Il ruolo delle banche Early Adopter nella evoluzione delle metodologie e delle normative di vigilanza

1. VIGILANZA
ED
ESPERIENZA:
COME
LE
NORME
E
LE
METODOLOGIE
EVOLVONO
SULLA
BASE
DELLE
ESPERIENZE
DEGLI
EARLY
ADOPTER
Claudio
Bergamini
cbergamini@imolinfo.it
Milano, 19 marzo 2014

2. Agenda
› Un
Early
Adopter
tra
necessità,
vigilanza
e
azioni
› Come
le
metodologie
avevano
anNcipato
›
Come
gli
standard
seguono
› Come
l’esperienza
aiuta
a
anNcipare
1

3. Gli
Early
Adopter
Come il Business Vuole l’IT 3 2
Il termine early adopter ("utente precoce", a volte indicato come trendsetter)
indica un utilizzatore di nuovi prodotti, di nuovi servizi o di nuove tecnologie
subito prima della loro diffusione di massa.
Quando si fa parla di early adopter, si fa riferimento, tipicamente, a utenti che
contribuiscono allo sviluppo e al miglioramento dei servizi.
Gli early adopter sono considerati dalle aziende e dai fornitori di servizi come
una risorsa essenziale per la messa a punto e per la valutazione qualitativa
dei prodotti.
Il termine fu usato per la prima volta da Everett M. Rogers in “Diffusion of
Innovations” (1962)
[Wikipedia]

4. Early
Adopter
-­‐
2012
Come il Business Vuole l’IT 4
Come
il
Business
vuole
l’IT?
Come
il
CIO
vuole
l’IT?
SUBITO
Una «complessità» governata e
dinamicamente allineata al
business
perché ormai ha chiaro che l’onda delle
trasformazioni va cavalcata se non si vuole
affogare e che sarà ricompensato in linea
con il valore che apporterà all’azienda
Veloce, Robusto
Flessibile, Meno costoso
2

5. Applicazione
dell’EA
nell’IT
Come il Business Vuole l’IT 5
ArchiteUura
e
Sicurezza
Metodologie
Portafoglio
e
PMO
Budget
&
Performance
Organizzazione
3

6. I
Pilastri
della
conoscenza
Archite*ura
&
Sicurezza
«L’archite+ura
è
senza
dubbio
l’aspe+o
più
importante
dell’IT:
definisce
il
passato,
il
presente
e
il
futuro
della
tecnologia:
cos@tuisce
il
gruppo
di
principi
che
guidano
il
nostro
sviluppo,
definiscono
la
nostra
infrastru+ura
e
danno
forma
all’IT
del
futuro»
(Peter
Hinssen)
«IsNtuzione
di
una
funzione
ArchiteUura
e
Sicurezza
in
staff
al
CIO»
«Definizione
di
un
modello
di
riferimento»
(in-­‐outsourcing
-­‐
SOA)
Come il Business Vuole l’IT 6 4

7. Esperienze
BPS
I
Pilastri
della
conoscenza
Metodologie:
in
o3ca
di
servizi
e
di
processi
Come il Business Vuole l’IT 7
Il
catalogo
dei
Servizi
Atomica;
Arricchita
per
a*ribu;
specifici.
Aggregata;
Per una vista
delle relazioni
esistenti fra processi
bancari, unità
organizzative, servizi
IT a supporto, risorse
informatiche.
In più, una via alla misurazione del
rischio.
5

8. Esperienze
BPS
I
Pilastri
della
conoscenza
Come il Business Vuole l’IT 8
Il
portafoglio
dei
proge^
informa;ci
e
l’ufficio
del
PMO
«L’ar;colazione
organizza;va
della
funzione
ICT
[…]si
ispira
a
criteri
di
funzionalità,
efficienza
e
sicurezza,
definendo
chiaramente
compi;
e
responsabilità
e
contemplando
in
par;colare:
-­‐
le
responsabilità
e
gli
asse3
connessi
con
la
pianificazione
e
il
controllo
del
portafoglio
dei
proge3
informa;ci,
con
il
governo
dell’evoluzione
dell’archite*ura
e
dell’innovazione
tecnologica
nonché
con
le
a3vità
di
ges;one
del
sistema
informa;vo;
-­‐
la
realizzazione
degli
opportuni
meccanismi
di
raccordo
con
le
linee
di
business,
con
par;colare
riguardo
alle
a3vità
di
individuazione
e
pianificazione
delle
inizia;ve
informa;che
(regolare
rilevazione
delle
esigenze
di
servizi
informa;ci
e
promozione
delle
opportunità
tecnologiche
offerte
dall’evoluzione
del
sistema
informa;vo)..»
(Disposizioni di Banca d’Italia in tema di Vigilanza Prudenziale per le Banche)
IsNtuzione
ufficio
PMO
Integrazione
fra
budget,
proge^
e
catalogo
servizi
ReporNsNca,
misurazione,
rendicontazione,
riposizionamento
6

9. Esperienze
BPS
I
Pilastri
della
misurazione
Come il Business Vuole l’IT 9
Budget
e
performance
management
«Valuta
almeno
annualmente
le
prestazioni
della
funzione
ICT
rispe*o
alle
strategie
e
agli
obie3vi
fissa;,
in
termini
di
rapporto
cos;
/
benefici
o
u;lizzando
sistemi
integra;
di
misurazione
delle
prestazioni,
assumendo
gli
opportuni
interven;
e
inizia;ve
di
miglioramento.»
(Disposizioni di Banca d’Italia in tema di Vigilanza Prudenziale per le Banche)
Balanced
scorecard,
integrando
la
gesNone
dei
proge^
e
il
catalogo
servizi,
per
una
gesNone
strategica
dell’IT
supportata
da
misure
ogge^ve,
legate
agli
obie^vi
di
business
Altro….
7

