A csapaton belüli konfliktus mind az edzőknek, mind a vezetőknek és ezáltal a sport- és munkapszichológusoknak is gyakran okoz fejtörést. A teljesítmény és a jóllét szempontjából is kiemelkedően fontos, hogy rend legyen a csapaton belül.
Cyrano de Bergerac, Quasimodo, III. Richárd: csak néhány olyan név az örökkévalóságból, akiknek testalkata, megváltoztathatatlan testi adottságai, így vagy úgy, visszavonhatatlanul hozzájárultak személyiségrajzukhoz. Ma pedig azt mondanánk, szorosan összeforrtak personal brandjükkel, énmárkájukkal.
Dr. Kollár Csaba: A coach szerepe a munkahelyi kiégés (burnout szindróma) kom...Csaba KOLLAR (Dr. PhD.)
Dr. Kollár Csaba: A coach szerepe a munkahelyi kiégés (burnout szindróma) komplex kezelésében
Elhangzott:
III. Magyarországi Corporate Coaching Konferencia
Programadó Házigazda: CoachOK Szakmai Szövetség és vendégei
2013. november 19. (kedd)
1095 Budapest, Lechner Ödön sétány 9. K&H székház
Ha nem is mindig tudatosan, de tévedhetetlenül el szoktuk találni, ki képviselje a céget egy megbeszélésen. Ez a praktikus variálási lehetőség viszont csak akkor játszik a kezünkre, ha amúgy van miből választani, ha kellően sokszínű, vegyes összetételű csapatban dolgozunk.
A csapat munkahelyi definíciója: kettő, vagy több ember együtt dolgozik egy közös cél érdekében. Egyszerűnek tűnik, de azt hiszem mindannyian tapasztaltuk már, hogy egyáltalán nem mindegy, ez hogyan is történik.
Nagyon sokszor csak a hivatalos mérések, eredmények, felszínre került konfliktusok alapján ítéljük meg hogyan működik a csapat, és hogyan lehet esetleg a működésén javítani. Pedig, úgy mint az egyénekben, a csapatokban is rengeteg potenciál, esetleg lappangó probléma rejlik.
Egy egyszerű, strukturált, könnyen alkalmazható kérdőív segítséget nyújthat vezetőknek, coachoknak abban, hogy megtalálják a csapat a gyenge és erős pontjait és ehhez a csapattagokkal együtt közösen kialakítsák a megfelelő akciótervet. Ez végső soron egy nagy lépés egy elégedettebb és elkötelezettebb csapat felé, amiben úgy vélem mindannyian szívesebben dolgozunk.
Cyrano de Bergerac, Quasimodo, III. Richárd: csak néhány olyan név az örökkévalóságból, akiknek testalkata, megváltoztathatatlan testi adottságai, így vagy úgy, visszavonhatatlanul hozzájárultak személyiségrajzukhoz. Ma pedig azt mondanánk, szorosan összeforrtak personal brandjükkel, énmárkájukkal.
Dr. Kollár Csaba: A coach szerepe a munkahelyi kiégés (burnout szindróma) kom...Csaba KOLLAR (Dr. PhD.)
Dr. Kollár Csaba: A coach szerepe a munkahelyi kiégés (burnout szindróma) komplex kezelésében
Elhangzott:
III. Magyarországi Corporate Coaching Konferencia
Programadó Házigazda: CoachOK Szakmai Szövetség és vendégei
2013. november 19. (kedd)
1095 Budapest, Lechner Ödön sétány 9. K&H székház
Ha nem is mindig tudatosan, de tévedhetetlenül el szoktuk találni, ki képviselje a céget egy megbeszélésen. Ez a praktikus variálási lehetőség viszont csak akkor játszik a kezünkre, ha amúgy van miből választani, ha kellően sokszínű, vegyes összetételű csapatban dolgozunk.
A csapat munkahelyi definíciója: kettő, vagy több ember együtt dolgozik egy közös cél érdekében. Egyszerűnek tűnik, de azt hiszem mindannyian tapasztaltuk már, hogy egyáltalán nem mindegy, ez hogyan is történik.
