Road2Belgium, Kvk, België Boardroom

1. Boeken: fictie & non-fictie • Kunst • Cultuur
Uitzicht
Uitzicht • zaterdag 20 april 2013 • 12 pagina’s
Belgische underdogs leerden koffiedrinken
en namen de Nederlandse boardrooms over
De opmars was al even
aan de gang, maar
inmiddels hebben de
Belgen zich definitief
gevestigd aan de top
van het Nederlandse
bedrijfsleven. Beleggers riepen de Bel-gische
Heineken-ceo Jean-François
van Boxmeer vorig jaar uit tot topman
van het jaar. Christian Van Thillo heeft
met zijn De Persgroep vier Nederlandse
kranten in handen. Behalve bij de bier-merken
Heineken en Grolsch staat ook
bij TomTom, Essent, Vitens en Esso een
Belg aan het roer. ze worden als diplo-matiek,
kostenbewust en besluitvaardig
ervaren. Sterker nog, Nederland kijkt op
naar de stijl van deze Belgen. ze durven
beslissingen te nemen waar de polder
geen raad mee weet.
‘Waarom er zoveel Belgen op topposi-ties
zitten? Misschien om dezelfde reden
waarom een aantal Belgische topvoetbal-lers
het goed doen in buitenlandse com-petities’,
zegt mediaondernemer Van
Thillo. ‘Je komt uit een klein land en dus
moet je harder knokken om er te komen.
Belgen weten zich te redden, zijn harde
werkers en hebben een grote onderne-merscultuur.
En dan kom je verder.’
Klein opgroeien betekent dat je de
competitie moet aangaan met wat groter
is. Door de lage kosten werd vanuit Ne-derland
tegen de kleine kaartenmaker
Alain De Taeye opgekeken. Vanuit Gent
illustratie: CeNsuur
digitaliseerde hij begin jaren tachtig
landkaarten, met eenvoudige compu-ters,
simpelweg omdat hij niet de midde-len
had om gespecialiseerde machines
aan te schaffen. ‘Dingen voor elkaar krij-gen
vanuit een underdogpositie zit ons
in de genen. In onze geschiedenis zijn
we altijd gedomineerd. En we hebben er
altijd voor gezorgd dat we het goed had-den.
Vanuit de underdogpositie weten
we toch heel veel voor elkaar te krijgen.
Dat biedt kracht in een omgeving waar je
niet veel te vertellen hebt.’De Taeye ver-kocht
in 1988 zijn kaartendivisie aan het
Nederlandse Tele Atlas, dat later werd
overgenomen door TomTom. Daar is hij
sinsdien lid van de raad van bestuur.
Uiteraard vormt de gemeenschap-pelijke
taal een belangrijke factor in de
opkomst van de Belgen. Onze zuiderbu-ren
zijn opgegroeid in een land met drie
gewesten en drie gemeenschappen met
elk hun eigen taal. België is een land dat
steeds met alle groeperingen rekening
moet houden. Dat is voor veel Belgen
een doorn in het oog, maar het heeft ook
voordelen. Wie uit België komt, weet dat
diplomatie een belangrijke kwaliteit is.
‘Je hebt leren leven in een land met twee
grote en verschillende culturen. En dat
is een voordeel in een multinationale
omgeving’, zegt Tom Verhaegen, direc-teur
van Koninklijke Grolsch. ‘En dat
voordeel zal alleen maar groter worden,
want binnen Europa worden landsgren-zen
steeds minder belangrijk. Bepaalde
functies zullen steeds meer over lands-grenzen
heen gaan.’
Belgen zijn niet zo positief over de Ne-derlanders,
maar de kaaskop vindt zijn
zuiderbuur sympathiek. Belgen worden
in grappen weggezet als dom, ze heb-ben
ook een hoge aaibaarheidsfactor.
Volgens Grolsch-topman Verhaegen zijn
de Belgen een soort hobbits: ‘We zijn aar-dig,
sympathiek, wel leuk maar niet echt
een concurrent.’ Daardoor ontstaat een
hoge gunfactor, waardoor harde beslis-singen
ons minder kwalijk worden geno-men.
Dat Van Thillo na de overname van
de Nederlandse kranten ruim 500 banen
schrapte zonder dat dit voor veel ophef
zorgde, is daar een voorbeeld van. ‘Door
de sappigheid van het accent ligt de ac-ceptatiegraad
van de Belg iets hoger’,
zegt Vitens-topvrouw Lieve Declercq.
