La gestión de proyectos lean català p

1
SystemGroup Prohibidala reproducció i distribució
no autoritzades©2011 info@group-sys.com
1 de 39
Escola Universitària Gimbernat
19 d’octubre de 2011 “Agile Project Management“
Agile Project Management
Aplicació de conceptes àgils a la gestió de projectes
C/ Sant Leopold 101, ofic.104
Terrassa 08221 (Barcelona)
Telf. +34 93 789 10 98
info@lps-system.com
www.lps-system.com
Josep Pey i Rosell
Sant Cugat, 19 de Octubre 2011
Escoles Universitaries Gimbernat
Systemic Vision and Business Management
info@group-sys.com
www.group-sys.com
2 de 39
El Canvi de Paradigme

2
3 de 39
• Gestió d’ACTIUS
• Optimització
• Know-How Tècnic
• Productivitat
• Eficiència
• Cost
• …
• Gestió del CONEIXEMENT i
TECNOLOGIA
• Consultoria SCM
• Eficàcia
• Tecnologia (Partner tecnològic)
• BM&BPO
• Know-How tècnic, personal y de
negoci
• Customer intimacy
• Valor añadido
• …
4 de 39
• La conclusió és que estem passant a
una economia empresarial basada en:
– Consultoria més integrada en la SCM
– Aportació i Gestió de la Tecnologia
– Business Model y Business Process
Outsourcing

3
5 de 39
El problema de la PRODUCTIVITAT i la VELOCITAT
6 de 39
60
50
40
30
20
10
0
USDHourly compensation costs of manufacturing
Font: Bureau of Labor Statistics of US Department of Labor, 2011
1,49
USD/Day
1,62
USD/Day
27,64
USD/Day
Font. www.bls.gov
El problema de la PRODUCTIVITAT i la VELOCITAT

4
7 de 39
Creixement de la productivitat i el salari a la OCDE
Mitja 1982-2010. En percentatge
49 anys
8 de 39
El problema de la INNOVACIÓ
Els consumidors avui en dia volen i esperen productes
innovadors d'una manera: més ràpida, més barata i
amb millor qualitat que en el passat.
Increased Consumer Expectations

5
9 de 39
Com a treballadors del coneixement, les nostres
eines de negoci han millorat la nostra capacitat de
ser productius, elevant les expectatives de treball.
Increased Work Pressure
Noves Eines
per a nous
temps...
10 de 39
Product Leadership
Operational Excellence
Customer Intimacy
Three large corporately needs to meet

6
11 de 39
Per aquest motiu no
queda més remei que
treballar amb estructures
de govern més flexibles
Noves estructures de govern
12 de 39
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009
Èxit 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32%
Problemes 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44%
Fracàs 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24%
The Chaos Report (standish group)

7
13 de 39
Efectos sobre el Sistema
Les tasques pateixen retards que, sovint, deriven en
incompliments de la data de finalització del projecte.
Per evitar retards, se sacrifica l'abast del projecte, i / o se
suporten desviacions del pressupost.
Els sistemes de planificació només s'utilitzen en la fase de
planificació. Després, es produeixen tants canvis que es fa difícil
la seva utilització.
L'últim 5% del projecte ..., suposa el 95% del patiment.
No es disposa d'un sistema d'informació que aporti
visibilitat i control de l'estat dels projectes en temps real. De
vegades, els problemes (QCD) es detecten quan "ja són
història“.
14 de 39
És molt difícil aconseguir alhora productivitat dels recursos i velocitat en
l'execució dels projectes.
No sempre la millor manera d'organitzar l'activitat dels departaments coincideix
amb la millor manera d'agilitar els projectes.
Els responsables de projectes i els responsables de departaments tenen
criteris contraposats: velocitat dels projectes vs. productivitat dels recursos.
Hi ha desacords en quines han de ser les tasques prioritàries a l'hora de definir
prioritats de recursos entre projectes.
Els responsables dels diferents projectes competeixen entre sí per disposar
dels recursos compartits.
Els recursos se senten pressionats pels "diferents caps" per finalitzar
diferents tasques de forma urgent i simultània.
Efectos sobre la Organización

8
15 de 39
History of Agile & Lean
16 de 39

9
17 de 39
Muda - Mura - Muri
18 de 39
Reunions
Especificacionserròneas
Descoordinació
Pocacomunicacióambel
client
Canvisdeprioritats
Planificaciódeficient
Personalnocompromès
Rigidesaiyburocràcia
Personalpocpolivalent
coixins de temps i diners
Informació
inexacta
Projecte
Collsd’ampolla

