Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Các Dự Án Đầu Tư Hợp Đồng Dầu Khí Mới.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG
ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ
HỢP ĐỒNG DẦU KHÍ MỚI CỦA LIÊN DOANH VIỆT - NGA
VIETSOVPETRO
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
TRƯƠNG TRỌNG TUẤN ĐẠT
TP. Hồ Chí Minh, năm 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG
ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II
TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ
HỢP ĐỒNG DẦU KHÍ MỚI CỦA LIÊN DOANH VIỆT - NGA
VIETSOVPETRO
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chương trình: Điều hành cao cấp – EMBA
Mã số: 8340101
Họ và tên học viên: Trương Trọng Tuấn Đạt
Giảng viên hướng dẫn: TS. Phạm Thị Mai Khanh
TP. Hồ Chí Minh, năm 2022

i
LỜI CAM ĐOAN
Tác giả xin cam đoan: Bản luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên cứu
thực sự của cá nhân, được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và phương pháp
khoa học cụ thể trên số liệu thực tế. Việc tham khảo các nguồn tài liệu (nếu có) đã
được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định.
Tp. HCM, ngày tháng năm 2022
Học viên thực hiện
Trương Trọng Tuấn Đạt

ii
LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tác giả đã nhận được
sự hướng dẫn, giúp đỡ quý báu tận tình của các thầy, của đồng nghiệp và các bạn. Với
lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc em xin được bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới:
Trường Đại học Ngoại thương Cơ sở II thành phố Hồ Chí Minh và các thầy cô
Khoa Quản trị kinh doanh đã tạo điều kiện và tận tâm truyền đạt những kiến thức, kinh
nghiệm quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường.
TS. Phạm Thị Mai Khanh đã hết lòng giúp đỡ, trực tiếp hướng dẫn, chỉ dạy và
tạo mọi điều kiện thuận lợi cho em trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận
văn tốt nghiệp.
Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro (VSP), lãnh đạo công ty, các phòng/ ban
và các anh chị em đồng nghiệp, bạn bè đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ trong quá
trình học tập và thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô trong Hội đồng đánh giá luận văn đã
cho em những đóng góp quý báu để hoàn chỉnh luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................i
LỜI CẢM ƠN.................................................................................................................ii
MỤC LỤC .....................................................................................................................iii
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT............................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU.................................................................................vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.....................................................................................viii
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ................................................... ix
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ VÀ GIỚI THIỆU VỀ
CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ DO VIETSOVPETRO QUẢN LÝ........................................5
1.1 Cơ sở lý luận cơ bản về dự án đầu tư và quản lý dự án............................................5
1.1.1 Tổng quan dự án đầu tư ...................................................................................5
1.1.2 Dự án đầu tư dầu khí........................................................................................8
1.1.3 Quản lý dự án................................................................................................. 11
1.1.4 Tổng quan về các dự án đầu tư hợp đồng dầu khí của Vietsovpetro............. 28
1.2. Giới thiệu về liên doanh Việt - Nga Vietsopetro và các dự án Lô hợp đồng dầu khí
tại Vietsovpetro............................................................................................................. 32
1.2.1 Giới thiệu về liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro (Vietsovpetro)................. 32
1.2.2 Các dự án hợp đồng dầu khí có sự tham gia của Liên doanh Việt – Nga
Vietsovpetro và vai trò của Vietsovpetro trong các hợp đồng dầu khí ........................ 35
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁC DỰ ÁN ĐẦU TƯ HỢP
ĐỒNG DẦU KHÍ HIỆN TẠI CỦA LIÊN DOANH VIỆT - NGA VIETSOVPETRO41
2.1 Quản lý tổng thể các dự án hợp đồng dầu khí Thực tiễn công tác quản lý ............ 41
2.1.1 Thực tiễn công tác quản lý tổng thể dự án..................................................... 41
2.1.2 Đánh giá thực tiễn công tác quản lý tổng thể................................................. 52

2.2 Công tác quản lý phạm vi dự án (Project scope management) .............................. 54

iv
2.2.1 Thực tiễn công tác quản lý phạm vi dự án..................................................... 55
2.2.2 Đánh giá công tác quản lý phạm vi dự án...................................................... 56
2.3 Công tác quản lý tiến độ dự án............................................................................... 57
2.3.1 Thực tiễn công tác quản lý tiến độ dự án....................................................... 57
2.3.2 Đánh giá công tác tiến độ dự án..................................................................... 58
2.4 Công tác quản lý chi phí các dự án......................................................................... 59
2.4.1 Thực tiễn công tác quản lý chi phí dự án....................................................... 59
2.4.2 Đánh giá công tác quản lý chi phí dự án........................................................ 61
2.5 Công tác quản lý rủi ro dự án ................................................................................. 63
2.5.1 Thực tiễn công tác quản lý rủi ro các dự án hợp đồng dầu khí...................... 63
2.5.2 Đánh giá công tác quản lý rủi ro các dự án hợp đồng dầu khí ...................... 65
CHƯƠNG 3 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ CÁC
DỰ ÁN ĐẦU TƯ HỢP ĐỒNG DẦU KHÍ MỚI CỦA LIÊN DOANH VIỆT - NGA
VIETSOVPETRO ........................................................................................................ 68
3.1 Bối cảnh hoạt động khai thác dầu khí tới năm 2030 .............................................. 68
3.1.1 Dự báo thị trường dầu khí giai đoạn tới......................................................... 68
3.1.2 Định hướng phát triển của Vietsovpetro giai đoạn 2020-2025...................... 68
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu tư hợp đồng dầu khí mới của
Vietsovpetro.................................................................................................................. 72
3.2.1 Đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, tư duy và phương pháp quản lý dự
án đầu tư hợp đồng dầu khí .......................................................................................... 72
3.2.2 Hoàn thiện hệ thống văn bản pháp lý quản lý dự án đầu tư hợp đồng dầu khí
77
3.2.3 Hoàn thiện các tiêu chuẩn công tác đánh giá & kiểm soát hiệu quả dự án hợp
đồng dầu khí ................................................................................................................. 78
3.2.4 Hoàn thiện công tác quản lý phạm vi các dự án hợp đồng dầu khí ............... 81

3.2.5 Hoàn thiện công tác quản lý tiến độ các dự án hợp đồng dầu khí ................. 82

v
3.2.6 Hoàn thiện công tác quản lý chi phí các dự án hợp đồng dầu khí ................. 82
3.2.7 Hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro cho các dự án hợp đồng dầu khí ............ 83
3.2.8 Xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng dự án hợp đồng dầu khí
84
3.2.9 Áp dụng cách mạng khoa học - CNTT vào việc đổi mới quản lý dự án ....... 84
3.3 Tóm tắt chương III.................................................................................................. 86
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................ 89

vi
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Nguyên nghĩa
BQLHĐDK Ban quản lý hợp đồng dầu khí
CBNV Cán bộ nhân viên
CTCT&NS Chương trình công tác và ngân sách
DA Dự án
DE Details Engineering – Thiết kế chi tiết
E&P Exploration and Production – Thăm dò & Khai thác
FDP Field Development Plan – Kế hoạch phát triển mỏ
FEED Front-End Engineering Design – Thiết kế tiền cơ sở
JOA Joint Operating Agreement – Thỏa thuận điều hành chung
JOC Joint Operating Company – Công ty điều hành chung
MCM Management Comittee Meeting – Kỳ họp UBQL
NS Ngân sách
OCM Operation Comitte Meeting – Kỳ họp UBĐH
ODP Overall Development Plan – Kế hoạch đại cương phát triển mỏ
PSC Production Sharing Contract – Hợp đồng phân chia sản phẩm
QLDA Quản lý dự án
TGĐ Tổng Giám đốc
UBĐH Ủy Ban Điều Hành
UBQL Ủy Ban Quản Lý
VSP Liên doanh Việt Nga – Vietsovpetro

vii
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 – Chi phí của một số hạng mục của công tác thăm dò khai thác dầu khí.........9
Bảng 1.2– Tương quan giữa lĩnh vực dự án và các nhóm quy trình trong quản lý tổng
thể dự án......................................................................................................................................................... 15
Bảng 1.3– Tương quan giữa lĩnh vực dự án và các nhóm quy trình trong quản lý phạm
vi dự án........................................................................................................................................................... 17
Bảng 1.4– Tương quan giữa lĩnh vực dự án và các nhóm quy trình trong quản lý tiến
độ dự án.......................................................................................................................................................... 19
Bảng 1.5 – Tương quan giữa lĩnh vực dự án và các nhóm quy trình trong quản lý chi
phí dự án ........................................................................................................................................................ 21
Bảng 1.6 – Tương quan giữa lĩnh vực dự án và các nhóm quy trình trong quản lý rủi ro
dự án................................................................................................................................................................ 26
Bảng 1.7 - Danh mục các dự án đầu tư hợp đồng dầu khí tại Vietsovpetro..................... 36
Bảng 2.1 - Định mức chi phí vận hành đối với phương án vận hành mỏ.......................... 60
Bảng 2.2 - Chi phí thu dọn mỏ............................................................................................................. 61

viii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 – Các mục tiêu của sự hình thành một dự án ................................................................5
Hình 1.2 – Các nhóm quy trình quản lý dự án theo chu kỳ một dự án đầu tư ................ 14
Hình 1.3 – Tổng quan về quản lý tổng thể dự án......................................................................... 16
Hình 1.4 – Tổng quan về quản lý phạm vi dự án......................................................................... 18
Hình 1.5 – Tổng quan về quản lý thời gian và tiến độ dự án.................................................. 20
Hình 1.6 – Tổng quan về quản lý chi phí dự án ........................................................................... 22
Hình 1.7 – Tổng quan về quản lý rủi ro dự án.............................................................................. 27
Hình 1.8 – Mô hình triển khai quản lý điều hành các dự án theo hình thức hợp đồng
của các Lô hợp đồng dầu khí dầu khí ............................................................................................... 31
Hình 1.9 – Mô hình quản lý điều hành các dự án hợp đồng dầu khí .................................. 32
Hình 1.10 – Sơ đồ dự án hợp đồng dầu khí Lô 09-3/12 ........................................................... 37
Hình 1.11 – Sơ đồ dự án hợp đồng dầu khí Lô 09-2/09 ........................................................... 39
Hình 2.1 – Quy trình quản lý và triển khai các dự án hợp đồng dầu khí tại
Vietsovpetro................................................................................................................................................. 47
Hình 2.2 – Quy trình quản lý dự án đầu tư hợp đồng dầu khí tại Vietsovpetro ............. 48
Hình 2.3 – Mô hình tổ chức của Ban QLHĐDK ......................................................................... 49
Hình 2.4 – Vai trò của Ban QLHĐDK trong công tác quản lý các dự án hợp đồng dầu
khí của Vietsovpetro................................................................................................................................. 50
Hình 2.5 – Quy trình triển khai các công việc của các dự án hợp đồng dầu khí tại
Vietsovpetro................................................................................................................................................. 51

