻝ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭﻛﺎﻳﺰﻥ‬ ‫ﺍﺻﻮﻝ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﺭ ﻛﺎﻳﺰﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫1- ﻧﮕﻮﻳﻴﺪ ﭼﺮﺍ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﺩ ﻓﻜﺮ ﻛﻨﻴﺪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻧﻴﺪ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ‬ ‫ﺩﻫﻴﺪ؟‬ ‫2- ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﻧﮕﺮﺍﻧﻲ ﺩﺭ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺷﺪﻩ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﺁﻥ ﺍﻗﺪﺍﻡ ﻛﻨﻴﺪ.‬ ‫3- ﺍﺯ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﻣﻮﺟﻮﺩ ﺭﺍﺿﻲ ﻧﺒﻮﺩﻩ ﻭ ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺑﺎﺷﻴﺪ .‬ ‫4- ﺍﮔﺮ ﺍﺷﺘﺒﺎﻩ ﻛﺮﺩﻳﺪ ، ﻓﻮﺭﺍ ﺁﻥ ﺭﺍ ﺭﻓﻊ ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫5- ﺍﮔﺮ 06 ﺩﺭﺻﺪ ﺍﺯ ﺗﺤﻘﻖ ﻫﺪﻑ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺩﺍﺭﻳﺪ ، ﺩﺳﺖ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﺷﻮﻳﺪ .‬ ‫6- ﺑﺮﺍﻱ ﭘﻲ ﺑﺮﺩﻥ ﺑﻪ ﺭﻳﺸﻪ ﻱ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﭘﻨﺞ ﺑﺎﺭ ﺑﭙﺮﺳﻴﺪ : ﭼﺮﺍ ؟‬ ‫7- ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻣﺤﻞ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﺧﻄﺎ ﺭﻓﺘﻪ ﻭ ﺳﻌﻲ ﻧﻜﻨﻴﺪ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺭﺍ ﺍﺯ ﺩﻓﺘﺮ ﺧﻮﺩ ﺣﻞ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫8- ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﺯ ﺩﺍﺩﻩ ﻫﺎﻱ ﻛﻤﻲ ﻭ ﺑﻪ ﺭﻭﺯ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫9- ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﻫﺰﻳﻨﻪ ، ﺍﺯ ﺧﻮﺩ ﻭ ﻫﻤﻜﺎﺭﺍﻥ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ‬ ‫ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫32‬ ‫01- ﺑﻪ ﻓﻜﺮ ﻧﻜﺎﺕ ﺭﻳﺰ ﺑﺎﺷﻴﺪ ، ﭼﺮﺍ ﻛﻪ ﺭﻳﺸﻪ ﻱ ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺩﺭ ﺁﻥ ﻫﺎﺳﺖ .‬
  • 24.
    ‫‪‬‬ ‫11- ﺣﻤﺎﻳﺖ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺭﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺸﻬﻮﺩ ﻭ ﻣﻠﻤﻮﺱ ﺑﺎﺷﺪ .‬ ‫21- ﺍﺯ ﻭﺍﮔﺬﺍﺭﻱ ﺍﺧﺘﻴﺎﺭ ﺑﻪ ﺯﻳﺮ ﺩﺳﺘﺎﻥ ﺍﺑﺎ ﻧﻜﻨﻴﺪ .‬ ‫31- ﻫﻴﭽﮕﺎﻩ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﻣﻘﺼﺮ ﻧﺒﻮﺩﻩ ﻭ ﻋﺠﻮﻝ ﻋﻤﻞ ﻧﻜﻨﻴﺪ .‬ ‫41- ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺩﻳﺪﺍﺭﻱ ﻭ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﺍﺑﺰﺍﺭ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻞ ﻣﺴﺌﻠﻪ ﺑﻪ‬ ‫ﺻﻮﺭﺕ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﺍﺳﺖ .‬ ‫51- ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺍﺭﺷﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺑﺎ ﻻﻳﻪ ﻫﺎﻱ ﭘﺎﻳﻴﻦ ﺗﺮ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺩﻭ ﺟﺎﻧﺒﻪ ﺩﺍﺷﺘﻪ‬ ‫ﺑﺎﺷﺪ .‬ ‫61-ﺍﺯ ﺍﻟﮕﻮ ﻫﺎﻱ ﭼﻨﺪ ﻣﻬﺎﺭﺗﻲ ﻭ ﻏﻨﻲ ﺳﺎﺯﻱ ﺷﻐﻠﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺷﻜﻮﻓﺎ ﺷﺪﻥ ﺍﻧﺴﺎﻥ ﻫﺎ‬ ‫ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫71- ﺗﻨﻬﺎ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﻫﺎﻳﻲ ﺭﺍ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﺪ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺳﺎﺯﻣﺎﻥ ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﺍﻳﺠﺎﺩ‬ ‫ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ .‬ ‫81- ﺑﺮ ﺍﺳﺎﺱ ﺍﻟﮕﻮﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﺣﻞ ﻛﻨﻴﺪ .‬ ‫91- ﺣﺬﻑ ) ﻣﻮﺩﺍ ( ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ ﭘﺎﻳﺎﻥ ﻧﺎﭘﺬﻳﺮ ﺍﺳﺖ . ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭ ﺧﺴﺘﻪ ﻧﺸﻮﻳﺪ‬ ‫42‬
  • 25.
    ‫‪VALUE CHAIN MAPPING‬‬ ‫‪ ‬ﺭﻭﺷﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺑﻮﺳﻴﻠﻪ ﺁﻥ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﻳﻚ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮﺭ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﺮﺩﻥ‬ ‫ﻣﺮﺍﺣﻠﻲ ﻛﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺩﺍﺩ ،ﺍﻧﺎﻟﻴﺰ ﻛﺮﺩ.‬ ‫‪ ‬ﺍﻳﺪﻩ ﺍﺻﻠﻲ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﻳﺎﮔﺮﺍﻡ ﻳﻚ ﻓﻌﺎﻟﻴﺖ ﺭﺍ ﺑﺎ ﺟﺰﺋﻴﺎﺕ ﻣﺸﺨﺺ ﻛﻨﻴﻢ ﺗﺎ ﺑﻪ‬ ‫ﺻﻮﺭﺕ ﻭﺍﺿﺢ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ:‬ ‫‪- ‬ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﺩﺍﺭﻧﺪ‬ ‫‪- ‬ﺍﺭﺯﺵ ﺍﻓﺰﻭﺩﻩ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﻤﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫‪- ‬ﺍﻧﻬﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﻓﻘﻂ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ‬ ‫ﻣﺸﺨﺺ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫52‬
  • 26.