10
19 de 39
History & Influences
Early 1900s
• Walter Shewhart: Plan-Do-Study-Act,
SPC
Mid 1900s
• Edward Deming: SPC, TQM
• Toyota: Toyota Production System
(TPS)
• Peter Drucker: Knowledge Worker
Late 1900s
• Womack and Jones: Lean Thinking
• Eli Goldratt: Theory of Constraints
• The Toyota Way
Evolution
• Crystal Methods
• Lean Software Development
• Dynamic Software Development Method
(DSDM)
• Feature Driven Development (FDD)
• eXtreme Programming (XP)
2001: Manifesto for Agile Software Development
• http://www.agilemanifesto.org
2005: Declaration of Interdependence
• http://www.pmdoi.org/
20 de 39
Estem descobrint formes millors de desenvolupar
programari tant per la nostra pròpia experiència
com per ajudar a tercers. A través d'aquest treball
hem après a valorar:
• Programari funcionant sobre documentació
extensiva
• Col·laboració amb el client sobre negociacions
contractuals
• Resposta davant el canvi sobre seguir un pla
• Individus i interaccions sobre processos i eines
Manifiesto por el Desarrollo Ágil de Software

11
21 de 39
The Agile Landscape
Processos àgils de desenvolupament estan en ús en el 14%
d'empreses d'Amèrica del Nord i Europees.
Un altre 19% de les empreses estan interessades a adoptar
“Àgil”o ja estan planejant fer-ho.
Les primeres en adoptar processos Àgils eren principalment
petites empreses d'alta tecnologia del producte.
No obstant això, una segona onada d’adopcions ja està en
marxa, i estan recorrent a processos àgils per reduir el temps
de llançament al mercat, millorar la qualitat, i enfortir les
seves relacions amb els seus Diferents stakeholders.
22 de 39
Els principis fonamentals de
“agile” són: Centrar-se en el valor
del client - Alinear les visions del
projecte, productes i equip per oferir
una millor qualitat del producte - més
ràpid i més barat.
Key Agile Principles

12
23 de 39
Moltes tècniques tradicionals de gestió de projectes es tradueixen en
APM:
AgileAgileAgileAgile Project ManagementProject ManagementProject ManagementProject Management Traditional Project ManagementTraditional Project ManagementTraditional Project ManagementTraditional Project Management
Focus en la interacció i satisfacció del client Focus respecte els plans
Resposta al canvi mitjançant acció adaptativa Canvi controlat mitjançant accions correctives
Elaboració progressiva Planning global i exhaustiu
Priorització del client Negociar amb la Direcció
Compromís de l’administració a través de una
estructura de trencament
Direcció basada en les activitats
Colaboració sobre l’autodisciplina i equips
autoorganitzats
Control en la part alta del organigrama
Aprenentatge basat en pràctiques generatives Aprenentatge basat en mètodes provats
Mètriques focalitzades en el valor No control respecte el valor afegit
Transitioning to APM
24 de 39
APM Practice – Organic Teams
Objectius:
• Estructura i autoorganització fonamentada en equips
àgils basats en un model orgànic.
• Aspectes claus:
• Equips autodirigits.
• Reconèixer la diferència entre les estructures formals i
informals de l'equip.
• Equips sota el concepte d'alt rendiment.
• Integrar aquests equips a l'empresa aporta major
agilitat.
1

13
25 de 39
Core Project
Team
Core Project
Team
BA
BA
Tester
Product
Owner
Developer
Designer
Developer PM
ManagerManager
Capacity
Planner
Capacity
Planner
Prod.Prod.
ArchitectArchitect
TechTech
Business
Sponsor
Business
Sponsor
SupportSupport
SecuritySecurity
Product
Owner
Product
Owner
BABA DesignerDesigner DeveloperDeveloper TesterTester
Funcions
Tradicionals
Equip Agile
L’equip ideal del
projecte Agile
està entre 5-9 (7
+- 2) membres.
PMPM
Project Team
Flexible Formal Structure
26 de 39
Definir les funcions de manera integral per
tal que els membres de l'equip puguin
convertir-se en especialistes o generalistes
(o Versatilistes):
"Versatilitat“
Algú amb una o més especialitats que
busca activament adquirir noves habilitats
en les especialitats existents, així com en
altres àrees.
Flexible Formal Structure

14
27 de 39
APM Practice – Guiding Vision
Objectius:
• Crear una visió compartida o model mental per conduir el
comportament dels projectes àgils. La visió mestra que orienta és
un agregat de tres visions de components: visió de l'equip, la visió
del projecte i la visió del producte.
Aspectes claus:
• Evolucionar la visió de l'equip per dirigir el comportament de
l'equip.
• Crear la visió del projecte per dirigir el comportament del projecte.
• Facilitar la visió de producte per impulsar l'evolució del projecte.
2
28 de 39
APM Practice – Simple Rules
Objectius:
• Implementar un conjunt de regles senzilles, la metodologia
adaptable que permeti als equips àgils lliurar valor de negoci amb
rapidesa i fiabilitat.
Aspectes claus:
• Avaluar l'entorn per determinar les seves característiques.
• Identificar i implementar un conjunt de regles simples
metodològiques que siguin congruents amb el medi ambient.
• Perfeccionar la disciplina necessària per a l'aplicació contínua i
coherent de les regles simples.
3

