Il ruolo del capo intermedio nella realtà complessaing. Raffaele Perrotta - www.vertical.itL’interesse verso la figura ed ...
Organizzativo (Organizational Behavior). Non ci riferiremo, quindi, all’“ampia galassiaumana”, ma all’“ampia galassia di p...
comportamento di questi sistemi ampiamente squilibrati è la teoria della complessità3.“Da questo punto di vista, la strutt...
Il capo intermedio dovrà inoltre avere un notevole orientamento alla qualità epossedere un atteggiamento di disponibilità,...
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20070809 il ruolo del capo intermedio nella realtà complessa

  1. 1. Il ruolo del capo intermedio nella realtà complessaing. Raffaele Perrotta - www.vertical.itL’interesse verso la figura ed il ruolo del capo intermedio si è notevolmente rafforzatorispetto al passato recente a causa dell’emergere di una nuova coscienza del valore delcapitale umano. Il fattore che ha determinato la nuova sensibilità è l’avvento della“società della conoscenza”, che ha sancito la preminenza della “conoscenza” comefattore chiave dello sviluppo rispetto al “capitale” ed alle “risorse materiali”. Si ècompreso che il capitale umano, portatore della conoscenza, fornisce all’organizzazione“la capacità di interpretare sistematicamente e con continuità i segnali più o menodeboli che provengono dall’interno e dall’esterno dell’organizzazione, di intuire gliscenari futuri ed adattarsi alle nuove esigenze mediante la formulazione di nuove idee,prodotti, servizi e strutture organizzative”1. Esso dunque consente di battere laconcorrenza sul tempo, a parità di risorse finanziarie e materiali impegnate, edeterminare il successo economico di lunga durata. In questo scenario, da moltidefinito “complesso”, il ruolo dei capi intermedi assume una nuova rilevanza ed unnuovo senso.DefinizioneUna definizione, più volte ripresa di recente nella stampa specializzata, afferma checon la dizione di “capo intermedio ci riferiamo indistintamente a quell’ampia galassiaumana che si sviluppa nelle strutture organizzative tra il livello del top management equello esecutivo degli impiegati, degli specialisti, dei venditori, dei tecnici diproduzione/operai” 2. La definizione coglie perfettamente il carattere indistinto diquesta figura, spesso detta anche quadro, capo di secondo livello, “middle manager” oaltro, dal punto di vista delle specifiche conoscenze ed abilità tecniche e la riportacorrettamente alle caratteristiche organizzative della posizione. In questo senso peròpuò essere fuorviante riferirsi alla “galassia umana”, alle persone, che ricoprono questoruolo, essendo molto diverso lo studio delle caratteristiche della posizione da quellodelle problematiche delle persone che la ricoprono. Nella nostra analisi, quindi,trascureremo in prima istanza tali problematiche di natura squisitamente umana perstudiare invece le caratteristiche del ruolo con i metodi del Comportamento1 R. Perrotta, Risorse umane e complessità, Qualità n° 2/20072 da Iacci e Varchetta, Il ritorno dei capi, Guerini e associati, 2005 1/6 Cap. Soc. 20.400,00 i.v. Vertical srl Reg. Soc. Trib. Udine n° 18605 Via F. Asquini, 11 - 33100 Udine C.C.I.A.A. n° 190563 Telefono 0432-26667 - Fax 0432-26071 C.F. e P.I. 01708010309 e-mail: servizi@vertical.it www.vertical.it
  2. 2. Organizzativo (Organizational Behavior). Non ci riferiremo, quindi, all’“ampia galassiaumana”, ma all’“ampia galassia di posizioni organizzative”.L’approccio metodologico del Comportamento OrganizzativoIl Comportamento Organizzativo (Organizational Behavior) è la brancadell’Organizzazione aziendale, che studia la gestione delle risorse umane e cerca dicapire e modellare i molteplici fattori che entrano in gioco quando le personeinteragiscono nelle organizzazioni. È una scienza multidisciplinare che si avvale deicontributi e dei metodi dell’ingegneria gestionale, dell’economia, della sociologia, dellascienza politica, dell’antropologia e della psicologia, con particolare riferimento allapsicologia del lavoro, detta anche psicologia industriale e dell’organizzazione.L’approccio metodologico tipico di questa scienza è basata sullo studio delle 3 P:Posizione, Prestazione e Potenziale.Per posizione organizzativa si intende qualsiasi ruolo, caratterizzato da un certoinsieme di competenze ed obiettivi, che debba essere svolto per realizzare le strategiegenerali dell’organizzazione in base ad un piano di ripartizione delle responsabilità edelle attività, generalmente descritto sotto forma di grafo in un organigramma. Ogniposizione è indicata come una casella (o nodo) dell’organigramma. L’analisi dellaposizione