GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY NĂNG LƯỢNG MẶT TRỜI VIỆT.docx

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG THƯƠNG TPHCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ
QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH
SX TMDV XNK CHIẾU SÁNG VIỆT NAM
GVHD: ........................
SVTH: /........................
MSSV: ......................
LỚP: ..............................
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NĂM 2020

LỜI CẢM ƠN
Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại trường Trường Cao Đẳng Công Thương Tp.
HCM, được sự chỉ bảo và giảng dạy nhiệt tình của quý thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô
khoa Quản trị kinh doanh đã truyền đạt cho em những kiến thức về lý thuyết và thực
hành trong suốt thời gian học ở trường. Và trong thời gian thực tập tại công ty TNHH
Chiếu Sáng Việt Nam em đã có cơ hội áp dụng những kiến thức học ở trường vào thực
tế ở công ty, đồng thời học hỏi được nhiều kinh nghiệm thực tế tại công ty. Cùng với
sự nổ lực của bản thân, em đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.
Từ những kết quả đạt được này, em xin chân thành cám ơn:
Quý thầy cô trường Trường Cao Đẳng Công Thương Tp. HCM, đã truyền đạt
cho em những kiến thức bổ ích trong thời gian qua. Đặc biệt, là Thầy ……………..đã
tận tình hướng dẫn em hoàn thành tốt báo cáo tốt nghiệp này.
Ban Giám đốc công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam đã tạo mọi điều kiện thuận
lợi cho em trong thời gian thực tập.
Do kiến thức còn hạn hẹp nên không tránh khỏi những thiếu sót trong cách hiểu,
lỗi trình bày. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô và Ban lãnh
đao, các anh chị trong công ty để báo cáo tốt nghiệp đạt được kết quả tốt hơn.
Sinh viên

NHẬN XÉT CỦA CƠ SỞ THỰC TẬP
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
Ngày …… tháng…… năm 2020
ĐẠI DIỆN CƠ SỞ THỰC TẬP
(Ký tên, đóng dấu)

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………....
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
TP. Hồ Chí Minh, ngày …… tháng…… năm 2020
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU.........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.....................3
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực...................................................3
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực........................................................3
1.1.1.1. Nguồn nhân lực ..................................................................................................3
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực.....................................................................................4
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực....................................................................4
1.1.3. Tầm quan trọng và vai trò quản trị nguồn nhân lực ..............................................5
1.1.3.1.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực......................................................5
1.1.3.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ...................................................................5
1.1.4.Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực...............................................6
1.2 .Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực.......................................................7
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực....................................................................................7
1.2.1.1 Khái niệm ............................................................................................................7
1.2.1.2 Tiến trình họach định...........................................................................................7
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực...................................................................................8
1.2.2.1 Khái niệm ............................................................................................................8
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng ...............................................................................................9
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự ...................................................11
1.2.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực ......................................................................12
1.2.3.1 Khái niệm ..........................................................................................................12
1.2.3.2 Phân loại hình thức đào tạo ...............................................................................12
1.2.3.3. Vai trò của đào tạo............................................................................................13
1.2.3.4 Tiến trình đào tạo...............................................................................................13
1.2.3.5 Ý nghĩa việc đào tạo và phát triển nhân lực......................................................14
1.2.4 Duy trì nguồn nhân lực.........................................................................................15
1.2.4.1 Khái niệm ..........................................................................................................15

1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất.................................................................................................15
1.2.4.3.Đãi ngộ tinh thần ...............................................................................................16
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực .................................17
1.3.1 Môi trường bên ngòai...........................................................................................17
1.3.2 Môi trường bên trong ...........................................................................................18
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH CHIẾU SÁNG VIỆT NAM....................................................20
2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam...................................20
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển..........................................................................20
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty .......................................................................21
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty .................................................................................22
2.2.Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH Chiếu Sáng Việt
Nam ...............................................................................................................................27
2.2.1. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt
Nam ...............................................................................................................................27
2.2.2. Thực trạng công tác bố trí và sử dụng nhân lực của Công ty..............................33
2.2.3. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty TNHH Chiếu
Sáng Việt Nam...............................................................................................................41
2.2.4. Thực trạng công tác đãi ngộ nhân lực của Công ty.............................................47
2.3. Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH Chiếu Sáng Việt
Nam................................................................................................................................52
2.3.1. Kết quả đạt được..................................................................................................52
2.3.2. Tồn tại, hạn chế ...................................................................................................53
CHƯƠNG 3...................................................................................................................54
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH CHIẾU SÁNG VIỆT NAM ..............................................................................54
3.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam
trong thời gian tới. .........................................................................................................54
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH Chiếu
Sáng Việt Nam...............................................................................................................55

3.2.1. Giải pháp tăng cường công tác tuyển dụng lao động tại Công ty .......................55
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí và sử dụng nhân lực tại Công ty ...............57
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Công ty TNHH
Chiếu Sáng Việt Nam....................................................................................................58
3.2.4. Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam
61
KẾT LUẬN ...................................................................................................................63
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................64

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Để đứng vững trong xu thế cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp
càng phải quan tâm hơn nữa đến nguồn lực của mình, bên cạnh các nguồn lực về vốn,
công nghệ… còn phải đặc biệt chú trọng đến chiến lược phát triển con người, bởi vì
con người là chủ thể sáng tạo ra của cải vật chất, là vốn quý nhất và là chiếc chìa khoá
dẫn đến thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp.
Việt Nam đang hội nhập sâu rộng vào thế giới, với thông tin đầy đủ cơ hội và
thách thức, nền kinh tế tri thức lấy chất lượng của nguồn nhân lực làm yếu tố quyết
định hàng đầu, chủ yếu dựa trên năng lực trí tuệ, sáng tạo nhằm giải quyết những vấn
đề thiếu hụt nhân lực hiện nay.
Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong cơ cấu tổ chức nhân
sự, Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam đã không ngừng đầu tư, sử dụng 1 phần lợi
nhuận để chiêu mộ những nhân sự giỏi. Tuy nhiên trong thực tế nguồn nhân lực không
đáp ứng đúng theo yêu cầu của công ty. Vì vậy đòi hỏi công ty cần phải xem xét tìm
hiểu để có những giải pháp chiến lược phù hợp. Dựa những lý do trên mà tôi chọn đề
tài: “MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
CÔNG TY TNHH CHIẾU SÁNG VIỆT NAM” để làm đề tài báo cáo tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
TNHH Chiếu Sáng Việt Nam nhằm đưa ra đề xuất giải pháp nhằm nâng cao công tác
quản trị nguồn nhân lực giúp công ty ngày càng hòan thiện, phát triển mạnh hơn.
3. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: tại Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam
Về thời gian: Số liệu nghiên cứu trong 3 năm (2017-2019)
4. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành khóa luận này, bên cạnh việc thực hiện phương pháp tiếp xúc và
trao đổi, tôi còn kết hợp sử dụng phương pháp nghiên cứu thực nghiệm(đúc kết kinh
nghiệm từ quá trình thực tập) và phương pháp nghiên cứu tại bàn giấy(thu thập tài liệu,
thông tin công ty).

2
Tất cả các phương pháp trên đều dựa vào nguồn thông tin thứ cấp bao gồm các
tài liệu, giáo trình có liên quan đến đề tài và nguồn thông tin sơ cấp thông qua việc tìm
hiểu, tiếp xúc, điều tra thực tế trong nội bộ doanh nghiệp.
5. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam trong
3 năm( 2017 - 2019)
6. Kết cấu của đề tài:
Mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Chiếu
Sáng Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty
Kết luận

3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Một số vấn đề cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Một số khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1.1. Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, nó được xem xét trên hai khía cạnh.
Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc thì đó là nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân
lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con
người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn
nhân lực của từng cá nhân con người. Với tư cách là một nguồn nhân lực của quá trình
phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật
chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một
thời điểm nhất định.
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế
phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể
hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển. Nội hàm
nguồn nhân lực không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng
lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng
hơn.
Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất
lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội. Trong lý thuyết về tăng trưởng
kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng
trưởng kinh tế bền vững, thậm chí con người còn được coi là nguồn vốn đặc biệt cho
sự phát triển – vốn nhân lực. Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực
con người là tất cả những kiến thức, kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự
phát triển kinh tế xã hội của mỗi đất nước. Ngày nay, nguồn nhân lực còn bao hàm
khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài
độ tuổi lao động.
Ở nước ta khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công
cuộc đổi mới. Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nguồn
nhân lực. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, nguồn lực con người được thể hiện

4
thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực
phẩm chất). Như vậy, nguồn nhân lực không chỉ bao hàm chất lượng nguồn nhân lực
hiện tại mà còn bao hàm cả nguồn cung cấp nhân lực trong tương lai.
Từ những phân tích trên, ta thấy nguồn nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ
sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng duy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải
vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai. Sức mạnh và
khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số
lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội.
1.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng
hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh
nghiệp. Như vậy, quản trị nguồn nhân lực bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp:
 Theo nghĩ rộng: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng
khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến
lược của tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành
điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc, thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt
hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
 Theo nghĩa hẹp: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện
những công việc cụ thể như: Tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải
quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng CBCNV, nhằm thực hiện tốt mục
tiêu, kế hoạch tổ chức.
Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,
phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong tổ chức nhằm đạt được
mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các
tổ chức ở tầm vi mô và có hai muc ̣tiêu cơ bản:
 Sử duṇg có hiêụ quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao đôṇg và nâng cao tính
hiêụ quả của tổ chức.

