Recommended
Recommended
More Related Content
Similar to Fra individuell til organisatorisk læring
Similar to Fra individuell til organisatorisk læring (20)
More from Lasse Arntsen
More from Lasse Arntsen (6)
Fra individuell til organisatorisk læring
- 1. Fra individuell til organisatorisk læring Innledning til gruppearbeid Lasse Arntsen Utdanningsdirektør Fylkesmannen i Sør-Trøndelag 06.11.2013
- 2. Disposisjon Kollektive prosesser, relasjoner og kompetanseutfordringer Utenfrablikk kan motvirke husblindhet Endringsledelse Verktøy for dobbeltkretslæring Om gruppeoppgaven
- 3. Statsråd/ Styringslinja Stortinget Kunnskapsdepartementet Sentralt (stat) Utdanningsdirektoratet/ Fylkesmann Eiere: Fylkeskommuner og kommuner (politisk og adm ledelse) og private barnehager Ledere i barnehage og skole Lokalt Ansatte i barnehage og skole Barnehagebarn og skoleelever
- 4. Endring i kunnskapsorganisasjoner Du får ingen til å endre praksis bare fordi staten eller kommunen har laget en ambisiøs plan (med mindre du har en ladd pistol) Skal du lykkes med utvikling må du treffe hjertet til folk “For å nå fram må du gjenta og gjenta hovedbudskapet til du nesten spyr” Anbefaler artikkel av Caldini (2001) om kommunikasjon og overtalelsens kunst
- 7. Flere deltakere, flere relasjoner I formelen står n for antall personer i gruppen. Hvis det er to personer (n=2), er det 1 relasjon. Er dere tre, blir det 3 relasjoner, som i triaden. Fremdeles er det ganske oversiktlig. Men er vi 7 i gruppen, er vi plutselig oppe i 21 relasjoner, og er vi ei klasse på 24, har vi hele 276 relasjoner! Å arbeide i et makrokosmos byr derfor på andre utfordringer enn i smågruppenes mikrokosmos. I de større gruppene er det vanskeligere å ha oversikt men flere å spille på. I de mindre er det færre medlemmer men til gjengjeld kan vi bli mer avhengig av den enkeltes innsats. (Irgens, 2007)
- 8. Andy Hargreaves, Boston College: “Lærere lærer best IKKE ved å lese forskning, lytte til foredrag eller ved å delta på workshops, men ved å observere, lytte til og lære av hverandre innenfor det som er opplæringens kjerne.” ”Skal man endre noe, er det like viktig å utvikle nye relasjoner mellom mennesker som det er å spre ny kunnskap til dem.”
- 9. Lee Teitel, Harvard University: ”Forskning på tillit innenfor skoler er tydelig på at økende relasjonell tillit mellom individene, øker sannsynligheten for gode elevprestasjoner.” ”For mange ansatte i skolen, er det å eksponere praksisen sin overfor andre det mest risikable man kan utsette seg for.”
- 10. Hargreaves og Fullan (2012)
- 13. Organisatoriske forutsetninger Lærende org. Læringstrykk Lite lærende org. (Kompetanseberetningen 2005)
- 16. Johari-vinduet
- 17. Samarbeidsprinsipper 1) Ingen har enerett på virkelighetsforståelsen. 2) Det finnes mange perspektiver med forskjellig utsnitt av samme sak. 3) I et samspill har vi behov for å etablere felles utgangspunkt for felles tolkning. Et godt samarbeid må tuftes på respekt for mangfold, men også på en søken etter felles ståsted for handling og tolkning.