ix
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
Đề tài: Hoàn thiện công tác quản lý các dự án hợp đồng dầu khí mới của Liên
doanh Việt – Nga Vietsovpetro.
Trong luận văn này, tác giả đã đưa ra được những vấn đề sau đây:
Thứ nhất là, luận văn đã khái quát và tổng hợp được các lý thuyết cơ bản về dự
án nói chung và dự án đầu tư nói riêng, về sự cần thiết của quản lý dự án đầu tư và sâu
hơn là quản lý dự án đầu tư thuộc lĩnh vực dầu khí để hệ thống và đưa ra cái nhìn tổng
quan về nội dung trên.
Thứ hai, thông qua việc tổng hợp, đánh giá các dữ liệu và so sánh với các khuôn
khổ quản lý dự án gắn với các lĩnh vực như quản lý tổng thể dự án, quản lý phạm vi,
quản lý tiến độ, chi phí, rủi ro của dự án theo khuôn khổ chuẩn mực QLDA tiêu chuẩn
của Viện quản trị dự án - PMI, luận văn đã phân tích được thực trạng công tác điều
hành và quản lý, xác định được các kết quả đạt được và các hạn chế còn tồn tại của các
dự án hợp đồng dầu khí mới tại Vietsovpetro do Ban QLHĐDK chịu trách nhiệm kiểm
soát.
Cuối cùng, thông qua những phân tích chi tiết về các lĩnh vực của hoạt động tác
điều hành và QLDA, để từ đó đề xuất áp dụng các biện pháp khắc phục các mặt hạn
chế, nhằm mục đích hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu tư hợp đồng dầu khí
mới của Vietsovpetro theo hệ thống khuôn khổ chuẩn mực QLDA tiến bộ phù hợp với
định hướng mới và những thay đổi của doanh nghiệp.

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh
vực tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí có bề dày hoạt động 40 năm và đã gặt hái
được những thành công đáng kể đóng góp rất lớn vào sự phát triển kinh tế của đất
nước.
Sau 40 năm khai thác tại mỏ Bạch Hổ và mỏ Rồng của Lô 09-1, Xí nghiệp liên
doanh Vietsovpetro, nay là Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro đang phải đối diện
trước thực trạng suy giảm sản lượng tự nhiên tại các mỏ. Để duy trì hoạt động cũng
như bù đắp sản lượng, Vietsovpetro đã có chiến lược mở rộng hoạt động thăm dò và
khai thác dầu khí ngoài vùng hoạt động Lô 09-1. Đặc biệt từ năm 2010, Vietsovpetro
đã tích cực triển khai nhiều dự án, tìm kiếm và thăm dò các mỏ dầu khí ở các khu vực
khác nhau trên thềm lục địa Việt Nam, hiện tại các dự án đầu tư hợp đồng dầu khí mà
Vietsovpetro đang tham gia có thể kể đến là 09-3/12, 04-3, 09-2/09, 16-1/15, 12/11,
NĐ-ĐM. Khác với Lô 09-1, nơi Vietsovpetro hoạt động theo hình thức Hiệp định Liên
Chính phủ, thì tại các Lô hợp đồng dầu khí kể trên đều hoạt động theo hình thức Hợp
đồng chia sản phẩm dầu khí (PSC), đây là hình thức hoạt động phổ biến trên thế giới
hiện nay (khoảng 90% dự án hợp đồng dầu khí trên thế giới và 100% dự án mới ký kết
tại Việt Nam đều hoạt động theo hình thức này). Đối với những dự ánh hợp đồng dầu
khí này, Vietsovpetro đang đóng các vai trò khác nhau có thể kể đến như là Chủ đầu tư
đồng thời là Người điều hành, Bên nhà thầu tham gia góp vốn hoặc đơn thuần được
thuê làm Người Điều Hành .
Thực tế khi triển khai công tác quản lý các DA hợp đồng chia sản phẩm dầu khí
hiện tại đều dựa trên kinh nghiệm thực tế, các lề lối làm việc theo phong cách, mô
hình quản lý cũ đang áp dụng cho Lô 09-1 có hình thức hoạt động khác biệt, dẫn đến
phát sinh nhiều vướng mắc, bất cập và chưa gắn với một khuôn khổ nội dung quản lý
dự án tiêu chuẩn theo thông lệ quốc tế. Là một người lao động của Liên doanh Việt –
Nga Vietsovpetro, tôi mong muốn đem những kiến thức mà thầy cô Trường Đại học
Ngoại thương CSII – Tp. Hồ Chí Minh truyền đạt áp dụng vào đơn vị, vì thế tôi chọn
đề tài “Hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu tư hợp đồng dầu khí mới của Liên
doanh Việt – Nga Vietsovpetro” để thực hiện luận văn thạc sỹ.

2
Thông qua những phân tích chi tiết về các lĩnh vực điều hành quản lý dự án
theo khuôn khổ của Viện Quản trị dự án - PMI (Project Management Institute) để tìm
ra những điểm thiếu sót trong công tác quản lý các DA hợp đồng chia sản phẩm dầu
khí hiện tại của Vietsovpetro, từ đó rút ra những bài học, đề xuất các giải pháp áp
dụng khuôn khổ quản lý theo PMI về một số nhóm quy trình quản lý, nhằm hoàn thiện
công tác quản lý các dự án đầu tư hợp đồng dầu khí trong tương lai của Vietsovpetro.
2. Mục đích nghiên cứu
Phân tích thực tiễn điều hành và quản lý các DA hợp đồng dầu khí mới do Ban
QLHĐDK chịu trách nhiệm kiểm soát để từ đó đề xuất các định hướng, phương pháp
áp dụng khuôn khổ quản lý theo PMI về một số nhóm quy trình quản lý nhằm mục
hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư hợp đồng dầu khí trong tương lai tại
Vietsovpetro.
Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận về dự án, bao gồm nhóm quy trình về
QLDA gắn với các lĩnh vực QLDA như quản lý tổng thể dự án, quản lý phạm vi, quản
lý tiến độ, chi phí, rủi ro, quản lý các nguồn lực của dự án…
Vận dụng khuôn khổ nội dung các lĩnh vực QLDA và nhóm quy trình về
QLDA nghiên cứu được để đánh giá thực trạng công tác quản lý các dự án hợp đồng
dầu khí mới do Ban QLHĐDK chịu trách nhiệm kiểm soát của Liên doanh Việt - Nga
Vietsovpetro.
Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án hợp đồng dầu khí
do Ban QLHĐDK chịu trách nhiệm kiểm soát của Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro
trong giai đoạn tiếp theo.
3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác QLDA hợp đồng dầu khí theo
hình thức hợp đồng chia sản phẩm (PSC – Production Sharing contract) của Liên
doanh Việt - Nga Vietsovpetro do Ban QLHĐDK trực tiếp đảm nhận và kiểm soát tính
đến thời điểm ngày 31/12/2022. Luận văn tập trung vào nghiên cứu hoạt động quản lý
dự án của bộ máy điều hành của Vietsovpetro, Ban QLHĐDK và các phòng/ ban/ đơn
vị tham gia trực tiếp vào công tác QLDA các hợp đồng chia sản phẩm dầu khí. Với
phạm vi về mặt nội dung bao gồm những nhóm quy trình quản lý các lĩnh vực chính,
có tác động trực tiếp và tầm ảnh hưởng lớn nhất đến sự thành công của các DA, đó là

3
quản lý tổng thể DA, quản lý phạm vi, tiến độ và rủi ro của các DA hợp đồng chia sản
phẩm dầu khí.
4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài
- Nguồn dữ liệu, các giải pháp được đề xuất cho giai đoạn tới, thông tin và số
liệu được thu thập từ các phòng ban chức năng thực hiện công tác quản lý và triển khai
các dự án hợp đồng dầu khí của Vietsovpetro (các báo cáo của Ban quản lý hợp đồng
dầu khí về công tác quản lý và việc triển khai thực tế của các dự án hợp đồng dầu khí,
các chương trình công tác và ngân sách các Lô hợp đồng dầu khí các văn kiện hội
đồng Vietsovpetro hàng năm, các quy chế nội bộ về quản lý và triển khai các dự án
hợp đồng dầu khí…).
- Luận văn sử dụng biện pháp tổng hợp (nghiên cứu mô tả, hệ thống và khái
quát hóa) để phân tích các tài liệu học thuật về QLDA đầu tư nói chung và các tài liệu
về quản lý dự án đầu tư hợp đồng dầu khí nói riêng của Vietsovpetro và phương pháp
phân tích và thống kê, so sánh được sử dụng nhằm rút ra các nhận xét đối với vấn đề
đang xem xét, tìm hiểu.
5. Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Trên thế giới đã có một số nghiên cứu về vấn đề quản lý dự án trong ngành
công nghiệp dầu khí để áp dụng cho hoạt động của các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực
này, có thể kể đến là:
- Project Management for the Oil and Gas Industry của nhóm tác giả Adedeji B.
Badiru và Samuel O. Osisanya.
- Project Management in the Oil and Gas Industry của tác giả Mohamed A. El-
Reedy.
- Turnaround Management for the Oil, Gas, and Process Industries_ A Project
Management Approach của tác giả Robert Bruce Hey.
Các công trình nghiên cứu liên quan đến các DA nói chung thuộc lĩnh vực dầu
khí và các dự án hợp đồng dầu khí nói riêng tương đối hạn hẹp, chỉ tập trung ở một vài
khía cạnh cụ thể như:
Nguyễn Bích Ngọc với đề tài “ Hoàn thiên công tác đánh giá hiệu quả kinh tế dự
án đầu tư phát triển mỏ của các Lô dầu khí mới tại Liên doanh Việt – Nga
Vietsoveptro”, luận văn Th.S kinh tế Đại học bách khoa Hà Nội, tập trung vào việc

