2. Några
tankar
om
strategiskt
ledarskap,
komplexitet,
paradoxer,
ständig
rörelse
och
fisks>m…
• Ny
världsbild
• Ny
syn
på
organisa>oner?
• Ny
syn
på
ledarskap?
3. Organisa>onen
• Är
>ll
för
aF
effek>vt/ra>onellt
lösa
en
viss
(återkommande)
uppgiL
–
maximal
koordinering
med
minimal
ansträngning
• Inte
gjorda
för
aF
lära
sig
• Vid
förändring
tvingas
de
agera
utanför
sin
kärnkompetens
• Skicklig
inkompetens
4. Principlösningens…
• Dilemma:
en
valsitua>on
där
båda
alterna>ven
är
dåliga
• Paradox:
oförenliga
eller
motsägelsefulla
drag
eller
företeelser
Organiserandet
strävar
eLer
ordning
och
förutsägbarhet.
En
bärande
idé
i
denna
strävan
är
tydlighet
och
enkelhet.
Principiella
val,
an>ngen
–
eller!
Varför
inte
både
–
och?
5. Hänga
samman
och
sammanhang
I
en
komplex
värld
kan
frestelsen
bli
stor
aF
förenkla
och
begränsa.
Den
känsla
av
tydlighet
det
ger
är
dock
i
regel
kortvarig.
Allt
hänger
samman,
men
vissa
samband
är
vik>gare
än
andra.
6. Offentlig
organisa>on
• I
ringa
grad
produkter
–
i
hög
grad
tjänster
• Tjänster
med
mycket
stor
komplexitet
– Välfärd
– Trygghet
– Hälsa
– Omhändertagande
• Men
nu
också
på
marknaden
7. Ouchis
tre
styr
(kontroll)
principer
(1979,
1980)
Tillämpningen
bestäms
av:
Marknad
Förutsä(ningar
för
resultatbedömning:
Hur
tydligt
och
enkelt
kan
man
bedöma
resultatet
av
en
ak>vitet.
Målkongruens:
I
vilken
grad
sammanfaller
organisa>onens
och
medarbetarnas
mål.
Byråkra>
Klan
9. Samsyn
(Agreement)
Långt
från
Kaos
Anarki
Makt
?
Poli>k
Själv
organisering
(Process)
Plan-‐
Kultur
era
Vision
Nära
Värderingar
Visshet
(Certainty)
Nära
Långt
från
FriF
eLer
Ralph
Stacey
10.
11.
12. Nyckelord
Förutsägbarhet
Inte
möjligt
i
öppna
adap>va
system
13. Interrelaterade
problem
”Vissa
problem
är
interrelaterade.
De
korsar
organisatoriska
och
juridiska
gränser,
de
är
interorganisatoriska.
Ingen
har
>llräcklig
auktoritet,
makt,
påverkan
eller
resurser
för
aF
kunna
diktera
visionära
lösningar.”
From:
Jeffrey
S.
Luke,
1998
Cataly>c
Leadership
–
Strategies
for
an
Interconnected
World
14.
15. De
interrelaterade
problemens
särdrag.
• Problemen
är
gränsöverskridande:
– De
korsar
organisatoriska
gränser.
– De
korsar
kunskapsområden.
– De
hänger
ihop
med
andra
problem.
• Problem
är
socialt
konstruerade:
– Problem
kan
uppfaFas
och
beskrivas
på
många
olika
säF
beroende
på
kogni>va
och
emo>onella
faktorer.
– Lösningsstrategier
uppstår
ur
ens
problemdefini>on
och
mentala
modeller
av
orsak/verkan
förhållanden.
• Inga
op>mala
lösningar:
– Problemen
låter
sig
inte
lösas
en
gång
för
alla.
– Man
riskerar
hiFa
lösningar
på
symtom
snarare
än
kärnproblemen.
– Varje
lösningar
innehåller
eF
nyF
problem.
From:
Jeffrey
S.
Luke,
1998
16. Kataly>ska
mekanismer
De
fungerar
därför
a(
• De
(re)distribuerar
makt
på
En
kataly>sk
mekanism
är
eF
nya
säF
verktyg
för
aF
skapa
• De
skapar
möjligheter
för
de
förändring.