  • 27.
  • 28.
    ‫‪ ‬ﻧﻜﺎﺗﻲ ﻛﻪﺩﺭ ﻃﺮﺍﺣﻲ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺑﺎﻳﺪ ﻣﺪ ﻧﻈﺮ ﺑﺎﺷﺪ:‬ ‫‪ ‬ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺩﺭ ﺣﺪﺍﻛﺜﺮ ﺳﺮﻋﺖ ﺑﺎﻳﺪ ﻛﺎﺭ ﻛﻨﺪ‬ ‫‪ ‬ﺗﻠﻔﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﺎﻋﺚ ﻛﻨﺪ ﺷﺪﻥ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻳﺎ ﺗﻮﻗﻒ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﺑﺎﻳﺪ ﺣﺬﻑ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫‪ ‬ﺑﻴﺶ ﺍﺯ ﺍﺿﺎﻓﻪ ﻛﺮﺩﻥ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺍﺭﺯﺵ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺷﻮﺩ ﺑﺎﻳﺪ ﺭﻭﻱ ﺣﺬﻑ‬ ‫ﺗﻠﻔﺎﺕ ﺗﺎﻛﻴﺪ ﺷﻮﺩ.)ﺣﺬﻑ ﺍﺗﻼﻑ ﺩﺭ ﺍﻭﻟﻮﻳﺖ ﺍﺳﺖ(‬ ‫‪ ‬ﺑﺎﻳﺪ ﺑﻪ ﺩﻧﺒﺎﻝ ﺗﻠﻔﺎﺕ ﺑﻮﺩ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ،ﺍﻓﻴﺲ ﻭ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎﻱ ﻓﻴﺰﻳﻜﻲ ﻭ ﻓﻨﻲ‬ ‫82‬
  • 29.
    ‫ﺍﺻﻮﻝ ﻭ ﻗﻮﺍﻋﺪﻃﺮﺍﺣﻲ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﺎﺏ‬  1. Focused factory networks.  2. Group technology.  3. Quality at the source.  4. JIT production.  5. Uniform plant loading.  6. Kanban production control system.  7. Minimized setup times. 29
  • 30.
    ‫ﺍﺻﻮﻝ ﻭ ﻗﻮﺍﻋﺪﻃﺮﺍﺣﻲ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻧﺎﺏ‬ ‫‪-1 ‬ﺷﺒﻜﻪ ﻫﺎﻱ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ:.‪Focused factory networks‬‬ ‫ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﺗﻚ ﻫﺪﻓﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺮﻭﻛﺮﺍﺳﻲ ﮔﺮﻳﺒﺎﻧﮕﻴﺮﻣﺎﻥ ﻧﺸﻮﻧﺪ‬ ‫ژﺍﭘﻨﻲ ﻫﺎ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎﻱ ﺗﺨﺼﺺ ﻳﺎﻓﺘﻪ ﻛﻮﭼﻚ ﻣﻲ ﺳﺎﺯﻧﺪ ﺑﻪ ﺟﺎﻱ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺑﺰﺭﮔﻲ‬ ‫ﻛﻪ ﻋﻤﻮﺩﻱ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺍﺩﻏﺎﻡ ﺷﺪﻩ ﺍﻧﺪ ﺑﺴﺎﺯﻧﺪ‬ ‫ﻋﻤﻠﻴﻠﺖ ﻃﻮﻻﻧﻲ ﻭ ﺑﺮﻭﻛﺮﺍﺳﻲ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﺍﻧﺮﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﺸﻜﻞ ﻣﻲ ﺩﺍﻧﻨﺪ.‬ ‫‪Group technology.-2 ‬‬ ‫ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺳﻠﻮﻝ ﺣﻀﻮﺭ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﺗﺎ:‬ ‫-ﺣﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺍﺿﺎﻓﻲ ﺣﺬﻑ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫-ﺻﻒ ﻭ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺣﺬﻑ ﺷﻮﺩ‬ ‫-ﻛﺎﻫﺶ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫-ﻛﺎﻫﺶ ﭘﺮﺳﻨﻞ‬ ‫-ﺩﺭ ﻋﻴﻦ ﺣﺎﻝ ﻛﺎﺭﮔﺮﻫﺎ ﺑﺎﻳﺪ ﺍﻣﻮﺯﺵ ﺑﺒﻴﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮﺍﻧﻨﺪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺭﺍ ﺭﺍﻩ ﺑﻴﻨﺪﺍﺯﻧﺪ‬ ‫)ﻣﻬﺎﺭﺕ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﺎﺭﮔﺮﻫﺎ ﺍﻣﻨﻴﺖ ﺷﻐﻠﻲ ﻫﻢ ﻣﻲ ﺍﻭﺭﺩ(‬ ‫03‬
  • 31.
  • 32.
  • 33.
    ‫‪‬‬ ‫.‪3. Quality at the source‬‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭ ﻫﻤﺎﻥ ﺑﺎﺭ ﺍﻭﻝ ﺩﺭﺳﺖ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺷﻮﺩ ﺗﺎ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺗﺼﺤﻴﺢ ﻧﺒﺎﺷﺪ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭﮔﺮﻫﺎ ﺑﺎ ﻣﺸﺎﻫﺪ ﻣﺸﻜﻞ ﺧﻂ ﺭﺍ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ﺗﺎ ﺭﻓﻊ ﻋﻴﺐ ﺻﻮﺭﺕ ﮔﻴﺮﺩ‬ ‫33‬
  • 34.
    ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ‬ ‫4-‪JIT‬‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﺳﺖ.‬ ‫‪‬‬ ‫ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﻴﭻ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻣﻮﺍﺩ ﺍﻭﻟﻴﻪ ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﻱ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻫﻴﭻ ﻣﺤﺼﻮﻟﻲ ﺳﺎﺧﺘﻪ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻧﻤﻲ ﺷﻮﺩ ﻣﮕﺮ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﻛﻪ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺍﻳﺠﺎﺏ ﻛﻨﺪ.‬ ‫ﺍﻳﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺍﺳﺎﺳﺎ ﺑﺮ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺣﺬﻑ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺗﻤﺮﻛﺰ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺩﺍﺭﺩ‬ ‫ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﮔﻔﺖ ﺳﻴﺴﺘﻢ ‪JIT‬ﻋﺒﺎﺭﺕ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭﺁﻥ‬ ‫‪‬‬ ‫ﻣﻮﺍﺩ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻭ ﺑﻪ ﺣﺪ ﻧﻴﺎﺯ ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﻱ ﻭ ﻫﻤﺰﻣﺎﻥ ﺩﺭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ، ﻣﺼﺮﻑ ﻭ ﺑﻪ‬ ‫ﻛﺎﻻﻱ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﺩﺭ ﻃﻲ ﺭﻭﺯ ﺗﺒﺪﻳﻞ ﺷﻮﺩ ﻭ ﺑﻼﻓﺎﺻﻠﻪ ﺑﺴﺘﻪ ﺑﻨﺪﻱ ، ﺑﺎﺭﮔﻴﺮﻱ‬ ‫ﻭ ﺑﺮﺍﻱ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺍﺭﺳﺎﻝ ﮔﺮﺩﺩ. ﭼﻨﻴﻦ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺴﻴﺎﺭ ﺩﻗﻴﻖ ، ﻣﺴﺘﻠﺰﻡ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ‬ ‫ﺩﻗﻴﻖ ، ﻫﻤﺎﻫﻨﮕﻲ ﻣﻮﺛﺮ ، ﻫﻤﻜﺎﺭﻱ ﺻﻤﻴﻤﺎﻧﻪ ﺑﻴﻦ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﺍﺳﺖ ﻭ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ‬ ‫ﺗﺤﻘﻖ ﭘﻴﺪﺍ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ ﻛﻪ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ ﻣﻄﻠﻮﺏ ﻭ ﻭﺟﺪﺍﻥ ﻛﺎﺭﻱ ﻭﺍﻗﻌﻲ ﻭ ﺍﻧﻀﺒﺎﻁ‬ ‫43‬ ‫ﭘﺬﻳﺮﻱ ﺩﺍﻭﻃﻠﺒﺎﻧﻪ ﻭ ﺧﻮﺩ ﻛﻨﺘﺮﻟﻲ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬
  • 35.
    ‫‪‬‬ ‫ﭼﺮﺍ ﺑﺮﺧﻲ ﺷﺮﻛﺖ ﻫﺎ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻢ ‪JIT‬ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲ ﻛﻨﻨﺪ ؟‬ ‫ﺩﺭ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﻫﺎﻱ ﺳﻨﺘﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ، ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎﻳﻲ ﺍﺯ ﻣﻮﺍﺩ ﺧﺎﻡ ﻭ ﻗﻄﻌﺎﺕ ، ﻛﺎﻻﻫﺎﻱ ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻭ‬ ‫ﻛﺎﻻﻫﺎﻱ ﺁﻣﺎﺩﻩ ﻓﺮﻭﺵ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﺗﺎ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﺍﻣﻜﺎﻥ ﺩﺭ ﺩﺳﺘﺮﺱ ﻧﺒﻮﺩﻥ ﺍﻗﻼﻡ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ‬ ‫، ﺍﻳﻤﻨﻲ ﻻﺯﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻣﺎ ﺩﺭ ﺳﺎﻝ ﻫﺎﻱ ﺍﺧﻴﺮ ﻣﺪﻳﺮﺍﻥ ﻭﺍﺣﺪ ﻫﺎﻱ ﺻﻨﻌﺘﻲ ﭘﻲ‬ ‫ﺑﺮﺩﻩ ﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎﻱ ﺍﻳﻤﻨﻲ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻱ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺭﺍ ﺩﺭ ﺑﺮ ﺩﺍﺭﺩ . ﺯﻳﺮﺍ‬ ‫ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ﻣﻮﺟﺐ ﻣﺼﺮﻑ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﺭﺯﺷﻤﻨﺪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻭ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎﻱ ﻣﺨﻔﻲ ﺭﺍ‬ ‫ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ. ﺑﻨﺎﺑﺮﺍﻳﻦ ، ﺑﺴﻴﺎﺭﻱ ﺍﺯ ﻭﺍﺣﺪ ﻫﺎﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﺩﺭ ﻛﺸﻮﺭ ﻫﺎﻱ ﺻﻨﻌﺘﻲ ، ﻧﺤﻮﻩ ﻱ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎﻱ ﺧﻮﺩ ﺭﺍ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺩﺍﺩﻩ ﻭ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﺟﺪﻳﺪﻱ ﺭﺍ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺟﺮﻳﺎﻥ‬ ‫ﻭ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ، ﺑﻪ ﻣﻮﺭﺩ ﺍﺟﺮﺍ ﮔﺬﺍﺷﺘﻪ ﺍﻧﺪ ﻛﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ﻧﺎﻣﻴﺪﻩ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ.‬ ‫ﺩﺭ ﺍﻳﻦ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ، ﻣﻮﺍﺩ ﺧﺎﻡ ﻭ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺧﺮﻳﺪﺍﺭﻱ ﻳﺎ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺩﺭ‬ ‫ﻣﺮﺍﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﺎﺷﺪ. ﺍﻳﻦ ﻧﺤﻮﻩ ﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ،‬ ‫ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻄﺢ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻫﺎ ، ﻣﻮﺟﺐ ﺻﺮﻓﻪ ﺟﻮﻳﻲ ﻫﺎﻱ ﻗﺎﺑﻞ ﺗﻮﺟﻬﻲ ﺩﺭ ﻫﺰﻳﻨﻪ ﻫﺎ ﺷﺪﻩ‬ ‫ﺍﺳﺖ. ﺑﻪ ﻫﻤﻴﻦ ﺗﺮﺗﻴﺐ ، ﻛﺎﻻﻫﺎﻱ ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﻱ ﻣﻮﺭﺩ ﻧﻴﺎﺯ ﺩﺭ ﻫﺮ ﻳﻚ ﺍﺯ ﻣﺮﺍﺣﻞ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻗﺒﻞ ﺍﺯ‬ ‫ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺩﺭ ﻣﺮﺣﻠﻪ ﻱ ﺑﻌﺪﻱ ﻻﺯﻡ ﺑﺎﺷﺪ ، ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﻤﻲ ﺷﻮﺩ. ﻛﺎﻻﻫﺎﻱ ﺳﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩ ﻧﻴﺰ ﻫﻨﮕﺎﻣﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫ﻣﻲ ﺷﻮﺩ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﺳﻔﺎﺭﺵ ﻣﺸﺘﺮﻳﺎﻥ ﺿﺮﻭﺭﺕ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ.‬ ‫53‬
  • 36.