5
 Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đươc ̣
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đươc ̣kích thích, đôṇg viên nhiều nhất taị nơi làm
viêc ̣và trung thành, tận tâm với doanh nghiêp
1.1.3. Tầm quan trọng và vai trò quản trị nguồn nhân lực
1.1.3.1.Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣hoc ̣đươc ̣cách giao
tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũng giúp cho nhà quản trị đánh giá
nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công viêc ̣, tránh được các sai
lầm trong tuyển choṇ và sử duṇg nhân viên, biết cách phối hơp̣thưc ̣hiêṇ muc ̣tiêu của
tổ chức và muc ̣tiêu của các cá nhân, nâng cao hiêụ quả của tổ chức và dần dần có thể
đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh
của doanh nghiêp̣. Về măṭ xã hôị, quản trị nguồn nhâ n lực thể hiêṇ quan điểm rất nhân
bản về quyền lơị của người lao đôṇg, đề cao vị thế vàgiá trị của người lao động, chú
trọnggiải quyết hài hòa mối quan hệ lợi íchgiữa tổ chức, doanh nghiêp̣ và người lao
đôṇg, góp phần làm giảm bớt mâu thuâñ tư bản- lao đôṇg trong các doanh nghiêp
1.1.3.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ
chức, giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng
gay gắt hiện nay, đặc biệt là trước ngưỡng cửa của hội nhập kinh tế quốc tế. Tầm quan
trọng của quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con
người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của
tổ chức. Vì thế, vai trò của quản trị nguồn nhân lực được thể hiện qua các vấn đề sau:
 Xác định những cơ hội, trở ngại trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp;
 Đưa ra tầm nhìn rộng cho người quản lý cũng như đội ngũ CBCNV;
 Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, ý tưởng sáng tạo;
 Bồi dưỡng tinh thần, khẩn trương và tích cực hành động;
 Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý;
 Xây dựng phương châm hoạt động lâu dài vào những vấn đề trọng điểm;
 Đưa ra điểm chiến lược trong quản trị doanh nghiệp và khai thác sử dụng nhân
viên hợp lý;

6
1.1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Để có thể tuyển đươc ̣đúng người cho đúng công viêc ̣, trước hết doanh nghiêp̣
phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thưc ̣traṇg sử duṇg nhân viên trong
doanh nghiêp̣ nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thưc ̣
hiêṇ phân tích công viêc ̣sẽ cho doanh nghiêp̣biết số lượng nhân viên cần tuyển thêm
và những tiêu chuẩn mà ứng viên cần có để đáp ứng yêu cầu của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiêp̣. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào taọ, huấn luyêṇ và đào taọ laị nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo,
phát triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng nghiêp̣, huấn luyêṇ, đào taọ kỹ
năng thưc ̣ hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật
kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Chức năng kích thích, đôṇg viên liên quan đến các chính sách và các hoaṭ đôṇg
nhằm khuyến khích, đôṇg viên nhân viên trong doanh nghiêp̣ làm viêc ̣hăng say, tâṇ
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công viêc ̣mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đươc ̣sự đánh giá
của cán bộ lãnh đaọ về mức đô ̣hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng
hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiêp̣, v.v…là những biện pháp
hữu hiêụ để thu hút và duy trì đươc ̣đôị ngũ lao đôṇg lành nghề cho doanh nghiêp̣. Do
đó, xây dưṇg và quản lý hê ̣thống thang bảng lương, thiết lâp̣ và áp duṇg các chính
sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực
thưc ̣hiêṇ công viêc ̣của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng
kích thích, đôṇg viên.

7
1.2 .Nội dung cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực
1.2.1.1 Khái niệm
Về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm
cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và
linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Tuy nhiên, hoạch định nguồn
nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên
cần thiết cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho
doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện
công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao
1.2.1.2 Tiến trình họach định
Trước khi họach định quản trị nguồn nhân lực, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ
các kế họach chiến lược của tổ chức mình, từ đó họach định chiến lược nhân sự cho
tòan cơ quan. Tóm lại có 4 bước họach định trong quản trị nguồn nhân lực:
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Hình 1.1. Sơ đồ tiến trình họach định
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Nhà quản trị phải tính toán nhiều yếu tố khác nhau. Theo quan điểm thực tế,
tính toán kỹ nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và
trên hết. Trong một cơ quan sản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình

8
trước tiên. Sau đó chúng ta nghiên cứu khối lượng sản phẩm đáp ứng với khối lượng
doanh thu này. Sau cùng chúng ta mới ước tính lực lượng lao động cần thiết đáp ứng
với nhu cầu sản xuất.
Bước 2: Đề ra các chính sách và kế họach
Sau khi phân tích và đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của công ty nhờ vào hệ
thống thông tin, bộ phận quản trị nguồn nhân lực sẽ đề xuất một số chính sách, thủ tục
và các kế họach cụ thể.
Bước 3: Thực hiện các kế họach và chương trình
Sau khi đã có các chính sách và kế họach, nhà quản trị nguồn nhân lực sẽ phối
hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế họach nhân sự
theo nhu cầu.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình
Trong mỗi giai đọan, nhà quản trị phải thường xuyên kiểm soát xem các kế
hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không. Cần phải tiến hành
đánh giá các kế họach để rút kinh nghiệm.
1.2.2 Tuyển dụng nguồn nhân lực
Ngày nay, người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,
họ là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch vụ với chất
lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm – dịch vụ có
chất lượng đó. Như vậy, người lao động sẽ quyết định thành bại của doanh nghiệp, do
đó tuyển dụng nhân lực trở thành một trong những chiến lược quan trọng của công ty.
Thông thường những người được công ty tuyển chọn phải là những người thỏa mãn
đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần thiết mà công ty đã
đề ra.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Thông thường các

9
doanh nghiệp sẽ đưa ra các yêu cầu của những nhân viên cần tuyển dụng vào làm việc
ở doanh nghiệp như:
Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể làm
việc đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt.
Có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc lâu dài.
Có tính kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
Có phẩm chất cá nhân tốt.
1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh
nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng, thuận
lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới. Tuy
nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao động có
trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thểgây hiện tượng chai lì, xơ cứng do nhân viên
rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài baogồm: những người tự đến doanh
nghiệp để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao đẳng,
đại họcgiới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của doanh
nghiệp,…
Trần Kim Dung (2010)Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo Dục
Hình 1.2. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

10
1.2.2.3.Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn
của hội đồng tuyển dụng.
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh
nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ
sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
 Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin
cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về nội
dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển
dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp
cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và
có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm
chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định
vấn đề.