Mekanismen
som
visar
vilja,
mod
och
bygger
på
enkelhet,
tydlighet
engagemeng
och
ansvar.
• De
avslöjar
individer
och
ini>a>v
som
inte
fungerar
• De
bjuder
in
>ll
krea>vitet
och
oväntade
ini>a>v
(och
därmed
lösningar)
• De
stödjer
en
kon>nuerlig
process
Adapted
from:
Jim
Collins,
Turning
Goals
into
Results
-‐
The
Power
of
Cataly>c
Mechanisms
(HBR
2000)
17. Några
exempel
GRANITE
ROCK
Ville
ge
kunderna
total
>llfredställelse
och
skapa
eF
servicerykte
i
klass
med
Nordstrom.
Införde
”short
pay”
vilket
innebär
aF
kunden
-‐
utan
aF
returnera
produkten
-‐
kunde
avstå
aF
betala
när
de
var
missnöjda.
A
RECRUITING
DEPOT
IN
SAN
DIEGO
Införde
en
”förslagslåda”
som
chefen
inte
kunde
säga
nej
>ll.
EN
NÄTVERKSORGANISATION
VILLE
FÖRBÄTTRA
AFFÄRSUTVECKLINGEN
En
modell
där
varje
konsult
som
fick
tre
andra
konsulter
aF
”signera”
automa>skt
fick
definierade
resurser
för
aF
utveckla
en
ny
affär.
• EF
varningssystem/snabb
och
tydlig
återkoppling.
• KraLig
signal
inåt
och
utåt
som
gör
det
pinsamt
aF
misslyckas.
• Avslöjar
halvmesyrer.
• Redistribuerar
makt.
• Inget
skyddsnät.
Jim
Collins,
(HBR
2000)
18. Lära
genom
aF
prova
AF
välja
väg,
aF
faFa
beslut,
aF
planera
och
strukturera
underläFas
av
viljan
aF
prova
och
prova
om.
Förmågan
aF
komma
vidare
i
en
process
försvåras
av
en
orealis>ska
förhoppningen
om
aF
göra
det
perfekt.
Målet
är
aF
göra
det
>llräckligt
bra.
Erfarenheten
visar
aF
tankeskärpa
skapas
i
en
pågående
kedja
av
verkliga
upplevelser.
19. Pressa
inte
på,
släpp
loss…
Ju
mer
man
pressar
på
för
en
viss
lösning,
desto
mer
kommer
(oberoende)
intressenter
aF
obstruera
och
pressa
>llbaks.
På
så
vis
skapas
svårlösta
blockeringar.
From:
Jeffrey
S.
Luke,
1998
20. Vad
kommer
du
aF
se?
• Organisa>oner
gör
stora
saker
när
individerna
>llåts
göra
oväntade
saker,
ta
egna
ini>a>v
och
agera
utanför
ramarna.
• Genom
aF
minska
på
kontroll
och
minska
förutsägbarheten
ökar
sannolikheten
för
aF
uppnå
extraordinära
saker.
• När
toppcheferna
ger
individen
makt
och
ansvar
uppstår
sannolikt
energi
och
handlingsvilja.
• Ju
mer
cheferna
delegerar
makt
och
ansvar,
desto
större
är
sannolikheten
för
aF
nå
de
stora
visionerna!?
21. Det
kataly>ska
ledarskapets
fyra
grundstenar
1. Rikta
uppmärksamheten
genom
aF
lyLa
fram
frågan
i
den
offentliga
agendan.
2. Engagera
olika
människor
(och
perspek>v)
med
respekt
för
deras
villkor.
3. S>mulera
>ll
utveckling
av
många
olika
strategier
och
handlingsalterna>v.
4. Stödja
processen
och
behålla
drivet.
From:
Jeffrey
S.
Luke,
1998
22. Rikta
uppmärksamheten
• Definiera
situa>onen
så
aF
olika
intressenter
mobiliseras
konstruk>vt.
• ”wake-‐up
call”.
• Skapa
prioriteringar.
• Frammana
en
strategisk
”obekvämlighet”.