4
phân tích đánh giá hiệu quả kinh tế các dự án đầu tư phát triển mỏ của các Lô dự án
hợp đồng dầu khí mới tại Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro.
Luận văn Th.S của tác giả Nguyễn Duy Hưng với đề tài “Hoàn thiện công tác
quản lý cá dự án đầu tư tại Liên doanh Việt – Nga Vietsovpetro” tại trường Đại học
Bách khoa Hà Nội nghiên cứu các dự án đầu tư tại Liên doanh Việt – Nga
Vietsovpetro và phân tích thực trạng quản lý các dự án đầu tư này, qua đó đưa ra các
giải pháp nhằm hoàn thiện những tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu tư.
Hiện tại Vietsovpetro chưa có nghiên cứu cụ thể về công tác quản lý các dự án
hợp đồng dầu khí để phục vụ cho nhu cầu quản trị của Vietsovpetro đối với các hợp
đồng này nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế của các dự án, hiệu quả về công tác quản lý
các dự án hợp đồng dầu khí mà Vietsovpetro tham gia.
6. Những đóng góp của luận văn
Luận văn đã hệ thống lại các lý thuyết cơ bản về dự án nói chung và dự án đầu
tư nói riêng, về quản lý dự án đầu tư và sâu hơn là quản lý dự án đầu tư thuộc lĩnh vực
dầu khí qua đó phân tích được thực trạng của Vietsovpetro trong công tác này trong
tình hình thay đổi của doanh nghiệp. Thông qua những phân tích chi tiết về các lĩnh
vực điều hành QLDA đã tìm được những điểm thiếu sót trong hoạt động quản lý các
DA hợp đồng chia sản phẩm dầu khí hiện tại của Vietsovpetro để từ đó đề xuất các
giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu tư hợp đồng dầu khí trong tương
lai của Vietsovpetro tập trung vào các khía cạnh quản lý tổng thể dự án, quản lý tiến
độ, thời gian, chi phí và rủi ro.
Cấu trúc của luận văn
Bên cạnh lời mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận văn được
chia thành 3 chương.
Chương 1: Tổng quan về quản lý dự án đầu tư và giới thiệu về các dự án dầu khí do
Vietsovpetro quản lý
Chương 2: Đánh giá công tác quản lý các dự án đầu tư hợp đồng dầu khí hiện tại của
liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro
Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án đầu tư hợp đồng
dầu khí mới của liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro.

5
CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ VÀ GIỚI THIỆU
VỀ CÁC DỰ ÁN DẦU KHÍ DO VIETSOVPETRO QUẢN LÝ 1.1 Cơ sở lý luận
cơ bản về dự án đầu tư và quản lý dự án
1.1.1 Tổng quan dự án đầu tư
1.1.1.1 Khái niệm dự án
a. Dự án:
Theo một định nghĩa: “Dự án là một lĩnh vực hoạt động đặc thù, một nhiệm vụ
cần phải được thực hiện với phương pháp riêng, nguồn lực riêng và theo một kế hoạch
tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới”. (Từ Quang Phương, 2014)
Trên góc độ tổng quát nhất, dự án có thể được hiểu là hệ thống các công việc đã
được lập kế hoạch và xác định rõ mục tiêu, nguồn lực, các rủi ro cũng như thời điểm
bắt đầu và thời điểm kết thúc. Nói cách khác, dự án là một quá trình hoạt động đã xác
định rõ mục tiêu cần phải đạt được trong những ràng buộc nhất định về thời gian và
nguồn lực để đạt mục tiêu đó.
Trên phương diện quản lý, theo tài liệu Hướng dẫn xuất bản năm 2017 của Viện
quản lý dự án (Project Management Institute – PMI) có thể định nghĩa DA như sau:
Dự án là những nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy nhất.
Nguồn: Viện QLDA (PMI),2017
Hình 1.1 – Các mục tiêu của sự hình thành một dự án
b. Dự án đầu tư:
Có rất nhiều cách định nghĩa về dự án đầu tư, tùy thuộc theo quan điểm và mục
đích mà nhấn mạnh vào một khía cạnh nào đó. Theo điều 3 Bộ Luật Đầu tư 2020 có
quy định như sau: “Dự án đầu tư là tập hợp đề xuất bỏ vốn trung hạn hoặc dài hạn để

6
tiến hành các hoạt động đầu tư kinh doanh trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian
xác định”. Xét về mặt nội dung, dự án đầu tư chính là một tập hợp các hoạt động có
liên quan với nhau được kế hoạch hoá nhằm đạt được các mục tiêu đã định bằng việc
tạo ra các kết quả cụ thể trong một thời gian nhất định, thông qua việc sử dụng các
nguồn lực xác định.
Xét trên góc độ quản lý, dự án đầu tư là một công cụ quản lý việc sử dụng vốn,
vật tư, lao động để tạo ra các kết quả tài chính, kinh tế , xã hội trong một thời gian dài.
(Từ Quang Phương, 2014)
1.1.1.2 Đặc điểm của dự án
Từ những các quan điểm, các định nghĩa trên nêu bật hai đặc tính của dự án: Đầu
tiên là nỗ lực tạm thời (hay có thời hạn), nghĩa là tất cả các dự án đều có thời điểm bắt
đầu và thời điểm kết thúc đã được xác định từ lúc hình thành dự án. Thứ hai là, sản
phẩm, dịch vụ hoặc kết quả đầu ra dự án là duy nhất, khác với sản phẩm, dịch vụ
tương tự hoặc kết quả đầu ra của DA khác.
Cụ thể hơn, các đặc điểm cơ bản của một DA bao gồm :
- DA có mục tiêu, kết quả xác định: nó là tập hợp của các công việc, nhiệm vụ cần
được thực hiện. Mỗi công việc, nhiệm vụ cụ thể lại cho ra kết quả riêng và độc
lập. Tập hợp bao gồm các kết quả cụ thể của các công việc, nhiệm vụ tạo ra kết
quả chung cho DA.
- Các DA đều có một vòng đời phát triển độc lập và sự tồn tại của DA là hữu hạn
về mặt thời gian.
- Sản phẩm đầu ra của DA mang tính duy nhất, độc đáo. Dự án khác với các hoạt
động thường xuyên lặp lại hàng ngày trong sản xuất, trong công ty… là dự án
không lặp lại, thường gắn với yếu tố mới đòi hỏi sự sáng tạo nhất định nhằm tạo
thêm năng lực mới cho doanh nghiệp, ví dụ như sản xuất sản phẩm mới.
- Các DA đều tồn tại mối liên hệ tương tác phức tạp giữa các bên tham gia, các bộ
phận chức năng và bộ phận QLDA. Hầu như DA nào cũng có sự tham gia của
nhiều bên liên quan như chuyên gia tư vấn, cơ quan quản lý của Nhà nước, các
nhà thầu và chủ đầu tư. Tùy theo tính chất của dự án mà sự tham gia của các
thành phần trên cũng khác nhau. Để thực hiện thành công mục tiêu DA mối quan
hệ với các bộ phận điều hành khác nhau cần phải được duy trì thường xuyên.

7
- Bên cạnh đó, dự án có một đặc điểm quan trọng khác là tính bất định và độ rủi ro
cao. Hầu hết các dự án đều đòi hỏi phải có sự đầu tư về quy mô vốn, các nguồn
lực lớn trong thời hạn xác định định. Thời gian của dự án càng kéo dài thì càng
tăng khả năng phát sinh rủi ro cho dự án. Công tác quản lý và điều hành dự án vì
vậy mà phải tính đến đặc điểm này để xác định và phân tích các rủi ro tiềm tàng;
từ đó xây dựng kế hoạch, lựa chọn các phương án và giải pháp ứng phó với
những rủi ro, bất lợi có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến dự án; theo
dõi, kiểm soat và có phản ứng kịp thời nhằm đảm bảo hạn chế tối thiểu tác động
của rủi ro đến hoàn thành DA đúng yêu cầu.
1.1.1.3 Vai trò của dự án đầu tư
Dự án đầu tư đóng vai trò quan trọng đối với các bên có liên quan.
a. Đối với Nhà nước và các định chế tài chính
Dự án đầu tư là cơ sở, văn kiện cơ bản để các cơ quan Quản lý Nhà nước xem
xét, thẩm định và phê duyệt quyết định đầu tư, cấp giấy phép đầu tư, quyết định tài trợ
vốn cho dự án....
b. Đối với chủ đầu tư
- Dự án đầu tư là căn cứ quan trọng nhất để quyết định bỏ vốn đầu tư, là phương
tiện để tìm đối tác trong và ngoài nước liên doanh bỏ vốn đầu tư.
- Dự án đầu tư là cơ sở để xin chủ trương đầu tư và cấp giấy phép thực hiện đầu tư.
1.1.1.4 Phân loại dự án đầu tư
Theo quy định hiện hành dự án đầu tư được phân loại như sau:
a. Phân loại dự án theo nguồn vốn huy động
- Dự án sử dụng vốn ngân sách nhà nước.
- Dự án sử vốn tín dụng do nhà nước bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tư phát triển của
nhà nước.
- Dự án sử dụng vốn đầu tư phát triển của doanh nghiệp nhà nước.
- Dự án sử dụng vốn khác bao gồm cả vốn của tư nhân và vốn hỗn hợp.
b. Phân loại theo quy mô và tính chất
- Dự án quan trọng quốc gia do Quốc hội xem xét, quyết định về chủ trương đầu
tư.

