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Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?

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Le difficoltà di introduzione dello stile Agile nello sviluppo software Enterprise non è quasi mai frutto di stupide resistenze dal basso. Tutta la cultura Enterprise congiura contro l'Agile e porta a risultati mediocri, spesso pessimi.
Sono forse HR, Organizzazione, Procurement, Controllo di Gestione, Project Management e pianificazione del Budget i veri nemici?
Quali sono i cambi di cultura da far passare per permettere migliori performance allo sviluppo software nelle grosse aziende?
Complessità, Servant Leadership, Beyond Budgeting possono essere gli accessori efficaci per intraprendere un percorso diverso?

Published in: Leadership & Management

Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?

  1. 1. ENTERPRISE CULTURE E AGILE: FALLIMENTO ANNUNCIATO? Claudio Bergamini cbergamini@imolinfo.it Firenze, 13 ottobre 2014
  2. 2. Un modello, una idea: la Fabbrica Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 2
  3. 3. Un modello, una idea: la Gerarchia Delivery Management Infrastructure Mgmt Telco Device Mgmt Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 3 Grande Capo Capo 1 Cape4o 1.1 Service Management Service Desk e Repor:ng ICT Release Management Cape4o 1.2 Innova:on Management Capo 2 Capo 3 Applica:on Maintenance Cape4o 3.1 Cape4o 3.2 Cape4o 3.3 Cape4o 3.4 ICT MANAGEMENT
  4. 4. Un modello, una idea: il Controllo Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 4
  5. 5. L’Agile Manifesto ha dei principi opposJ Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 5 Agile Enterprise Chi li contrasta? Individuals and interac:ons Processes and tools Organizzazione, Controllo Ges:one, HR, PMO Working soMware Comprehensive documenta:on Pianificazione, PMO, QA Customer collabora:on Contract nego:a:on Organizzazione, Budget, PMO Responding to change Following a plan Pianificazione, Budget, PMO
  6. 6. Processi rigidi e Tools imposJ imperano Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 6
  7. 7. La documentazione esplode Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 7
  8. 8. La Collaborazione: questa sconosciuta collabora:on Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 8 Customer ??
  9. 9. Seguire il PIANO to Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 9 Responding change
  10. 10. Fare soMware è Knowledge Work Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 10 HR, Org I Knowledge Worker sono coloro che usano conoscenza, teoria e concetti invece che lavoro fisico per svolgere le loro attività. I KW devono: I Leader devono riconoscere le caratteristiche che:
  11. 11. Organizzazione: rete di persone u Amano riconoscere/scoprire/indagare bisogni emergenti e immaginare soluzioni. u Cercano opzioni e sono maestri del “possibility thinking”. u Guardano le opzioni e escono con una soluzione. u Senza di loro un gruppo ha poca creatività e innovazione Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 11 HR, Org INNOVATORI ATTIVATORI u Amano accogliere una buona idea e definire/organizzare le strutture che che assicurano il successo. u Usano il potere personale e organizzativo per trasformare le idee in realtà. u Senza di loro le idee mancano di concretezza o risorse e stagnano o muoiono. IMPLEMENTATORI u Amano organizzare ciò che deve essere fatto e essere sicuri che i progetti vadano a buon fine. u Sono sul pezzo e portano in fondo le cose. u Orchestrano i dettagli della implementazione e si assicurano che i progetti vengano completati in tempo e in Budget. u Senza di loro deadlines e dettagli vengono frequentemente mancati. u Amano motivare gli altri, agevolare il fare team, e creare consenso e commitment. u Si occupano con piacere di “affari di cuore” e hanno naturali soft skill. u Morale basso, sfiducia e conflitti nel Team hanno bisogno di loro. u Senza di loro conflitti e frustrazione vanno alle stelle. MOTIVATORI
  12. 12. Una alternaJva: Delega di responsabilità Only if a decision would substan:ally damage the organiza:on is the manager en:tled to intervene. In avia:on, the trainer allows the pilot to get it wrong provided that the mistake will not crash the plane. It is only way the trainee will learn to fly alone. (Michael Hammer) 12 HR, Org Delega di responsabilità Decentralizzazione u La strategia e l’ac:on planning è delegato ai manager opera:vi (che conoscono le reali esigenze del business); u Le unità opera:ve accedono dire4amente alle risorse (all’interno di parametri predefini:); u Il processo di misura e controllo fornisce informazioni di performance veloci ed aperte. Fiducia Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
  13. 13. Diversi modelli di Ingaggio Il modello di ingaggio di un team deve tenere in considerazione le seguenti aree (valori da 1–Basso a 5–Alto): Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 13 § Trust: livello di fiducia sulle persone e tra le persone componenti il team di lavoro; § Risk: livello di rischio percepito per la riuscita dell’iniziativa; § Skill: livello di adeguatezza dell’insieme delle competenze interne al team; § Engage: quanto il coinvolgimento del team condiziona il risultato. Per ogni team-mix immaginato deve essere valutato il livello di delega assegnabile. Ingaggio Team Ideale Opzione 1 Opzione 2 Opzione 3 Trust 4 4 2 5 Risk 3 4 5 2 Skill 4 2 4 3 Engage 5 2 3 4 Modello delega 6 4 3 5 HR, Org