• Visa
eF
strategisk
handlings>llfälle.
• Förmedla
hopp.
• Man
erövrar
människors
uppmärksamhet
när
situa>onen
uppfaFas
som
verklig,
personlig
och
påtaglig.
From:
Jeffrey
S.
Luke,
1998
23. Engagera
• ”Gepng
everyone
in
on
the
act
and
s>ll
gepng
some
ac>on”.
• Deltagarnas
engagemang
styrs
av
deras
föreställningar
om
processens
legi>mitet,
av
aF
processen
inte
domineras
av
någon
intressent
eller
grupp
och
av
aF
det
är
möjligt
aF
nå
önskvärda
resultat.
• Individer
tenderar
aF
involvera
sig
av
egois>ska
skäl.
(What’s
in
it
for
me?)
From:
Jeffrey
S.
Luke,
1998
24. Mul>pla
strategier
• Processen
kan
inte
kontrolleras
eller
styras
hårt
när
intressenterna
är
många
eller
olika.
• En
>dig
enighet
kring
önskade
resultat
skapar
stabilitet
när
allt
annat
är
turbulent.
• Små,
mul>pla
och
komplementära
strategier
är
effek>vare
när
man
önskar
åstadkomma
större
systemiska
förändringar.
• Stora,
omfaFande
och
centralt
kontrollerade
strategier
framkallar
oLa
motstånd.
• Strategierna
bör
vara
sammanflätade
men
inte
nödvändigtvis
integrerade
och
centralt
koordinerade.
From:
Jeffrey
S.
Luke,
1998
25. Stödja
och
driva
• För
mycket
detaljplanering
kan
paralysera
och
reducera
flexibiliteten
(vilket
skapar
olust
och
motstånd).
• Strategiska
misslyckanden
har
oLa
aF
göra
med
brist
på
stödjande
mekanismer.
• Korta
frister
och
hårt
tryck
på
omedelbara
resultat
gör
det
svårt
aF
röra
sig
bortom
”quick-‐fix”
mentaliteten.
• Självorganiserande
grupper
är
oLa
förbisedda
eLersom
man
antar
aF
effek>vitet
skapas
genom
aF
allt
integreras
och
koordineras.
From:
Jeffrey
S.
Luke,
1998
26. Kataly>skt
ledarskap
• Strategiskt
agerande
och
tänkande
– Definiera
och
omdefiniera
frågeställningar
och
deras
strategiska
respons
– Iden>fiera
och
definiera
önskade
resultat
– Värdera
intressenters
intressen
och
förstå
sammanhangen
och
kri>ska
rela>oner
– Systemisk
förståelse
• Stödja
arbetande
team
– AF
”leda
från
miFen”
– Stödja
nya
idéer
och
nya
insikter
– Vara
bekväm
vid
konflikter
27. AF
utveckla
eF
kataly>skt
ledarskap
• Utveckla
sin
karaktär
–
inte
personlighet.
Det
innebär
konsekvens
i
tanke
och
handling
över
>d
• ”Passion
for
results”
–
aF
vara
passionerat
intresserad
av
framsteg
och
resultat.
• Utveckla
uppmärksamheten
på
mul>pla
sammanhang
och
sub>la
skeenden
• Hög
grad
av
integritet
och
jag
styrka
–
aF
kunna
delegera
makt
och
framgång
28. Kataly>skt
ledarskap
”Kataly>skt
ledarskap
är
inte
ledarlöst.
Det
är
snarare
ledarfullt
när
ledarskapet
utvecklas
och
delas
av
flera.”
”Kataly>ska
ledare
är
kollabora>va
och
strategiska,
men
dominerar
inte.
De
befinner
sig
miF
i
gruppen
och
inte
i
spetsen
eller
på
toppen.”
From:
Jeffrey
S.
Luke,
1998
29. Kostnaden för att organisera
Värdet av att
organisera Aktiviteter vars kostnad är högre än
det potentiella värdet för företaget
och marknaden kommer helt enkelt
inte till stånd.
Mervärde
Kostnaden för
att organisera
” Det mesta återstår att
göra”
Clay Shirky
”Here Comes Everybody”
2008