8
- Các dự án còn lại được phân thành 3 nhóm A, B và C theo quy định của pháp
luật theo từng thời kỳ (hiện nay được quy định trong Phụ lục 1 thuộc Nghị định
số 12/2009/NĐ-CP).
1.1.2 Dự án đầu tư dầu khí
1.1.2.1 Khái niệm dự án đầu tư dầu khí
Theo Quyết định số 4028/QĐ-DKVN ngày 12/5/2010 của Tập đoàn Dầu khí Việt
Nam về việc ban hành tiêu chí đánh giá, thẩm định và quyết định đầu tư dự án tìm
kiếm thăm dò, khai thác dầu khí thì Dự án đầu tư dầu khí được hiểu như sau “Dự án
đầu tư để thực hiện các hoạt động tìm kiếm thăm dò, phát triển mỏ và khai thác dầu
khí, kể cả hoạt động phục vụ trực tiếp cho các hoạt động này”. (Tập đoàn Dầu khí
quốc gia Việt Nam, 2010)
Dự án đầu tư dầu khí bao gồm các hình thức DA sau:
- Dự án tìm kiếm thăm dò;
- Dự án xây dựng, phát triển, khai thác được triển khai sau giai đoạn thăm dò trữ
lượng, đánh giá tiềm năng và xin chủ trương đầu tư vào khai thác dầu khí;
- Dự án chuyển nhượng các tài sản của hợp đồng chia sản phẩm dầu khí.
1.1.2.2 Đặc điểm của dự án đầu tư trong ngành dầu khí
Dự án đầu tư thăm dò và khai thác dầu khí cũng mang những đặc điểm cơ bản
của dự án đầu tư phát triển thông thường, tuy nhiên hoạt động thăm dò khai thác dầu
khí có sự khác biệt so với các dự án đầu tư phát triển thông thường khác ở một số đặc
điểm sau:
a. Các dự án đầu tư trong ngành dầu khí thường có mức độ rủi ro cao
Dự án đầu tư dầu khí thường được bắt đầu trên cơ sở số liệu phỏng đoán chưa
chắc chắn, chỉ dựa trên kinh nghiệm và các mỏ tương tự. Điều này làm tăng mức độ
rủi ro của dự án, nhất là trong giai đoạn tìm kiếm thăm dò.
Ngoài ra, các dự án này đòi hỏi một lượng vốn lớn, thời gian tiến hành đầu tư và
thời gian thu hồi vốn kéo dài, các thành quả của hoạt động đầu tư có giá trị sử dụng
lâu dài, hoạt động đầu tư phát triển cho dự án diễn ra trong thời gian dài nên phải chịu
mức rủi ro rất cao… Toàn bộ chi phí đầu tư và vận hành nhận được dưới hình thức chi
phí thu hồi theo luật chỉ trong điều kiện có phát hiện thương mại, và thời gian ngừng
khai thác (đóng mỏ) chỉ được dự báo chứ không thể ấn định trước.

9
Hiện nay, có thể phân chia các loại rủi ro phổ biến đối với các hoạt động đầu tư,
tìm kiếm, phát triển và khai thác các mỏ dầu khí như sau:
- Rủi ro về nghiên cứu địa chấn, cấu tạo, địa chất vùng mỏ
- Rủi ro về việc áp dụng kỹ thuật và cải tiến công nghệ trong hoạt động dầu khi
- Rủi ro về chính trị xã hội
- Rủi ro từ các sự kiện thiên nhiên, thiên tai
- Rủi ro về giá dầu mỏ biến động
- Rủi ro về chi phí đầu tư, ngân sách
- Rủi ro về tiến độ triển khai các hoạt động dầu khí
b. Dự án dầu khí đòi hỏi một lượng vốn đầu tư rất lớn
Trên thực tế, một dự án thăm dò, phát triển và khai thác dầu khí đòi hỏi một
lượng vốn đầu tư cực kỳ lớn, để có thể đưa một dự án dầu khí vào vận hành khai thác
cần vốn đầu tư lên đến hàng trăm triệu USD. Theo thống kê quốc tế để phát triển một
mỏ dầu vào loại trung bình yêu cầu phải đầu tư từ 200 đến 500 triệu USD. Đối với các
mỏ dầu lớn, vốn đầu tư lên đến hàng chục tỷ USD. Vì vậy yêu cầu quan trọng cho các
doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này là phải có tiềm lực về tài chính dồi dào và
ổn định.
Chi phí của một số hạng mục của công tác thăm dò khai thác dầu khí được thống
kê tại bảng sau:
Bảng 1.1 - Chi phí của một số hạng mục của công tác thăm dò khai thác dầu khí
STT Hạng mục đầu tư Số lượng Chi phí từng Tổng chi phí đầu
giếng/ giàn tư
1 Khoan giếng thăm dò dầu 3-5 giếng 10-50 triệu USD 30-250 triệu USD
khí
2 Khoan giếng thẩm lượng 2-4 giếng 10-50 triệu USD 20-200 triệu USD
giá trị thương mại của mỏ
3 Khoan giếng khai thác 10-30 giếng 5-50 triệu USD 50-1500 triệu USD
4 Xử lý thông tin 1000 km2
5-20 triệu USD
địa chất đáy biển
5 Xây lắp giàn khoan 1-3 giàn 100 triệu USD 100-300 triệu USD

Nguồn: Ban QLHĐDK – Vietsovpetro, 2014

10
c. Hoạt động đầu tư thăm dò khai thác dầu khí đòi hỏi phải sử dụng công nghệ
và kĩ thuật tiên tiến
Hiện nay, các thiết bị máy móc phục vụ cho các hoạt động dầu khí chưa thể tự
sản xuất được ở trong nước, hầu hết trang thiết bị và máy móc dùng trong các dự án
này đều là trang thiết bị và máy móc tối tân nhất được nhập khẩu trực tiếp từ các nước
có nền công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực dầu khí như Mỹ, Anh, Đức, Nhật… Các kỹ
thuật, thiết bị, ứng dụng được sử dụng trong giai đoạn tìm kiếm thăm dò, thẩm định,
phát triển và khai thác dầu khí như: các thiết bị đặc thù phục vụ hoạt động dầu khí, các
phần mềm chuyên dụng, các thiết bị phân tích phóng xạ, quang học,... các thiết bị công
nghiệp nặng, làm việc trong môi trường vô cùng khắc nghiệt và đỏi hỏi độ chính xác
cao.
d. Thời gian và địa điểm
Dự án dầu khí thường có vòng đời rất lâu dài, có thể lên đến nhiều thập kỷ trong
trường hợp thăm dò thành công và có sản phẩm khai thác, thu hồi vốn. Hợp đồng dầu
khí của Vietsovpetro (Hợp đồng dầu khí Lô 09-1) đã bắt đầu triển khai từ năm 1981
đến nay và dự kiến tiếp tục gia hạn đến năm 2040 tính từ thời điểm hợp đồng hết hiệu
lực là năm 2030.
Địa điểm của các dự án dầu khí phụ thuộc hoàn toàn vào yếu tố, điều kiện tự
nhiên được xác định chính xác bằng quá trình tìm kiếm thăm dò. Ví dụ: Quá trình triển
khai dự án dầu khí của Vietsovpetro đều được triển khai ngoài khơi tại thềm lục địa
phía Nam của Việt Nam, nên thường đi kèm với rất nhiều khó khăn và rủi ro trong quá
trình triển khai.
e. Chi phí thất bại và lợi nhuận
Do chi phí đầu tư rất lớn như đã đề cập ở trên, việc một dự án dầu khí thất bại
thường đi kèm với việc tiêu tốn các khoản chi phí rất lớn đã đầu tư vào dự án, từ hàng
trăm triệu tới hàng tỉ USD.
Tuy nhiên, trong trường hợp các dự án thành công thì sẽ thu được các khoản lợi
nhuận đáng kể từ hàng chục đến hàng trăm tỉ USD cho cả DA nói chung và các bên
tham gia vào dự án nói riêng. Việc phân chia lợi nhuận từ sản phẩm khai thác của dự
án tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố và được thực hiện cụ thể qua quy định của pháp luật, các
thoả thuận riêng cho DA, các điều chỉnh trong quá trình thực hiện DA. Tính đến thời
điểm cuối năm 2020, doanh thu từ việc bán dầu/ khí của Vietsovpetro là khoảng 85 tỉ

11
USD, trong đó phần nộp cho ngân sách nhà nước khoảng 55 tỉ USD, đóng góp một tỷ
lệ cao vào tổng GDP Nhà nước Việt Nam. (Vietsovpetro, 2020)
f. Công tác điều hành và quản lý
Với đặc điểm dự án dầu khí đòi hỏi quy mô về vốn đầu tư lớn được xếp vào các
DA trọng điểm quốc gia, yêu cầu về công nghệ và kỹ thuật phức tạp, đi kèm với rủi ro
cao, vòng đời DA dài kèm với nhiều điều kiện khó khăn về địa điểm thì muốn DA đạt
hiệu quả cao đòi hỏi công tác điều hành, quản lý phải chặt chẽ, chính xác và hợp lý
thông qua hàng loạt tiêu chí đánh giá, chỉ cần 1 tiêu chí không phù hợp có thể gây ảnh
hưởng không nhỏ đến hiệu quả kinh tế của DA. Các chỉ tiêu đánh giá công tác điều
hành quản lý các dự án đầu tư dầu khí phù hợp với các khuôn khổ, thông lệ cũng
tương tự như các dự án đầu tư khác bao gồm các chỉ tiêu về tiến độ, chi phí, nguồn
lực, rủi ro, chất lượng, mua sắm…
1.1.3 Quản lý dự án
1.1.3.1 Khái niệm và chức năng của quản lý dự án
a. Khái niệm của quản lý dự án
Quản lý dự án (Project Management – PM) nói chung hay QLDA đầu tư nói
riêng là hoạt động không thể thiếu trong mọi tổ chức, doanh nghiệp. Bởi vì, quản lý dự
án giúp quá trình triển khai và vận hành dự án của doanh nghiệp được diễn ra một
cách trôi chảy, thuận tiện và có hiệu quả tốt nhất .
QLDA là quá trình hình thành và phát triển kế hoạch tổng quát, các kế hoạch về
từng lĩnh vực quản lý phạm vi, tiến độ, chi phí, nguồn lực và triển khai kiểm soát,
giám sát quá trình hình thành và triển khai của dự án nhằm đảm bảo cho dự án đạt
được mục đích đúng hạn theo tiến độ, thuộc phạm vi và chi phí được phê duyệt và đáp
ứng được các tiêu chuẩn về kỹ thuật và yêu cầu về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ,
bằng những phương pháp và điều kiện hợp lý. (Phạm Xuân Giang, 2009)
QLDA về cơ bản là để đạt được mục tiêu đã đề ra của dự án nhằm tạo ra một số
thay đổi vì lợi ích của tổ chức đã khởi xướng dự án. Bắt đầu bằng việc xây dựng kế
hoạch, triển khai và kiểm soát một loạt các công việc, nhiệm vụ cần thiết để đạt được
các mục tiêu này nhằm cung cấp sản phẩm cuối cùng, đó có thể là sản phẩm hoàn toàn
mới hoặc một thứ gì đó không phải hữu hình như một dịch vụ mới, một cách làm việc
mới.