11
 Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên
về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
 Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…
 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương
diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng…
 Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh
giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách
đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một
người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và
hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh
nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
 Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo
là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động.
 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
 Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau chóng
làm quen với công việc mới.
1.2.2.4 Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự
Nhân sự là nguồn lực vô cùng quan trọng của tổ chức, chính vì vậy, công tác
tuyển dụng nhân sự có một ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức.
Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực,
vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của tổ chức để thực hiện các chiến
lược kinh doanh lâu dài.
Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, được
tiến hành nghiêm túc với các tiêu chuẩn xác đáng theo một qui trình khoa học sẽ bảo

12
đảm cho tổ chức chọn được những người tài giỏi và chắc chắn nó sẽ góp phần mang
lại những thành công cho tổ chức. Ngược lại, nếu việc tuyển dụng được tiến hành một
cách giản đơn, tùy tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn, thì chẳng những không
mang lại lợi ích gì cho tổ chức, đôi khi còn là nguyên nhân gây mất đoàn kết, chia rẽ
nội bộ, xáo trộn đơn vị và thậm chí đến mức phải sa thải người này, để rồi lại phải
tuyển người mới gây lãng phí cho tổ chức.
1.2.3 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Mỗi người lao động nói riêng và nguồn nhân lực nói chung cần đạt tới trình độ
nhất định, trước hết phải thực hiện giáo dục, phải đào tạo nghề cho người lao động và
sau đó cần phải nâng cao trình độ lành nghề cho họ một cách thường xuyên theo sự
phát triển của xã hội và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn
đến sự phát triển kinh tế, xã hội của một quốc gia và khả năng cạnh tranh quốc tế của
các doanh nghiệp.
Đào tạo nói chung là tổng hợp những họat động nhằm nâng cao trình độ học
vấn, trình độ nghề nghiệp và chuyên môn cho người lao động
Phát triển là các họat động nhằm chuẩn bị cho người lao động có trình độ
chuyên môn và trình độ quản lý cao hơn, theo kịp sự thay đổi và phát triển của tổ
chức.
1.2.3.2 Phân loại hình thức đào tạo
Theo điṇh hướng nôị dung đào taọ, có hai hình thức: đào taọ điṇh hướng công
viêc ̣và đào taọ điṇh hướng doanh nghiêp̣.
Theo muc ̣ đích, nôị dung đào taọ, có rất nhiều hình thức: đào taọ, hướng dẫn
công viêc ̣ cho nhân viên; đào taọ, huấn luyêṇ kỹnăng; đào taọ kỹ thuâṭ an toàn lao
đôṇg; đào taọ và nâng cao trình đô ̣chuyên môn, kỹ thuật; đào tạo và phát triển các
năng lực quản tri…̣
Theo cách tổ chức, có các hình thức đào tạo: đào taọ chính quy, đào taọ taị
chức, lớp caṇh xí nghiêp̣, kèm cặp tại chỗ,…
Theo điạ điểm hoăc ̣ nơi đào taọ, có các hình thức: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo
ngoài nơi làm việc,…

13
Theo đối tươṇg hoc ̣viên, có các hình thức: đào taọ mới, đào tạo laị
1.2.3.3. Vai trò của đào tạo
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cơ sở của sự phát triển nhanh và bền
vững, con người vừa là mục tiêu vừa là động lực của sự phát triển. Đặc biệt đối với
những đơn vị mới thành lập, nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách
và quan trọng nhất. Bởi vì, cho dù chúng ta có lắp đặt cả một hệ thống máy móc
tinh vi mà không có người biết điều khiển cũng trở nên vô ích. Mặt khác, ít khi một
đơn vị nào tuyển được người mới có đầy đủ trình độ phù hợp.
Bên cạnh đó, sự bùng nổ của khoa học công nghệ, chúng tác động mạnh đến
dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến suy nghĩ của toàn nhân viên trong
một đơn vị. Chính sự bùng nổ này mà các cấp quản trị cần phải trang bị cho mọi
người các kiến thức và kỹ năng mới theo kịp sự thay đổi. Đồng thời phải các
chương trình đào tạo này cũng đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị đối phó
với những thay đổi trong tương lai. Việc đầu tư đào tạo cho nhân viên có thể mang
lại cho đơn vị hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật mà
là giải pháp quan trọng cho lộ trình hội nhập và cạnh tranh thắng lợi.
1.2.3.4 Tiến trình đào tạo
Nguyễn Hữu Thân (2006) Quản trị nhân sự -– NXB Thống kê
Hình 1.3 Sơ đồ quy trình đào tạo

14
1.2.3.5 Ý nghĩa việc đào tạo và phát triển nhân lực
Mục đích của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng có hiệu quả
hơn nguồn lực hiện có, nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức.
Đối với các tổ chức và doanh nghiệp
Trong các tổ chức hay doanh nghiệp, nguồn nhân lực là một nguồn tài nguyên
qúy giá nhất. Đó là những tài năng của tất cả cán bộ công nhân viên thể hiện qua trình
độ kỹ thuật chuyên môn, trình độ lành nghề của họ. Để có thể đáp ứng được các yêu
cầu ngày càng cao của nền sản xuất hiện đại và sự tiến bộ của khoa học – kỹ thuật và
công nghệ, cũng như để đảm bảo sản xuất – kinh doanh có hiệu quả ngày càng cao,
các tổ chức và doanh nghiệp phải thường xuyên đào tạo và phát triển trình độ nghề
nghiệp cho nguồn nhân lực của mình.
Cũng nhờ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà trong các tổ chức sẽ cải
thiện được mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, xóa bỏ được sự thiếu hiểu biết lẫn
nhau, ngăn chặn được những căng thẳng và mâu thuẫn, tạo ra bầu không khí tâm lý tập
thể tốt hơn, đoàn kết, thân ái cùng phấn đấu và phát triển vì mục tiêu của tổ chức.
Đối với bản thân những người lao động
Trong điều kiện khoa học và kỹ thuật phát triển như vũ bão, với các công nghệ
tiên tiến và hiện đại, người lao động phải luôn luôn nâng cao trình độ văn hóa và
nghiệp vụ chuyên môn để không bị tụt hậu. Nhờ được đào tạo và không ngừng nâng
cao trình độ mà mỗi người lao động sẽ tự tin hơn.
Hơn thế nữa, tương lai của các tổ chức là nằm trong tay của các nhà quản lý,
các nhà lãnh đạo. Có thể nói chính họ sẽ quyết định sự thành bại của các tổ chức. Do
đó, việc phát triển các kỹ năng quản trị cho các nhà quản lý và lãnh đạo là một yếu tố
quyết định.
Đối với nền kinh tế – xã hội
Trong nền kinh tế phát triển, vẫn phải chấp nhận một bộ phận người lao động bị
thất nghiệp, con người càng có ít cơ hội tìm được việc làm nếu như không biết chuẩn
bị cho mình một trình độ học vấn, một trình độ nghề nghiệp nhất định.
Việc đào tạo và đào tạo lại cho phép tránh được sự thất nghiệp có tính chất cơ
cấu. Đó là khi có các nghề mới xuất hiện, các nghề cũ bị thu hẹp và mất đi, thì sẽ nảy
sinh hiện tượng cầu về lao động tăng lên ở loại lao động này và giảm ở loại khác,

15
trong khi đó cung về lao động không kịp điều chỉnh dẫn tới tình trạng thất nghiệp cơ
cấu.
1.2.4 Duy trì nguồn nhân lực
Đãi ngộ chỉ về mọi lọai phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức
lao động của mình.
Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Lương bổng đãi ngộ về mặt tài
chính, và đãi ngộ về mặt phi tài chính. Lương bổng đãi ngộ về mặt tài chính bao gồm
phần trực tiếp và gián tiếp. Phần trực tiếp gồm có lương công nhật, lương tháng, tiền
hoa hồng, và tiền thưởng. Phần gián tiếp bao gồm các kế họach bảo hiểm, các lọai
phúc lợi, và tiền lương trong khi vắng mặt.
Đãi ngộ về mặt phi tài chính bao gồm chính bản thân công việc có kích thích và
làm cho nhân viên thỏa mãn không, và môi trường bối cảnh làm việc có kích thích và
thỏa mãn nhu cầu của nhân viên không.
1.2.4.2.Đãi ngộ vật chất
Đãi ngộ vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình
với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao.
Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên
quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Có hai hình thức trả lương cơ
bản: trả lương theo thời gian và trả lương theo từng sản phẩm.
Là quá trình chăm lo đời sống tinh thần của người lao động thông qua các công
cụ không phải là tiền bạc. Những nhu cầu đời sống tinh thần của người lao động rất đa
dạng và ngày càng đòi hỏi được nâng cao như: niềm vui trong công việc, được tôn
trọng, được đối xử công bằng, được giao tiếp với mọi người, đồng nghiệp, sự hứng
thú, say mê trong công việc…
Hiêṇ nay, các doanh nghiệp đang cốgắng đưa ra mức lương cao và chế độ đãi
ngô ̣hấp dẫn để giữ chân các nhân viên giỏi. Nhưng trong nhiều trường hơp̣, điều này
hoàn toàn không phải là yếu tố quyết điṇh sự“đi hay ở” của nhân viên. Nếu đươc ̣trả
mức lương cao và chế đô ̣đãi ngô ̣hấp dẫn nhưng phải làm viêc ̣trong môṭ môi trường
thiếu trang thiết bi ̣làm việc, thiếu sự côṇg tác, tin tưởng và tôn troṇg lẫn nhau thìchắc
chắn người lao động cũng không thích làm việc ở những chỗ ấy.

