Download to read offline
Komplexitet katalytiskt
- 1. Förändring och ledarskap i komplexa system Lars Arkander och Stein Kleppestø
- 2. Komplexitet • Ny världsbild • Ny syn på organisa@oner? • Ny syn på ledarskap?
- 6. Vad är en organisa@on? • Två nya dimensioner i organisa@onen – Tjänsten och den mentala dimensionen – En konsekvens är svårigheten aG beskriva ”produkten”, den har ”non-‐tangible” aspekter och levererar en upplevelse. – Människan i organisa@onen inte längre bara en resurs. Våra medarbetare och kunder/ konsumenter är inte längre bara individer som gör saker – de tänker och känner också!
- 7. Offentlig organisa@on • I ringa grad produkter – i hög grad tjänster • Tjänster med mycket stor komplexitet – Välfärd – Trygghet – Hälsa – Omhändertagande
- 8. Vilken figur är mest komplex? 1. 3. 2.
- 9. FriG eZer Ralph Stacey Samsyn (Agreement) Långt Kaos från Anarki Makt ? Poli@k Själv organisering (Process) Plan-‐ Kultur era Vision Nära Värderingar Visshet (Certainty) Nära Långt från
- 11. Nyckelord Förutsägbarhet Inte möjligt i öppna adap@va system
- 12. Interrelaterade problem ”Vissa problem är interrelaterade. De korsar organisatoriska och juridiska gränser, de är interorganisatoriska. Ingen har @llräcklig auktoritet, makt, påverkan eller resurser för aG kunna diktera visionära lösningar.” From: Jeffrey S. Luke, 1998 Cataly@c Leadership – Strategies for an Interconnected World
- 13. De interrelaterade problemens särdrag. • Problemen är gränsöverskridande: – De korsar organisatoriska gränser. – De korsar kunskapsområden. – De hänger ihop med andra problem. • Problem är socialt konstruerade: – Problem kan uppfaGas och beskrivas på många olika säG beroende på kogni@va och emo@onella faktorer. – Lösningsstrategier uppstår ur ens problemdefini@on och mentala modeller av orsak/verkan förhållanden. • Inga op@mala lösningar: – Problemen låter sig inte lösas en gång för alla. – Man riskerar hiGa lösningar på symtom snarare än kärnproblemen. – Varje lösningar innehåller eG nyG problem. From: Jeffrey S. Luke, 1998
- 14. Kataly@ska mekanismer De fungerar därför a- • De (re)distribuerar makt på En kataly@sk mekanism är eG nya säG verktyg för aG skapa • De skapar möjligheter för de förändring. Mekanismen som visar vilja, mod och bygger på enkelhet, tydlighet engagemeng och ansvar. • De avslöjar individer och ini@a@v som inte fungerar • De bjuder in @ll krea@vitet och oväntade ini@a@v (och därmed lösningar) • De stödjer en kon@nuerlig process Adapted from: Jim Collins, Turning Goals into Results -‐ The Power of Cataly@c Mechanisms (HBR 2000)
- 15. Några exempel GRANITE ROCK Ville ge kunderna total @llfredställelse och skapa eG servicerykte i klass med Nordstrom. Införde ”short pay” vilket innebär aG kunden -‐ utan aG returnera produkten -‐ kunde avstå aG betala när de var missnöjda. A RECRUITING DEPOT IN SAN DIEGO Införde en ”förslagslåda” som chefen inte kunde säga nej @ll. EN NÄTVERKSORGANISATION VILLE FÖRBÄTTRA AFFÄRSUTVECKLINGEN En modell där varje konsult som fick tre andra konsulter aG ”signera” automa@skt fick definierade resurser för aG utveckla en ny affär. • EG varningssystem/snabb och tydlig återkoppling. • KraZig signal inåt och utåt som gör det pinsamt aG misslyckas. • Avslöjar halvmesyrer. • Redistribuerar makt. • Inget skyddsnät.
- 16. Pressa inte på, släpp loss… Ju mer man pressar på för en viss lösning, desto mer kommer (oberoende) intressenter aG obstruera och pressa @llbaks. På så vis skapas svårlösta blockeringar. From: Jeffrey S. Luke, 1998
- 17. Vad kommer du aG se? • Organisa@oner gör stora saker när individerna @llåts göra oväntade saker, ta egna ini@a@v och agera utanför ramarna. • Genom aG minska på kontroll och minska förutsägbarheten ökar sannolikheten för aG uppnå extraordinära saker. • När toppcheferna ger individen makt och ansvar uppstår sannolikt energi och handlingsvilja. • Ju mer cheferna delegerar makt och ansvar, desto större är sannolikheten för aG nå de stora visionerna!?