b. Chức năng của quản lý dự án

12
- Chức năng hoạch định (planning): xác định mục tiêu và thiết lập các công cụ để
hoàn thành mục đích DA đề ra trong điều kiện giới hạn nguồn lực và phải phù
hợp môi trường hoạt động.
- Chức năng tổ chức (organizing): Quyết định cách thức triển khai và thực hiện
công việc của DA, tức là cách thức tập hợp và phân chia các nguồn lực một cách
hợp lý để thực hiện kế hoạch đã đề ra. Cụ thể là ai/ bộ phận nào thực hiện công
việc gì và báo cáo cho ai/ bộ phận nào; cách thức phối hợp để triển khai công
việc như thế nào; khi nào cần đưa ra quyết định.
- Chức năng lãnh đạo (leading): Nhà quản lý biết cách hướng dẫn và động viên
nhân viên; giải quyết các mâu thuẫn trong tổ chức; chọn một kênh thông tin hiệu
quả để truyền đạt các ý tưởng/ định hướng của mình về dự án cho cấp thừa hành.
- Chức năng kiểm soát (controlling): Đánh giá các công việc, hoạt động của DA để
đưa ra các thay đổi/ hiệu chỉnh khi cần thiết nhằm đảm bảo các công việc, hoạt
động được thực hiện theo kế hoạch và đạt được mục tiêu DA. Để thực hiện tốt
chức năng kiểm soát DA, nhà QLDA phải kiến thiết được hệ thống dữ liệu tốt để
tập hợp và kịp thời xử lý các khó khăn xuất hiện.
1.1.3.2 Quy trình và các lĩnh vực quản lý dự án
a. Quản lý dự án theo vòng đời dự án
Quản lý dự án theo nhóm quy trình DA là một nhóm hợp lý các quy trình QLDA
để đạt được các mục tiêu cụ thể của DA.
Gắn với vòng đời dự án có năm nhóm quy trình QLDA như sau:
• Giai đoạn khởi tạo dự án
Sau khi ý tưởng dự án được hình thành, tiến hành tập hợp thông tin/ dữ liệu, đánh
giá độ rủi ro, dự tính nguồn lực, so sánh lựa chọn DA là những công việc cần triển
khai và quản lý trong những giai đoạn tiếp theo. Quyết định chọn lựa DA là những
quyết định mang tính chiến lược dựa trên nhu cầu và các mục tiêu lâu dài của doanh
nghiệp. Những nội dung cần được xét đến là yêu cầu của dự án, tính khả thi, lợi nhuận
tiềm năng, chi phí, mức độ rủi ro và ước tính nguồn lực cần thiết.
• Giai đoạn lập kế hoạch dự án
Nội dung chủ yếu của giai đoạn lập kế hoạch dự án là công tác thiết kế và xây dựng
kế hoạch quản lý dự án để triển khai thực hiện công việc nhằm đạt được mục tiêu của dự
án. Quá trình triển khai thực hiện dự án có thể được bắt đầu khi giai đoạn trên

13
kết thúc. Dự án thành công hay thất bại phụ thuộc khá nhiều vào chất lượng và công
tác chuẩn của các kế hoạch trong giai đoạn này.
• Giai đoạn thực hiện dự án
Đây là giai đoạn hiện thực hóa các công việc được xác định trong giai đoạn lập
kế hoạch quản lý DA để thỏa mãn các yêu cầu của DA, là giai đoạn cần tập trung sự
nỗ lực nhiều nhất và chiếm nhiều thời gian nhất của dự án. Những phát sinh, vướng
mắc cần được xem xét tại giai đoạn này là việc xây dựng và quản lý phạm vi, lịch trình
(thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc), tiến độ, những yêu cầu về nguồn lực dành cho
DA, về quản lý mua sắm, so sánh đánh giá lựa chọn máy móc, vật tư và công cụ dụng
cụ, yêu cầu kỹ thuật về thiết kế, thi công, mua sắm thiết bị chính. Qua đó có thể kịp
thời bố trí nguồn vốn, huy động kịp thời nguồn nhân lực và máy móc thiết bị phù hợp
nhằm mục đích hoàn thành tất cả các nhiệm vụ đã được nêu ra trong giai đoạn lập kế
hoạch của DA.
• Giai đoạn giám sát và kiểm soát dự án
Là quá trình theo dõi, kiểm soát dự án để phân tích tình hình triển khai dự án, kịp
thời cung cấp các báo cáo và đề xuất các biện pháp xử lý những khó khăn, vướng mắc
phát sinh trong quá trình thực hiện nhằm đạt được mục tiêu như kế hoạch đã đề ra,
đảm bảo dự án được vận hành ổn định và phát huy tối đa hiệu quả. Song song với hoạt
động kiểm soát, công tác đánh giá giữa kỳ và cuối kỳ của dự án cũng cần được thực
hiện nhằm tổng kết, rút kinh nghiệm, đưa kiến nghị cho các pha sau của dự án hoặc
các dự án tương tự.
• Giai đoạn kết thúc dự án
Nhóm quy trình cuối cùng là các quy trình thuộc giai đoạn kết thúc dự án. Các
quy trình này được triển khai khi một DA hoặc một pha của DA tổng thể chính thức
hoàn thành, kết thúc.

14
Nguồn: Viện QLDA (PMI), 2017
Hình 1.2 – Các nhóm quy trình quản lý dự án theo chu kỳ một dự án đầu tư
Các lĩnh vực QLDA
Theo tài liệu Hướng dẫn về những kiến thức cốt lõi trong Quản lý dự án
(PMBOK®Guide) của Viện Quản lý Dự án (tên tiếng Anh là Project Management
Institute - PMI), QLDA bao gồm 10 lĩnh vực chính cần thiết phải quản lý sau:
- Quản lý tổng thể dự án (Project Integration Management)
- Quản lý phạm vi dự án (Project scope management)
- Quản lý tiến độ dự án (Project schedule management)
- Quản lý chi phí dự án (Project cost management)
- Quản lý chất lượng dự án (Project quality management)
- Quản lý nguồn lực dự án (Project resourct management)
- Quản lý giao tiếp trong dự án (Project communications management)
- Quản lý rủi ro dự án (Project risk management)
- Quản lý mua sắm cho dự án (Project procurement management)
- Quản lý các bên liên quan trong DA (Project stakeholder management)
• Quản lý tổng thể dự án
Quản lý tổng thể hay có được xem là lĩnh vực cốt lõi không thể thiếu của công
tác quản lý dự án, cho phép kiểm soát, hoàn thành các mục tiêu đề ra và dự án được

15
thực hiện thành công. Quản lý tổng thể dự án được triển khai và áp dụng từ bước đầu
xuyên suốt đến khi kết thúc dự án.
Quản lý tổng thể theo như PMBOK 6th, là để phối hợp, thống nhất các lĩnh vực
hoạt động QLDA khác cho toàn bộ dự án. Từ góc độ quy trình, có thể thấy rằng quản
lý tổng thể có liên quan đến toàn bộ mọi nhóm quy trình trong quá trình phát triển DA.
Quản lý tổng thể giúp cho việc triển khai dự án theo một trình tự hợp lý, xác định
mục đích và cách thức tổ chức, triển khai công việc để đạt dược mục đích của dự án,
xác định được những công việc cần thực hiện, nguồn lực và tiến độ của những công
việc đó để mục đích của DA được hoành thành một cách có hiệu quả.
Quá trình quản lý tổng thể DA bao gồm:
+ Xây dựng hiến chương/ điều lệ dự án (Develop Project Charter)
+ Xây dựng kế hoạch QLDA (Develop Project Management Plan)
+ Chỉ đạo và quản lý công việc dự án (Direct and Manage Project Work)
+ Quản lý kiến thức dự án (Manage Project Knowledge)
+ Theo dõi và kiểm soát công việc dự án (Monitor and Control Project Work)
+ Thực hiện kiểm soát sự thay đổi tổng thể (Perform Integrated Change Control)
+ Kết thúc dự án hay giai đoạn của dự án (Close Project or Phase)
Bảng 1.2– Tương quan giữa lĩnh vực dự án và các nhóm quy trình trong quản lý tổng thể DA
Lĩnh vực I – Nhóm quy P – Nhóm quy E – Nhóm quy C – Nhóm quy C – Nhóm quy
dự án trình khởi tạo trình kế trình thực hiện trình giám sát trình kết thúc
dự án hoạch dự án dự án và kiểm soát dự dự án
án
Quản lý Xây dựng hiến Xây dựng kế Chỉ đạo và Theo dõi và kiểm Kết thúc DA
tổng thể chương/ điều lệ hoạch quản lý quản lý công soát công việc hay giai đoạn
dự án dự án dự án việc dự án DA. của DA
Quản lý kiến Thực hiện kiểm
thức dự án soát sự thay đổi
tổng thể.

16
Quản lý tổng thể Dự án
I. Xây dựng điều lệ dự
án:
1. Đầu vào
- Hồ sơ kinh doanh
- Các thỏa thuận
- Yếu tố môi trường doanh
nghiệp (EEFs)
- Nội dung quy trình tổ
chức (OPAs)
2. Công cụ và kỹ thuật
- Đánh giá của chuyên gia
- Thu thập dữ liệu
- Tổ chức họp
3. Đầu ra
- Điều lệ dự án
- Nhật ký giả định
II. Xây dựng kế
hoạch quản lý dự án:
1. Đầu vào
- Đầu ra của các quá trình
khác
nghiệp
chức 2. Công cụ và kỹ thuật
- Kỹ năng cá nhân và nhóm
- Tổ chức họp
3. Đầu ra
- Kế hoạch QLDA
III. Chỉ đạo và quản lý
công việc dự án:
1. Đầu vào
- Kế hoạch quản lý dự
án - Hồ sơ dự án
- Yêu cầu thay đổi được
phê duyệt
- Yếu tố môi trường
doanh nghiệp
-Đánh giá của chuyên gia -
Hệ thống dữ liệu QLDA
- Tổ chức trao
đổi 3. Đầu ra
- Thực tế triển khai
- Dữ liệu hiệu suất công
việc - Yêu cầu thay đổi
- Cập nhật kế hoạch QLDA
IV. Theo dõi và kiểm
soát dự án:
1. Đầu vào
- Kế hoạch quản lý dự án
- Hồ sơ dự án
- Thông tin hiệu suất
công việc
doanh nghiệp (EEFs)
- Nội dung quy trình tổ chức
(OPAs)
- Phân tích dữ liệu
- Ra quyết định
- Tổ chức họp
3. Đầu ra
-Báo cáo hiệu suất công việc
- Yêu cầu thay đổi
- Cập nhật hồ sơ dự án
V. Kiểm soát sự thay đổi
tổng thể :
1. Đầu vào
- Hồ sơ dự án
nghiệp
- Các công cụ kiểm soát
thay đổi
- Tổ chức trao đổi
3. Đầu ra
- Phê duyệt yêu cầu thay
đổi
- Cập nhật kế hoạch
QLDA
VI. Kết thúc dự án hoặc
giai đoạn của dự án:
1. Đầu vào
- Hồ sơ dự án
- Chấp thuận thực tế triển
khai
- Hồ sơ mua sắm
- Hội họp
3. Đầu ra
- Sản phẩm, dịch vụ
- Báo cáo nghiệm thu
- Cập nhật nội quy & quy
trình tổ chức
Hình 1.3 – Tổng quan về quản lý tổng thể dự án