Nagyon sokszor csak a hivatalos mérések, eredmények, felszínre került konfliktusok alapján ítéljük meg hogyan működik a csapat, és hogyan lehet esetleg a működésén javítani. Pedig, úgy mint az egyénekben, a csapatokban is rengeteg potenciál, esetleg lappangó probléma rejlik.
Egy egyszerű, strukturált, könnyen alkalmazható kérdőív segítséget nyújthat vezetőknek, coachoknak abban, hogy megtalálják a csapat a gyenge és erős pontjait és ehhez a csapattagokkal együtt közösen kialakítsák a megfelelő akciótervet. Ez végső soron egy nagy lépés egy elégedettebb és elkötelezettebb csapat felé, amiben úgy vélem mindannyian szívesebben dolgozunk.
Az első hírek alapján sokan – nagyon sokan! – azt gondolták, valakiknek elgurult a gyógyszerük a Nike-nál és egy nagyszabású öngyilkos merényletbe kezdtek bele saját cégük és dollármilliárdos értékű márkanevük ellen. Egy olyan marketingérzékenységgel megáldott cég, mint a Nike ilyet nem tesz. Nem is tett.
Valamiért felkelünk reggel, elkezdünk intézni, kitalálni, megalkotni, egyeztetni. Hogy mi a feladat, viszonylag pontosan tudjuk. Hogy hogyan fogjuk ellátni, bizonyos rutin után ezt is nagyjából sejtjük. De hogy miért is csináljuk napról napra ezt az egészet, már jóval nehezebb megmondani.
A közvéleményt a legtöbb krízis váratlanul és felkészületlenül éri. Alighanem mindenkinek megvan az a kép, amikor a szemének sem hisz és az internetes oldalakat frissítgeti egy felfoghatatlan tragédia miatt. Gondolhatunk a veronai buszbaleset diákáldozataira, vagy a tankönyvi példaként is használható vörösiszap tragédiára. Aztán a lassú feldolgozás során esetleg kibontakozhat, hogy valaki, valahol tudhatott valamiről, szólt is esetleg, csak nem volt elég erős a hangja, vagy nem vették komolyan.
Május 29-én hiába akarnánk kávézni bármelyik amerikai Starbucksban – az összes üzlet zárva tart. A szokatlan lépés mögött prózai ok áll: a gyakornoktól a vezérigazgatóig valamennyi dolgozó kötelező tréningen vesz részt országszerte. A továbbképzésen érzékenyítik a munkatársakat a faji megkülönböztetés tiltása iránt, felkészítik őket arra, hogy véletlenül se kerüljenek az akár tudatalatti részrehajlás, kirekesztés csapdájába.
Roppant sok jellemzőt el lehet mondani a Ryan Air légitársaságról, de azt semmiképp sem, hogy él-hal az utasok kegyeiért. Az ír vállalatot vezető üzleti fenegyerek, Michael O’Leary sportot űz abból, hogy az utazóközönséget froclizza. Lehet, hogy csak a határok tágítására játszik, az is lehet, hogy azt az üzenetet akarja erősíteni, hogy a Ryan Air annyival olcsóbb, mint más légitársaságok viszonylatai, hogy még ezt is le kell nyelnie annak, aki spórolni akar. (Harmadik opció: egy arrogáns bugris.)
Mindig el kell mondani: egy-egy krízishelyzet valamennyi részletét mindig csak nagyon kevesen ismerik, ezért kívülállóként, a részletek teljes ismerete nélkül tartózkodni illik a sarkos értékeléstől. Általánosságban elmondható, hogy a krízismenedzsment egyfajta pszichológiai teherviselést is jelent, a krízis kipattanásakor jellemző tünet a bénultság, a pánik, ami elodázhatja az egyébként szükséges lépések megtételét.