  14. 14. Diversi modelli di delega (Tks J.Appelo) Possono essere dis:n: fino a se4e livelli di delega applicabili in un gruppo di lavoro secondo logiche di dinamicità ada4a:va dipenden: dal mutare delle situazioni e dell’evolvere del team mix: Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 14 HR, Org Ø 1 – Tell: le decisioni sono prese in autonomia dal leader e successivamente imposte al team. Il conce8o di delega non è presente in questo scenario. Ø 2 – Sell: le decisioni sono assunte in autonomia dal leader, tu8avia quest'ul>mo cerca di "vendere" l'idea al team. Si instaura una comunicazione a8a al condividere le mo>vazioni associate alla scelta intrapresa dal team. Ø 3 – Consult: Il gruppo di lavoro condivide considerazioni e valutazioni durante un incontro colleBvo. Al termine della riunione il leader assume in autonomia la decisione. Ø 4 – Agree: le decisioni sono prese in modo collegiale dal team di lavoro. Il leader partecipa alla discussione in maniera paritaria ad ogni altro elemento del gruppo. Ø 5 – Advise: la decisione è assunta dal gruppo. Il leader può solamente influenzare i singoli a8raverso dei suggerimen>. Ø 6 – Inquire: le scelte sono completamente a carico del team. Il leader successivamente sarà informato sulle mo>vazioni e i razionali che hanno guidato il processo decisionale. Ø 7 – Delegate: le decisioni e la responsabilità delle scelte sono affidate esclusivamente al team. Il leader delega completamente l’aBvità al gruppo di lavoro.
  15. 15. Un modello, una idea: il Budget The secret of success is not foresee the future. But to build an organiza:on that is able to prosper in any of the foreseeable future (Michael Hammer) Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 15 Plan, Org
  16. 16. I falsi miJ del Budget 16 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Definizione del budget Validità del budget S1 S2 Assenza controllo centrale Caos e anarchia Buona performance «Fare il budget» Assenza di budget Esplosione dei cos: Assenza di bonus individuali Assenza di performance Maggiori de4agli Maggior qualità Quello che voglio sapere Mi basta Posso spiegare Ho il controllo Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? Plan, Org
  17. 17. • Si supera l’esigenza di «massaggiare» i numeri; • Si favorisce la condivisione della conoscenza • Maggior • Oltre cura dei clien: ai cos: si misura anche quanto si produce (non solo in termini finanziari) • Negoziazione dei target; • Anteporre il raggiungimento dei target alla cura dei clien:; • Mai prendere rischi; • Tu4o il budget va speso (se non è perso); • I team non comunicano tra loro; • Si chiedono più risorse di quanto necessario (tanto saranno tagliate); • Etc. Superare i target fissi 17 Plan, Org Budget Target fissi Gaming the Numbers Beyond Budge:ng Rela:ve KPI Comportamen: e:ci Maggior controllo Minor valore per tug Maggior valore per tug Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
  18. 18. Beyond BudgeJng = Beyond Comand&Control 18 Plan, Org L’organizzazione come una obbediente macchina L’organizzazione come un sistema adafaJvo L’organizzazione è una macchina composta di par: sos:tuibili (le par: determinano le prestazioni dell’insieme) L’organizzazione è un sistema ada4a:vo (l’intero sistema determina le performances) Le organizzazioni sono un insieme di relazioni «causa-­‐effe4o» prevedibili Le organizzazioni sono re: di relazioni imprevedibili Modello mentale del Management L’obiegvo è massimizzare il valore degli azionis: L’obiegvo è ada4arsi e durare nel tempo Il focus è sul fine (target); i mezzi sono fissa: per raggiungere il fine Il focus è sui mezzi (processi e persone); il fine è prendersi cura di se stessi L’organizzazione necessita di pianificazione, coordinamento e controllo centrale L’organizzazione è auto organizzata e autoregolata L’economia di scala guida la ges:one dei cos: L’economia del flusso guida la ges:one dei cos: Il cambiamento è reagvo e guidato dai progeg Il cambiamento è integra:vo e ada4a:vo Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
  19. 19. Come cominciare – No Rule Zone Te4o di spesa Lasciando discrezionalità di spesa Consentendo agilità opera:va 19 Plan, Org No Rule Zone Ruoli formalmente defini: … Garantendo libertà di movimento Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
  20. 20. Chi lo teorizza? Chi li legge? Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 20
  21. 21. Chi lo praJca? Chi lo suggerisce? Sterman, J.D. Business Dynamics: Systems Thinking and Modeling for a Complex World. McGraw-Hill. Boston. 2000 21 Copyright University of Surrey Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato?
  22. 22. QuesJon Time DOMANDE, DUBBI, CURIOSITÀ? î Claudio Bergamini î cbergamini@imolinfo.it î www.gruppoimola.it Enterprise Culture e Agile: fallimento annunciato? 22

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