1. Недавно Вы полностью переняли бразды
правления в Группе Home Credit. Что изменилось
после Вашего прихода, на что Вы хотите
нацелиться в будущем?
Каждый менеджер имеет собственный
управленческий стиль
и старается подчинить
ему, а также своим
способностям, структуру
компании. Само собой
разумеется, что и я
предпринял то же
самое. Предполагаю, что
изменения, которые мы
осуществили в высшем звене управления группой,
уже достаточно хорошо известны сотрудникам.
Эти перемены ,по существу, отражают мой взгляд
на бизнес-стратегию и мое видение развития
Группы в будущем. Внутреннюю организационную
перестановку подкрепил и приход в нашу компанию
Томаша Кочки, ставшего заместителем генерального
директора, а также нового
финансового директора,
Павла Горака.
Не могли бы
Вы подробнее
рассказать о причинах
осуществленных
изменений?
Первая причина – это расширение нашего бизнеса
в Азии, чему, само собой разумеется, должно
Генеральный директор и председатель совета
директоров Группы Home Credit объясняет, почему
необходимо укрепить менеджмент в Азии, а также
повысить сплоченность сотрудников, и проливает свет
на планы компании в течение ближайших пяти лет. А
также высказывает свое мнение, почему работники
компании Home Credit так «выкладываются» на работе.
Иржи Шмейц: «Было бы
отрадно, если бы наши
люди чувствовали, что мы
относимся к ним с честностью
и прямотой»
ИНТЕРВЬЮ | ГРУППА «ХОУМ КРЕДИТ»
1
«Я хотел бы, чтобы каждый наш
сотрудник рассчитывал свою
перспективу в компании не на один-два
года, а, например, на двадцать лет».“
2. соответствовать и укрепление менеджмента в
этом регионе. Я глубоко убежден, что открытие
азиатского головного офиса в Гонконге было
верным и логичным шагом. Ранее взаимодействие
между пражским головным офисом и отдельными
странами Азии серьезно затруднял уже сам по себе
двенадцатичасовой перелет из Праги в Китай через
семь часовых поясов, да еще и с пересадкой. Мы же
хотим, чтобы наши люди работали непосредственно
на местах. Они
должны жить в
Азии, хорошо
разбираться
в жизни и в
действительности
азиатских стран,
чтобы «подстроить»
под них свой подход
к управлению
бизнесом. В то же
время, однако, мы
стремимся сохранить единое управление Группой.
Именно поэтому мы разработали и четко определили
функциональную матрицу структуры управления,
чтобы менеджеры пражского головного офиса также
принимали участие в управлении бизнесом в Азии.
Вторым принципиальным изменением стало решение
о создании регионального кластера СНГ. Иными
словами, за все страны этого региона - Россию,
Белоруссию и Казахстан – ныне отвечает Иван Свитек.
Я хотел бы еще раз подчеркнуть, что этот шаг вовсе не
означает создание очередного центрального офиса,
который будет упомянутые страны обслуживать.
Мы договорились с Иваном, что для руководства
отдельными направлениями бизнеса он будет
пользоваться ресурсами пражского головного
офиса. А основной задачей Ивана будет координация,
ускоренный перенос ноу-хау из одной страны в
другую, а также общее руководство бизнесом. Это
означает, что он понесет полную ответственность
за результаты деятельности компании в России,
Белоруссии и Казахстане, но, в то же время, сможет
использовать как внешнего поставщика центральный
офис в Чехии, который будет разрабатывать для него
самые различные анализы, как финансовых аспектов,
так и рисков.
Home Credit в Чехии и Словакии очевидно не
ожидают столь серьезные изменения…
Здесь ничего не меняется. В этих двух странах мы, к
сожалению, не можем ожидать такой динамики роста,
как, например, в России или в Азии. Это связано
со стадией развития рынка в
данных странах. Однако, Чехию и
Словакию, кроме осуществления
в них стандартных бизнес-
операций, мы рассматриваем
как своего рода «плацдарм»,
который послужит Группе для
достижения двух целей. Обе
упомянутые страны могут
выполнять в рамках Группы
следующие задачи: во-первых,
здесь могут набираться опыта
талантливые менеджеры, которые затем могут
перейти работать в новые
для нас азиатские страны и
поддержать там развитие
нашего бизнеса. А во-
вторых, они могут служить
своего рода лабораторией,
где в условиях более
развитых рынков будут
генерироваться ноу-
хау, новые технологии
и проекты, которые мы
в дальнейшем могли бы
тиражировать и в других
странах, где мы работаем.
Намерено ли руководство Группы Home Credit и
впредь сотрудничать с Air Bank?