viene svolta indipendentemente dal soggetto che la ricopre in quantorisponde a criteri puramente organizzativi, funzionali agli obiettivi da perseguire.I concetti di prestazione e potenziale si applicano invece ai soggetti che ricoprono leposizioni. Si dirà che la prestazione di un soggetto sarà stata di successo se al terminedel periodo di valutazione avrà raggiunto o superato gli obiettivi ed avrà manifestatolivelli di esperienza nelle competenze adeguati o superiori a quelli richiesti dallaposizione. Analogamente si dirà che un soggetto ha il potenziale adeguato a ricoprireun ruolo diverso da quello attuale, con un’ottica rivolta al futuro, se il livello diesperienza maturato nelle sue competenze sarà adeguato o superiore a quello richiestodalla nuova posizione.In generale l’analisi della posizione precede la selezione delle risorse umane che leandranno a ricoprire, ma a volte si può procedere anche a ritroso, soprattutto quandosi abbia a che fare con risorse ad “alto potenziale”. Non è raro, allora, che si arrivi a“inventare” nuove posizioni, ritagliate appositamente sui grandi talenti e studiate persfruttare appieno le loro competenze. In ogni caso i grandi talenti consentono unagrande flessibilità nella pianificazione strategica offrendo scarsi limiti alla definizionedelle posizioni organizzative.La posizione di capo intermedio nella realtà complessaTra i vari fattori che più hanno inciso sul cambiamento della posizione di capointermedio il più importante è stato l’apertura del sistema azienda, determinata dallanecessità di adattare continuamente l’organizzazione alle spinte evolutive del contestoesterno a causa delle forti perturbazioni dovute alla comparsa improvvisa di nuoviprodotti, servizi, tecnologie e concorrenti. La teoria che descrive meglio il 2/6
  3. 3. comportamento di questi sistemi ampiamente squilibrati è la teoria della complessità3.“Da questo punto di vista, la struttura organizzativa viene concepita come un “sistemacomplesso adattativo”, cioè come un insieme di parti che interagiscono tra loro e conl’ambiente esterno in modo da adattarsi continuamente a situazioni diverse o nuove econtinuare a funzionare correttamente ed a conseguire il proprio scopo. Le partidell’insieme sono le singole persone che operano nella struttura, mentre le interazionisono le relazioni di lavoro che si intrattengono tra capi e subordinati, tra colleghioppure con clienti, fornitori e utenti attraverso contatti personali o istituzionali. Inquesta concezione le relazioni non sono solo i rapporti umani che si instaurano tra lepersone che vengono a contatto per lavoro, ma sono le azioni che le parti del sistema siscambiano per operare e le retroazioni (feedback) mediante cui la valutazione delrisultato di un’azione corregge l’intensità o la modalità con cui l’azione viene eseguita.Il buon funzionamento dell’organizzazione e la sua capacità di adattamentoall’ambiente esterno è dunque strettamente collegato al buon funzionamento dellerelazioni di lavoro”4. Le competenze relazionali e cognitive assumono quindi un ruolodeterminante, mentre quelle realizzative perdono in parte il loro peso a fronte sia dellaprogressiva sostituzione della forza lavoro con la tecnologia e l’informatica che dellamaggiore capacità tecnica dei collaboratori, dotati in genere di una formazione piùapprofondita e aggiornata che in passato.Le competenzeSul piano cognitivo il capo intermedio deve allora essere dotato di creatività e capacitàdi risoluzione dei problemi, generando nuove chiavi interpretative per individuare ilmaggior numero di opportunità e di soluzioni per il miglioramento delle prestazioni edil raggiungimento degli obiettivi.Inoltre deve avere la capacità di sviluppare costantemente la propria professionalità equella dei propri collaboratori, anche grazie ad una continua diffusione evalorizzazione di informazioni, conoscenze, buone prassi e innovazioni, a vantaggiodella propria area e di tutta l’organizzazione, fino a vere e proprie attività di“coaching”, di allenamento dei collaboratori a superare le sfide del lavoro.Sul piano relazionale invece la sua funzione principale sarà di interagire con i propricollaboratori e la dirigenza dando e ricevendo “feedback” e chiudendo quindi ilcircuito delle reti comunicative formali ed informali tra i vari componentidell’organizzazione. Da questo punto di vista dovrà avere la capacità di comunicare,coinvolgere e convincere motivando gli altri in modo da ottenere sostegno ecollaborazione. Dovrà quindi ascoltare e farsi capire; costruire relazioni empatiche coni propri interlocutori; confrontarsi e stimolare la discussione, soprattutto per dirimereeventuali situazioni conflittuali o negoziali.3 Progetto "CREATE - Creative Processes for Enterprise Innovation" - http://www.diegm.uniud.it/create/4 R. Perrotta, Risorse umane e complessità, Qualità n° 2/2007 3/6