17
• Quản lý phạm vi dự án
Quản lý phạm vi dự án bao gồm các quy trình cần thiết để việc xác định các hoạt
động cần thiết đảm bảo cho việc hoàn thành của DA. Quản lý phạm vi dự án chủ yếu
liên quan đến việc định hình và kiểm soát công việc nào nằm trong phạm vi DA và cần
phải thực hiện, công việc nào không nằm trong phạm vi của DA.
Lợi ích của quá trình này là cung cấp cho những người quản lý một bản hướng
dẫn và định hướng về cách quản lý phạm vi trong toàn DA.
Quá trình quản lý phạm vi DA bao gồm:
+ Lập KH quản lý phạm vi (Plan scope management)
+ Thu thập các yêu cầu (Collect requirements)
+ Định nghĩa phạm vi (Define scope)
+ Phân chia công việc (Create works breakdown structure – WBS)
+ Xác nhận phạm vi (Validate scope)
+ Kiểm soát phạm vi (Control scope)
Bảng 1.3– Tương quan giữa lĩnh vực dự án và các nhóm quy trình trong quản lý phạm vi
dự án
Lĩnh vực dự I – Nhóm quy P – Nhóm quy E – Nhóm quy C – Nhóm quy C – Nhóm quy
án trình khởi tạo trình kế trình thực trình giám sát trình kết thúc
dự án hoạch dự án hiện dự án và kiểm soát dự án
dự án
Quản lý phạm Lập kế hoạch Xác nhận
vi dự án quản lý phạm phạm vi.
vi. Kiểm soát
Thu thập các phạm vi
yêu cầu.
Định nghĩa
phạm vi.
Phân chia công
việc

18
Quản lý phạm vi Dự án
I. Lập kế hoạch quản
lý phạm vi dự án:
1. Đầu vào
- Điều lệ DA
- Kế hoạch QLDA
doanh nghiệp
- Tổ chức họp
3. Đầu ra
- Kế hoạch QL phạm vi DA
- Kế hoạch quản lý các
yêu cầu
II. Thu thập các yêu cầu:
1. Đầu vào
- Điều lệ DA
- Kế hoạch QLDA
- Hồ sơ DA
nghiệp
- Thu thập và đánh giá dữ liệu
- Kỹ năng cá nhân và nhóm
- Sơ đồ ngữ cảnh
- Prototypes
3. Đầu ra
- Hồ sơ các yêu cầu
- Ma trận nguồn gốc yêu cầu
III. Xác định phạm vi:
1. Đầu vào
- Điều lệ DA
- Kế hoạch QLDA
- Hồ sơ DA
doanh nghiệp
chức
- Đánh giá của chuyên
gia - Phân tích dữ liệu
- Kỹ năng cá nhân và
nhóm - Phân tích sản phẩm
3. Đầu ra
- Xác nhận phạm vi dự
án - Cập nhật hồ sơ dự án
IV. Phân chia công việc:
1. Đầu vào
- Kế hoạch QLDA
- Hồ sơ DA
- Phân tách công việc
3. Đầu ra
- Đường phạm vi
(Scope baseline)
- Cập nhật hồ sơ DA
V. Xác thực phạm vi:
1. Đầu vào
- Kế hoạch QLDA
- Hồ sơ DA
- Thực tế triển khai đã được
xác thực
việc 2. Công cụ và kỹ thuật
- Inspection
- Ra quyết
định 3. Đầu ra
- Chấp thuận thực thế triển
khai - Thông tin hiệu suất công
việc - Yêu cầu thay đổi
VI. Kiểm soát phạm vi:
1. Đầu vào
- Kế hoạch QLDA
- Hồ sơ DA
việc
chức
3. Đầu ra
- Thông tin hiệu suất công
việc
quản lý dự án
Hình 1.4 – Tổng quan về quản lý phạm vi dự án

• Quản lý tiến độ dự án

19
Quản lý tiến độ DA là quá trình quản trị bao gồm việc tính toán thời gian dự kiến
thực hiện từng công việc trong phạm vi DA và kiểm soát việc triển khai các công việc
DA trong khoảng thời gian đã ước tính cho dự án thông qua các quy trình cần thiết.
Việc đảm bảo các công việc đã được lên kế hoạch của dự án được hoàn thành
đúng thời hạn trong phạm vi, ngân sách và nguồn lực đã được phê duyệt, đồng thời
đáp ứng những yêu cầu về chất lượng dự án là mục đính chính của hoạt động quản lý
tiến độ dự án.
Việc quản lý tiến độ dự án là việc xây dựng một bản kế hoạch chi tiết thể hiện
cách thức và thời điểm mà dự án sẽ cung cấp các sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình
được đề ra trong phạm vi dự án và đóng vai trò như một công cụ để giao tiếp, quản lý
kỳ vọng của các bên liên quan và là cơ sở để báo cáo hiệu suất công việc. Việc này
được thực hiện bằng nỗ lực của các nhà quản lý trong quy trình quản lý tiến độ dự án
với 7 bước cơ bản nhằm bảo đảm cho dự án hoàn thành các công việc đúng thời hạn:
- Lập kế hoạch quản lý tiến độ (Plan Schedule Management)
- Định nghĩa hoạt động (Define Activities)
- Sắp xếp các hoạt động (Sequence Activities)
- Ước tính thời gian hoạt động (Estimate Activity Duration)
- Xây dựng tiến độ và lịch trình (Develop Schedule)
- Kiểm soát tiến độ (Control Schedule)
Bảng 1.4– Tương quan giữa lĩnh vực dự án và các nhóm quy trình trong quản lý
tiến độ dự án
Lĩnh vực dự I – Nhóm P – Nhóm quy trình kế hoạch E – Nhóm C – Nhóm quy C – Nhóm
án quy trình dự án quy trình trình giám sát quy trình
khởi tạo dự thực hiện và kiểm soát dự kết thúc dự
án dự án án án
Quản lý tiến Lập kế hoạch quản lý tiến độ. Kiểm soát tiến
độ dự án Định nghĩa các hoạt động. độ.
Sắp xếp các hoạt động.
Ước tính thời gian.
Xây dựng tiến độ và lịch trình.

20
Quản lý thời gian và tiến độ Dự án
I. Lập kế hoạch quản lý
tiến độ dự án:
1. Đầu vào
- Điều lệ DA
- Kế hoạch QLDA
doanh nghiệp
- Tổ chức họp
3. Đầu ra
- Kế hoạch quản lý thời gian
DA
IV. Ước tính thời gian:
1. Đầu vào
- Kế hoạch QLDA
- Hồ sơ DA
doanh nghiệp
- Ước tính sơ bộ
- Ước tính chính xác
- Ước tính 3 điểm
- Tổ chức họp
3. Đầu ra
- Ước tính tiến độ
- Các cơ sở ước tính
II. Định nghĩa các hoạt động:
1. Đầu vào
- Kế hoạch QLDA
doanh nghiệp
gia - Phân tách công việc
- Lập kế hoạch theo phương
pháp cuốn chiếu (rolling
wave) - Tổ chức trao đổi
3. Đầu ra
- Danh mục các công việc
- Đặc điểm của các công
việc - Danh mục các cột mốc
V. Xây dựng bảng tiến độ:
1. Đầu vào
- Kế hoạch QLDA
- Hồ sơ DA
doanh nghiệp
- Phân tích mạng lưới thời
gian và tiến độ
- Phương pháp định hướng
tiên quyết
- Tối ưu nguồn
lực - Phân tích dữ
liệu - Nén tiến độ
- Hệ thống thông tin
QLDA 3. Đầu ra
- Baseline tiến
độ - Tiến độ DA
- Lịch trình DA
III. Sắp xếp các hoạt động:
1. Đầu vào
- Kế hoạch QLDA
- Hồ sơ DA
nghiệp
- Phương pháp lập sơ đồ
ưu tiên
- Xác định các yếu tố phụ thuộc
và tổng thể
- Leads và lags
- Hệ thống thông tin quản lý
DA
3. Đầu ra
- Sơ đồ mạng lưới thời gian
và tiến độ DA
VI. Kiểm soát tiến độ:
1. Đầu vào
- Kế hoạch QLDA
- Hồ sơ DA
- Dữ liệu hiệu suất công việc
- Phương pháp định hướng tiên
quyết
- Hệ thống thông tin QLDA
- Tối ưu hóa nguồn lực
- Lead và lags
- Nén tiến độ
3. Đầu ra
- Thông tin hiệu suất công việc
- Dự báo tiến độ

Hình 1.5- Tổng quan về quản lý thời gian và tiến độ dự án

21
• Quản lý chi phí dự án
Chi phí dự án là chi phí dành cho các nguồn lực được sử dụng để thực hiện các
hoạt động DA. Có 2 loại chi phí dự án đó là chi phí gián tiếp và chi phí trực tiếp:
Chi phí trực tiếp là những khoản chi phí riêng biệt có thể xác định rõ ràng, phát
sinh liên quan trực tiếp cho mỗi hạng mục công việc, đối tượng chịu chi phí nằm trong
DA. Bao gồm: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp chi phí nhân công trực tiếp, chi phí
quản lý trực tiếp và các khoản chi phí khác trực tiếp liên quan.
Chi phí gián tiếp là những khoản chi phí chung không được tính trực tiếp, liên
quan đến các thành phần tham gia khác nhau chịu chi phí trong dự án, cần thiết để duy
trì việc triển khai hoạt động của dự án. Bao gồm: chi phí phân bổ cho các cấp quản lý
gián tiếp từ thấp đến cao, chi phí vật tư thiết bị, lãi suất, thuế, chi phí gián tiếp cho
người lao động, các chi phí khác …
Quản lý chi phí là tổng thể hoạt động có tổ chức, có chủ đích của nhà quản trị lên
các loại chi phí kinh doanh trong một tổ chức nhằm sử dụng có hiệu quả và kiểm soát
chặt chẽ các chi phí phát sinh phù hợp với đặc điểm của từng loại chi phí. (Nguyễn
Ngọc Huyền,2003)
Theo tác giả, quản lý chi phí dự án là một lĩnh vực quản lý quan trọng trong hoạt
động quản lý dự án, bao gồm các quá trình liên quan đến việc ước tính, lập kế hoạch,
lập ngân sách, gọi vốn, cấp vốn, quản lý và kiểm soát chi phí để đảm bảo DA có thể
hoàn thành trong phạm vi NS đã được phê duyệt.
Mục đích của quản lý chi phí là hoàn thành các hoạt động của dự án trong phạm
vi ngân sách được duyệt, chi phí của các nguồn lực cần thiết. Quản lý chi phí dự án
được thực hiện trong tất cả các giai đoạn khác nhau của chu trình dự án. Trong mỗi
giai đoạn, quản trị chi phí lại có vai trò khác nhau và được thực hiện khác nhau.
Bảng 1.5 – Tương quan giữa lĩnh vực dự án và các nhóm quy trình trong quản lý chi phí dự án
Lĩnh I – Nhóm quy P – Nhóm quy E – Nhóm quy C – Nhóm quy C – Nhóm
vực dự trình khởi tạo trình kế hoạch trình thực hiện trình giám sát và quy trình kết
án dự án dự án dự án kiểm soát dự án thúc dự án
Quản lý Lập kế hoạch quản Kiểm soát chi phí.
chi phí lý chi phí.
dự án
Ước tính chi phí.
Xác định ngân sách.