De Belgische ceo’s verbazen zich over
de somberheid die hier heerst, terwijl
Nederland daar in hun ogen weinig re-den
toe heeft. Politieke en economische
instabiliteit hebben geleid tot een diep-tepunt
in het consumentenvertrouwen,
waardoor het lijkt alsof de crisis hier veel
harder aankomt. ‘Voor Belgen is crisis —
politiek of economisch — de norm. ze
weten hoe ze daarmee om moeten gaan.
België gaat door: ook als het instabiel is,
weten ze zich te redden’, stelt Frank De
Moor, ceo van Macintosh Retail. ‘Neder-land
wordt steeds Belgischer.’
Belg in de boardroom.
De Belgische aanpak voor
ambitieuze managers.
Gerd De Smyter,
Uitgeverij Academic
Service, € 22,95, 164 blz.
Hij is diplomatiek, kosten-bewust
en besluitvaardig:
de Belg. En steeds vaker is
hij te vinden in de Neder-landse
bedrijfstop. BNR-journalist
Gerd De Smyter
(ook een Belg) schreef er
een boek over. Op pagina
2-3 een voorpublicatie.
Lees verder
op pagina 2-3
Gerd De Smyter
interview
Cor van Zadelhoff niet somber over
‘goed vastgoed’ als belegging § 5
essay
Op naar toekomstbestendige banken:
vier problemen en vier oplossingen § 6
kunstmarkt
Rijke Chinezen omarmen Zwolse
beeldhouwer Ronald Westerhuis § 12
© Het Financieele Dagblad

2. Het grote idee
Waarom slaat de Belgische
aanpak zo aan in de
Nederlandse bedrijfstop?
De Bourgondische
bestuurder kijkt niet
alleen anders naar
besluitvorming, hij is ook
pragmatischer. Gerd De
Smyters boek ‘Belg in de
boardroom’ biedt een blik
in de Belgische bestuurs-cultuur.
❛❛
‘Laten w e het op de
katholieke manier
doen: achteraf
vergiffenis vragen,
in plaats van op
voorhand om
toestemming’
Een fragment. ‘D
2 | Uitzicht | zaterdag 20 april 2013
e vergadercultuur is nog erger dan ik had
gedacht’, zegt Jan Kimpen, ceo van het
UMC Utrecht. ‘Het idee dat iedereen over
alles moet kunnen meevergaderen en
meepraten in allerlei werkgroepen, dat
is ongelofelijk. Dat mensen daar zoveel
tijd voor overhebben!’
Elke Belg die in Nederland aan de slag
gaat, staat versteld van het vele overleg.
Belgische managers krijgen al snel door
❛❛
‘Belgen zijn zich
ervan bewust dat
de rechte lijn
niet altijd de
kortste weg is’
dat je er, of je het nu leuk vindt of niet,
niet aan ontkomt om iedereen in de
besluitvorming te betrekken. Meer nog,
ze hebben het overlegmodel omarmd.
Alle Belgische ceo’s vinden ook dat het
daadwerkelijk tot betere besluiten leidt.
Althans, als de polder niet verzandt in
besluiteloosheid. Als dat dreigt te gebeu-ren,
zijn Belgen er goed in om een beslis-sing
af te dwingen en om vervolgens de
koers te bepalen.
‘Je moet ervoor zorgen dat het overleg
niet vervalt in een soort praatbarak, een
overleg waarin veel gepraat, maar wei-nig
besloten wordt, waarin je een hoop
discussie krijgt om de discussie. Uitein-delijk
is er één iemand eindverantwoor-delijke,
die hakt de knoop door’, zegt ceo
Frank De Moor van Macintosh Retail:
‘Cut the crap, we hebben nu iedereen
gehoord en dit is de beslissing.’
❛❛
‘Vlamin gen gaan
per definitie
pragmatischer
met regels om’
zo vormt de Belgische directieve
benadering een goede aanvulling op
het discussiemodel. ‘Ik zie veel collega-managers
die verzanden in het praten
en blijven hangen in het cirkeltje van
meningen’, zegt Lieve Declercq, ceo van
Vitens. ‘Terwijl je juist gebaat bent bij
een manager die luistert en daarna zegt:
dit wordt de koers en daar houden we
ons aan.’