16
Ngoài tiền lương còn có các chế độ khen thưởng, một số hình thức khen thưởng
chủ yếu:
 Các CBCNV hoàn thành tốt công việc được giao.
 Các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả
kinh doanh.
 Những người trung thành và tận tuỵ với doanh nghiệp.
 Thưởng nhân dịp lễ, Tết, ngày thành lập doanh nghiệp.
1.2.4.3.Đãi ngộ tinh thần
Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng
của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần càng cao, khuyến
khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao
của người lao động. Sau đây là một số biện pháp khuyến khích tinh thần:
 Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng
của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
 Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường
xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới.
 Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh
hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ.
Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ, Tết.
 Phong tặng danh hiệu cho người lao động: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán
hình tuyên dương.
 Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi
dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa.
 Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng
vui tươi thoải mái cho người lao động.
 Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. Áp dụng chế
độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ tăng cao.
 Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp nhằm giúp
phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động.

17
1.3.Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực
1.3.1 Môi trường bên ngòai
 Bối cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn quản trị nguồn nhân
lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thóai, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống,
công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải
giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ
tạm, hoặc cho nghỉ việc.
Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu
cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân
viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ,
đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm
việc.
 Dân số/lực lượng lao động
Tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52% lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt
động đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế. Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn rất
ảnh hưởng đến xí nghiệp, xét trên phương diện thai sản, chăm sóc con cái.
 Luật lệ của Nhà nước
Luật lệ của nhà nước ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của công ty. Các
công ty không còn được tự do muốn làm gì thì làm.
 Văn hóa – xã hội
Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực.
Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không
theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài
cho các tổ chức.
Sự thay đổi lối sống trong xã hội cũng ảnh hưởng đến cấu trúc của các công ty.
Tại các nước phát triển, lực lượng lao động chuyển từ khu vực sản xuất ra hàng hóa
sang ngành dịch vụ, đó là các ngành giao thông, truyền thông, các dịch vụ kinh doanh.
 Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ chú trọng cạnh tranh
thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi

18
của quản trị, các công ty ngày nay chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và
thách đố. Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị
nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Để thực hiện được điều trên, các công ty phải có
chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo
ra một bầu không khí gắn bó. Ngòai ra công ty phải có một chế độ chính sách lương
bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc, và cải
tiến các chế độ phúc lợi.
 Khách hàng
Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm hoặc
dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố
quan trọng đối với sự sống còn của một công ty. Do đó, các cấp quản trị phải bảo đảm
rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng. Chất lượng của hàng hóa hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng.
Do đó, nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách
hàng là không còn doanh nghiệp, và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa. Hoặc
người lao động hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ.
Muốn cho người lao động ý thức được các điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản trị và
của toàn công ty là phải biết quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, nghĩa là
tổng hợp nhiều yếu tố chứ không phải đơn thuần là lương bổng và phúc lợi, hoặc tăng
lương, thăng chức.
1.3.2 Môi trường bên trong
 Mục tiêu của công ty
Mỗi công ty đều có mục tiêu riêng, mỗi cấp quản trị phải hiểu rõ mục tiêu của
công ty mình. Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận
mình. Mục tiêu của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ
phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính. Mỗi bộ phận chuyên
môn phải dựa vào định hướng của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình.
 Chính sách của công ty
Chính sách của công ty thường là các lãnh vực thuộc về quản trị nguồn nhân
lực. Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của công ty. Các chính
sách là chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó chính sách công

19
ty phải linh động, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc. Nó có một ảnh hưởng quan
trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị. Một số chính sách ảnh hưởng
đến quản trị nguồn nhân lực:
- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn
- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình
- Trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc đạt năng suất cao dựa
trên số lượng và chất lượng.
- Bảo đảm cho nhân viên đang làm việc trong công ty là họ sẽ được ưu tiên khi
công ty có chỗ trống, nếu họ chứng tỏ đủ khả năng
 Bầu không khí văn hóa của công ty
Khái niệm văn hóa chỉ về một hệ thống giá trị hay hệ thống ý nghĩa được chia
xẻ. Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn. Khi gặp những vấn đề
khó khăn, thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm bằng
cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích, và giải quyết vấn
đề.
Bầu không khí văn hóa của công ty tiến triển và hình thành từ các tấm gương
của cấp quản trị cấp cao, chủ yếu phát huy từ những gì họ làm chứ không phải những
gì họ nói. Những yếu tố khác cũng tác động tạo ra văn hóa của một công ty. Ba yếu tố
sau đây có một ảnh hưởng đến bối cảnh tâm lý của công ty, đó là truyền thông, động
viên và phong cách lãnh đạo. Các yếu tố khác như các đặc tính của tổ chức, tiến trình
quản trị, cơ cấu tổ chức của công ty, và phong cách quản trị cũng giúp hình thành ra
văn hóa của công ty.

20
CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY TNHH CHIẾU SÁNG VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu chung về công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
-Người đại diện: Nguyễn Thị Hương
-Lĩnh vực kinh doanh: Xây lắp và phân phối đèn chiếu sáng
-Mã số thuế: 0314180579
-Tên giao dịch: VIET NAM LIGHT DV TM COMPANY LIMITED
-Website: http://trudendien.com/
-Ngày thành lập: 08/10/2013
-Địa chỉ: D3/42 Nguyễn Văn Linh – Thị trấn Tân Túc – Huyện Bình Chánh –
Thành phố Hồ Chính Minh.
- Công ty TNHH TMDV Chiếu Sáng Việt Nam là doanh nghiệp tư nhân được
thành lập ngày 08/10/2013. Khi mới thành lập, công ty chỉ thi công các mặt hàng điện
chiếu sáng dân dụng.
Sản xuất Cột đèn, Trụ đèn theo yêu cầu của Khách hàng
Logo công ty:
Ngày thành lập: 08/10/2013
Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam là doanh nghiệp tư nhân được thành lập
ngày 08/11/2013. Khi mới thành lập, công ty chỉ thi công các mặt hàng điện chiếu
sáng dân dụng.
Xưởng sản xuất đặt tại F1/18C Vĩnh Lộc, Ấp 6 Vĩnh Lộc A, huyện Bình Chánh
– Tp.HCM.
Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam là doanh nghiệp tư nhân được thành lập
ngày 08/10/2012. Khi mới thành lập, công ty chỉ thi công các mặt hàng điện chiếu
sáng dân dụng.
“Trong quá trình phát triển, công ty đã mở rộng sản xuất và đa dạng hóa lĩnh vực
kinh doanh. Ngoài việc sản xuất thi công đèn chiếu sáng và sản xuất thêm mặt hàng tủ
bảng điện công nghiệp, lắp ráp máy phát điện công nghiệp cung cấp thị trường trong

21
nước. Ngoài ra công ty đã mở rộng thêm lĩnh vực thương mại hóa sản phẩm và nhận
các công trình xây dựng nhà ở, công trình dân dụng trong lĩnh vực thiết kế, lắp đặt các
hệ thống cơ – điện – hệ thống chiếu sáng”
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
2.1.2.1. Chức năng
- Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, lắp đặt các thiết bị điện, nhận hợp
đồng gia công các sản phẩm theo đơn đặt hàng của khách hàng. Thị trường tiêu thụ
chính của công ty là TP. Hồ Chí Minh.
- Công ty chủ động xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực hiện sản xuất
theo kế hoạch sản xuất đã được Giám đốc phê duyệt, quản lý con người, máy móc thiết
bị trong phạm vi công ty. Thực hiện đào tạo đánh giá nhân viên đảm bảo cho các bộ
phận, cá nhân trong công ty thực hiện đúng chức năng nhiệm vụ đạt hiệu quả trong
công việc. nghiên cứu nâng cao năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm.
- Tham gia xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý môi trường và
trách nhiệm xã hội tại công ty.
2.1.2.2. Nhiệm vụ
- Giữ uy tín với khách hàng và người tiêu dùng.
- Chịu trách nhiệm về các hợp đồng kinh tế đã ký và thực hiện các cam kết với
khách hàng.
- Có trách nhiệm giao hàng đúng tiến độ, đảm bảo cả số lượng và chất lượng
- Thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. Thực hiện chính sách BHXH,
BHYT, luôn cải thiện điều kiện làm việc, vệ sinh môi trường, thực hiện đúng chế độ
nghỉ ngơi, bồi dưỡng độc hại đảm bảo sức khỏe cho người lao động.
- Thực hiện chế độ thanh toán tiền lương hàng tháng trên cơ sở quỹ tiền lương và
đơn giá tiền lương đã đăng ký. Thực hiện khen thưởng cho các cá nhân, tập thể có
thành tích xuất sắc góp phần vào hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh của công
ty.
- Tuân thủ luật pháp, hoạch toán và báo cáo theo đúng phương pháp kế toán.
- Phối hợp với tổ chức Đoàn thể trong công ty thực hiện tốt quy chế dân chủ ở cơ
sở, phát huy quyền làm chủ của người lao động, chăm lo đời sống vật chất văn hóa và
tinh thần của cán bộ công nhân viên.