22
Quản lý chi phí Dự án
I. Lập kế hoạch quản
lý tiến độ dự án:
1. Đầu vào
nghiệp
- Tổ chức họp
3. Đầu ra
- Kế hoạch quản lý chi
phí dự án
II. Ước tính chi phí:
1. Đầu vào
doanh nghiệp
doanh nghiệp
- Ước tính tương đương -
Ước tính lượng hóa
- Ước tính ba điểm
- Ước tính trên – dưới
QLDA - Ra quyết định
3. Đầu ra
- Ước tính chi phí
- Cơ sở ước tính chi phí
III. Xác định ngân sách:
1. Đầu vào
- Kế hoạch quản lý dự
án - Hồ sơ dự án
doanh nghiệp
gia - Tổng hợp chi phí
- Xem xét dữ liệu quá khứ
- Đối chiếu giới hạn gọi
vốn - Tài chính
3. Đầu ra
- Đường cơ sở chi phí
- Yêu cầu góp vốn dự án
IV. Kiểm soát chi phí dự
án:
1. Đầu vào
- Hồ sơ dự án
- Yêu cầu góp vốn dự án
- Dữ liệu hiệu suất công việc
- Chỉ số hiệu suất hoàn thành
QLDA 3. Đầu ra
- Thông tin hiệu suất dự án
- Dự báo chi phí
Hình 1.6 – Tổng quan về quản lý chi phí DA

23
• Quản lý rủi ro dự án
Theo định nghĩa của các tổ chức tư vấn quốc tế như ISO 31000:2009, COSO1
ERM-2004 thì “Rủi ro là ảnh hưởng của các yếu tố không chắc chắn đến mục tiêu của
doanh nghiệp”. Theo đó, đứng trên quan điểm QLDA, rủi ro có thể là các sự kiện/ mối
nguy/ vấn đề ngẫu nhiên hoặc đã được xác định nhưng chưa xảy ra, và có thể ảnh
hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu, tác động tiêu cực đến DA.
Quản lý rủi ro DA là việc thiết lập một quy trình mang tính hệ thống và có
nguyên tắc bao gồm các quá trình tiến hành lập kế hoạch quản lý rủi ro, xác định, phân
tích, lập kế hoạch phòng chống, triển khai ứng phó và giám sát rủi ro có khả năng xảy
ra ảnh hưởng tới mục tiêu trong một dự án nhằm giảm thiểu tác động tiêu cực và nắm
bắt cơ hội.
Mục đích của quản lý rủi ro dự án là gia tăng khả năng và/hoặc tác động của rủi
ro tích cực (cơ hội) và giảm tác động của rủi ro tiêu cực (mối đe dọa), để tối ưu hóa cơ
hội thành công của dự án.
Phân loại rủi ro
Hoạt động phân loại rủi ro trong quá trình quản lý dự án của doanh nghiệp đóng
góp một vai trò quan trọng trong việc xác định được nguồn gây gốc rủi ro nhằm đánh
giá được các ảnh hưởng của rủi ro đến chiến lược, kế hoạch và mục tiêu của dự án.
Rủi ro thường được phân biệt thành 4 nhóm, bao gồm: rủi ro về tai chính, rủi ro về
thời gian, rủi ro về hoạt động và rủi ro về tuân thủ. Tùy thuộc vào đặc trưng của từng
doanh nghiệp và mục tiêu quản lý rủi ro của doanh nghiệp đó mà các nhóm rủi ro có
thể khác nhau để doanh nghiệp có thể quản lý một cách tập trung và hiệu quả hơn.
(Tạp chí Dầu khí – Số 12, 2018)
- Rủi ro tài chính, các rủi ro bắt nguồn từ vấn đề về tài chính, chi phí, bao gồm
rủi ro về cấu trúc vốn, tỷ giá, lãi suất, giá cả thị trường, các loại thuế suất, tính thanh
khoản, tín dụng…);
Rủi ro thời gian, các rủi ro xuất phát từ các vấn đề liên quan đến kế hoạch triển
khai công việc, tiến độ của dự án… (kế hoạch và phân bổ nguồn lực, thiết kế, mua
sắm, thi công…);
- Rủi ro hoạt động, các rủi ro liên quan đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực

trong quản lý và điều hành dự án, rủi ro tới từ các quy trình, hệ thống, con người và

24
văn hóa… hay do ảnh hưởng của các sự kiện bên ngoài (Ví dụ: quy trình làm việc
hàng ngày, quản lý thông tin, an toàn - sức khỏe - môi trường…).
- Rủi ro tuân thủ, các rủi ro có liên quan tới việc chấp hành các quy định/nội quy
của doanh nghiệp, các luật và văn bản pháp lý khác của Nhà nước liên quan đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, các vấn đề pháp lý liên quan đến hợp đồng của dự
án (môi trường kiểm soát, đạo đức, quy định trong hợp đồng…).
Quy trình quản lý rủi ro
Việc xây dựng được quy trình quản lý rủi ro là điều rất quan trọng trong quản lý
dự án, có thể thay đổi cách quản lý dự án. Đối với các dự án lớn, quản lý rủi ro đúng
cách là một phần không thể thiếu trong quá trình lập kế hoạch. Các bước của quy trình
quản lý rủi ro bao gồm:
Bước 1 - Lập kế hoạch quản lý rủi ro Thiết lập bối cảnh, xây dựng bối cảnh môi
trường kinh doanh trong việc thực hiện mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp để từ
đó xác định được giới hạn xử lý rủi ro, mức độ quản lý rủi ro (hoạt động nào quản lý,
hoạt động nào không quản lý) và liên kết các hoạt động với các bước công việc chính
trong quản lý rủi ro.
Bước 2 - Nhận diện rủi ro: Phát hiện các yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc thực
hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, trong sản xuất kinh doanh, của các dự
án...; phân chia mức độ rủi ro và phân nhóm rủi ro để quản lý.
Bước 3 & 4 – Phân tích định tính và định lượng rủi ro: Đánh giá khả năng xảy ra
và mức độ ảnh hưởng của các rủi ro, xem xét các biện pháp kiểm soát rủi ro. Xếp hạng
các rủi ro để xác định mức độ ưu tiên quản lý dựa trên bộ tiêu chí đo lường được
lượng hóa gắn với giá trị cụ thể cho khả năng xảy ra của rủi ro và mức độ ảnh hưởng
của rủi ro (tài chính, phi tài chính); từ đó xác định mức độ chấp nhận rủi ro của doanh
nghiệp cho từng loại rủi ro.
Bước 5 – Kế hoạch ứng phó rủi ro: Xác định các biện pháp, xây dựng các kế
hoạch hành động và giám sát cụ thể nhằm giảm rủi ro xuống mức có thể chấp nhận
được. Các phương án ứng phó rủi ro tương ứng với mức độ rủi ro và chi phí của từng
phương án ứng phó:
+ Chấp nhận rủi ro (ví dụ về biến động giá dầu là một rủi ro đặc thù của ngành
dầu khí, các doanh nghiệp thường chấp nhận rủi ro này và thực hiện kế hoạch theo dõi,

25
giám sát thường xuyên để có phương án kịp thời cùng với xây dựng các kịch bản giá
dầu, xem xét kết hợp với các các giải pháp ứng phó khác);
+ Tránh rủi ro là việc quyết định không tiếp tục đầu tư, hoặc lựa chọn kế hoạch
đầu tư thay thế với rủi ro có thể chấp nhận được mà vẫn đạt được mục tiêu về chiến
lược kinh doanh (ví dụ doanh nghiệp có thể quyết định không đầu tư ở khu vực có
chiến sự);
+ Giảm khả năng xảy ra rủi ro và/hoặc giảm mức độ tác động của rủi ro (ví dụ sử
dụng các thiết bị an toàn và đào tạo về an toàn cháy nổ trong môi trường hoạt động có
nguy cơ cao về cháy nổ);
+ Chuyển giao một phần hoặc toàn bộ rủi ro thường được thực hiện thông qua
các hợp đồng (như các hợp đồng bảo hiểm là hình thức chuyển giao rủi ro thường hay
được sử dụng nhất; hợp đồng liên doanh…).
Lựa chọn các phương án ứng phó rủi ro linh hoạt, trong một số trường hợp, có
thể sử dụng kết hợp nhiều phương án ứng phó rủi ro để đạt được hiệu quả cao nhất.
Bước 6 – Thực hiện ứng phó rủi ro
Thực hiện các quy trình, biện pháp để kiểm soát và ứng phó với rủi ro:
+ Kiểm soát phòng ngừa: các biện pháp xử lý để ngăn chặn các lỗi, sự cố hay
hành động/giao dịch không mong muốn xảy ra;
+ Kiểm soát phát hiện: giám sát hoạt động/quy trình để xác định các biện pháp
kiểm soát phòng ngừa còn thiếu sót và lỗi, sự cố hay hành động/giao dịch, từ đó có các
biện pháp ứng phó phù hợp;
+ Kiểm soát khắc phục: các biện pháp xử lý để khôi phục về trạng thái ban đầu
hoặc giảm hậu quả, thiệt hại của các lỗi, sự cố hay hành động/giao dịch đã xảy ra.
Bước 7 – Theo dõi và báo cáo: thực hiện giám sát và báo cáo hoạt động quản lý
rủi ro và những thay đổi có thể ảnh hưởng đến hệ thống quản lý rủi ro doanh nghiệp.
(Tập đoàn Dầu khí Việt Nam,2017)
Quy trình giám sát và báo cáo được thực hiện nhằm đánh giá tính hiệu quả và sự
phù hợp của khung quản trị rủi ro doanh nghiệp. Bằng cách thường xuyên giám sát rủi
ro và đánh giá hiệu quả của việc xử lý rủi ro, doanh nghiệp có thể điều chỉnh chương
trình quản lý rủi ro phù hợp với tình hình cụ thể. Giám sát các rủi ro hiện tại, các rủi ro
mới xuất hiện thông qua các chỉ số rủi ro chính KRI (Key Risk Indicator, là một chỉ số