De Nederlandse boardroom is een
discussion room waar soms te weinig
besluiten worden genomen; in België
kun je spreken van een decision room
waarbij de discussie eerder buiten dan
binnen de boardroom plaatsvindt. De
combinatie maakt dat er uiteindelijk een
afgewogen beslissing genomen wordt.
‘Mijn stijl is: iedereen heeft een mening,
maar nu gaan we het zó doen’, aldus
Koen Clement, ceo van WPG.
Lieve Declercq,
ceo Vitens
Frank De Moor,
ceo Macintosh
Retail Group
Christian Van Thillo,
ceo De Persgroep
Foto: ANP
Pragmatisme
in de polder
Altijd koffie
Een constante factor in het vele
overleg in Nederland is de kof-fie.
Het grootste gedeelte van het
overleg vindt ook plaats in de
buurt van het koffieapparaat. Dat
is niet gek want de hele samenle-ving
is doordrenkt met koffie.
‘Er wordt nergens zoveel koffiege-dronken
als hier’, weet professor
Jan Kimpen, voorzitter van de
raad van bestuur van het UMC
Utrecht. ‘Als ik tien afspraken
heb op een dag, wordt er tien keer
gevraagd of ik een kop koffie wil.
Maar ook alle patiënten en alle
ouders van patiënten drinken de
hele dag koffie.’
Verbaal sterk
De Nederlanders zijn overtuigd
van hun kunnen. Plannen worden
vol overgave en zelfvertrouwen
gebracht. ‘Al in de 17de eeuw
sprongen ze op hun schip om
de wereld over te gaan. Dat lef
zie je vandaag nog terug in de
boardroom’, zegt Tom Verhaegen
(Grolsch). ‘Als jonge mensen iets
komen presenteren doen ze dat
met volle overtuiging.’ Maar let
wel: de souplesse waarmee plan-nen
uit de doeken worden gedaan,
zegt in Nederland weinig over de
inhoud. Daarom is het belangrijk
om kritisch te blijven op de onder-bouwing
van de plannen.
Zeer divers
Nederland is niet alleen een
multiculturele samenleving, de
autochtone Nederlanders zijn
onderling net zo divers van oost
naar west als van boven tot bene-den
de rivieren.
‘West-Nederlanders, bijvoor-beeld
Amsterdammers, hebben
meer zelfvertrouwen en uiten dat
graag’, merkt Tom Verhaegen.
zijn Grolsch-brouwerij is geves-tigd
in Enschede. ‘Hier in het oos-ten
sluit de cultuur veel meer aan
bij de Vlaamse cultuur. ze zijn
hier iets introverter en minder
direct. Als ze hier “Ja ja” zeggen,
betekent dat nee.’
Koffie en karnemelk: waar Belgen zich over blijven verbazen
© Het Financieele Dagblad
❛❛
‘De verg adercultuur
is nog erger dan ik
dacht. Dat mensen
daar zoveel tijd voor
overhebben’
Uitzicht | zaterdag 20 april 2013 | 3
❛❛
‘In Ned erland
moet je
transparant
zijn. Dat vind
ik niet altijd
even makkelijk’
Pragmatisme in de polder
‘Ik heb geen model. Wat ik voor de voe-ten
geworpen krijg los ik op’, zegt Jan
Raes, algemeen directeur van het Con-certgebouworkest.
Deze pragmatische
aanpak is kenmerkend voor de Belgen
die in Nederland aan het werk zijn. ze
zullen liever eerst de lekkende kraan
repareren voor ze nadenken over hoe
lekkages in de toekomst voorkomen
kunnen worden. ‘Eerst de boel oplossen
en vervolgens nadenken over hoe we het
beleid kunnen aanpassen’, bevestigt
Alain De Taeye, bestuurslid bij TomTom.
Volgens hem valt de Nederlander vaak
terug op de bekende vaste structuur en
kijkt hij dan naar wat de regels voor-schrijven.
‘Nederlanders vinden dat Bel-gen
zich niet aan de regels houden. Daar
hebben ze op zich ook gelijk in. De Belg
zal eerder zeggen: laten we even geen re-kening
❛❛
‘Nederl anders
praten elkaar
het succes aan.
Belgen zijn daarin
nuchterder’
houden met de wet. Eerst kijken
hoe we dat kunnen oplossen. Dat vind
ik pragmatisch.’ Die aanpak wordt ook
gewaardeerd. Lieve Declercq: ‘Ik roep in
Nederland wel eens: laten we het maar
op de katholieke manier doen. Achteraf
vragen we wel om vergiffenis, in plaats
van op voorhand toestemming.’