Az amerikai Legfelsőbb Bíróság 1954-ben nagy jelentőségű ítéletet hozott a Brown kontra Board of Education perben. Az ítélet szerint alkotmánysértő, ha a fekete tanulókat elkülönítve oktatják, még akkor is, ha egyébként ugyanabban a színvonalú oktatásban részesülnek. Ötven év elteltével a bírósági ügynek egyetlen aspektusát újratárgyalta a bíróság. A 2007-es, egyetlen részre kiterjedő ítélet indoklása 47.000 szó volt. Az eredeti, teljes ítélet pedig mindössze 4000 szóból állt. Sokkoló és sokatmondó különbség.
Jobban szeretjük a hazait, legtöbbször mégis a külföldire fanyalodunk. Ez különösen igaz az üzleti szakirodalmat illetően, hiszen sok-sok területen kifejezetten hiánycikk a magyar szerzők tollából megszülető szakkönyv.
A márkaépítés csúcsa: bekerülni a „love brandek” szűk elitjébe, amit valószínűleg minden branding szakértő életében egyszer legalább át szeretne élni. Áhítattal tanulmányozzuk a néhány kivételes márka történetét, a felfoghatatlan ütemű felfutás mérföldköveit. Apple, Google, Lego, Nike és a többi szerencsés flótás, amelyeknek sikerült eggyé válni a rajongótáborral, együtt lélegezni, együtt élni a törzsközönséggel, részévé lenni a mindennapoknak.
A folyosói zuhanyhíradóban sok olyan munkahelyi titoknak válhatunk akarva-akaratlanul tudóivá, amelyek közvetlenül nem ránk tartoznak. Persze, amit kettő embernél többen tudnak, már nem számít igazi titoknak, mégis kényelmetlen olyan információ birtokában lenni, aminek messzeható következményei lehetnek.
The important other - így hívja az angol azt az általános szenvedélyt, amit az ember a főállása mellett még rendkívül komolyan vesz. Nem egy esetben ezek a hobbik valóban kiegészítik az életet, míg sokan aztán azon kapják magukat, hogy ez a bizonyos important other már nem csak kiegészít, hanem szép lassan a főtevékenység helyébe lép.
„Szeretném magam megmutatni, / Hogy látva lássanak, / Hogy látva lássanak.” – Ady Endre kétségkívül fején találta a szöget, amikor a személyes márkaépítés miértjéről, mikéntjéről, eszköztáráról (ld még: önkínzás, ének) elmélkedett...
Amiből szűkösek a keretek, arra vágyunk leginkább. Az utolsó színházjegyeket szétkapkodjuk, az utolsó napon gyorsan bejelentkezünk a teltházas konferenciára – a szűkösség pszichológiájának komoly szakirodalma van. Az üzleti vállalkozások „agya” is hasonló rugóra jár, amíg bővében vannak az erőforrásoknak, kevésbé izgatják magukat, mint akkor, amikor hirtelen meg kell küzdeni a versenytársakkal a további bővülés lehetőségének megteremtése érdekében.
Általában három óra elteltével az emberek már valódi krízisnek élik meg a szimulációt, kialakulnak azok a konfliktusok, amelyekre érdemes figyelmet fordítani. Ezek kezelését pedig be kell építeni a forgatókönyvbe
„A legérettebb búzakalász hajtja a legmélyebbre a fejét” – többek közt ezt az ősi japán bölcsességet olvashattam közel egy évtizedig a dzsúdóterem falán, és valószínűleg ez a keleti kultúrából merítő mentalitás állt közelebb mindeddig a hazai sportrajongók szívéhez is. Világverő bajnokainktól a szerénység és az alázat hangját szoktuk meg, ezen szocializálódtunk, a Mohamed Ali-féle „I am the greatest” melldöngető – bár kétségtelenül igaz – önfényezést a hanyatló nyugat ópiumának tartottuk.
Az „alkalmazott tudományok” bemutatására vállalkozó tankönyvek sokszor egy srófra járnak. A hangsúlyok persze itt-ott eltérhetnek, de a felépítés, szerkezet, a fő üzenetek tartalma igen hasonló lehet. Ezért is üdítő olyan kiadványba botlani, amely szakít a megszokott rendszerrel, kicsit kizökkenti még a rutinosabb olvasót is, és olyan témákat boncolgat, amelyeket olvasva egyszerűen nem kerülhetjük meg a gondolkozás –egyébként bosszantóan fárasztó - luxusát.