22
- Thực hiện tốt công tác phòng chống cháy nổ, phối hợp với chính quyền sở tại giữ
gìn anh ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội, đảm bảo an toàn tuyệt đối về người và
tài sản của công ty.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty
2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức
Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức
Nguôn: phòng nhân sự
2.1.3.2. Nhiệm vụ và chức năng của các phòng ban
Ban giám đốc
Điều hành mọi hoạt động của công ty, có quyết định cuối cùng trong việc quản
lý điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chịu trách nhiệm trước
pháp luật về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Phòng Hành chính - Nhân sự
- Thực hiện và triển khai chủ trương định hướng của Ban lãnh đạo công ty.
Theo dõi, đánh giá, báo cáo việc thực hiện nội quy, quy định của các bộ phận, cán
bộ công nhân viên (CBCNV).
- Xây dựng và duy trì thực hiện hệ thống quản lý nhân sự, chế độ chính sách
của công ty.
- Quản lý thực hiện các công việc có liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, đánh
giá nhân sự của công ty
- Quản trị, lưu chuyển công văn giấy tờ, quản lý chế độ chính sách xã hội, an
toàn lao động

23
Phòng Kế toán – Tài chính
- Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch tài chính và lập báo cáo thực hiện kế
hoạch tháng, quý, năm;
- Kiểm tra việc sử dụng tài sản, tiền vốn, kiểm tra việc chấp hành các quy định
về dự toán, định mức chi phí trong sản xuất kinh doanh;
- Tổ chức hệ thống chứng từ kế toán, tổ chức việc ghi chép ban đầu và luân
chuyển chứng từ khoa học, hợp lý trong từng đơn vị kế toán;
Phòng Kinh doanh
- Phối hợp với đơn vị cấp trên làm việc với chủ đầu tư về đơn giá, tổng dự
toán, dự toán các công trình chiếu sáng.
- Tham gia phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty;
- Chủ trì soạn thảo và tham gia đàm phán để lãnh đạo công ty ký kết các hợp
đồng kinh tế;
- Kiểm tra giám sát tình hình thực hiện các hợp đồng kinh tế theo quy chế quản
lý hợp đồng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các quy định của
Nhà nước.
Phòng Kỹ thuật
- Phòng Kỹ thuật có chức năng nhiệm vụ tham mưu giúp việc Giám đốc để
triển khai chỉ đạo hướng dẫn kiểm tra giám sát về: khoa học công nghệ, kỹ thuật thi
công, chất lượng sản phẩm, sáng kiến cải tiến, quản lý thiết bị thi công, quy trình
quy phạm kỹ thuật liên quan đến ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty;
Phòng Quản lý chất lượng
- Kiểm soát chất lượng và số lượng nguyên vật liệu đầu vào;
- Kiểm soát chất lượng sản phẩm trên từng công đoạn sản xuất;
- Kiểm soát chất lượng hàng thành phẩm và hàng thành phẩm trước khi xuất
kho;
- Lên kế hoạch khắc phục và phòng ngừa các vấn đề về lỗi kỹ thuật và các
khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.
2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty trong giai
đoạn từ năm 2015 – 2019

24
Từ bảng số liệu 2-1 ta thấy được tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
đem lại hiệu quả. Cụ thể như sau:
Doanh thu bán hàng và cung cấp hàng hóa và dịch vụ của Công ty TNHH Chiếu
Sáng Việt Nam có xu hướng tăng dần trong các năm. Năm 2015 doanh thu là 90.345
Triệu đồng. Trong năm 2018 doanh thu bán hàng 176.489,32 triệu đồng, tăng so với
năm 2017 là 53%. Tới năm 2019 thì doanh thu của công ty là 195.903,14 Triệu đồng
tăng 11,1% so với năm 2018. Nguyên nhân năm 2018 có doanh thu tăng mạnh như thế
là do năm 2018 công ty mở rộng quy mô sản xuất suất và đầu tư thêm trang thiết bị
máy móc kỹ thuật vào sản xuất. Vì thế mà năm 2018 có sự đột phá rất lớn.

25
Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu chủ yếu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2015 -2019
Chỉ tiêu N.2015 N.2016 N.2017 N.2018 N.2019 %15/14 %16/15 %17/16 %18/17
DT bán hàng và
CCDV(Tr.đ)
90.345,00 101.186,40 115.352,50 176.489,32 195.903,14 112,00 114,00 153,00 111,00
Giá vốn hàng bán (Tr.đ) 79.503,60 90.055,90 101.510,20 150.015,92 168.476,70 113,27 11,.72 147,78 11,.31
Chi phí quản lý DN (Tr.đ) 5.782,08 6.475,93 7.382,56 11.295,32 12.537,80 112,00 114,00 153,00 111,00
Tổng LN trước thuế (Tr.đ) 5.059,32 4.654,57 6.459,74 15.178,08 14.888,64 92,00 138,78 234,96 98,09
Tổng LN sau thuế (Tr.đ) 3.794,49 3.490,93 4.844,80 11.383,56 11.166,48 92,00 138,78 234,96 9809
Lao động bình quân (Người) 256 260 265 416 425 101,56 101,92 156,98 102,16
Năng suất lao động BQ
(Tr.đ/Người)
352,91 389,18 435,29 478,25 540,95 110,28 111,85 113,12 108,65
Quỹ tiền lương (Tr.đ) 13.683,20 14.383,20 16.342,55 31.187,52 32.019,50 105,12 113,62 190,84 102,67
Thu nhập BQ/ 1CBNCV
(Trd/ năm)
53,45 55,32 61,67 64,97 65,34 103,50 111,48 121,57 100,49
(Nguồn Phòng tài chính - KT)

26
Giá vốn hàng bán cũng có xu hướng tăng lên trong các năm. Cụ thể năm
2016 giá vốn hàng bán là 90.055,90 triệu đồng tăng 13,27% so với năm 2015; Tới
năm 2018 giá vốn hàng bán tăng lên là 150.015,92 Triệu đồng tăng 47.78% s với
năm 2017. Nguyên nhân tăng công ty mở rộng quy mô sản xuất thì khối lượng sản
phẩm sản xuất ra nhiều hơn vì thế các chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công và
các chi phí khác cấu thành lên giá vốn hàng bán sẽ tăng. Chi phí quản lý doanh
nghiệp cũng có xu hướng tăng trong các năm. Năm 2015 chi phí quản lý doanh
nghiệp là 5.782,08 Triệu đồng Nhưng tới năm 2016 chi phí quản lý doanh nghiệp là
6.475,93 Triệu đồng tăng so với năm 2015 là 12,72%. Trong năm 2018 thì chi phí
quản lý doanh nghiệp tăng lên rất cao so với năm 2017 tăng lên 53%.
Tổng lợi nhuận trước thuế và lợi nhuận sau thế là là những con số dương và
có xu hướng tăng lên trong các năm. Điều đó chứng tỏ ràng tình hình hoạt động sản
xuất kinh doanh của Công ty ngày càng hiệu quả.
Lợi nhuận trước thuế năm 2019 là 14.888,64 Triệu đồng và lợi nhuận sau
thuế năm 2019 là 11.166,48 Triệu đồng đều tăng lên so với năm 2018. Qua đó thấy
được rằng việc mở rộng sản xuất kinh doanh là có hiệu quả.
Số lượng lao động trong các năm đều tăng nhưng đồng thời chất lượng lao
động cũng tăng theo điều đó thể hiện ở năng suất lao động bình quân của người lao
động trong các năm đều tăng. Năm 2015 năng suất lao động bình quân là 352,91
Triệu đồng tới năm 2016 năng suất lao động tăng lên là 389,18 triệu đồng và năm
2018 năng suất lao động bình quân tăng lên là 478 triệu đồng và năm 2019 tăng là
540 triệu đồng tăng lên so với năm 2018 là 8,65%.
Quỹ lương trong các năm và thu nhập bình quân của 1 người lao động trong
công ty cũng có xu hướng tăng. Quỹ lương của năm 2015 là 13,683.20 Triệu đồng
tới năm 2019 quỹ lương của Công ty tăng lên là 32,019.50 triệu đồng tăng lên
2,67% so với năm 2018.
Nhìn chung, dựa vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
TNHH Chiếu Sáng Việt Nam hiện nay có thế thấy được sự phát triển về mặt quy
mô và hiêu quả của Công ty. Tổng doanh thu của công ty trong giai đoạn 2015 –
2019 có xu hướng tăng lên và lợi nhuận sau thuế của các năm đều có xu hướng tăng

