Brand Patagonia's business strategy analysis from the begin of Chouinard's climbings till the last initiative of the company. Developed by Fabio Pelliciardi for the "Elective" final exam at EMBA course. Text in Italian.

1. EMBA PT-Roma 2013
Caso di Studio in General Management
Fabio Pelliciardi
23 Settembre 2015
“If I had to be a businessman, I had to do it on my own terms“
EMBA PT ROMA 2013

2. 1 Quesito 1: Descrivere l’impatto del progetto “Product Lifecycle initiative” sulla strategia di Patagonia e sul
proprio posizionamento competitivo.
[2000 parole, Times New Roman 11, margini standard, interlinea 1,5]
La Vision di Chouinard e’: “cura e rispetto per l’ambiente” che Patagonia declina nella Mission “Costruire il
prodotto migliore , non provocare danni inutili , utilizzare il business per ispirare e implementare soluzioni alla crisi
ambientale”.
La coerenza tra la Vision/Mission e le scelte strategiche fa si che “Tutti i
valori di Patagonia sono fin dentro i muri, in ogni dipendente ed in ogni
decisione.” Casey Sheahan, CEO dal 2005
Chouinard applica la filosofia Zen al business “dimenticati dell’obiettivo e
concentrati a far bene ogni movimento necessario” prafrasabile in non
pensare al profitto ma a fare la cosa giusta.
In questo modo Chouinard modifico’ il WHY della scalata e
conseguentemente interviene sul HOW.
Su queste basi viene definita la Value Proposition di Patagonia
Qualità: ricerca costante di una maggiore qualità in tutto quel che si fa;
Integrità: creare e mantenere relazioni basate su integrità e rispetto;
Ambientalismo: servire da catalizzatore per l'azione personale e aziendale;
Innovazione: creare soluzioni non convenzionali per contribuire a raggiungere la massima qualità e minimizzare
l'impatto ambientale’
Chouinard e’ talmente convinto di questo che trasmette in ogni
occasione un azione coerente con la sua filosofia al punto di
rinunciare intorno al 1970 al suo prodotto di punta, i chiodi di
acciaio, che costituivano il 70% del suo fatturato. Si rese infatti
conto che l'uso dei chiodi in acciaio realizzati dalla sua azienda
stava causando danni significativi per le crepe. Fu cosi che tra
il 1971 ed il 1972 , Chouinard e Frost rinunciarono alla Cash
Cow1
per investire nei nuovi prodotti Question Mark in
alluminio, chiamati Hexentrics e Stoppers promuovendo
parallelamente un nuovo stile di arrampicata chiamato "clean
1
Matrice BCG

3. climbing". In questo modo Chouinard rivoluzionò il significato di arrampicata su roccia rendendo famosi i suoi
prodotti.
I clienti si affidano a Patagonia per la sua tecnica di eccellenza, prestazioni e qualità, di cui solo il 20% per la cura per
l'impatto ambientale dei loro acquisti.
Rispetto ai competitor Patagonia si differenzia per i seguenti fattori che, riconosciuti e ricercati dalla clientela finale,
costituiscono il proprio vantaggi competitivo:
- Leader per innovazione;
- Leader nell’impegno della tutela ambientale;
- Alta qualità dei prodotti;
- Alti costi di produzione;
“Product Lifecycle Initiative” le parole chiave sono: Ridurre, Riparare, Riusare, Riciclare.
La “Product Lifecycle Initiative”, e’ coerente con la mission, la value proposition e va ad aggiungersi a quello che
gia’ oggi costutisce il vantaggio competitivo di Patagonia gia’ riconosciuto dalla clientela che e’ attenta agli aspetti
ambientali e disposta a riconoscere un “premium price”
L’iniziativa, inoltre, corre nella direzione della opinione pubblica sempre piu’ sensibile agli aspetti ambientali e
della politica internazionale sempre maggiormente impegnata nella protezione e salvaguardia dell'ambiente attraverso
la introduzione di normative nazionali ed internazionali (opportunita‘).
Sicuramente occorre una comunicazione chiara e che spieghi le ragioni di tale scelta ed i vantaggi che questa
comporta agli stakeholeder (comunita‘, clienti, dipendenti, fornitori), con cui Patagonia ha stretto, negli anni, una forte
relazione (forza).
Con questa iniziativa Patagonia intende stringere un “patto” con i suoi clienti per ridurre gli acquisti dei propri
prodotti, utilizzandoli al meglio e fino alla fine della loro vita utile, oppure rivenderli se ancora utilizzabili.
Un’iniziativa che potrebbe mettere a rischio una parte delle vendite.