The document is from the Business Next publication dated May 24, 2016 and discusses topics covered on pages 24 through 27. It addresses five distinct sections or articles within those pages of the publication. The source is listed as www.imedia.hu - IMEDIA.
A cégek az informatikai biztonságra költött dollármilliók ellenére sem érezhetik magukat nyugodtnak. Ezért is fontos, hogy előre készüljenek a legrosszabbra: mit kommunikáljanak, hogyan enyhítsék a kárt, ha beüt a krach. Nézzünk pár emlékezetes esetet a közelmúltból.
Az első hírek alapján sokan – nagyon sokan! – azt gondolták, valakiknek elgurult a gyógyszerük a Nike-nál és egy nagyszabású öngyilkos merényletbe kezdtek bele saját cégük és dollármilliárdos értékű márkanevük ellen. Egy olyan marketingérzékenységgel megáldott cég, mint a Nike ilyet nem tesz. Nem is tett.
Valamiért felkelünk reggel, elkezdünk intézni, kitalálni, megalkotni, egyeztetni. Hogy mi a feladat, viszonylag pontosan tudjuk. Hogy hogyan fogjuk ellátni, bizonyos rutin után ezt is nagyjából sejtjük. De hogy miért is csináljuk napról napra ezt az egészet, már jóval nehezebb megmondani.
A közvéleményt a legtöbb krízis váratlanul és felkészületlenül éri. Alighanem mindenkinek megvan az a kép, amikor a szemének sem hisz és az internetes oldalakat frissítgeti egy felfoghatatlan tragédia miatt. Gondolhatunk a veronai buszbaleset diákáldozataira, vagy a tankönyvi példaként is használható vörösiszap tragédiára. Aztán a lassú feldolgozás során esetleg kibontakozhat, hogy valaki, valahol tudhatott valamiről, szólt is esetleg, csak nem volt elég erős a hangja, vagy nem vették komolyan.
Május 29-én hiába akarnánk kávézni bármelyik amerikai Starbucksban – az összes üzlet zárva tart. A szokatlan lépés mögött prózai ok áll: a gyakornoktól a vezérigazgatóig valamennyi dolgozó kötelező tréningen vesz részt országszerte. A továbbképzésen érzékenyítik a munkatársakat a faji megkülönböztetés tiltása iránt, felkészítik őket arra, hogy véletlenül se kerüljenek az akár tudatalatti részrehajlás, kirekesztés csapdájába.
Roppant sok jellemzőt el lehet mondani a Ryan Air légitársaságról, de azt semmiképp sem, hogy él-hal az utasok kegyeiért. Az ír vállalatot vezető üzleti fenegyerek, Michael O’Leary sportot űz abból, hogy az utazóközönséget froclizza. Lehet, hogy csak a határok tágítására játszik, az is lehet, hogy azt az üzenetet akarja erősíteni, hogy a Ryan Air annyival olcsóbb, mint más légitársaságok viszonylatai, hogy még ezt is le kell nyelnie annak, aki spórolni akar. (Harmadik opció: egy arrogáns bugris.)
Mindig el kell mondani: egy-egy krízishelyzet valamennyi részletét mindig csak nagyon kevesen ismerik, ezért kívülállóként, a részletek teljes ismerete nélkül tartózkodni illik a sarkos értékeléstől. Általánosságban elmondható, hogy a krízismenedzsment egyfajta pszichológiai teherviselést is jelent, a krízis kipattanásakor jellemző tünet a bénultság, a pánik, ami elodázhatja az egyébként szükséges lépések megtételét.
Az amerikai Legfelsőbb Bíróság 1954-ben nagy jelentőségű ítéletet hozott a Brown kontra Board of Education perben. Az ítélet szerint alkotmánysértő, ha a fekete tanulókat elkülönítve oktatják, még akkor is, ha egyébként ugyanabban a színvonalú oktatásban részesülnek. Ötven év elteltével a bírósági ügynek egyetlen aspektusát újratárgyalta a bíróság. A 2007-es, egyetlen részre kiterjedő ítélet indoklása 47.000 szó volt. Az eredeti, teljes ítélet pedig mindössze 4000 szóból állt. Sokkoló és sokatmondó különbség.