Само собой разумеется, что Air Bank, будучи
самостоятельным банковским субъектом, имеет и
собственное руководство. Тем не менее, и впредь
будет использоваться синергический эффект и
координация с руководством компании Home
Credit. В долгосрочной перспективе мы намерены
действовать как стратегический участник рынка
банковской розницы. Для этого нам необходимы
инновативные концепции, благодаря которым мы
сможем обогнать иных игроков, действующих на
развитых рынках. Поэтому мы дали старт Air Bank
именно в Чехии, на достаточно развитом рынке, но
нашей целью отнюдь не является создание лишь
чешского филиала, а, напротив, целой Группы Air
Bank. Вне всякого сомнения, мы намерены начать
бизнес и в других странах. Предполагаю, что в
течение второго квартала текущего года решится
вопрос, готовы ли мы к такому шагу.
Можно ли это воспринимать как своего
рода дополнение или продолжение бизнеса
компании Home Credit в тех странах,
где уже существует насыщенный рынок
потребительского кредитования?
Первоначальный замысел состоял в том,
что компания Home Credit, нацеленная на
потребительское
финансирование, будет
постепенно охватывать
различные слои
потребителей, начиная
с менее состоятельных
(lower mass segments),
затем «новичков» в мире
банковских услуг, и наконец,
более состоятельными.
Судя по нынешней позиции
нашего бренда в России и по
тому, как его там оценивают,
не приходится сомневаться,
что мы способны
обслуживать чрезвычайно широкий сегмент клиентов.
С другой стороны, мы сочли логичным начать
принимать и вклады от населения, то есть в первую
очередь создать банк, который будет осуществлять
транзакции и принимать деньги от клиентов в форме
вкладов или остатков на счетах. Такой банк должен
работать «от противного» - охватывать в первую
очередь относительно состоятельных клиентов
(affluent clients), а затем и так наз. высшие массовые
сегменты (upper mass segments). Благодаря такой
стратегии, мы могли бы с двух концов комплексно
обслуживать весь рынок, используя сильные стороны
каждой из этих концепций. Этот принцип, очевидно,
останется неизменным, но, наряду с этим, например,
Air Bank должен также выдавать кредиты, поскольку
ни один банк не может «прокормить» себя лишь
за счет приема вкладов от населения. Рассуждая о
дальнейшем развитии, мы говорим о первом и втором
поколениях Air Bank. В первом поколении Air Bank
делает все то же самое, что сегодня делают и
ИНТЕРВЬЮ | ГРУППА «ХОУМ КРЕДИТ»
2
«Мы способны быстро принимать
решения, быстро реагировать,
быстро двигаться вперед. Наше
конкурентное преимущество
состоит, прежде всего, в хваткости,
стремительности и в желании идти
вперед».
«В первом поколении Air Bank
делает все то же самое, что
сегодня делают и другие банки,
но делает это лучше и иначе. Air
Bank второго поколения должен
быть банком, делающим такие
вещи, о которых другие банки
сегодня даже не мечтают. Вот в
таком направлении мы намерены
двигаться».
3. ИНТЕРВЬЮ | ГРУППА «ХОУМ КРЕДИТ»
3
другие банки, но делает это лучше и иначе. Air Bank
второго поколения должен быть банком, делающим
такие вещи, о которых другие банки сегодня даже
не мечтают. Вот в таком направлении мы намерены
двигаться.
Возвращаясь к Home Credit, могли бы ли
Вы рассказать о перспективе компании на
ближайшие пять, десять лет? А то ведь мы часто
смотрим на нее лишь с точки зрения годовых
финансовых результатов…
Как я уже говорил, акционеры относятся к Группе
Home Credit как к стратегическому активу. То есть,
данной компанией они намерены управлять в
долгосрочной перспективе. Пока мы еще не вполне
определились, будем ли делать IPO (первичное
публичное размещение акций), но я считаю, что
по всей вероятности в один прекрасный день
это произойдет. Но это отнюдь не значит, что
мы намерены утратить контроль над компанией
Home Credit как таковой. В настоящее время
нашей стратегической целью является завершение
консолидации Группы, то есть сосредоточение
всех наших международных операций в рамках
холдинговой компании Home Credit B.V. Именно над
этим мы сейчас интенсивно работаем. Некоторые
шаги мы уже сделали,
например, перепродали
некоторые операции в
Азии, о чем сообщалось
летом прошлого года.