- 18. Liten övning under lunchen Kataly@ska mekanismer funderar på individnivå också. Sluta röka, gå ned i vikt, hiGa en bäGre balans i livet,… Utveckla en mekanism för eG av dina ”projekt” som: 1. Redistribuera makt 2. Skapar tydlighet kring framgång 3. Skapar tydlighet kring eget ansvar och konsekvenser Det är vik@gt aG mekanismen är ENKEL, TYDLIG och UTHÅLLIG
- 19. Fyra vik@ga moment 1. Rikta uppmärksamheten genom aG lyZa fram frågan i den offentliga agendan. 2. Engagera olika människor (och perspek@v) med respekt för deras villkor. 3. S@mulera @ll utveckling av många olika strategier och handlingsalterna@v. 4. Stödja processen och behålla drivet. From: Jeffrey S. Luke, 1998
- 20. Rikta uppmärksamheten • Definiera situa@onen så aG olika intressenter mobiliseras konstruk@vt. • ”wake-‐up call”. • Skapa prioriteringar. • Frammana en strategisk ”obekvämlighet”. • Visa eG strategisk handlings@llfälle. • Förmedla hopp. • Man erövrar människors uppmärksamhet när situa@onen uppfaGas som verklig, personlig och påtaglig. From: Jeffrey S. Luke, 1998
- 21. Engagera • ”Gepng everyone in on the act and s@ll gepng some ac@on”. • Deltagarnas engagemang styrs av deras föreställningar om processens legi@mitet, av aG processen inte domineras av någon intressent eller grupp och av aG det är möjligt aG nå önskvärda resultat. • Individer tenderar aG involvera sig av egois@ska skäl. (What’s in it for me?) From: Jeffrey S. Luke, 1998
- 22. Mul@pla strategier • Processen kan inte kontrolleras eller styras hårt när intressenterna är många eller olika. • En @dig enighet kring önskade resultat skapar stabilitet när allt annat är turbulent. • Små, mul@pla och komplementära strategier är effek@vare när man önskar åstadkomma större systemiska förändringar. • Stora, omfaGande och centralt kontrollerade strategier framkallar oZa motstånd. • Strategierna bör vara sammanflätade men inte nödvändigtvis integrerade och centralt koordinerade. From: Jeffrey S. Luke, 1998
- 23. Stödja och driva • För mycket detaljplanering kan paralysera och reducera flexibiliteten (vilket skapar olust och motstånd). • Strategiska misslyckanden har oZa aG göra med brist på stödjande mekanismer. • Korta frister och hårt tryck på omedelbara resultat gör det svårt aG röra sig bortom ”quick-‐fix” mentaliteten. • Självorganiserande grupper är oZa förbisedda eZersom man antar aG effek@vitet skapas genom aG allt integreras och koordineras. From: Jeffrey S. Luke, 1998
- 24. Kataly@skt ledarskap • Strategiskt agerande och tänkande – Definiera och omdefiniera frågeställningar och deras strategiska respons – Iden@fiera och definiera önskade resultat – Värdera intressenters intressen och förstå sammanhangen och kri@ska rela@oner – Systemisk förståelse
- 25. Kataly@skt ledarskap • Stödja arbetande team – AG ”leda från miGen” – Stödja nya idéer och nya insikter – Vara bekväm vid konflikter
- 26. AG utveckla eG kataly@skt ledarskap • Utveckla sin karaktär – inte personlighet. Det innebär konsekvens i tanke och handling över @d • ”Passion for results” – aG vara passionerat intresserad av framsteg och resultat. • Utveckla uppmärksamheten på mul@pla sammanhang och sub@la skeenden • Hög grad av integritet och jag styrka – aG kunna delegera makt och framgång
- 27. Kataly@skt ledarskap Kataly@skt ledarskap är inte ledarlöst. Det är snarare ledarfullt när ledarskapet utvecklas och delas av flera. Kataly@ska ledare är kollabora@va och strategiska, men dominerar inte. De befinner sig miG i gruppen och inte i spetsen eller på toppen. From: Jeffrey S. Luke, 1998