Die opmerking opent in Nederland
ook wel deuren. Waar de Nederlander
graag de regels volgt, trekt de Belg ze
net zo lief in twijfel. Belgen mogen dan
wel hiërarchischer zijn ingesteld, ze
staan wantrouwiger tegenover gezag. De
Nederlander heeft meer vertrouwen in
zijn overheidsinstellingen en houdt zich
dan ook liever keurig aan de gemaakte
afspraken.
‘Als Nederlanders regels hebben, dan
gebruiken ze die ook. En daar gaan ze
niet altijd heel rationeel mee om. En
❛❛
‘Ik heb geen
model. Wat ik
voor de voeten
geworpen krijg,
los ik op’
Jan Raes, algemeen
directeur Koninklijk
Concertgebouworkest
❛❛
‘Nederl andse
teams investeren
eerst in het plan
van aanpak,
Belgisch teams
zijn dan allang
gestart’
dan zeggen ze: dat is nu eenmaal zo,
punt. Het nut van de regel is vaak on-dergeschikt
aan het feit dat de regel nu
eenmaal bestaat.’ Christian Van Thillo,
ceo van De Persgroep, durft regels juist
ter discussie te stellen. ‘Vlamingen gaan
daar per definitie pragmatischer mee
om. Als wij iets niet zinvol vinden, dan
gaan wij daar zo veel mogelijk een ab-stractie
van maken. Dat zit heel diep in
ons.’
Erwin van Laethem, ceo bij Essent, ziet
een duidelijk verschil in aanpak tussen
een Nederlands en een Belgisch team.
‘ze beginnen en eindigen op hetzelfde
moment. Maar het Nederlandse team zal
eerst veel tijd investeren in het plan van
aanpak en dat vervolgens vlot implemen-teren.
Het Belgische team is dan allang
gestart en zal onderweg steeds sleutelen.
Meer trial and error.’
❛❛
‘De Bel g zal meer
de pro’s en de
contra’s op een rij
zetten en daarna
een realistisch
besluit nemen’
Kronkelen in de polder
‘Nederland heeft een stappenplan
nodig’, constateert Frank De Moor
van Macintosh Retail. zolang het stap-penplan
niet duidelijk is, wordt er geen
actie ondernomen. Belgen zijn gewend
om juist zonder een vaste structuur te
werken. ‘Als er geen plan is, dan weten
we ons toch wel te redden. Dat kunnen
ze in Nederland een stuk minder. Als er
iets misloopt in het stappenplan, moet je
ook echt ingrijpen als manager. Neder-landers
kunnen op zo’n moment minder
goed improviseren.’
‘Ook al is je beleid niet voor honderd
procent bepaald, toch kun je acties
ondernemen’, vult Lieve Declercq van
Vitens aan. Als er onduidelijkheid is zijn
Belgen gewend om te improviseren. ze
zien onderweg wel hoe ze hun doel be-reiken.
Het aanpassend vermogen van
Koen Clement, ceo
WPG Uitgevers
Foto: robert elsing
Alain De Taeye, raad
van bestuur TomTom
Pierre-Henri Bovsovers,
tot 2013 general manager
Hotel Des Indes
Erwin van
Laethem, ceo
RWE Essent
Jan Kimpen, ceo
Universitair Medisch
Centrum Utrecht
de Belg is noodgedwongen groot. Sinds
de 16de eeuw hebben ze zich moeten
onderwerpen aan Spaanse, Oostenrijkse,
Franse en Nederlandse overheersers.
Tijdens die jaren van bezetting moesten
de Belgen zich steeds weer aanpassen
aan het nieuwe gezag. Door niet te veel
in het oog te springen, probeerden ze zo
veel mogelijk hun eigen gang te gaan en
zo het voor zichzelf zo goed mogelijk te
regelen. Die lange periode van overheer-sing
leerde de Belgen dat de situatie mor-gen
helemaal anders kan zijn dan van-daag,
waardoor de zorgvuldig gemaakte
plannen de volgende dag gewoon in de
prullenbak kunnen verdwijnen. Daar-door
gaan ze minder recht op hun doel
af dan de Nederlander. ‘Belgen zijn zich
ervan bewust dat de rechte lijn niet altijd
de kortste weg is,’ zegt Frank De Moor.