А в январе текущего
года мы завершили
приобретение бизнеса
в Казахстане, переведя
его под российскую
компанию ХКФБ. Остается
еще перевести часть
бизнеса, лицензии
на осуществление которого выданы в Китае и во
Вьетнаме. Мы попытаемся сделать это в течение
нынешнего года. Наша цель состоит в консолидации,
объединении Группы. Поэтому я не считаю, что мы
могли бы приступить к осуществлению IPO ранее,
нежели через два-три года.
Что же является нашей основной задачей?
Постоянный рост прибыльности, увеличение
доли на рынке, стоимости компании или же что-
то иное?
Цель компании Home Credit состоит в том, чтобы
она была способна в долгосрочной перспективе
приносить прибыль, а акционерам – деньги. Наша
цель – это не только и не
столько постоянный рост.
Мы должны также думать об
эффективности роста, о том,
что именно он в конечном
итоге приносит акционерам.
Как Вы верно заметили, мы
смотрим на Home Credit
чаще всего через призму
ежегодных финансовых
результатов компании.
Я хотел бы это изменить.
Например, в середине июня
текущего года мы планируем провести для всей
группы крупную внеплощадочную встречу (off-site),
на которой мы хотели бы представить общую картину
развития Группы Home Credit на ближайшие пять
лет, включая финансовый план. Мы намерены ясно
определиться относительно концепции будущего
развития и относительно практических шагов,
которые необходимо предпринять для ее реализации.
Как Вы думаете, в чем мы сильны, а в чем,
наоборот, нам следует подтянуться?
Лично я считаю, что с точки зрения культуры мы
сильны благодаря нашему гибкому подходу. Мы
способны быстро принимать решения, быстро
реагировать, быстро двигаться вперед. Наше
конкурентное преимущество состоит, прежде
всего, в хваткости, стремительности и в желании
идти вперед. А наш недостаток, по моему мнению,
состоит в том, что мы слишком часто совершаем
одни и те же ошибки. Мы должны научиться
эффективно извлекать уроки из этих срывов,
переносить ноу-хау из одной страны в другую,
не повторяя ошибок. Наряду с этим, было бы
отрадно, если бы мы смогли еще больше укрепить
сотрудничество, сплоченность работников,
командный настрой, умение работать в коллективе
и вместе радоваться успехам. Что касается
непосредственно наших профессиональных
ресурсов, хочу отметить, что мы достаточно сильны
в управлении рисками и, наоборот, отстаем с
точки зрения продаж и знания того, как работают
некоторые продукты, например, кредитные карты.
Однако наше быстрое развитие приносит,
очевидно, и определенные затруднения, а также
новые потребности…
У меня складывается впечатление, что, продвигаясь
быстро и стремительно вперед, максимально
используя открывающиеся перед нами возможности,
мы забываем о столь же быстром развитии
инфраструктуры. Это касается как ИТ, так и
человеческих ресурсов, а также множества иных
вспомогательных функций, которые время от времени
отстают от стремительного развития бизнеса. А это
в конце концов приводит к финансовым потерям,
снижает результативность. Мы непременно будем
стремиться повышать уровень образованности и
профессиональной подготовки наших сотрудников,
всячески поддерживать их развитие. Ведь мы
полагаем, что с точки зрения долговременной
перспективы лишь таким образом можно создать
команды лояльных менеджеров, способных работать
в различных странах в соответствии с потребностями
Группы. В нашем секторе бизнеса мы являемся
лидерами, а поэтому вполне логично, что для нас
сложно подыскать на рынке лояльных менеджеров
соответствующего профессионального уровня.
«Анонимный владелец ни в коем
случае не способен придать
сотруднику чувство столь
большой ответственности
и в тоже время уверенности в
завтрашнем дне, как реальный
человек, с которым он
непосредственно общается».
Цели Группы на ближайшие
годы
консолидировать и объединить
Группу
укрепить сплоченность коллектива
сделать правильные выводы и
извлечь уроки из ошибок прошлого
уделять больше внимание развитию
инфраструктуры – прежде всего ИТ
и человеческим ресурсам
укрепить состав менеджеров в
азиатских странах
4. ИНТЕРВЬЮ | ГРУППА «ХОУМ КРЕДИТ»
4
Поэтому мы непременно будем стремиться развивать
способности и потенциал наших сотрудников,
поддерживать их карьерное развитие. Мы должны
уметь эффективно растить таких людей внутри Группы.
А затем они будут развивать наш бизнес в тех странах,
где мы его ведем. Или взять нашу территориальную
экспансию. Если осенью текущего года нам, согласно
плану, удастся развернуть бизнес на Филиппинах,
то в течение ближайших двух-трех лет мы должны
будем относиться к освоению новых территорий
весьма осмотрительно. Ведь те территории, где мы в
настоящее время уже работаем, требуют достаточного
количества хорошо подготовленных и способных
менеджеров. Мы должны уделять достаточное
внимание укреплению команд менеджеров в
упомянутых странах, поскольку их отдача пока не
соответствует тем средствам, которые мы в них
вложили.