- 18. (Roald, 2010)
- 19. ENDRINGSLEDELSE
- 20. Dobbeltkretslæring Dobbeltkretslæring – en ekstra krets tilbake: Vi undersøker forutsetningene og gjør eventuelt noe med dem. Dobbeltkretslæring stoppes ofte av forsvarsmekanismer som vi selv tar i bruk (stoppskiltet i figuren). (Irgens 2007, etter Argyris 1990)
- 22. Dobbeltkretslæring og forsvar mot læring Alle organisasjoner inneholder innøvd inkompetanse og organisasjonsmessige forsvarsrutiner og de uheldige konsekvenser som følger av disse, hevder Argyris. De utvikler seg med utgangspunkt i hvordan vi som enkeltmennesker håndterer situasjoner som er ubehagelige for oss, og etter en stund preger de gruppen vår og måten vi som arbeidsfellesskap fungerer. Da er forsvarsrutinene ikke bare individuelle, de er blitt organisatoriske. Organisatoriske forsvarsrutiner kan ta mange former. Når de er blitt rutiner, betyr det at de er blitt et kjennetegn ved ”måten vi gjør det på her hos oss”. (Irgens 2007)
- 23. Systemanalyse Uklare regler og konsekvenser Dårlig pedagogisk opplegg ADHD Per er urolig og forstyrrer Andre barn Per tror han er tøff Dårlig relasjon Per og voksne
- 24. Resultat Initiering Utviklingsarbeid Implementering Blitt en naturlig del av org. Tid 06.11.2013 1,5 år 3 år 5 år
- 25. 14. Desember 1911. Sydpolen. Hvordan kan vi vite at vi har nådd målet – og hvordan kan omgivelsene vite det? Amundsen beviset: Hvordan kunne verden vite at Amundsen og hans menn hadde vært på Sydpolen? Ca 1 mnd senere kom Scott til Sydpolen. Amundsen hadde lagt igjen et brev til kong Håkon VII i teltet, sammen med et brev til Scott der han ba Scott ta med brevet til kongen! Kongelig post er i de beste hender hos en britisk gentleman! Øyvind Sæther, 2009
- 26. Oppmerksomhetsstadier (Tore Skansen IMTEC- fritt etter Gene Hall) Stadium 0: Uforbindtlighet (liten interesse) Stadium 1: Oppmerksomhet (ønsker å lære mer om) Stadium 2: Personlig (hvordan vil dette virke inn på min arb.sit, tidsbruk o.l) Stadium 3: Gjennomføring (effektivitet, organisering, ledelse, tidsbruk) Stadium 4: Konsekvens (for barna, relevans, evaluering, behov for endringer) Stadium 5: Samarbeid (opptatt av å få til samarbeid med kollegaer) Stadium 6: Refokusering (mer avslappet, oppmerksom på svakheter, kommer med forslag til endringer, vil gjerne fortsette)
- 27. God eierstyring Kjerneområder for en kommunes eierstyring kan sentrere rundt hovedstikkordene: 1. Hvor vil vi? Om betydningen av felles mål. 2. På hvilken måte skal vi komme dit? Om kulturbygging og relasjoner. 3. Hvilke verktøy og redskaper vil gjøre det enklere for oss å nå fram? Om bygging av dynamiske strukturer og system.
- 28. Richard Elmore, Harvard University: ”Før du har flyttet møblene på innsiden av hodet til den enkelte, har du ikke endret noe som helst!” ”Endring kan kun skje via fokus på kultur. Kultur bygges via repetisjon og repetisjon.”
- 30. 5-trinnsmodellen for læringsprosessen Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
- 31. 5-trinnsmodellen for læringsprosessen Studier/opplæring/kurs, prosjektdeltakelse Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
- 32. 5-trinnsmodellen Lære nye ord og modeller for læringsprosessen Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
- 33. Overføre til egne 5-trinnsmodellen kunnskaper, erfaringer og utfordringer for læringsprosessen Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
- 34. 5-trinnsmodellen Konsekvenser for praksisutøvelse, og bedre tilbud til barna/elevene for læringsprosessen Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
- 35. 5-trinnsmodellen for læringsprosessen Konsekvenser for kollektiv praksis – bærekraftige resultater Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
- 36. Nivå 5: Organisatorisk læring Noe mer enn summen av enkeltpersoners læring. Læringen er blitt organisatorisk når organisasjonen blir i stand til å utføre arbeidsoppgaver og håndtere utfordringer på en ny og bedre måte, uten at det er avhengig av de enkeltindivider som først tilegnet seg den nye kapasiteten. «Det er kun enkeltpersoner som kan lære, men en organisasjon kan i større eller mindre grad endre reglene, rutinene og de uformelle normene som påvirker de individuelle handlingsvalgene innenfor organisasjonen. På den måten kan organisasjonen endre sin kollektive praksis.» (March og Olsen, 1975)
- 37. Hva kan gjøres for Hva kan gjøresfor åHva kan hindringene redusere filter for ååredusere filter 2? redusere filter1? 3? mellom hvert trinn? 5-trinnsmodellen for læringsprosessen Irgens, Eirik J. (2007). Profesjon og organisasjon. Bergen: Fagbokforlaget
- 38. Ulike nivå/enheter som kan analyseres isolert men også i sammenheng Barnehagen Skolen PPT Rådmannsnivået Kommunen som organisasjon
- 39. Gruppeoppgaven Utgangspunkt: Hvordan bidra til organisatorisk læring i hver barnehage og hver skole? Filteranalyse: – Hvilke elementer finner dere i det enkelte filter? Stikkord: Strukturelle forhold, kulturelle forhold, kommunikasjon, kompetanse, … – Hva er eventuelt relasjonen mellom elementene? (Finner dere en sammenheng mellom dem?) – Hva kan gjøres for å redusere eller eliminere filtrene? På kort sikt (tiltak)? På lang sikt (strategi)? – Hvilke aktører (nivå og roller i organisasjonen) har/får ansvar for å redusere og eliminere? – Hvordan skal dere unngå at alt dette ikke bare blir «prat»?
- 41. Hva kan gjøres for å redusere filter 4? Hva kan gjøres for å redusere filter 3? ? Hva kan gjøres for å redusere filter 2? Hva kan gjøres for å redusere filter 1?