  4. 4. Il capo intermedio dovrà inoltre avere un notevole orientamento alla qualità epossedere un atteggiamento di disponibilità, apertura e cortesia che presuppone lacapacità di immedesimarsi negli altri. Ciò richiede di abbandonare una concezioneindividualista del lavoro, in cui ciascuno è chiuso a svolgere le proprie mansioni e amisurarsi solo con se stesso, per approdare ad unottica di servizio in cui la bontàdelloperato si misura con la soddisfazione del cliente (sia interno che esterno).Infine il capo intermedio dovrà essere flessibile e avere la capacità di comprendere eadattare il proprio approccio per assecondare l’evoluzione della propria organizzazioneo del proprio ruolo. Questo implica necessariamente un atteggiamento di disponibilitàal cambiamento, contraddistinta dallascolto dellaltro, dalla comprensione dellediverse esigenze degli interlocutori e dallapertura e disponibilità a modificare leproprie opinioni senza pregiudizi.Sul piano realizzativo prevalgono competenze quali l’iniziativa, la capacità di delega e latensione al risultato piuttosto che le conoscenze e le abilità puramente tecniche.L’iniziativa è la capacità di agire concretamente ed in modo ordinato per superare iproblemi o rispondere a situazioni critiche che ostacolano il raggiungimento degliobiettivi. Si intende, dunque, non solo la capacità di reagire in modo efficace alleemergenze, ma anche la capacità di agire in modo proattivo, in anticipo rispetto allamanifestazione dei problemi. La capacità di delega è invece la capacità di dareautonomia ai propri collaboratori secondo le loro competenze; comporta i vantaggi didedicare la propria attenzione solo alle decisioni più rilevanti, di reagire agli stimolidell’ambiente esterno in modo più tempestivo, considerando in modo opportuno gliaspetti operativi delle decisioni, e di motivare il personale. La tensione al risultato èinvece la capacità di orientare con tenacia e sistematicità il proprio impegno alraggiungimento degli obiettivi mediante continui adattamenti tattici, ottimizzazione dirisorse e risultati con azioni comunque aderenti al quadro procedurale di riferimento.Le responsabilitàLe competenze che abbiamo delineato per il capo intermedio sono i fattori che,assieme agli obiettivi misurabili, caratteristici del suo centro di costo o di ricavo,consentono ai dirigenti si valutarne le prestazioni. A sua volta egli ha la responsabilitàdi valutare i suoi collaboratori sulla base delle competenze e degli obiettivi loroassegnati. A questo scopo il suo ruolo nel processo di valutazione è determinante edegno di essere sempre più valorizzato.Nella fase di impostazione del programma di valutazione delle prestazioni egli ha laresponsabilità di partecipare alla mappatura delle competenze dei suoi collaboratori,assieme alla dirigenza ed ai migliori specialisti, che conoscono le varie professionalità.Nella fase iniziale di ogni periodo, invece, ha la responsabilità di partecipare alladefinizione del budget, essendo il più qualificato a garantire che gli obiettiviindividuali siano specifici e realistici, direttamente correlati al particolare lavoro diognuno. Quindi spetta a lui concordare gli obiettivi personali con i suoi collaboratori,perseguendo in questa fase anche lo scopo fondamentale di condividere e comunicare 4/6
  5. 5. le strategie ed i valori generali dell’organizzazione. Successivamente, egli ha laresponsabilità di rilevare i fatti principali (positivi e negativi) che concorrono a valutareil loro comportamento e dare un “feedback” tempestivo per consentirgli di conseguirei propri obiettivi in tempo utile. Infine è responsabile della valutazione finale, basatasui fatti rilevati, alla quale potranno essere correlati sia eventuali premi o incentivi, cheazioni formative o sviluppi di carriera.Il dramma dell’inadeguatezza delle competenze e degli obiettiviOgni volta che in sede di valutazione delle prestazioni si rilevino dei “gap”, degliscostamenti tra le competenze e gli obiettivi del soggetto e quelli della posizionenascono le problematiche tipiche dello sviluppo delle risorse umane.Nell’ipotesi che il sistema di gestione sia impostato correttamente, si può affermare ingenerale che, nel caso di “gap” negativi, il primo provvedimento da adottare è dipianificare interventi formativi che permettano al soggetto di compensare le carenzenelle conoscenze o