27
lên. Năng suất bình quân của người lao động cũng ngày càng cao. Kéo theo thu
nhập của người lao động cũng ngày càng cao. Điều này sẽ kích thích và tạo động
cho người lao động gắn bó làm việc lâu dài tại Công ty.
2.2.Phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực tại công ty TNHH Chiếu
Sáng Việt Nam
2.2.1. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Chiếu Sáng
Việt Nam
Mỗi một công ty tùy thuộc vào tình hình kinh tế và đặc điểm của doanh nghiệp
mà lựa chọn cho mình được quy trình tuyển dụng đem lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Tuyển dụng là khâu quan trọng giúp cho nhân lực của công ty có thể đáp ứng được về
số lượng và chất lượng. Chính vì nắm bắt được điều này mà các nhà lãnh đạo và bộ
phận hành chính nhân sự đã xây dựng được cho mình quy trình tuyển dụng nhân lực
riêng có và có thể mang lại hiệu quả cho công ty. Dựa vào kế hoạch nhân lực của
từng bộ phận, phòng hành chính – nhân sự tổng hợp lập kế hoạch nhân lực chung cho
toàn Công ty rồi trình kế hoạch đó cho Ban Giám đốc duyệt.
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty TNHH Chiếu Sáng Việt
Nam
(Nguồn: Phòng hành chính – nhân sự)
Dựa vào sơ đồ hình 2.2 thấy được quy trình tuyển dụng của Công ty TNHH
Định danh công việc cần tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu thập và xử lý hồ sơ
Phỏng vấn trực tiếp
Thử việc
Quyết định tuyển dụng

28
Chiếu Sáng Việt Nam gồm 6 bước.
 Bước định danh công việc
Nhiệm vụ của bước định danh công việc là chỉ là bản mô tả công việc và bản
tiêu chuẩn công việc. Đối với mỗi vị trí có 1 bản mô tả công việc và 1 bản tiêu
chuẩn công việc. Nhưng tác giả chỉ xin đưa vào đây bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc cho vị trí: 1 Vị trí kế toán.
Qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ta thấy rõ
được tên công việc là gì? Nếu đảm nhận công việc đó thì phải làm những công việc
gì? Yêu cầu để làm công việc đó? Từ bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc có thể thấy rằng công tác định danh công việc của Công ty hiện nay là tương
đối tốt. Đã xác định được cụ thể các yêu cầu, nhiệm vụ của công việc, từ đó xây
dựng được các chỉ tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc như thế nào trong quá
trình làm việc. Công ty cần tiếp tục phát huy và duy trì hiệu quả công tác này để
đảm bảo khâu tuyển dụng nhân lực được tốt.
 Bước thông báo tuyển dụng:
Nội dụng thông báo tuyển dụng thường bao gồm: bản mô tả công việc, bản
tiêu chuẩn công việc, điều kiện làm việc, chế độ lương thưởng, cách thức liên hệ.
Dưới đây là mẫu thông báo tuyển dụng vị trí nhân lựcviên kế toán của công ty.

29
Bảng 2.2: Bản mô tả công việc nhân viên kế toán
( Nguồn: P. Hành chính – nhân lựcsự)
Bản tiêu chuẩn công việc vị trí nhân lựcviên kế toán
Bảng 2-3: Bản tiêu chuẩn công việc vị trí nhân lựcviên kế toán
Bảng 2.3: Bản tiêu chuẩn công việc nhân viên kế toán
Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam
BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC
1. Chức danh công việc: nhân viên Kế toán
2. Cấp bậc: nhân viên
- Tổ chức và vận hành Hệ thống kế toán tại công ty và các cơ sở;
- Đề xuất và thực hiện quy trình vận hành kế toán theo quy định hệ thống
kế toán Việt Nam
- Chịu trách nhiệm trước Trưởng phòng/BGĐ về kết quả công việc của bộ
phận Kế toán. Tổ chức, giám sát thực hiện công tác kế toán của các kế toán viên
- Tổ chức, thực hiện hệ thống tài chính công ty: Kế hoạch tài chính,
duyệt chi, …
- Trực tiếp làm việc với các cơ quan bên ngoài/HĐQT, HĐCĐ về vấn đề
tài chính – kế toán;
- Các công tác kế toán – tài chính khác theo phân công công việc của
Trưởng phòng và BGĐ.
- Báo cáo Quản lý/BGĐ định kỳ và theo yêu cầu.
Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam
BẢN TIỂU CHUẨN CÔNG VIỆC
- Nữ tuổi từ 27 trở lên; Tốt nghiệp đại học chuyên ngành kế toán;
- Có ít nhất 3 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương (tối thiểu là vị trí Kế
toán tổng hợp)
- Sử dụng thành thạo các mềm kế toán (Đặc biệt là phần mềm Fast)
- Có khả năng tổ chức, phân công, đánh giá công việc bộ phận.
- Có kỹ năng quản lý, kỹ năng thuyết trình tốt.
- Nhanh nhẹn, nhiệt tình, giao tiếp và xử lý tình huống tốt;
- Chịu được áp lực cao trong công việc (Nguồn Phòng hành chính nhân
sự)

30
Nguồn tuyển dụng: Công ty thường tuyển dụng trên hai nguồn chính: Nguồn
nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài.
Nguồn nội bộ có những ưu điểm là cho phép doanh nghiệp sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực hiện tại; tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm việc trong doanh
nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người tạo sự gắn bó mọi người với Công ty;
tuyển theo nguồn này thì hầu hết đều là nhân viên đã làm có kinh nghiệm trong
Công ty những người hầu hết đã quen việc và thích ứng với môi trường làm việc
của công ty vì thế khả năng hội nhập công việc mới sẽ rất nhanh chóng; Chi phí
tuyển dụng thấp. Nhưng bên cạnh đó tuyển dụng từ nguồn nội bộ cũng có những
hạn chế: Hạn chế về số lượng tuyển dụng; gây sáo trộn trong tuyển dụng.
Tuyển dụng nguồn bên ngoài cũng có những ưu điểm là: Nguồn ứng viên
phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng; môi trường làm việc mới giúp cho
người lao động hăng say làm việc, thể hiện năng của bản thân trong công việc;
người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và
những quy định trong công việc. Nhưng tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cũng có
những nhược điểm là chi phí cho việc tuyển dụng cao; người lao động tới làm việc
môi trường mới gặp phải những khó khăn trong công việc.
Nắm bắt được ưu điểm và nhược điểm của việc tuyển dụng từ nguồn bên trong
và tuyển dụng từ nguồn bên ngoài các nhà lãnh đạo và phòng Hành chính - Nhân sự
Công ty đưa ra đưa phương án lựa chọn việc tuyển dụng bên trong và bên ngoài:
Tuyển dụng nguồn bên trong: Áp dụng cho việc tuyển dụng các vị trí trưởng
phòng, phó phòng, quản lý sản xuất, tổ trưởng, trưởng ca…
Tuyển dụng nguồn bên ngoài: Áp dụng cho việc tuyển dụng nhân viên bình
thường và công nhân.
Khi tuyển dụng từ nguồn bên trong thì Công ty thông báo tuyển dụng trên
bảng tin của Công ty để mọi cán bộ công nhân viên được biết.
Khi tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thì công ty thông báo tuyển dụng trên các
phương tiện thông tin đại chúng: 24h.com.vn; Timviecnhanh.com.
vietnamwork,com.vn; Dán tại cổng Công ty và đăng lên trang web của Công ty.
 Tiếp nhận và sử lý hồ sơ