10. Eravamo partiti da qui due anni prima
Business
Strategic
Planning
IT Strategic
Planning
Release
Planning
(Portfolio Mgmt)
Project
Execution
(SDLC)
Business
Operations
Use enterprise and business unit direction
and goals to drive IT plans
Develop projects that support
businesses’ annual and
strategic plans
Prioritize the allocation of IT
resources to achieve business
strategy, in alignment with
enterprise architecture
Run the business
Portfolio 1
Blueprints
Portfolio 2
Blueprints
Portfolio 3
Blueprints
Enterprise
Blueprints
Filter
Project
Project
Project
Project
Project
Multi-Year Plan Budget Cycle Project Cycle Continuous
8

11. Eravamo partiti da qui
9
Business
Strategic
Planning
IT Strategic
Planning
Release
Planning
(Portfolio Mgmt)
Project
Execution
(SDLC)
Business
Operations
§ Strategic
Architecture
§ Innovation
§ Blueprinting
§ Standards Definition
and Management
§ Reference Architecture
Application Portfolio
Management
• Application Portfolio
Rationalization
• Inventory Refresh
Annual Budgeting Cycle
• Impact Analysis
• Risk Analysis
• QA of IT Financials
RFP Process Support
• Content
• Vendor Support
• Assessment and Selection
EA Oversight
• Architecture Reviews
Architecture Issue Management
• Issue Management
• Corrective Action Plan
• Escalation Management
• Exception Management
Architecture Support
• Short Term Issue Resolution
• Long Term Engagement
• Needs Assessment

12. E questo ora dice Cobit 5 sull’EA
Obiettivi dei processi
Metriche per valutare lo stato
dell’implementazione
1
Impostare una capacità aziendale di gestire l’architettura IT
appropriata al tipo di azienda (consorzio di servizi di Gruppo) e
sostenibile.
• Numero di Deroghe documentate agli
standard
• Numero di feedback dei clienti alla attività di
Architetture IT
• Numero di benefici realizzati dai Progetti che
possono essere tracciati come imputabili al
coinvolgimento di Architetture IT (riduzioni
costi attraverso migliori scelte, attraverso il
riuso, etc.)
2
Definire una serie (portfolio) di servizi di Enterprise Architecture
IT che supporti i cambiamenti (Roadmap evolutiva) in modo agile.
• Percentuali di progetti che utilizzano i servizi
di Architecture IT
• Numero di feedback dei clienti ai servizi di
Architetture IT
3
Far si che esista e sia aggiornata una serie di descrizioni delle
architetture (compagnia tradizionale, diretta, etc.) che forniscano
informazioni affidabili sulle architetture.
• Data di ultimo aggiornamento dei documenti
e artifact di architetture
• Numero di gap identificati nei modelli e
evoluzioni effettuate
• Feedback riguardanti la qualità delle
informazioni fornite
4
Produrre un linguaggio comune e una metodologia, con un
repository delle architetture, che vengano usati per permettere
efficienza attraverso il riuso “across the enterprise”
• Percentuali di progetti che utilizzano
framework e metodologia per il riutilizzo di
componenti esistenti (non solo tecnologici ma
anche documentali come analisi, sw
selection, etc.)
• Numero di persone che hanno avuto training
su metodologie e tools
• Numero di Deroghe documentate agli
standard
10

13. Le
architeUure
e
il
nuovo
contesto
normaNvo
-­‐
263
• …..
• Un elemento di particolare interesse è rappresentato dai riferimenti, diretti e
ricorrenti, all’architettura del sistema informativo e alla sua gestione.
I
principali
aspe^,
in
5
punN:
In linea con le best practice di
settore, l’architettura è
qualificata come risultato di
un processo orientato a
supportare concretamente il
business.
L’ARCHITETTURA PORTA
VALORE AL BUSINESS
L’architettura esce dalla pura
dimensione tecnico/tecnicistica e
viene portata all’attenzione dei
massimi livelli manageriali:
diventa base e strumento di
decisione.
L’ARCHITETTURA SUPPORTA IL
DISEGNO DELLA STRATEGIA IT
il modello architetturale assume
importanza quale riferimento
per la strutturazione
organizzativa della funzione ICT
e per il disegno delle politiche di
IT Governance
L’ARCHITETTURA È IMPORTANTE
PER L’ORGANIZZAZIONE E LA
GOVERNANCE DELL’IT
L’architettura IT è importante
ai fini di valutare le
opportunità di evoluzione
dei sistemi e gli impatti dei
cambiamenti del contesto
sull’infrastruttura ICT
L’ARCHITETTURA È UNO
STRUMENTO PER GESTIRE I
CAMBIAMENTI
L’architettura si ritrova tra i
principali fattori che definiscono e
determinano le caratteristiche di
sicurezza e qualità del sistema
informativo aziendale
LA CORENZA
DELL’ARCHITETTURA IT
FAVORISCE LA SICUREZZA
INFORMATICA
ABI
Lab
–
Centro
di
Ricerca
e
Innovazione
per
la
Banca
15/01/2014
12

14. E
siamo
arrivaN
qui
14

15. E
siamo
arrivaN
qui
15
Meta Modello
Tassonomia
Processi
Meta Modello
Mappa
Funzionale
Meta Modello
Mappa
Applicativa
Meta Modello
Comp.
Infrastrutturali
Istanzedi
classificazi
one
Istanzedi
classificazi
one
Istanzedi
classificazi
one
Istanzedi
classificazi
one

16. DOMANDE,
DUBBI,
CURIOSITÀ?
QuesNon
Time
16