26
dự báo về các rủi ro hiện tại hoặc tương lai có thể quan sát hay đo lường được). Báo
cáo các bên liên quan về quy trình quản lý rủi ro, gồm:
+ Đánh giá hiệu quả của hoạt động kiểm soát (có thực hiện đúng không);
+ Đánh giá hiệu quả của khung quản trị rủi ro doanh nghiệp;
+ Các rủi ro còn lại sau khi đã áp dụng các giải pháp ứng phó.
Bảng 1.6 – Tương quan giữa lĩnh vực dự án và các nhóm quy trình trong quản lý rủi ro
Lĩnh vực dự I – Nhóm P – Nhóm quy trình E – Nhóm C – Nhóm quy C – Nhóm
án quy trình kế hoạch dự án quy trình trình giám sát quy trình
khởi tạo dự thực hiện dự và kiểm soát dự kết thúc dự
án án án án
Quản lý Lập kế hoạch quản lý Thực hiện Theo dõi rủi ro.
phạm vi dự rủi ro. ứng phó rủi
án Nhận diện rủi ro. ro.
Phân tích rủi ro định
tính
Phân tích rủi ro định
lượng.
Lập kế hoạch ứng phó
rủi ro.

Quản lý rủi ro Dự án
27
I. Lập kế hoạch quản lý
rủi ro:
1. Đầu vào
doanh nghiệp
chức
- Phân tích dữ liệu và
tổ chức họp kỹ thuật
3. Đầu ra
-Kế hoạch quản lý rủi ro
II. Định nghĩa rủi ro:
1. Đầu vào
- Kế hoạch quản lý rủi ro
- Hồ sơ dự án
- Các Thỏa thuận
- Hồ sơ mua sắm
doanh nghiệp
3. Đầu ra
- Ghi nhận rủi ro
- Báo cáo các rủi ro
III. Phân tích định
lượng của rủi ro:
1. Đầu vào
- Hồ sơ dự án
doanh nghiệp
-Đánh giá của chuyên gia
-Thu thập dữ liệu
-Phân tích dữ liệu và
phân nhóm rủi ro
- Làm việc nhóm và thảo
luận
3. Đầu ra
IV. Lập kế hoạch ứng
phó rủi ro:
1. Đầu vào
- Hồ sơ dự án
doanh nghiệp
chức
- Chiến lược cho nguy
cơ và cơ hội
- Chiến lược dự phòng
-Ra quyết định
3. Đầu ra
-Yêu cầu sự thay đổi
quản lý dự án
V. Triển khai ứng phó
rủi ro:
1. Đầu vào
- Hồ sơ dự án
doanh nghiệp
- Kỹ năng cá nhân
và nhóm
- Hệ thống dữ liệu quản lý
dự án
3. Đầu ra
VI. Kiểm soát rủi ro:
1. Đầu vào
- Hồ sơ dự án
- Dữ liệu hiệu suất
công việc
- Báo cáo hiệu suất
công việc
- Kiểm toán
- Hội họp
3. Đầu ra
-Hiệu suất công việc
quản lý dự án
- Cập nhật nội quy & quy
trình tổ chức

Hình 1.7 – Tổng quan về quản lý rủi ro DA

28
1.1.4 Tổng quan về quản lý các dự án đầu tư hợp đồng dầu khí
1.1.4.1 Các hình thức hợp đồng dầu khí
Trong quản lý nhà nước về dầu khí, các quốc gia trên thế giới mặc dù áp dụng
mô hình quản lý khác nhau, song đều xác định rõ vai trò quan trọng của cơ quan quản
lý nhà nước về dầu khí. Còn các cơ quan quản lý cấp cao của Chính phủ chỉ xem xét
phê duyệt các quy trình có ảnh hưởng lớn đến quyền “sở hữu nhà nước đối với tài
nguyên dầu khí” như phê duyệt dự thảo hợp đồng dầu khí, chuyển nhượng, chấm dứt
hợp đồng dầu khí…
Khác với các hình thức đầu tư thông thường, dự án dầu khí được thực hiện theo
những hợp đồng mang tính đặc trưng riêng của ngành. Hợp đồng dầu khí được thiết
lập trên cơ sở luật dầu khí, các văn bản pháp lý liên quan của quốc gia đó (luật đầu tư,
luật môi trường, luật xây dựng, luật thuế….), các quy định, thông lệ quốc tế về hợp
đồng và các kết quả đàm phán về các điều khoản kỹ thuật, kinh tế, tài chính…Mỗi một
quốc gia có thể lựa chọn sử dụng loại hợp đồng dầu khí phù hợp với tiềm năng dầu khí
cũng như với các lợi thế khác. Nội dung hợp đồng cũng thay đổi theo từng công ty
khác nhau.
Trong ngành công nghiêp dầu khí có một số hình thức hợp đồng chính là hợp
đồng nhượng tô (Concession Contract), hợp đồng nhượng quyền (Royalty/Tax
Contract), hợp đồng phân chia sản phẩm (Production Sharing Contract) và hợp đồng
dịch vụ (Service contract). Mỗi loại hợp đồng có một chế độ tài chính riêng. Tuỳ theo
điều kiện kinh tế, chính trị, tài chính của từng quốc gia và điều kiện riêng có của chủ
đầu tư mà có thể áp dụng một cách linh hoạt một trong các loại hợp đồng trên. (Tập
đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam)
a. Hợp đồng tô nhượng
Hợp đồng tô nhượng là loại hợp đồng áp dụng phổ biến nhất đối với các khu vực
có tiềm năng dầu khí thấp hoặc những vùng có điều kiện khai thác khó khăn (nước
sâu, xa bờ…), tài liệu địa chất không có.
Chính phủ nước chủ nhà giao toàn quyền điều hành thăm dò và phát triển trên
các khu vực cụ thể để tìm ra bất kì phát hiện dầu khí nào. Đây là loại hình có sớm nhất
có nhiều lợi thế làm tăng hấp dẫn cho nhà đầu tư. Với dạng hợp đồng này, nhà đầu tư
được toàn quyền quyết định khối lượng công việc, kế hoạch triển khai, lượng vốn đầu
tư cho việc thăm dò khai thác dầu khí. Nước chủ nhà chỉ thu các loại thuế.

29
b. Hợp đồng nhượng quyền
Ở các nước có nền kinh tế phát triển, tiềm năng dầu khí lớn, người ta có thể sử
dụng loại hợp đồng nhượng quyền. Hợp đồng nhượng quyền có nghĩa là chính phủ sẽ
trực tiếp đứng ra tiến hành tìm kiếm thăm dò và khi phát hiện ra mỏ Dầu thì chính phủ
lại trực tiếp đứng ra xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật, sau đó cho các chủ đầu tư đấu
thầu để tiến hành quá trình khai thác. Tất cả mọi thu nhập từ khai thác phát triển mỏ
phải hoàn trả lại những khoản chi tiêu mà chính phủ đã bỏ ra và phải nộp nghĩa vụ cho
chính phủ. Công ty đầu tư chỉ được hưởng một phần lợi nhuận trong đó. Phần nộp cho
chính phủ tạo thành thu nhập của chính phủ. Phần này bao gồm: thuế tài nguyên, thuế
thu nhập, nghĩa vụ của công ty dầu đối với nhà nước.
c. Hợp đồng dịch vụ
Tương tự như hợp đồng nhượng quyền, một số quốc gia có tiềm năng dầu khí lớn
(Trung Đông) cũng áp dụng hình thức hợp đồng dịch vụ, nghĩa là nhà thầu làm dịch vụ
phát triển và khai thác mỏ cho nước chủ nhà, đổi lại nhà thầu được thu hồi toàn bộ chi
phí và một khoản lãi nhất định được xác định trong hợp đồng. Nhà điều hành/ nhà thầu
có thể mua dầu thô với giá thị trường hoặc được giảm giá. Phần dầu thu hồi chi phí
của nhà điều hành tuỳ thuộc vào điều kiện của hợp đồng.
d. Hợp đồng phần chia sản phẩm (PSC)
Đây là hình thức hợp đồng phổ biến trên thế giới cũng như tại Việt Nam, trong
khuôn khổ nội dung của nghiên cứu sẽ tập trung phân tích quản lý dự án cho hình thức
hợp đồng này. Hợp đồng phân chia sản phẩm phân định sản lượng khai thác giữa nhà
điều hành và nước chủ nhà. Mức độ tham gia và giám sát quá trình đầu tư của nước
chủ nhà cao hơn so với các hình thức hợp đồng khác thông qua việc tham gia vào hợp
đồng của các công ty thuộc sỡ hữu của nhà nước. Mặc dù toàn quyền điều hành,
nhưng nhà đầu tư phải triển khai công việc theo chương trình công tác và ngân sách
được nước chủ nhà phê duyệt hàng năm.
Đối với dạng hợp đồng PSC, sản phẩm khai thác lên được phân phối nhưu sau:
- Phần dầu trao cho nhà đầu tư để hoàn chi phí bỏ ra (Cost Recovery) tùy thuộc
từng hợp đồng mà sản lượng dầu để hoàn chi phí dao động từ 25% - 50% dầu
khai thác hàng năm;
- Phần dầu còn lại được gọi là dầu lợi nhuận (profit oil) được xem xét như là
nguồn để trả thuế và lợi nhuận. Phân chia phần dầu lợi nhuận giữa nước chủ nhà

Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Các Dự Án Đầu Tư Hợp Đồng Dầu Khí Mới.doc

Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Các Dự Án Đầu Tư Hợp Đồng Dầu Khí Mới.doc

Recommended

Recommended

More Related Content

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Các Dự Án Đầu Tư Hợp Đồng Dầu Khí Mới.doc

Similar to Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Các Dự Án Đầu Tư Hợp Đồng Dầu Khí Mới.doc (12)

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (19)

Hoàn Thiện Công Tác Quản Lý Các Dự Án Đầu Tư Hợp Đồng Dầu Khí Mới.doc