15
29 de 39
APM Practice – Open Information
Objectius:
• Crear un flux lliure d'intercanvi d'informació entre els membres de
l'equip del projecte, i entre altres grups externs associats.
Aspectes claus:
• Reorganitzar les instal·lacions de l'equip i instituir pràctiques
d'intercanvi àgil d'informació.
• Analitzar el temps necessari per a l'intercanvi d'informació amb
grups externs per identificar i reduir el temps de cicle de la
informació.
• Converses sobre l'estructura de l'equip del projecte per tal de
generar intercanvis de transformació d'informació entre els
membres de l'equip del projecte.
4
30 de 39
APM Practice – Light Touch
Objectius:
• Gestionar els equips àgils amb un estil que permeti l'autonomia de
l'equip i la flexibilitat, i un enfocament cap el client i el valor, sense
sacrificar el control
Aspectes claus:
• Establir un control descentralitzat que ajorni la presa de decisions
per esdeveniments freqüents i menys crítics per a l'equip.
• Gestionar el flux de valor per al client.
• Reconèixer els membres de l'equip en el seu conjunt les persones i
tractar-los en conseqüència.
• Centrar-se en les fortaleses abans que en les debilitats.
5

16
31 de 39
APM Practice – Adaptive leadership
Objectius:
• Seguiment i supervisar el projecte per a la
retroalimentació oportuna i pertinent.
Aspectes claus:
• Seguiment i supervisar les pràctiques d'APM per
assegurar la seva correcta aplicació i els resultats
desitjats.
• Aprendre i adaptar-se de forma contínua d'acord amb la
informació obtinguda.
• Representar el lideratge que inspira i dóna energia a
l'equip.
6
32 de 39

17
33 de 39
Com actua Cadena Crítica?
Les proteccions estan generalitzades i repartides al llarg de totes les tasques del
projecte. La seva gestió depèn dels recursos. Els endarreriments s'acumulen, i els avenços
no.
Critical Chain intenta eliminar mals hàbits en la gestió dels projectes i recuperar les
proteccions individuals ocultes, posant-les a disposició del projecte en conjunt.
“Per si hi hagués
problemes”Temps mínim de execussió
“Per la
multitasca”
“Per la retallada
del cap”
Estimació total de temps per una activitat
El cost invisible del multitasking
Duració real de l’activitat
34 de 39
T1T1 T2T2 T3T3 T4T4 T5T5 T6T6
T7T7 T8T8
T9T9 T10T10 T11T11
Projecte original. Gestió tradicional (PERT-Gantt).
144 hores
Programació amb Cadena Crítica
Conflictes entre recursos.!
!
Mateix projecte, sota programació amb Cadena Crítica
123 horesT1T1 T2T2 T3T3 T4T4 T5T5 T6T6
T7T7 T8T8
T9T9 T10T10 T11T11
BA
BA
BP
144 hores←
Estalvi de temps

18
35 de 39
T7T7 T8T8
T9T9 T10T10 T11T11
BA
BA
BP
Monitoritzant l'avanç del projecte mitjançant el Fever Chart.
% Cadena Crítica
%consumobufferproyecto
Fever Chart
T7T7 T8T8
T9T9 T10T10 T11T11
BA
BA
BP
% Cadena Crítica
36 de 39
T7T7 T8T8
T9T9 T10T10 T11T11
BA
BA
BP
% Cadena Crítica
T7T7 T8T8
T9T9 T10T10 T11T11
BA
BA
BP
% Cadena Crítica

19
37 de 39
T7T7 T8T8
T9T9 T10T10 T11T11
BA
BA
BP
% Cadena Crítica
Projecte finalitzat a temps.
Més ràpid.
Amb monitorització permanent.
Amb eines per a la presa de decisions.
Amb fiabilitat i realisme en el termini de lliurament.
Amb economia de recursos.
38 de 39
Les dates de venciment dels nous projectes són
realistes, ja que tenen en consideració l'existència
d'altres projectes en l’entorn global
BD
Programació multiprojecte amb Cadena Crítica
BD
BD
Fecha de entrega
prevista
Data d’entrega
prevista
Data d’entrega
prevista
Projecte 1
Projecte 2
Projecte 3
Projecte 4
La programació multiprojecte gira entorn
del recurs crític del sistema, permetent
identificar-lo i protegir-lo contra la
incertesa

20
39 de 39
Moltes Gràcies
per la vostra atenció!Josep Pey i Rosell
info@group-sys.com

La gestión de proyectos lean català p

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to La gestión de proyectos lean català p

Similar to La gestión de proyectos lean català p (20)

More from Ramon Costa i Pujol

More from Ramon Costa i Pujol (20)

La gestión de proyectos lean català p