Одной из ключевых сфер деятельности Группы
Home Credit является ИТ, собранная под эгидой
глобального центра EmbedIT. Пойдем ли мы
в этой сфере по пути скорее централизации
или же, наоборот, децентрализации, как это
пытаются сделать в России?
Как раз об этом недавно шла речь на совещании
руководства Группы. Я думаю, на этот счет у нас
сложилось вполне однозначное мнение: ИТ должна
остаться централизованной. Я не считаю, что в
ближайшем будущем какой бы то ни было стране,
кроме России, следует вступать на путь собственного
развития ИТ. Еще один важный шаг – проект Homer
Select. Он должен ознаменовать собой новое
качество структуры
и архитектуры ИТ,
предназначенной для
продуктовой линейки.
Это сделает возможным
ускоренный и намного
более эффективный
перенос ноу-хау из
одной страны в другую.
Вместо нескольких
систем будет
существовать лишь
одна, а изменения,
осуществленные в
некоторых странах,
станут доступными
для всех. В то же
время система
разрабатывается как
параметрическая, чтобы отдельные страны могли
вносить множество изменений в продуктовую
линейку, собственно говоря, самостоятельно, не
требуя каких-то сложных изменений в системе.
Если нам удастся успешно довести этот процесс до
конца, это станет принципиальным качественным
изменением для всей Группы. И я убежден, что нам это
удастся.
Как Вы оцениваете ситуацию в Группе с точки
зрения бенефитов, социального обеспечения,
обучения сотрудников и повышения их
квалификации?
Конкурентоспособны ли мы с этой точки зрения?
Планируются ли какие-то изменения в этой сфере?
Я хотел бы, чтобы каждый наш сотрудник рассчитывал
свою перспективу в компании не на один-два года,
а, например, на двадцать лет. Чтобы он понимал, что
его карьера может быть связана с нашей компанией
на долгие годы, чтобы он сам того желал. Этого
я хотел бы добиться. Было бы отрадно, если бы
люди понимали, что мы к ним подходим честно и
добросовестно, что они нам могут верить, что им
стоит связать свою
жизнь с нами, причем
не только на бумаге,
в трудовом договоре,
но и в душе. Я часто
беседую об этом
с сотрудниками, в
частности, в России.
Там мы являемся
лидерами рынка, на
котором чувствуется
нехватка способных
менеджеров.
Поэтому наших
руководителей самых
различных рангов
конкуренты буквально
«забрасывают»
предложениями.
Они предлагают им, например, заработную плату
в два или в три раза больше, чем у нас. Если
определенные участники рынка ведут себя таким
неразумным образом, то у нас остается, по существу,
единственная возможность, которую мы можем
этому противопоставить. Я стараюсь разъяснять
менеджерам, что они сами должны решать, желают
ли они хорошо зарабатывать в течение последующих
десяти или двадцати лет, жить в уверенности, что
их заработная плата и соцпакет будут постоянно
повышаться, а карьерный рост приобретет
положительный вектор. Или же, напротив,
«поведутся» за призраком крупной денежной
приманки, не зная, однако, сохранится ли это рабочее
место за ними в следующем году. Прошу их подумать,
сочтут ли они свое решение правильным не через
год, а, например, через десять лет. Мне известны
конкретные случаи, когда люди убедились, что
«Я стараюсь разъяснять менеджерам,
что они сами должны решить, желают
ли они хорошо зарабатывать в течение
последующих десяти или двадцати лет,
жить в уверенности, что их заработная
плата и соцпакет будут постоянно
повышаться, а карьерный рост
приобретет положительный вектор.
Или же, напротив, «поведутся» за
призраком крупной денежной приманки,
не зная, однако, сохранится ли это
рабочее место за ними в следующем
году».
5. ИНТЕРВЬЮ | ГРУППА «ХОУМ КРЕДИТ»
5
долговременная перспектива намного значимее,
нежели скороспелая прибыль.
Считаете ли Вы, что именно в этом состоит наше
отличие от иных глобальных компаний?
Глобальные компании должны действовать именно
таким образом… Я лично являюсь горячим
сторонником компаний, имеющих конкретных
владельцев. Анонимный владелец ни в коем
случае не способен придать сотруднику чувство
столь большой ответственности и в тоже время
уверенности в завтрашнем дне, как реальный
человек, с которым он непосредственно общается.