    ‫ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ‬ ‫‪‬‬ ‫ﺍﺻﻮﻻً ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﻬﻨﮕﺎﻡ ﻣﺒﺘﻨﻲ ﺑﺮ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺯﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ:‬ ‫- ﻛﺎﻫﺶ ﺳﻄﻮﺡ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ؛‬ ‫- ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺣﻴﻦ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪ )ﻣﺤﺼﻮﻻﺕ ﻧﻴﻤﻪ ﺳﺎﺧﺘﻪ(؛‬ ‫- ﻛﺎﻫﺶ ﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺭﺍﻩﺍﻧﺪﺍﺯﻱ ﻣﺎﺷﻴﻦ ﺁﻻﺕ؛‬ ‫- ﻛﺎﻫﺶ ﺯﻣﺎﻧﻬﺎﻱ ﺍﻧﺘﻈﺎﺭ ﺩﺭ ﺧﻄﻮﻁ ﺗﻮﻟﻴﺪ؛‬ ‫- ﻛﺎﻫﺶ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﺍﺳﻘﺎﻃﻲ ﻭ ﺩﻭﺑﺎﺭﻩﻛﺎﺭﻱﻫﺎ؛‬ ‫- ﺁﺳﺎﻥﺳﺎﺯﻱ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻫﺎ؛‬ ‫- ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻛﻴﻔﻴﺖ ﻣﺤﺼﻮﻝ؛‬ ‫- ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﭘﻴﺸﮕﻴﺮﺍﻧﻪ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ؛‬ ‫- ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎﻱ ﺍﺭﺗﺒﺎﻃﻲ ﺩﺭ ﺩﺍﺧﻞ ﺑﺨﺸﻬﺎﻱ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻭ ﻣﺎﺑﻴﻦ ﺁﻧﻬﺎ؛ ﻭ‬ ‫- ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺍﺛﺮﺑﺨﺸﻲ ﻛﻠﻲ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ.‬ ‫63‬
  • 37.
  • 38.
    ‫‪5-U N IF O R M P L A N T L O A D I N G‬‬ ‫‪ ‬ﻳﻜﻨﻮﺍﺧﺖ ﻛﺮﺩﻥ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺮﺍﻱ ﻓﺮﻭﻧﺸﺎﻧﺪﻥ ﻣﻮﺝ ﻫﺎﻱ ﻧﺎﺷﻲ ﺍﺯ ﻋﻜﺲ ﺍﻟﻌﻤﻞ‬ ‫ﺩﺭ ﻭﺍﻛﻨﺶ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ‬ ‫‪ ‬ﭼﺎﺭﻩ ﻛﺎﺭ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻃﺮﺡ ﺑﺮﺍﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﺍﺳﺖ.‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﺎﻫﺎﻧﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺭﻭﺯﺍﻧﻪ ﺷﻜﺴﺘﻪ ﺍﺳﺖ ﺗﺎ ﺯﻣﺎﻥ‬ ‫ﺳﻴﻜﻞ ﺑﺪﺳﺖ ﺍﻳﺪ‬ ‫‪ ‬ﺯﻣﺎﻥ ﺳﻴﻜﻞ ﺯﻣﺎﻥ ﺑﻴﻦ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺩﻭ ﻗﻄﻌﻪ ﻣﺸﺎﺑﻪ ﺍﺳﺖ.‬ ‫‪ ‬ﺳﺮﻋﺖ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﻧﺤﻮﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻘﺪﺍﺭ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺩﺭ ﻃﻮﻝ ﺭﻭﺯ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺷﻮﺩ‬ ‫83‬
  • 39.
  • 40.
    ‫ﺑﻪ ﮐﺎﺭ ﮔﻴﺮیﻧﻈﺎﻡ ﺍﺭﺍﺳﺘﮕﯽ‬ ‫‪5s‬‬ ‫.‬ ‫ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺒﻨﺎی ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ‬ ‫ﺍﻳﺪﻩ ﺍﺻﻠﯽ:ﺍﻗﻼﻣﯽ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺍﻧﻬﺎ ﻧﻴﺎﺯی ﻧﻴﺴﺖ ﻧﺒﺎﻳﺪ ﺩﺭ ﻣﺤﻴﻂ ﮐﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﺍﻧﺒﺎﺭ ﺷﻮﻧﺪ‬ ‫‪Seiri ‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﻣﻨﻈﻢ ﻛﻨﻴﺪ)ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻧﻈﻢ ﻭ ﺗﺮﺗﻴﺐ(‬ ‫‪Seiton‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪﻩ ﺑﺎﺷﺪ‬ ‫‪Seiso ‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﻴﻂ ﻛﺎﺭ ﺭﺍ ﻧﻈﺎﻓﺖ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫‪Seiketsu‬‬ ‫‪ ‬ﺑﺮﺍﻱ ﻣﻨﻈﻢ ،ﺗﻤﻴﺰ ﻭ ﺳﺎﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﺷﺪﻥ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﻭ ﺩﺳﺘﻮﺭﺍﻟﻌﻤﻞ ﺩﺍﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﺪ‬ ‫‪Shitsuke‬‬ ‫‪ ‬ﺑﻪ ﻛﺎﺭﻛﻨﺎﻥ ﺁﻣﻮﺯﺵ ﺩﻫﻴﺪ ﺗﺎ ﺗﻤﻴﺰ ﻛﺎﺭﻛﻨﻨﺪ‬ ‫‪ ‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲ ﺁﻣﻮﺯﺷﻲ ، ﻣﺸﺎﺭﻛﺘﻲ ، ﺍﻧﻀﺒﺎﻃﻲ ﻭ ﺑﺎﺯﺭﺳﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺣﻔﻆ ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩ ﻭ‬ ‫ﺭﺳﻴﺪﻥ ﺑﻪ ﺑﻬﺘﺮﻳﻦ ﻭﺿﻌﻴﺖ‬ ‫04‬
  • 41.
    ‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺳﻴﺴﺘﻤﻲﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺍﺯ ﻛﺎﺭﺗﻬﺎﻳﻲ ﺣﺎﻭﻱ ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﻣﺸﺨﺼﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﺍﻧﺘﻘﺎﻝ‬ ‫ﺍﻃﻼﻋﺎﺕ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻣﻲ ﻛﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭﺕﻫﺎﻱ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻳﻜﻲ ﺍﺯ ﺭﺍﻳﺞﺗﺮﻳﻦ ﻭ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﺷﺪﻩﺗﺮﻳﻦ ﻧﻤﻮﻧﻪ ﺍﻳﻦ‬ ‫ﻋﻼﻣﺖﻫﺎﺳﺖ. ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭﺕﻫﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﻣﻘﻮﺍﻳﻲ ﺑﻮﺩﻩ ﻭ ﺩﺭﻭﻥ ﻳﻚ ﭘﻮﺷﺶ ﺷﻔﺎﻑ‬ ‫ﭘﻼﺳﺘﻴﻜﻲ ﺍﺯ ﺟﻨﺲ ﻭﻳﻨﻴﻞ ﻗﺮﺍﺭ ﻣﻲﮔﺮﻓﺘﻨﺪ.‬ ‫‪ ‬ﺭﻭﻱ ﺍﻳﻦ ﻛﺎﺭﺕﻫﺎ ﺍﻃﻼﻋﺎﺗﻲ ﻫﻤﭽﻮﻥ ﻧﺎﻡ ﻗﻄﻌﻪ، ﺷﻤﺎﺭﻩ ﻗﻄﻌﻪ، ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ‬ ‫ﺗﺄﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﻩ ﺩﺭﻭﻧﻲ ﻳﺎ ﺑﻴﺮﻭﻧﻲ، ﺁﺩﺭﺱ ﻣﺤﻞ ﺍﻧﺒﺎﺭﺵ ﺩﺭﺝ ﻣﻲﺷﻮﺩ.‬ ‫14‬
  • 42.
    ‫‪ ‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺭﺍﺑﺎﻳﺪ ﻳﻚ ﺳﻴﺴﺘﻢ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﺪﺍﻧﻴﻢ ﻛﻪ ﻣﺎ ﺩﺭ ﺭﺳﻴﺪﻥ‬ ‫ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎﻡ ‪ JIT‬ﻳﺎﺭﻱ ﻣﻲ ﻧﻤﺎﻳﺪ ﻭ ﺍﺑﺰﺍﺭﻱ ﺑﺮﺍﻱ ﻧﻴﻞ ﺑﻪ ‪ JIT‬ﺍﺳﺖ.‬ ‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻲ ﮔﻮﻳﺪ ﻛﻪ :‬ ‫‪ ‬ﭼﻪ ﭼﻴﺰﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ.‬ ‫‪ ‬ﭼﻪ ﺯﻣﺎﻧﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ.‬ ‫‪ ‬ﭼﻪ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻛﻨﻴﻢ.‬ ‫24‬
  • 43.
  • 44.
  • 45.
    ‫‪ 6 ‬ﻣﺰﻳﺖﺯﻳﺮ، ﻣﻮﺍﺭﺩﻱ ﺍﺳﺖ ﻛﻪ ﺩﺭ ﻣﺘﻮﻥ ﺗﺨﺼﺼﻲ ﺑﻪ ﻋﻨﻮﺍﻥ ﻣﺰﺍﻳﺎﻥ ﺳﻴﺴﺘﻢ‬ ‫ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﺷﻨﺎﺧﺘﻪ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ :‬ ‫‪ -1 ‬ﻛﺎﻫﺶ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫‪ -2 ‬ﺑﻬﺒﻮﺩ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫‪ -3 ‬ﺟﻠﻮﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺍﺿﺎﻓﻪ‬ ‫‪ -4 ‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﺩﺭ ﺳﻄﺢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ )ﺗﻮﺳﻂ ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭﻫﺎ(‬ ‫‪ -5 ‬ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻳﻚ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺭﻳﺰﻱ ﻭ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎﺕ‬ ‫‪ -6 ‬ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﻴﺰﺍﻥ ﭘﺎﺳﺨﮕﻮﻳﻲ ﺑﻪ ﺗﻐﻴﻴﺮﺍﺕ ﺩﺭ ﺗﻘﺎﺿﺎ‬ ‫‪ -7 ‬ﻛﺎﻫﺶ ﺭﻳﺴﻚ ﻛﻤﺒﻮﺩ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ‬ ‫‪ -8 ‬ﺍﻓﺰﺍﻳﺶ ﻗﺪﺭﺕ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺯﻧﺠﻴﺮﻩ ﺗﺎﻣﻴﻦ‬ ‫54‬
  • 46.
    ‫‪TYPES OF KANBAN‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Production kanban‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Signal kanban‬‬ ‫‪ ‬ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻧﺒﺎﻧﻲ ﻣﺜﻠﺜﻲ ﺷﻜﻞ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺍﻳﺴﺘﮕﺎﻩ‬ ‫ﻛﺎﺭﻱ ﻗﺒﻠﻲ ﻋﻼﻣﺘﻲ ﻣﺒﻨﻲ ﺑﺮ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫‪‬‬ ‫‪Withdrawal kanban‬‬ ‫ﻣﻲ ﻓﺮﺳﺘﺪ‬ ‫‪ ‬ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺣﺮﻛﺖ ﻛﺎﻻ ﺭﺍ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫‪ Container system‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪Kanban square‬‬ ‫‪ ‬ﻣﺤﻠﻲ ﺩﺭ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﻛﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪﺍﺕ ﻛﻨﺎﺭ ﻫﻢ ﻗﺮﺍﺭ‬ ‫ﺩﺍﺩﻩ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ ﻫﺮﮔﺎﻩ ﭘﺮ ﺑﺎﺷﺪ ﻧﻴﺎﺯ ﺑﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫‪‬‬ ‫‪Material kanban‬‬ ‫ﻧﻴﺴﺖ ﻭ ﺧﺎﻟﻲ ﺑﻮﺩﻥ ﺍﻥ ﺍﺟﺎﺯﻩ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﺑﻪ‬ ‫‪ ‬ﻧﻮﻋﻲ ﻛﺎﻧﺒﺎﻥ ﻛﻪ ﺑﺮﺍﻱ ﺩﺭﺧﻮﺍﺳﺖ ﻣﻮﺍﺩ‬ ‫ﺍﭘﺮﺍﺗﻮﺭﻫﺎ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ‬ ‫ﻗﺒﻞ ﺍﺯ ﺷﺮﻭﻉ ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺑﻪ ﻛﺎﺭ ﻣﻲ ﺭﻭﺩ‬ ‫64‬
  • 47.
  • 48.
  • 49.
    . 49
  • 50.
    ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻛﺎﻧﺒﺎﻧﻬﺎ‬ ‫ﻣﻭﺟﻭﺩﻱ ﺍﺣﺗﻳﺎﻁﻲ + ﻣﻳﺎﻧﮕﻳﻥ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺩﺭ ﻁﻲ ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺟﺎﻡ ﺳﻔﺎﺭﺵ‬ ‫= ﺗﻌﺩﺍﺩ ﮐﺎﻧﺑﺎﻧﻬﺎ‬ ‫ﻅﺭﻓﻳﺕ ﻅﺭﻑ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ‬ ‫‪dL + S‬‬ ‫= ‪N‬‬ ‫‪C‬‬ ‫ﮐﻪ:‬ ‫‪N‬‬ ‫ﺗﻌﺩﺍﺩ ﮐﺎﻧﺑﺎﻧﻬﺎ ﻳﺎ ﻅﺭﻑ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ =‬ ‫‪d‬‬ ‫ﻣﻳﺎﻧﮕﻳﻥ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﺩﺭ ﻭﺍﺣﺩ ﺯﻣﺎﻥ =‬ ‫‪L‬‬ ‫ﺯﻣﺎﻥ ﺍﻧﺟﺎﻡ ﺳﻔﺎﺭﺵ =‬ ‫‪S‬‬ ‫ﻣﻭﺟﻭﺩﻱ ﺍﺣﺗﻳﺎﻁﻲ =‬ ‫‪C‬‬ ‫ﻅﺭﻓﻳﺕ ﻅﺭﻑ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ =‬ ‫05‬
  • 51.
    ‫ﺗﻌﻴﻴﻦ ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻛﺎﻧﺒﺎﻧﻬﺎ‬ ‫‪d‬‬ ‫051 ﺑﻁﺭﻱ ﺩﺭ ﺳﺎﻋﺕ =‬ ‫‪L‬‬ ‫5.0 ﺳﺎﻋﺕ = 03 ﺩﻗﻳﻘﻪ =‬ ‫‪S‬‬ ‫5.7 = )0/5‪= 1/0(15x‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪= 25 bottles‬‬ ‫‪dL + S‬‬ ‫5.7 + )5.0 ‪(150 x‬‬ ‫=‪N‬‬ ‫=‬ ‫‪C‬‬ ‫52‬ ‫5.7 + 57‬ ‫=‬ ‫3.3ﮐﺎﻧﺑﺎﻥ ﻳﺎ ﻅﺭﻑ ﺟﺎ ﺑﻪ ﺟﺎﻳﻲ =‬ ‫52‬ ‫15‬
  • 52.
    ‫ﺳﻴﺎﺳﺘﻬﺎﻱ ﺍﺻﻠﻲ ﺗﻮﻟﻴﺪﻧﺎﺏ‬ ‫1 – ﺗﻼﺵ ﺟﻬﺖ ﺣﺬﻑ ﻫﺮﮔﻮﻧﻪ ﺍﺗﻼﻑ ﻣﻨﺎﺑﻊ‬ ‫2 – ﺗﻜﺮﻳﻢ ﺍﻧﺴﺎﻥ‬ ‫– ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻣﺮﺯ ﻛﺎﺭﺧﺎﻧﻪ ﺑﻨﺤﻮﻱ ﻛﻪ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﺸﺘﺮﻱ ﻭ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﮔﺎﻥ ﺷﻮﺩ‬ ‫– ﻣﺸﺘﺮﻱ ﮔﺮﺍﻳﻲ ﻭ ﺍﻧﻌﻄﺎﻑ ﭘﺬﻳﺮﻱ ﻻﺯﻡ ﺟﻬﺖ ﭘﺎﺳﺦ ﺑﻪ ﻧﻴﺎﺯ ﻣﺸﺘﺮﻱ‬ ‫– ﮔﺴﺘﺮﺵ ﻗﺎﺑﻠﻴﺖ ﻫﺎﻱ ﻧﻴﺮﻭﻱ ﺍﻧﺴﺎﻧﻲ ﻭ ﺑﻬﺮﻩ ﮔﻴﺮﻱ ﺍﺯ ﺁﻥ‬ ‫– ﻛﺎﺭ ﮔﺮﻭﻫﻲ‬ ‫– ﺑﻬﺒﻮﺩ ﻣﺴﺘﻤﺮ‬ ‫– ﻧﮕﺮﺵ ﻭ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﺪﻫﻲ ﻓﺮﺁﻳﻨﺪﻱ‬ ‫25‬
  • 53.
    ‫‪CRITICAL SUCCESS FACTORSFOR LEAN‬‬ ‫5002-‪IMPLEMENTATION WITHIN SMES‬‬ ‫‪ ‬ﺭﻭﺵ ﺗﺤﻘﻴﻖ :ﺗﺮﻛﻴﺒﻲ ﺍﺯ ﺍﺩﺑﻴﺎﺕ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻫﻤﭽﻨﻴﻦ ﻣﺸﺎﻫﺪﻩ ﻭ ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ ﺩﺭ‬ ‫ﻛﺴﺐ ﻭ ﻛﺎﺭﻫﺎﻱ ﻛﻮﭼﻚ ﻭ ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺷﺮﻕ ﺑﺮﻳﺘﺎﻧﻴﺎ‬ ‫‪ ‬ﻓﺎﻛﺘﻮﺭﻫﺎﻱ ﻣﻬﻢ:‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﻭ ﺭﻫﺒﺮﻱ‬ ‫‪ ‬ﺗﻮﺍﻧﺎﻳﻲ ﻫﺎﻱ ﻣﺎﻟﻲ‬ ‫‪ ‬ﻣﻬﺎﺭﺕ ﻫﺎ ﻭ ﺗﺨﺼﺺ ﻫﺎ‬ ‫‪ ‬ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎﺯﻣﺎﻧﻲ‬ ‫35‬
  • 54.