Jobban szeretjük a hazait, legtöbbször mégis a külföldire fanyalodunk. Ez különösen igaz az üzleti szakirodalmat illetően, hiszen sok-sok területen kifejezetten hiánycikk a magyar szerzők tollából megszülető szakkönyv.
A márkaépítés csúcsa: bekerülni a „love brandek” szűk elitjébe, amit valószínűleg minden branding szakértő életében egyszer legalább át szeretne élni. Áhítattal tanulmányozzuk a néhány kivételes márka történetét, a felfoghatatlan ütemű felfutás mérföldköveit. Apple, Google, Lego, Nike és a többi szerencsés flótás, amelyeknek sikerült eggyé válni a rajongótáborral, együtt lélegezni, együtt élni a törzsközönséggel, részévé lenni a mindennapoknak.
A folyosói zuhanyhíradóban sok olyan munkahelyi titoknak válhatunk akarva-akaratlanul tudóivá, amelyek közvetlenül nem ránk tartoznak. Persze, amit kettő embernél többen tudnak, már nem számít igazi titoknak, mégis kényelmetlen olyan információ birtokában lenni, aminek messzeható következményei lehetnek.
The important other - így hívja az angol azt az általános szenvedélyt, amit az ember a főállása mellett még rendkívül komolyan vesz. Nem egy esetben ezek a hobbik valóban kiegészítik az életet, míg sokan aztán azon kapják magukat, hogy ez a bizonyos important other már nem csak kiegészít, hanem szép lassan a főtevékenység helyébe lép.
„Szeretném magam megmutatni, / Hogy látva lássanak, / Hogy látva lássanak.” – Ady Endre kétségkívül fején találta a szöget, amikor a személyes márkaépítés miértjéről, mikéntjéről, eszköztáráról (ld még: önkínzás, ének) elmélkedett...
Amiből szűkösek a keretek, arra vágyunk leginkább. Az utolsó színházjegyeket szétkapkodjuk, az utolsó napon gyorsan bejelentkezünk a teltházas konferenciára – a szűkösség pszichológiájának komoly szakirodalma van. Az üzleti vállalkozások „agya” is hasonló rugóra jár, amíg bővében vannak az erőforrásoknak, kevésbé izgatják magukat, mint akkor, amikor hirtelen meg kell küzdeni a versenytársakkal a további bővülés lehetőségének megteremtése érdekében.
Általában három óra elteltével az emberek már valódi krízisnek élik meg a szimulációt, kialakulnak azok a konfliktusok, amelyekre érdemes figyelmet fordítani. Ezek kezelését pedig be kell építeni a forgatókönyvbe
„A legérettebb búzakalász hajtja a legmélyebbre a fejét” – többek közt ezt az ősi japán bölcsességet olvashattam közel egy évtizedig a dzsúdóterem falán, és valószínűleg ez a keleti kultúrából merítő mentalitás állt közelebb mindeddig a hazai sportrajongók szívéhez is. Világverő bajnokainktól a szerénység és az alázat hangját szoktuk meg, ezen szocializálódtunk, a Mohamed Ali-féle „I am the greatest” melldöngető – bár kétségtelenül igaz – önfényezést a hanyatló nyugat ópiumának tartottuk.
Az „alkalmazott tudományok” bemutatására vállalkozó tankönyvek sokszor egy srófra járnak. A hangsúlyok persze itt-ott eltérhetnek, de a felépítés, szerkezet, a fő üzenetek tartalma igen hasonló lehet. Ezért is üdítő olyan kiadványba botlani, amely szakít a megszokott rendszerrel, kicsit kizökkenti még a rutinosabb olvasót is, és olyan témákat boncolgat, amelyeket olvasva egyszerűen nem kerülhetjük meg a gondolkozás –egyébként bosszantóan fárasztó - luxusát.