31
Hồ sơ của ứng viên sẽ được nộp tại phòng bảo vệ vào các ngày theo thông
báo; Hết mỗi ngày bảo vệ chuyển hồ sơ của ứng viên lên phòng Hành chính – Nhân
sự; Hồ sơ sẽ được sàng lọc tại phòng Hành chính - Nhân sự. Những hồ sơ nào đạt
yêu cầu sẽ được bộ phận nhân sự liên hệ và hẹn thời gian đến phỏng vấn.
 Phỏng vấn trực tiếp
Bộ phận tham gia vào việc phỏng vấn thường bao gồm: Phó giám đốc,
trưởng phòng Hành chính - Nhân sự và nhân viên phòng Hành chính - Nhân sự
tham gia vào phỏng vấn công nhân và những bộ phận văn phòng; Còn phỏng vấn
nhân viên kỹ thuật ngoài những bộ phận trên còn có thêm quản lý sản xuất tham gia
cùng vào việc phỏng vấn.
 Thử việc
Đối với các ứng viên đã vượt qua vòng phỏng vấn để trở thành nhân viên
chính thức của công ty đều phải trả qua thời gian thử việc tại Công ty. Tùy từng vị
trí tuyển dụng mà thời gian thử việc có thể ngắn hay dài là khác nhau. Cụ thể đối
với công nhân thì thời gian thử việc tại công ty là 1 tháng, vị trí nhân viên văn
phòng và quản lý đều có thời gian thử việc là 2 tháng. Trong thời gian thử việc thì
nhân viên thử việc chỉ được 70% lương cơ bản của nhân viên chính thức ở vị trí
tương đương.
 Quyết định tuyển dụng
Sau khi hoàn thành đợt thử việc, ứng viên hoàn thành tốt công việc của mình
thì sẽ được ký hợp đồng trở thành thành viên chính thức của công ty. Được hưởng
100% lương, phụ cấp, trợ cấp và các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm thất nghiệp theo quy định của Công ty.
Qua tìm hiểu cho thấy, Công ty đã xây dựng được một hệ thống tuyển dụng
nhân lực tương đối rõ ràng và chi tiết. Tuy nhiên vẫn còn tồn tại hiện tượng tuyển
dụng mang tính chất hình thức, nặng về quan hệ xã hội, chưa tận dụng tốt nguồn
nhân lực có chất lượng từ môi trường bên ngoài. Chính vì vậy chất lượng nguồn
nhân lực của Công ty chưa hoàn toàn là tốt. Cần có những biện pháp khác nhằm
tuyển dụng được một nguồn nhân lực có trình độ, có thể đáp ứng được yêu cầu mới
của công việc đưa ra.

32
Số lượng lao động mới được tuyển dụng thêm trong các từ 2015 tới 2019 của
Công ty trong bảng sau:
Bảng 2.4: Lượng lao động tuyển mới
Lao động mới tuyển
Tổng số người
2015 2016 2017 2018 2019
- Nam 17 22 29 171 43
- Nữ 1 1 2 1 3
Tổng số 18 23 31 173 45
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Từ bảng 2.4 ta thấy được lượng lao động mới được tuyển thêm trong năm
2018 là rất cao. Riêng năm 2018 lượng lao động tuyển thêm là 173 người trong đó
có 1 nữ và 172 người nam. Lượng lao động mới được tuyển thêm chủ yếu là lao
động nam. Bởi đội ngũ lao động tuyển thêm chủ yếu là công nhân làm dưới xưởng
sản xuất. Năm 2018 lượng lao động tuyển thêm rất lớn là nhằm đáp ứng nhu cầu mở
rộng quy mô sản xuất của Công ty. Ngoài ra số tuyển mới này còn nhằm thay thế
lao động nghỉ việc ở Công ty vì các lý do khác nhau.

33
2.2.2. Thực trạng công tác bố trí và sử dụng nhân lực của Công ty
2.2.2.1. Tình hình số lượng và chất lượng lao động của Công ty
a. Tình hình số lượng lao động của Công ty
Bảng 2.5: Bảng cơ cấu lao động của công ty trong giai đoạn 2015 -2019
STT Loại lao động 2015 2016 2017 2018 2019
1
Lao động gián tiếp
(người)
30 31 31 37 39
% Lao động gián tiếp 11,72 11,92 11,70 8,89 9,18
2
Lao động trực tiếp
(người)
226 229 234 379 386
% Lao động trực tiếp 88,28 88,08 88,30 91,11 90,82
3 Tổng số lao động 256 260 265 416 425
4
Tốc độ tăng định gốc
%
100,00 101,56 103,52 162,50 166,02
5
Tốc độ tăng liên
hoàn%
100,00 101,56 101,92 156,98 102,16
Dựa vào bảng 2.5 số liệu nhân lực của Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam
ta thấy được tình hình nhân lực của công ty trong 3 năm 2015-2017 là tương đối ổn
định, không có sự biến đổi lớn nào. Còn năm 2018 và năm 2019 tình hình nhân lực
có sự thay đổi lớn, nhân lực Công ty tăng rất mạnh là do Công ty mở rộng quy mô
sản xuất.
Cụ thể như sau: Năm 2015 tới năm 2017 số lượng nhân lực ổn định ở mức
hơn 250 Người nhưng tới năm 2018 số lượng nhân lực là 416 người và tới năm
2019 là 425 người. Công ty phải tuyển thêm số lượng lao động lớn vào năm 2018 là
do nền kinh tế trong nước và thế giới đã đi vào ổn định, Công ty tìm kiếm được
nhiều đơn hàng mới.
Do đặc điểm công ty là Công ty sản xuất nên cũng giống hầu hết các Công ty
sản xuất khác là lượng lao động gián tiếp chiếm tỷ lệ nhỏ mà lao động trực tiếp mới

34
chiếm tỷ lệ lớn. Cụ thể năm 2015 lao động gián tiếp có 30 người trên tổng số là 256
người chiếm 11,72% lao động của Công ty còn lao động trực tiếp chiếm 88,28%;
năm 2016 lao động gián tiếp chiếm 11,92% tương ứng với 31 người trên tổng số lao
động của công ty là 260 người còn lao động gián tiếp chiếm 88,08%; năm 2017 tổng
số lao động là 265 người thì lao động gián tiếp có 31 người chiếm 11,70%; tới năm
2017 lao động trực tiếp lên là 379 người trên tổng số lao đông là 416 người chiếm
91,11% còn lao động gián tiếp chiếm 8,89%. Trong năm 2019 tổng số lao động trực
tiếp là 386 người chiếm 90,82% còn lao động gián tiếp là 39 người chiếm 9,18%.
Dựa vào bảng 4.5 ta thấy được tốc độ tăng định gốc và tốc độ tăng liên hoàn
về lao động của Công ty trong 3 năm 2015-2017 là tương đối ít. Nhưng năm 2018
và năm 2019 thì tốc độ tăng định gốc và tốc độ tăng liên hoàn về lao động rất cao.
Mức cụ thể trong các năm như sau: năm 2016 mức độ tăng định gốc và tốc độ tăng
liên hoàn là 101,56%; với năm 2018 tốc độ tăng định gốc là 103,52 còn tốc độ tăng
liên hoàn là 101,92%; Đến năm 2018 tốc độ tăng định gốc là 162,5% thì tốc độ tăng
liên hoàn là 156,98%; Với năm 2019 có tốc độ tăng định gốc là 166,02% còn tốc độ
tăng liên hoàn giảm xuống còn 102,16%.
Tình hình lao động của Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam càng ngày
càng có xu hướng tăng. Trong 3 năm đầu mức tăng này rất thấp, tới năm 2018 mức
tăng nhân lực rất cao để đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh của công ty.
b. Tình hình chất lượng lao động của công ty
Chất lượng lao động của Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam được tác giả
xem xét trên ba mặt chính sau:
Dựa vào bảng 2.6 ta thấy được Công ty TNHH Chiếu Sáng Việt Nam là công
ty có lao động quản lý có trình độ chuyên môn cao. Còn bộ phận công nhân dưới
xưởng sản xuất chủ yếu là lao động đã thông qua đào tạo nghề và lao động phổ
thông. Vì Công ty có đặc điểm là doanh nghiệp sản xuất nên lượng lao động dưới
xưởng sản xuất chiếm tỷ lệ lớn. Năm 2015 công ty chỉ có 1 người lao động có trình
độ trên đại học nhưng tới năm 2018 Công ty có 2 người có trình độ trên đại học.
Trong năm 2016 lao động có trình độ đại học và cao đẳng là chiếm khoảng 26%
tổng lao động của Công ty. Tới năm 2019 lao động trình độ đại học và cao đẳng chỉ

35
chiếm khoảng 19% trong khi lượng công nhân trong lĩnh vực sản xuất ngày càng
tăng.

