4. Page 4
MERITO
PARTECIPAZIONE
CONSAPEVOLE
COMPETITIVITA’
AZIENDALE
Il piano strategico di HRSTRUMENTI
2011
AMBIENTE DI
LAVORO
2012
ORGANIZZAZIONE
INTEGRATA
EMPL.BRANDING
WOKRLIFE
BALANCE
EDUCATIONSTRATEGIC
RECRUITINGCSR
CAMBIAMENTOCULTURALE
PROCESSI
2012
RELAZIONI
INDUSTRIALI
2013
NUOVO
INTEGRATIVO
2014/5
NUOVO VPM
2014/2015
NUOVA POLITICA
PREMIANTE
INTERNAL
COMMS
5. Page 5
Obiettivo HR – Attenzione al Singolo
Attrarre
Sviluppare
Motivare
Trattenere
Attraverso un servizio Customer Oriented, garantendo
MERITOCRAZIA e PARI OPPORTUNITA’
6. Page 6
In quali ambiti?
Meritocrazi
a e
Pari
Opportunit
à
Selezione
&
Employer
Branding
Sviluppo
&
Formazione
Performance
&
Rewarding
Amministrazion
e
del
Personale
Comunicazione
interna
&
CSR
7. Page 7
2013: sigla del nuovo contratto integrativo di 5 anni
Focus su:
Nuovo Sistema di relazioni industriali
Orario di lavoro
Welfare aziendale
Sistema premiante
Tavolo di sperimentazione sul Sistema di
valutazione della Performance
Sindacato
Azienda
RSU
2013 - L’integrativo
8. Page 8
2014 – Nuovo Sistema di Valutazione della Performance
Oggettività e Coerenza nella
valutazione tra funzioni e manager
diversi
Meritocrazia e Non Discriminazione
nell’osservazione e valutazione dei
comportamenti lavorativi in ruoli specifici
Creare le basi per lo Sviluppo di
Carriera delle persone
Obiettivi:
9. Page 9
La validazione del nuovo Sistema di Valutazione della
Performance
VALIDAZIONE DEL
PROCESSO E DELLA
FORMAZIONE
VALIDAZIONE
DELLO STRUMENTO
10. Page 10
Il Modello «Manfrotto»
Obiettivi: goal
da raggiungere
COSA
Competenze:
comportamenti
necessari per
raggiungere gli
obiettivi
COME
Valutazione
della
Performance
11. Page 11
Obiettivi: a cascata e in linea con la strategia
Strategia
Organizzativa
Obiettivi della
Funzione
Obiettivi
Individuali
Specifico
Misurabile
Raggiungibile
Realistico
Temporizzabile
Definire l’obiettivo da raggiungere in modo chiaro e
conciso (cosa, dove, perché)
Raggiungimento e stato dell’arte devono poter essere
monitorati in termini quantitativi
Obiettivi impegnativi e sfidanti ma raggiungibili con le
risorse disponibili
Gli obiettivi non devono essere eccessivamente lontani
e ambiziosi e soprattutto devono essere collegati alla
strategia aziendale
Il raggiungimento deve essere possibile entro un
determinato periodo di tempo
12. Page 12
Le Competenze Vitec
Modello di
Competenze
Imaging Division
Visione
Strategica
Innovazione
Sensibilità
commerciale
Orientament
o al risultato
Orientament
o al Servizio
Leadership e
Sviluppo
degli altri
Qualità del
lavoro
Collaborazione
Trasposizione comportamentale
dei nostri Valori e delle Core
Priorities del Gruppo
13. Page 13
Il modello di Competenze
Ogni collaboratore è valutato su 8 competenze: 4 competenze distintive «Gold», definite in
base a ruolo e dipartimento, e 4 standard
16. Page 16
La parte conclusiva della valutazione
Il punteggio ottenuto
dalla valutazione
delle competenze e
dalla valutazione
degli obiettivi dà un
punteggio unico
finale
18. Page 18
Il «Performance Committee»
Nel caso in cui dovessero sorgere dubbi sulla base meritocratica e non discriminante della
Valutazione, il caso sarà discusso da un «Performance Committee» che analizzerà la situazione
ITALIA: il comitato sarà formato dalle RSU, HRD & HRBP
RESTO DEL MONDO: Senior Director & HRBP
19. Page 19
Dal 2012 - CSR e Employer Branding
Partnership tra:
Supporto per il
reintegro sociale e
qualificazione
professionale di
giovani in misura
cautelare
Nuova
prospettiva di
vita data ai
ragazzi, basata
sul concetto di
investimento
personale
Si premia
l’impegno, il
merito, la
passione, la
proattività
www.iodonna.it
20. Page 20
La valutazione del personale nella
contrattazione integrativa aziendale:
“il modello Manfrotto”
Grazie!