The document is from the Business Next publication dated May 24, 2016 and discusses topics covered on pages 24 through 27. It addresses five distinct sections or articles within those pages of the publication. The source is listed as www.imedia.hu - IMEDIA.
A cégek az informatikai biztonságra költött dollármilliók ellenére sem érezhetik magukat nyugodtnak. Ezért is fontos, hogy előre készüljenek a legrosszabbra: mit kommunikáljanak, hogyan enyhítsék a kárt, ha beüt a krach. Nézzünk pár emlékezetes esetet a közelmúltból.
1. ü&p 2014. június-július — 023
„A csapattá érés során négy szakaszt
szoktunk megkülönböztetni. Az ala-
kulást, a viharzást, a normaképzést
és a működést” – mutat rá a csapat-
fejlődés lélektani alapjaira Dr. Lénárt
Ágota sportpszichológus. Az első idő-
szakban az edző állítja fel a keretrend-
szert, amely lényegében úgy működik,
mint egy házirend, amihez kötelező
igazodni. Az edző nyilvánvalóvá teszi
az elvárásokat, díjazza a teljesítményt,
bünteti az alulteljesítést, a csapat tagjai
pedig fokozatosan hierarchiába tago-
zódnak. A sport esetében optimális
esetben a szakmai tudás dönti el a
hierarchiát, de elképzelhető, hogy a
domináns személyiségek emelkednek
A munkahelyi
csapatkonfliktusok
és a sportcsapaton
belüli széthúzás kö-
zel azonos jelenség,
és a kezelésük is ha-
sonlóképp történik.
A csapaton belüli konfliktus mind az edzőknek, mind a vezetőknek és ezáltal a
sport- és munkapszichológusoknak is gyakran okoz fejtörést. A teljesítmény és a
jóllét szempontjából is kiemelkedően fontos, hogy rend legyen a csapaton belül.
Szerző:
Böhm Kornél
Kétségben
az egység
menedzsment&pszichológia
mi okozhat feszültséget a csapatban?
a belső ranglétra csúcsára. A domi-
nanciára való törekvés figyelmeztető
jele lehet, ha valaki láthatóan szervez-
ni, irányítani próbál, döntéseket kez-
deményez és próbál meg végigvinni a
csapaton.
„Az első, alakuló időszakban termé-
szetesen jellemzőbb a versengés az
együttműködés helyett, ilyenkor az
edző és a pszichológus közösen pró-
bálják megoldásra, együttműködésre
bírni a csapattagokat” – mondja Dr.
Lénárt Ágota, aki Aronson híres „mo-
zaikmódszerét”* tartja irányadónak az
együttműködési kényszer kiváltásával
kapcsolatban.
*A mozaikmódszer alapján a vezető olyan feladatokat ad, amiket a csapat csak és kizárólag közösen tud megoldani.
Hatékony lehet az is, ha az egyes csapattagok vagy kisebb csapatrészek munkájának eredményét kell összeadni ahhoz,
hogy a feladat teljesítve legyen.
2. 024 — ü&p 2014. június-július
Tipikus okok
A konfliktusoknak számos forrásuk
lehet, a szakember tapasztalatai sze-
rint az alábbi jelenségekből fakad-
nak a leggyakoribb nézeteltérések,
feszültségek:
Versengés
A csapat alakulásakor a hierarchiában
elfoglalt helyért megy a küzdelem.
Pozícióféltés
Egy csapatban a kezdőjátékosok, alap-
emberek kényelmesebb helyzetben
vannak, mint az örökké kispadon
ülők, akiknek egyre fogy a motiváci-
ójuk is. Ráadásul a ritkán adódó meg-
nyilvánulási lehetőség teljesítmény-
kényszerbe is hozza a sokat mellőzött
játékost, aki ettől szorongani kezd,
még többet hibázik, negatív spirálba
kerül. A néha játszó, néha kiszoruló
játékosok viszont nagyon motiváltak
lehetnek a jó szereplésre, a kemény
edzésre.
Generációs különbségek
A nagy öregek néha gyengébb telje-
sítményre, kisebb edzési hatásfokra
veszik rá a fiatalokat, hogy tőlük is
kevesebbet követeljenek, mindez ter-
mészetesen ront a csapat összteljesít-
ményén is.