‘Je hebt een bepaald doel voor ogen,
maar de weg daarheen kan soms kron-kelig
zijn’, merkt Clement (WPG) op.
Belgen zijn het gewend om mogelijke
oplossingen slim aan elkaar te knopen
en onderweg te zoeken naar oplossingen.
Dat conflicteert soms met de openheid
die de Nederlanders graag willen hebben
over het te bewandelen pad. ‘In Neder-land
moet je transparant zijn, dat vind ik
niet altijd even makkelijk. Belgen zijn dat
van nature minder. Als je extreem trans-parant
bent over de kronkelige weg, zorgt
dat vaak voor onrust en onzekerheid.’
Wantrouwen in de polder
Belgen zijn van nature wantrouwender
dan Nederlanders. Uit cijfers van het
CBS over het vertrouwen tussen burgers
blijkt dat twee van de drie Nederlanders
elkaar vertrouwen. Minder dan de helft
van de Belgen heeft vertrouwen in zijn
medemens. Daarom zijn ze minder
snel geneigd mee te gaan in nieuwe
plannen. Ook al worden deze met groot
enthousiasme gepresenteerd. Belgische
managers nemen dan ook niet gauw een
besluit zonder helemaal op de hoogte
te zijn. ‘Nederlanders kunnen vol zelf-vertrouwen
een plan presenteren, maar
je moet de inhoud juist checken op uit-voerbaarheid
en realiteit.’ Grolsch-ceo
Verhaegen merkt dat collegamanagers
vaak oordelen over plannen zonder de
precieze inhoud te kennen. ‘Ik geloof
nogal in trust and check. Ik wil iemand
veel vertrouwen geven maar ik zal toch
wel even checken of het ook klopt.’
‘Als een Nederlander allang roept dat
het een succes is, staat de Belg nog te
twijfelen’, ziet Alain De Taeye. ‘Nederlan-ders
praten elkaar het succes aan. Belgen
zijn daarin nuchterder.’ Het ingebakken
wantrouwen zorgt ervoor dat de Belgi-sche
managers zich minder snel laten
overtuigen. Pierre-Henri Bovsovers: ‘De
Belg zal meer de pro’s en de contra’s op
een rij zetten en daarna een realistisch
besluit nemen.’
Snel naar huis
De Nederlander houdt ervan om
op tijd de dag te eindigen. ‘De ge-vaarlijkste
plek is de uitgang om
vijf uur ’s middags’, zegt Frank De
Moor (Macintosh Retail). ‘Als je
verpletterd wilt worden...’ Omdat
iedereen tegelijk naar huis wil,
staat Nederland aan het eind van
de dag muurvast.
In Nederland is de kinderopvang
niet goed georganiseerd, waar-door
werknemers altijd bezig zijn
met het regelen van de opvang
van hun kinderen. Ook mannen
kiezen ervoor om in deeltijd te
gaan werken om voor de kinde-ren
te kunnen zorgen.
Broodje kaas
Voor uitgebreide lunches moet
je nog steeds niet in Nederland
zijn. ‘Het cliché van het glas melk
met het broodje kroket klopt wel’,
aldus Lieve Declercq, ceo van
Vitens.
‘De eerste keer dat ik naar Neder-land
moest, had ik een middag-vergadering.
Ik kreeg een broodje
met pindakaas en een glas kar-nemelk.
Ik zweer je dat het waar
is.’ Alain De Taeye (TomTom) lust
geen pindakaas en houdt ook
niet van karnemelk. ‘Ik heb ach-teraf
nog gevraagd of ze dat met
opzet hadden gedaan, maar ze
zeiden van niet.’
Scherpe humor
Nederlanders lachen niet alleen
graag om Belgen, ze lachen ook
graag om zichzelf. En daar mag je
als Belg aan deelnemen.
De Nederlandse directheid open-baart
zich ook in de humor, vaak
gespeend van enige waarheid.
‘De humor is anders, scherper.
Ook scherper onder elkaar. ze
hebben de gewoonte om elkaar
onderling een beetje vriendelijk
te bekritiseren. ze nemen elkaar
de maat om zo de ander uit de
tent te lokken’, zo omschrijft
Erwin van Laethem, ceo RWE Es-sent
de Nederlandse humor op
het werk.
Gerd De Smyter
is redacteur van
BNR Nieuwsradio.
gerd@bnr.nl
© Het Financieele Dagblad