nelle competenze e migliorare le proprie prestazioni.Questo provvedimento è utile anche quando la valutazione sia fatta sul potenziale inprevisione di nuove posizioni: è normale integrare le competenze dei nuovi candidatiattraverso corsi di formazione finalizzati a questo scopo.Nel caso di “gap” positivi, invece, sarà possibile gratificare il soggetto per le sueprestazioni di successo e prospettargli eventuali nuove posizioni di maggioreresponsabilità.Purtroppo però il sistema può presentare diverse criticità che possono comportareanche conseguenze drammatiche. È chiaro infatti che una analisi scorretta dellaposizione del capo, che richieda competenze inutili o assegni obiettivi irrealistici,contradditori, irraggiungibili, determini a priori l’impossibilità di ottenere prestazionidi successo. Questa situazione può addirittura presupporre che non ci sia una chiaradefinizione della visione e della missione strategica e che non esista un insieme divalori condiviso tra i vari livelli dell’organizzazione. È probabile allora chel’inadeguatezza e l’indeterminatezza della politica dell’alta direzione si rifletta in sensonegativo anche sui capi intermedi, che si troveranno a vivere in una situazione“feudale” di conflittualità permanente con la dirigenza, i colleghi, i collaboratori.Un’altra fonte di inefficacia ed insoddisfazione è legata al mancato riconoscimento del“potere” del capo, cioè dell’“acquisizione e controllo dei mezzi necessari5” ad esercitarele sue competenze. È ormai opinione largamente condivisa che il successo nel ruolonon sia legato solo alle qualità intrinseche del soggetto, ma dipenda anche dal contestoin cui il soggetto opera ed in particolare dai mezzi e dall’autorità che l’organizzazionegli mette a disposizione per svolgere il proprio compito in modo efficace. Non bisognasottovalutare inoltre la difficoltà con cui il capo intermedio ha a che fare nei confrontidei collaboratori, che spesso adottano meccanismi di difesa che ostacolano5 Un linguaggio comune per le competenze, documento AgenQuadri CGIL – AIDP – APQ CISL – CIQ UIL -Federmanagement 5/6
  6. 6. l’interazione oppure sfruttano relazioni personali extra-lavorative o situazioni dicompetizione tra direzioni, reparti o colleghi per giustificare eventuali loromanchevolezze o per ottenere favori nella valutazione delle prestazioni. In questesituazioni è fondamentale la coerenza e l’equità con cui i “leader” dell’organizzazionecontrastano questi comportamenti e riconducono i collaboratori a focalizzarsi solo suivalori e gli obiettivi rilevanti con l’ausilio del sistema di valutazione delle prestazioni edel potenziale.Il dramma di molti capi intermedi di età avanzata è scoppiato invece quando laglobalizzazione ha cominciato a manifestare i suoi effetti. Spesso il modello dellecompetenze richieste dalla posizione è cambiato drasticamente ed improvvisamente acausa di riorganizzazioni o ristrutturazioni profonde. Molte vecchie competenze, in cuiil capo aveva maturato una lunga ed approfondita esperienza, sono diventateassolutamente irrilevanti, mentre hanno acquistato importanza nuove competenzequasi impossibili da sviluppare ex novo in tempi brevi attraverso semplici interventiformativi. Il “gap” è diventato incolmabile e l’unico provvedimento, che leorganizzazioni spesso hanno adottato cinicamente, è stato di accantonare o rimuovereil soggetto dalla posizione, eliminarla o ricoprirla con altri soggetti più adeguati. Sononate allora problematiche di natura umana, sociale e politica che hanno segnato esegnano profondamente le relazioni tra le generazioni e le parti sociali in mododrammatico.ConclusioneIl ruolo del capo intermedio torna dunque ad essere determinante in tutte leorganizzazioni che operino in contesti complessi, fortemente evolutivi. In questeorganizzazioni non sussistono in genere i presupposti per adottare strutture snelle oprocedure normate in modo rigido, ma occorre favorire da un lato la reattività el’adattamento tattico alle diverse situazioni emergenti e dall’altro la comunicazionecontinua e pervasiva della visione e della missione per assicurare il perseguimento degliobiettivi strategici a tutti i livelli dell’organizzazione.Occorre evitare però che si manifestino i casi critici prima esaminati. In questesituazioni infatti non solo diventa estremamente sgradevole e demotivante operare peri capi intermedi, ma tutta l’organizzazione viene aggredita da un cancro che la rendesempre più incoerente e sconnessa, incapace di adattarsi all’ambiente esterno edevolvere positivamente nel lungo periodo. 6/6

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