Társas lazsálás
A szociálpszichológiából ismert fo-
galom a sportban és a munkahelye-
ken is gyakran előfordul: az egyéni
teljesítőkön nagyobb lehet a felelős-
ség, a csapatmunkában viszont kön�-
nyebben megengedik maguknak a
szereplők az alulteljesítést, mondván,
a többiek majd kisegítik őket a pályán.
(Erről bővebben a Facebook-oldalunkon ol-
vashat! - a szerk.)
Tehetség és szorgalom
Vannak kiemelkedően tehetséges já-
tékosok, akik akkor is kihagyhatatlan
részei a csapatnak, ha esetleg lazsálnak
az edzésen, míg lehetnek szorgalmas,
sokat dolgozó játékosok, akik adott
esetben akár kevésbé tehetségesek.
Nagy dilemma az edzőnek, hogy a
szorgalmat jutalmazza-e a csapatba
kerüléssel, vagy a csapat hatásfokát
növelje a tehetséges, de lusta játékos
benntartásával.
Társas kapcsolatok
Barátságok felbomlása, szerelmi part-
nerért való rivalizálás, más társas
konfliktusok a pályán vagy az irodá-
ban is megjelennek, amiből az edző
vagy cégvezető csak azt veszi először
észre, hogy például két játékos nem
passzol egymásnak, vagy akadozik
köztük az információáramlás.
Peremhelyzet
Nagyobb csoportok esetén a tagok
mintegy öt százaléka a szociometriai
pozícióját tekintve ([Erről bővebben az
Üzlet és Pszichológia 2013/2014 december-
januári lapszámának 21. oldalán olvashat!
- a szerk.] peremhelyzetben van, ők a
kiszorulók, kirekesztettek, az ő integ-
rálásuk is a csapatvezető, a sportpszi-
chológus feladata. Ilyenkor a vezető
olyan feladatokat adhat, és úgy osztja
be a csoportokat, hogy a peremhely-
zetben lévőket – például a sztárhely-
zetben lévők – felhúzzák magukhoz,
közösen dolgozva jobban összehango-
lódjanak. Elképzelhető, hogy a vezér-
egyéniségeket külön is megkéri a ve-
zető, hogy „figyeljenek oda” a kiszoru-
lókra, de ennél mindig hatékonyabb,
ha valamilyen szakmai feladat során
melegednek össze a csapattagok.
Diszkrimináció
Faji, vallási, világnézeti, nemi orientá-
cióbeli különbségek minden csoport-
ban konfliktushoz vezethetnek.
Etikai vétség
Előfordul, hogy valamilyen magatar-
tási probléma miatt akár a legértéke-
sebb, legjobb játékossal szemben is
példát kell statuálni, gyakran halljuk,
hogy valakit az edzőtáborból, világ-
versenyről „hazazavarnak”, még ha
egyébként alapember is.
Pénz
A díjazás körüli konfliktus gyakori
oka a csapaton belüli mérgező han-
gulatnak. Az autóhasználat biztosí-
tásában, a prémium tekintetében, a
költségtérítésben, az eltérő díjazásban,
a nyaraltatásban való kivételezés ál-
landó zsörtölődés kiváltó okai lehet-
nek. A díjazás körüli konfliktus elimi-
nálható, ha a szabályok átláthatóak és
teljesen egyértelműek. Ha a prémium
mérhető teljesítményhez kötött, és
mindenki által tudott feltételek szerint
osztja ki a vezető, a csapattagok elfo-
gadják a helyzetet. A konfliktus akkor
kezdődik, ha a vezetők a háttérben és
menedzsment&pszichológia
3. ü&p 2014. június-július — 025
nem átlátható rendszerben oldják meg
a juttatások kérdését.