    ‫‪IMPLEMENTING THE LEANSIGMA FRAMEWORK‬‬ ‫6002-‪IN AN INDIAN SME: A CASE STUDY‬‬ ‫‪-1 ‬ﻓﺎﺯ ﺗﻌﺮﻳﻒ:‬ ‫ﻣﺴﺎﻟﻪ ﺭﺍ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ ﺍﺯ ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎﻱ ﻃﻮﻓﺎﻥ ﻣﻐﺰﻱ ﻭ ﺳﺎﻳﺮ ﺗﻜﻨﻴﻜﻬﺎﻱ ﻭﺍﺑﺴﺘﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫2-ﻓﺎﺯ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﮔﻴﺮﻱ:‬ ‫ﺍﺳﺘﺎﻧﺪﺍﺭﺩﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺭﺍ ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻓﺮﺍﻳﻨﺪ ﺭﺍ ﻣﺎﻧﻴﺘﻮﺭ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫‪-3 ‬ﻓﺎﺯﺍﻧﺎﻟﻴﺰ:‬ ‫ﺗﻜﻨﻴﻚ ﭘﺎﺭﺗﻮ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻧﻤﻮﺩﺍﺭ ﻋﻠﺖ ﻭ ﻣﻌﻠﻮﻝ ﺭﺍ ﺭﺳﻢ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻋﻠﻞ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻭ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺍﻧﺮﺍ ﺷﻨﺎﺳﺎﻳﻲ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫‪-4 ‬ﻓﺎﺯ ﺑﻬﺒﻮﺩ:‬ ‫ﺍﺯﻣﺎﻳﺶ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﺩﻫﻴﺪ‬ ‫ﻋﻠﻞ ﺍﺣﺘﻤﺎﻟﻲ ﺭﺍ ﺯﻳﺮ ﻧﻈﺮ ﺑﮕﻴﺮﻳﺪ‬ ‫ﺳﻴﺴﺘﻢ ‪ 5S‬ﺭﺍ ﺍﺟﺮﺍ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺭﺍ ﺑﺮﻃﺮﻑ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫‪-5 ‬ﻓﺎﺯ ﻛﻨﺘﺮﻝ:‬ ‫ﺟﺪﻭﻟﻲ ﺑﺮﺍﻱ ﻛﻨﺘﺮﻝ ﻣﺪﺍﻭﻡ ﺗﻬﻴﻪ ﻛﻨﻴﺪ‬ ‫45‬ ‫ﺩﺭﺳﻬﺎﻱ ﺍﻣﻮﺧﺘﻪ ﺭﺍ ﺑﻪ ﺍﺷﺘﺮﺍﻙ ﺑﮕﺬﺍﺭﻳﺪ‬
  • 55.
    ‫ﻣﻌﻴﺎﺭﻫﺎﻱ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ‬ ‫‪ ‬ﮔﺮﺩﺵ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺪﺍﺩ ﺭﻭﺯ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺩﺭ ﺍﻧﺒﺎﺭ‬ ‫‪ ‬ﺗﻌﺪﺍﺩ ﻗﻄﻌﺎﺕ ﻣﻌﻴﻮﺏ ﺩﺭ ﻳﻚ ﻣﻴﻠﻴﻮﻥ ﻗﻄﻌﻪ‬ ‫‪ ‬ﺯﻣﺎﻥ ﻛﻞ ﺍﻧﺠﺎﻡ ﻛﺎﺭ‬ ‫‪ ‬ﺯﻣﺎﻥ ﻓﻌﺎﻝ )ﺩﺍﻳﺮ ( ﺑﻮﺩﻥ‬ ‫‪ ‬ﺍﻣﺎﺭ ﺍﻳﻤﻨﻲ ﻭ ﺳﻼﻣﺖ‬ ‫55‬
  • 56.
    ‫ﺗﺎﺛﻴﺮ ﺍﺳﺘﺮﺍﺗﮋﻱ ﻧﺎﺏﺭﻭﻱ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺩﺭ ﺗﺎﻳﻠﻨﺪ‬ ‫ﺳﺎﻝ0102‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ :4 ﻣﻌﻴﺎﺭ‬ ‫‪-1 ‬ﺗﺤﻮﻳﻞ ﺳﺮﻳﻊ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺭﻗﻴﺐ ﺍﺻﻠﻲ‬ ‫‪-2 ‬ﻗﻴﻤﺖ ﻭﺍﺣﺪ ﻣﺤﺼﻮﻝ ﺩﺭ ﻣﻘﺎﻳﺴﻪ ﺑﺎ ﺭﻗﺒﺎ‬ ‫‪-3 ‬ﺑﻬﺮﻩ ﻭﺭﻱ ﻛﻠﻲ‬ ‫‪-4 ‬ﺭﺿﺎﻳﺖ ﻣﺸﺘﺮﻱ‬ ‫65‬
  • 57.
    ‫ﺍﻧﺎﻟﻴﺰ ﻓﺎﻛﺘﻮﺭ ﺍﺯﺑﻴﻦ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﻣﺸﺨﺼﻪ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ 3 ﻣﻔﻬﻮﻡ ﺯﻳﺮ ﺭﺍ ﺍﻳﺠﺎﺩ ﻛﺮﺩ:‬ ‫‪‬‬ ‫‪ JIT ‬ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫‪- ‬ﻛﺎﻫﺶ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ‬ ‫‪- ‬ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﭘﻴﺸﮕﻴﺮﺍﻧﻪ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﻫﺶ ﺯﻣﺎﻥ ﺳﻴﻜﻞ‬ ‫‪ ‬ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻱ ﺟﺪﻳﺪ‬ ‫ﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫‪ ‬ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺳﺎﺯﻱ ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ‬ ‫-ﺣﺬﻑ ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ‬ ‫‪‬‬ ‫-ﺍﺯ ﺑﻴﻦ ﺑﺮﺩﻥ ﺗﻨﮕﻨﺎﻫﺎ ﻭﮔﻠﻮﮔﺎﻩ ﻫﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫-ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎﻱ ﺗﺸﺨﻴﺺ ﺧﻄﺎ‬ ‫‪‬‬ ‫-ﺳﻴﺴﺘﻤﻬﺎﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ‪PULL-BASED‬‬ ‫‪‬‬ ‫75‬
  • 58.
    ‫‪ ‬ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻣﺪﻳﺮﻳﺘﻲﺷﺎﻣﻞ:‬ ‫‪- ‬ﻛﺎﻫﺶ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﺑﺨﺶ ﺗﻮﻟﻴﺪ‬ ‫‪- ‬ﺗﻤﺮﻛﺰ ﺭﻭﻱ ﻳﻚ ﺗﺎﻣﻴﻦ ﻛﻨﻨﺪﻩ‬ ‫‪ ‬ﺟﺮﻳﺎﻥ ﻣﺪﺍﻭﻡ‬ ‫85‬
  • 59.
    ‫‪ JIT ‬ﺑﺎﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺑﺰﺭگ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺩﺍﺷﺖ‬ ‫‪ ‬ﺣﺪﺍﻗﻞ ﺳﺎﺯﻱ ﺿﺎﻳﻌﺎﺕ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺩﺭ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﻛﻮﭼﻚ ﺩﺍﺷﺖ‬ ‫‪ ‬ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﻛﻤﺘﺮﻱ ﺑﺎ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺩﺭ ﻫﺮ ﺩﻭ ﻧﻮﻉ ﺷﺮﻛﺖ ﺩﺍﺷﺖ‬ ‫‪ ‬ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺑﺎ ﻣﺎﻟﻜﻴﺖ ﺧﺎﺭﺟﻲ ﺍﺭﺗﺒﺎﻁ ﺑﻴﺸﺘﺮﻱ ﺑﺎ ﺭﻭﺵ ﻫﺎﻱ‬ ‫ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺩﺍﺷﺖ.)ﺑﻪ ﻧﺴﺒﺖ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺗﺎﻳﻠﻨﺪﻱ ﻭ ‪(Joint Venture‬‬ ‫95‬
  • 60.