36
Bảng 2.6: Tình hình chất lượng lao động của Công ty 2015-2019
Cơ cấu lao động
2015 2016 2017 2018 2019
SL Tỉ trọng % SL Tỉ trọng % SL Tỉ trọng % SL Tỉ trọng % SL Tỉ trọng %
1. Tổng số lao động của
công ty
256 100,00 260 100,00 265 100,00 416 100,00 425 100,00
2. Cơ cấu lao động theo
trình độ
256 1 260 100,00 265 100,00 416 100,00 425 100,00
- Trên đại học 1 0,39 1 0,38 1 0,38 2 0,48 2 0,47
- Đại học 23 8,98 25 9,62 25 9,43 34 8,17 35 8,24
- Cao đẳng, trung cấp 37 14,45 41 15,77 39 14,72 43 10,34 46 10,82
- Học nghề, lao động PT 195 76,17 193 74,23 200 75,47 337 81,01 342 80,47
3. Cơ cấu lao động theo độ
tuổi
256 1 260 100,00 265 100,00 416 100,00 425 100,00
- Từ 18 -28 tuổi 98 38,28 103 39,62 103 38,87 235 56,49 239 56,24
- Từ 29 – 36 tuổi 82 32,03 85 32,69 84 31,70 98 23,55 101 23,76
- Từ 37 – 45 tuổi 62 24,22 56 21,54 65 24,53 64 15,38 67 15,76
- Từ 46 – 55 tuổi 14 5.47 16 6.15 13 4.91 19 4.56 18 4,24
4. Theo giới tính 256 1 260 100,00 265 100,00 416 100,00 425 100,00
- Nam 230 89,84 235 90,38 239 90,19 389 93,51 398 93,65
- Nữ 26 10,16 25 9,62 26 9,81 27 6,49 27 6,35
(Nguồn Phòng tài chính – Kế toán)

37
 Phân tích chất lượng lao động theo trình độ học vấn
Điều này chứng tỏ rằng trình độ quản lý của các nhà quản trị trong công ty
ngày càng được nâng cao về năng chuyên môn.
 Phân tích chất lượng lao động thông qua cơ cấu lao động theo giới tính
Dựa vào bảng 2.6 ta thấy được lao động của Công ty chủ yếu là lao động
nam. Vì đặc điểm công ty là công ty sản xuất thiết bị toàn làm các công việc nặng
nhọc và nóng làm ảnh hưởng tới cơ cấu lao động theo giới tính của công ty. Hầu hết
cán bộ công nhân viên là nam giới là những người có sức khỏe và được đào tạo
chuyên môn và chuyên sâu để đáp ứng yêu cầu công việc của Công ty. Cụ thể như
sau: năm 2016 tổng số lao động là 256 người thì trong đó nam giới là chiếm 230
người và nữ giới là 26 người. Còn tới năm 2019 tổng lao động là 425 người thì lao
động nữ là 27 người còn lao động nam là 398 người. Lao động trong Công ty tăng
chủ yếu là tăng lao động nam. Vì lượng tuyển thêm phù hợp cho mở rộng quy mô
sản xuất chủ yếu là công nhân. Còn lao động nữ chủ yếu làm các công việc văn
phòng vì thế số lượng lao động nữ hàng năm gần như ổn định không có sự tăng
giảm đáng kế.
 Phân tích chất lượng lao động theo cơ cấu độ tuổi lao động
Dựa vào bảng 2.6 ta thấy được cơ cấu lao động của Công ty TNHH Chiếu
Sáng Việt Nam có cơ cấu lao động trẻ chiếm tỷ trọng lớn. Đây là đội ngũ nhân lực
trẻ có thể gắn bó lâu dài với Công ty, đem lại lợi thế cạnh tranh cho Công ty về sức
trẻ, lòng nhiệt huyết và sự sáng tạo trong công việc. Lượng lao động trẻ của Công ty
liên tục tăng qua các năm: trong 3 năm đầu lượng tăng này rất ít nhưng tới năm
2018 số lượng lao động trẻ tăng cao. Cụ thể như sau: Năm 2015 thì tổng lao động là
256 người trong đó lao động trẻ từ 18-28 là 98 người, lao động từ 29- 37 tuổi là 82
người và lao động từ 38-45 tuổi là 62 người còn lại 14 người là lao động già nhiều
kinh nghiệm. Nhưng tới năm 2019, tổng lao động của Công ty là 425 người tăng so
với năm 2015 là 169 người thì chủ yếu tăng lượng lao động trẻ, lượng lao động trẻ
tăng 170 người. Nhìn chung công ty có đội ngũ lao động trẻ dồi rào sức khỏe.
 Phân tích chất lượng đội ngũ công nhân

38
Bảng 2.7: Cơ cấu bậc thợ của đội ngũ công nhân
Bậc thợ
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
SL TL SL TL SL TL SL TL SL TL
Công nhân < bậc 3 159 0,70 146 0,64 139 0,59 235 0,62 221 0,57
Công nhân bậc 3 38 0,17 45 0,20 50 0,21 89 0,23 95 0,25
Công nhân bậc 4 17 0,08 23 0,10 27 0,12 32 0,08 45 0,12
Công nhân bậc 5 12 0,05 15 0,07 18 0,08 23 0,06 25 0,06
Tổng 226 1,00 229 1,00 234 1,00 379 1,00 386 1,00
(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)
Hình 2.3: Cơ cấu bậc thợ năm 2017

39
Dựa vào bảng 2.7 và hình 2.3, 2.4, 2.5 ta thấy được công nhân trong công ty
chủ yếu là công nhân dưới bậc 3. Công nhân chưa qua đào tạo nghề. Cụ thể: Năm
2015 công nhân dưới bậc 3 chiếm 70%, bậc 3 chiếm 17%, công nhân trên bậc 3
chiếm 13%; năm 2018 tỷ lệ công nhân dưois bậc 3 chiếm 62%, công nhân bậc 3
chiếm 23%, công nhân trên bậc 3 chiếm 14%; Tới năm 2019 tổng công nhân dưới
bậc 3 chiếm 57%; công nhâ bậc 3 chiếm 25%; công nhân trên bậc 3 chiếm 18%. Ta
thấy được công nhân có bậc thợ cao ngày càng chiếm tỷ trọng lớn nhưng bậc thấp

40
công nhân của công ty vẫn rất thấp. Nguyên nhân khi tuyển dụng lao động công ty
đã hướng tới đối tượng công nhân phổ thông chưa qua đào tạo. Điều này sẽ giảm
bớt chi phí lương cho công nhân. Chính điều đó chất lượng đội ngũ lao động công
nhân còn chưa được cao.
Tóm lại được kết quả cơ cấu số lượng chất lượng lao động như trên thể hiện
trong giai đoạn 2015 – 2019, công tác bố trí sử dụng nguồn nhân lực của Công ty đã
có những thành công đáng kể. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn những hạn chế cần được
khắc phục.
2.2.2.2 Đánh giá công tác bố trí và sử dụng nhân lực của Công ty TNHH Chiếu
Sáng Việt Nam
Hiện tại, cơ cấu lao động của Công ty gồm 4 phòng chức năng và bộ phận
sản xuất. Trong đó bộ phận sản xuất quản lý hai phân xưởng sản xuất mỗi phân
xưởng có 4 tổ sản xuất và 1 tổ kỹ thuật. Căn cứ vào bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn công việc, việc bố trí nhân lực của công ty so với yêu cầu công việc thể hiện
ở bảng sau:
Bảng 2.8: Cơ cấu nhân lực sử dụng đúng trình độ chuyên môn
Cơ cấu lao
động
Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
SL TL% SL TL% SL TL% SL TL% SL TL%
Đúng chuyên
ngành
181 70,7 186 70,4 193 72,8 345 83,2 352 82,8
Trái chuyên
ngành
75 29,3 74 29,6 72 27,2 71 16,8 73 17,2
Tổng số 256 100 260 100 265 100 416 100 425 100
Lao động được sử dụng đúng chuyên ngành vẫn chiếm tỷ trọng cao hơn so với
lao động sử dụng trái chuyên ngành. Nhưng tỷ trọng đúng chuyên ngành này vẫn
chưa được đánh giá cao do lượng lao động sử dụng đúng chuyên ngành này chiếm
cao là do phần bộ phận công nhân sản xuất chủ yếu là chỉ cần tiêu chuẩn tốt nghiệp
lớp 12. Do vậy số lượng bộ phận này lớn kéo theo tỷ trọng lao động đúng chuyên
ngành chiếm tỷ trọng cao. Nhưng lao động trên văn phòng có trình độ chuyên môn

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY NĂNG LƯỢNG MẶT TRỜI VIỆT.docx

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY NĂNG LƯỢNG MẶT TRỜI VIỆT.docx

Recommended

Recommended

More Related Content

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562

More from Nhận Viết Đề Tài Trọn Gói ZALO 0932091562 (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY NĂNG LƯỢNG MẶT TRỜI VIỆT.docx