Vezetői/edzői attitűd
A vezetési stílus is kódolhatja magá-
ban a feszültséget. Egy éretlen szemé-
lyiségű, autoriter edző vagy cégvezető
kivételezhet a kedvenceivel, elnyom-
hatja a többieket. Szintén műhiba, ha
a vezető mesterségesen generál konf-
liktushelyzetet, ez ugyanis csak rövid
távon, egy-egy alkalom erejéig fokoz-
hatja a teljesítményt, és ennél sokkal
több kárt okoz. Ugyanígy a vezetőből
fakad a konfliktus, ha az egész csapat-
tal nem jön ki jól. Ilyenkor a csapat
egyszerűen nem úgy teljesít, ahogy
teljesíthetne. A tagok akár felül is bí-
rálhatják a döntését, ha nem bizonyul
elég hitelesnek a személyisége.
Médianyomás,
sztárallűrök
Minden csapatban lehetnek olyan
tagok, akik jobban keresik a reflek-
torfényt, jobban kedvelik őket a szur-
kolók vagy érzékenyebbek a média
nyomására. Ha ezt rosszul kezelik a
csapatban, ez is lehet ok a széthúzásra,
klikkesedésre.
Egyes konfliktusokat könnyebb, má-
sokat nehezebb észrevenni, és ez
alapvetően a csapatvezető felelőssége.
Bizonyos konfliktusok például előjö-
hetnek csapatépítésen is. „A sportpszi-
chológus vagy tréner feladata, hogy
ilyenkor feltárja az okokat, és erre a
specifikus problémára találják ki a
csapattal közösen, hogy mit lehet ten-
ni. A cél, hogy a csapatépítés folyama-
ta kedvező mederbe kerüljön, és hogy
a csapattagok tudják, hogy legköze-
lebb mit kell majd tenniük” – vázolja
a legfontosabb feladatokat Dr. Lénárt
Ágota, aki hozzáteszi, ennek az „isme-
rősségi hatásnak” az elérése csökkenti
a feszültséget a következő alkalom-
mal. Ilyen esetekben mentáltréninggel
addig gyakorolják a potenciálisan fel-
lépő konfliktushelyzetet, míg úgy nem
érzik, mintha valóban átélték volna. A
beépült szerepek segítségével a játéko-
sok tudják, hogy milyen forgatókönyv
szerint kell kezelniük a helyzetet, így
csökkenthető ugyanannak a konflik-
tustípusnak a kialakulási kockázata.
A szakember arra is rámutat, hogy a
sportpszichológia a munkapszicho-
lógiából alakult ki, az utóbbi időben
pedig a munkahelyi pszichológiában
vesznek át elemeket a sportpszicho-
lógiából. Mindez azt is mutatja, hogy
a munkahelyi csapatkonfliktusok és a
sportcsapaton belüli széthúzás közel
azonos jelenség, és a kezelésük is ha-
sonlóképp történik – mindegy, hogy
edzőnek vagy főnöknek nevezik azt a
vezetőt, aki segít a megoldásban.
menedzsment&pszichológia
„Adhattak volna többet
is ennél a háromszázezer
forintnál. Ha már az ember
jövőjét alapozzák…” –
tódította Czibor az öltözőben,
miután az Aranycsapat többi
játékosához hasonlóan ő
is megkapta a borítékját. A
borítékban ugyan csak tízezer
forint lapult, de ezzel a ravasz
elszólással egy pillanat alatt
kiderült: Puskás kétszázezret
tehetett zsebre, mások
ötvenet vagy épp húszezret
kaptak. A három „fasiszta”
Fradi-játékosnak szúrták ki a
szemét mindössze tízezerrel.
A játékosok addigi munkáját
már az 54-es világbajnokság
megkezdése előtt honorálták
a sportbizottság korifeusai,
a jutalmazás eltérő
mértéke azonban Czibor
zsiványságának köszönhetően
kiderült – a történetírók
szerint ez a konfliktus is
hozzájárult a csapategység
szétbomlásához és a berni
döntő elvesztéséhez.
Interaktív családi kiállítás a Millenárison
Digitálisan felújított sportfotók, szuperlassított kisfilmek,
anekdoták, kulisszatitkok a magyar foci legendás időszakából.
Június 12-től | Millenáris, Teátrum
Minden nap nyitva! További információ: www.alm.hu