    ‫-‪LEAN, LEANER, TOOLEAN? THE INVENTORY‬‬ ‫‪PERFORMANCE LINK REVISITED‬‬ ‫‪CUNEYT EROGLU, CHRISTIAN HOFER‬‬ ‫0102-‬ ‫‪ ‬ﺍﺛﺮ ﻧﺎ ﺏ ﺑﻮﺩﻥ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﺭﺍ ﺭﻭﻱ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎ ﺍﻧﺪﺍﺯﻩ ﮔﻴﺮﻱ ﻛﺮﺩﻩ ﺍﻧﺪ‬ ‫‪ ‬ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺷﺮﻛﺘﻬﺎﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪﻱ ﺍﻣﺮﻳﻜﺎ ﺩﺭ ﻳﻚ ﺩﻭﺭﻩ 6 ﺳﺎﻟﻪ ﻧﺸﺎﻥ ﻣﻲ ﺩﻫﺪ ﻛﻪ ﻣﻌﻨﺎ‬ ‫ﺩﺍﺭﻱ ﻭ ﺷﻜﻞ ﺍﻳﻦ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﺍﺯ ﻳﻚ ﺻﻨﻌﺖ ﺑﻪ ﺻﻨﻌﺖ ﺩﻳﮕﺮ ﻣﺘﻔﺎﻭﺕ ﺍﺳﺖ‬ ‫‪ ‬ﻳﻚ ﺳﻮﻡ ﺍﺯ 45 ﺻﻨﻌﺖ ﻣﻮﺭﺩ ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻫﻴﭻ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﻌﻨﺎﺩﺍﺭﻱ ﺭﺍ ﺑﻴﻦ ﻧﺎﺏ ﺑﻮﺩﻥ‬ ‫ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻭ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺑﻨﮕﺎﻩ ﻧﺸﺎﻥ ﻧﺪﺍﺩﻩ ﺍﻧﺪ.)ﺑﻪ ﺩﻟﻴﻞ ﻭﺿﻌﻴﺖ ﺧﺎﺹ ﻛﺎﻻ ﻭ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮژﻱ ﻭ ﻳﺎ ﻋﺮﺿﻪ ﻭ ﺗﻘﺎﺿﺎ ﻣﻮﻇﻒ ﻭ ﻣﺠﺒﻮﺭ ﺑﻪ ﺍﺳﺘﻔﺎﺩﻩ ﺍﺯ ﺍﻳﻦ ﺭﻭﺵ ﻧﺒﻮﺩﻩ‬ ‫ﺍﻧﺪ(‬ ‫‪ ‬ﺩﺭ ﺳﺎﻳﺮ ﺻﻨﺎﻳﻊ ﺭﺍﺑﻄﻪ ﻣﺜﺒﺘﻲ ﺑﻴﻦ ﻧﺎﺏ ﺑﻮﺩﻥ ﻣﻮﺟﻮﺩﻱ ﻭ ﻛﺎﺭﺍﻳﻲ ﺑﺮﻗﺮﺍﺭ ﺑﻮﺩﻩ‬ ‫ﺍﺳﺖ‬ ‫06‬
  • 61.
    ‫ﻧﮕﻬﺪﺍﺭﻱ ﭘﻴﺸﮕﻴﺮﺍﻧﻪ‬ ‫‪ ‬ﺟﻬﺖﺣﺼﻮﻝ ﺍﻃﻤﻴﻨﺎﻥ ﺍﺯ ﺍﻳﻨﻜﻪ ﺟﺮﻳﺎﻥ ﺩﺭ ﺍﺛﺮ ﺳﻮ ﻛﺎﺭﻛﺮﺩ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ، ﻗﻄﻊ ﻧﺸﻮﺩ‬ ‫ﻛﻪ ﺍﻳﻨﻜﺎﺭ ﺍﺯ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻌﻤﻴﺮﺍﺕ ﻭ ﺑﺮﺭﺳﻲ ﻫﺎﻱ ﺩﻭﺭﻩ ﺍﻱ ﺗﺠﻬﻴﺰﺍﺕ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﺩ‬ ‫‪‬ﺍﻳﻦ ﺑﺎﺯﺭﺳﻲ ﻫﺎ ﺗﻮﺳﻂ ﻛﺎﺭﺑﺮﺍﻥ ﺩﺳﺘﮕﺎﻩ ﻫﺎ ﺻﻮﺭﺕ ﻣﻲ ﮔﻴﺮﺩ‬ ‫‪ ‬ﺩﺭ ﺧﻂ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﭼﻨﺪﻳﻦ ﺩﺳﺘﮕﺎﻩ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﺁﺳﺎﻥ ﺟﺎﻳﮕﺰﻳﻦ ﻳﻚ‬ ‫ﺩﺳﺘﮕﺎﻩ ﺑﺎ ﻋﻤﻠﻜﺮﺩ ﭘﻴﭽﻴﺪﻩ ﻣﻲ ﺷﻮﻧﺪ.‬ ‫16‬
  • 62.
    ‫ﺳﻮﺍﻻﺕ‬ ‫‪ ‬ﺩﺭ ﻳﻚﻓﺴﺖ ﻓﻮﺩ ﻭ ﺑﻴﻤﺎﺭﺳﺘﺎﻥ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺭﻭﺷﻬﺎﻱ ﻧﺎﺏ ﺭﺍ ﺍﻋﻤﺎﻝ‬ ‫ﻛﺮﺩ؟‬ ‫‪ ‬ﭼﺮﺍ ﺍﺟﺮﺍﻱ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺩﺭ ﻋﻤﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺍﺳﺖ؟ﺁﻳﺎ ﻣﻲ ﺗﻮﺍﻥ ﺗﻮﻟﻴﺪ ﻧﺎﺏ ﺭﺍ‬ ‫ﺩﺭ ﺍﻳﺮﺍﻥ ﺑﺎ ﻣﻮﻓﻘﻴﺖ ﺍﺟﺮﺍ ﻛﺮﺩ؟‬ ‫26‬