Я лично стараюсь общаться с достаточно широким
кругом людей и стремлюсь, чтобы все они
чувствовали, что акционеры интересуются ими как
конкретными людьми. То есть, что один конкретный
человек проявляет интерес к другому. Считаю это
принципиально важным.
Мы вступили в новый год. Как Вы оцениваете
итоги года ушедшего?
Думаю, что в общих чертах они заслуживают
чрезвычайно положительной оценки. На данный
момент у нас на руках еще нет консолидированных
финансовых показателей по всей Группе, но мы
ожидаем принципиального роста прибыльности,
как это можно проследить по итогам деятельности
в отдельных странах. Прогнозируются рекордные
показатели за всю историю существования
компании Home Credit. Я хотел бы от всего сердца
поблагодарить за это всех наших сотрудников.
Думаю, что нам удалось добиться серьезного
«прорыва» в России, где мы стали непосредственным
конкурентом Сбербанка и ВТБ. Кроме того, нам
удалось продемонстрировать возможности Китая,
его потенциал роста, его масштабы. Сегодня уже
никто не сомневается в правильности нашего
решения развернуть бизнес в Китае и уделять ему
самое пристальное внимание. Кроме того, мы сумели
выйти на рынок и других стран Азии, причем нам
удается удерживать экспансию в разумных рамках.
В Казахстане нам удалось добиться отличных и
весьма эффективных экономических показателей.
На чешском рынке успешно действует и развивается
Air Bank. Но по итогам прошлого года я сам себе
предъявляю и кое-какие упреки. Например, в
Белоруссии мы слишком поздно поняли, что из-
за экономической неустойчивости страны наш
бизнес там необходимо рассматривать как своего
рода кризисный менеджмент. Тем не менее, у меня
складывается впечатление, что в течение нескольких
последних месяцев нам удается достаточно быстро
выравнивать положение дел в этой стране. Мы
совершили и некоторые иные ошибки, допустили
диспропорцию между приростом бизнеса и
развитием инфраструктуры. Но это для нас послужило
серьезным уроком. Было бы наивно с нашей стороны
считать, что это были наши последние ошибки. Ведь
каждый, кто занимается чем-то новым, просто не
может полностью избежать ошибок. Вопрос состоит
лишь в том, как их свести к минимуму, причем я
уверен, что мы почерпнули из них серьезные уроки.
Кроме того, я полагаю, что мы могли бы более
оперативно внедрять инновации.
ИТ – это для Home Credit зачастую
злободневный вопрос… Как Вы оцениваете наш
прогресс в этой области?
Мы старались вплотную заняться ИТ во второй
половине года. Думаю, что и в этом плане
чрезвычайно положительно сказался приход
Томаша Кочки и привнесенная им энергия. Если
посмотреть, как мы справились с сезоном конца
года, когда традиционно совершается самый
большой объем покупок, то ситуация выглядит
несравненно лучше, чем год тому назад. Я это
воспринимаю как положительный сигнал и надежду,
что мы идем по правильному пути. И в этом году
мы будем продолжать массивные инвестиции в ИТ,
что, быть может, некоторым странам не понравится,
поскольку повлечет за собой кратковременное
увеличение затрат. Но если подсчитать, какое
влияние оказывают на бизнес неполадки в ИТ, то
эти затраты просто ничтожны. Информационная
технология была в нашей компании недостаточно
развита, и это необходимо исправить.
Так что в целом это был удачный год…
Да. Оценивая его комплексно, считаю, что
истекший год удался. Я уверен, что и следующие
годы будут такими же. Я хотел бы еще раз
поблагодарить всех за проделанную работу,
которую я действительно высоко ценю. Я
думаю, что в компании Home Credit люди
работают прилежно и много, и это возможно
только благодаря тому, что наши сотрудники
неравнодушны к своей работе. Я хотел бы пожелать
всем, чтобы наши люди и впредь работали так же
увлеченно, «с огоньком». Я в любом случае считаю
свою работу увлекательной и буду рад, если
коллеги разделят мое мнение.
И еще один отчасти личный вопрос: как Вы
провели рождественские праздники?
Я провел их в Праге, ведь у нашей семьи тут живут
все родственники. А они бы нам не простили, если
бы мы не повидались с ними хотя бы на Рождество,
если уж так редко бываем в Праге в течение
года. Потом мы вместе с друзьями отправились
в Абу-Даби. Главным образом я хотел как следует
отоспаться, ведь мой деловой распорядок в
течение осени был достаточно насыщенным. Но
все же мне пришлось несколько сократить свой
отпуск, поскольку требовалось мое присутствие
на переговорах в Китае. Тем не менее, я отдохнул и
приятно провел рождественские праздники.