4. Naturalmente l’introduzione delle nuova iniziativa porta con se il rischio di veder ridurre le vendite dei prodotti da
parte dei clienti che faranno un utilizzo piu’ maturo e “cauto” dei prodotti. Questo tuttavia dovrebbe essere
compensato dall’elasticità i) della domanda
esistente che premierà l’iniziativa con una
maggior affiliazione al brand Patagnia e ii)
della nuova domanda attratta dalla iniziativa
che fungerà da cassa di risonanza
nell’intero mercato.
Cosi come avvenne quando avviarono
l’iniziativa “Switch to Organic Cotton” e
successivamente con la pubblicazione sul
New York Times della reclame “Non
comprate questa giacca” precedente al Back Friday negli Stati Uniti d’america.
Occorre ricordare che Patagonia e’ gia passata attraverso scelte simili ed il mercato ha risposto bene mantenendo
costante il volume degli affari di Patagonia che anzi, negli ultimi cinque anni continua a crescere con un tasso del
6,6%.
Patagonia applica una strategia di differenziazione (geografica e di prodotto), con prodotti di i) abbigliamento
sportivo, ii) capispalla tecnici iii) maglieria tecnica e iv) accessori, zaini e beni durevoli. rivolgendo i loro prodotti di
fascia alta e questo aumentera’ il valore riconosciuto dal ciente.
Ed infatti, il valore percepito per il brand Patagonia vive su tre aspetti caratteristici
- Ambiente
- Percezione di correttezza
- Eccellenza nei servizi e qualità
Questi tratti distintivi d’altronde sono quelli che consentono a Patagonia di prezzare i prodotti il 20% più alti rispetto
ai competitor diretti e del 50% rispetto ai prodotti mass market.

5. Anche pensando alle 5 forze di Porter, Patagonia, risulta la azienda adatta per l’introduzione di tale iniziativa. Ed
infatti
(1) Potere contrattuale dei fornitori: medio il costo di cambiare fornitore. Patagonia ha dimostrato l’abilità di
condividere con il cliente l’incremento di costo derivante dall’adozione di nuovi fornitori e materie prime
alternative. Tuttavia il modello di business di Patagonia è quello di stabilire rapporti duraturi con i suoi
fornitori basata su un approccio win-win ed una alta condivisione di valori e best practices. E' vero che
Patagonia può avere una dipendenza dai fornitori, ma anche i fornitori la hanno da Patagonia.
(2) Potere contrattuale dei clienti: limitato potere contrattuale degli acquirenti, il livello di differenziazione di
Patagonia è alto e condivide con i propri clienti i valori etici. Patagonia ha stabilito un ottimo livello di
comunicazione e di reputazione verso i clienti.
(3) Concorrenti del settore: relativamente pochi concorrenti.
(4) Minaccia dei prodotti sostitutivi: i prodotti sostitutivi hanno minor rispetto per l'ambiente. L’acquirente di
Patagonia è fedele agli elementi di differenziazione. Questo rende bassa la minaccia.
(5) Minaccia di nuovi concorrenti: la curva di apprendimento è alta, per cui la minaccia è bassa.
Infine, andando ad analizzare i rapporti con gli stakeholder:
o Community
Patagonia interviene attivamente verso le comunità locali attraverso alcune donazioni e la
divulgazione delle performance ambientali e sociali. Offre gratuitamente gli spazi nei propri punti
vendita alle comunità per organizzare eventi in linea con i propri valori.
o Clienti
Patagonia disegna i propri prodotti per i suoi “core users”, quelli che conducono uno stile di vita
“dirtbags”. Quando Patagonia decise di passare al 100% cotone biologico per tutti i suoi prodotti, ha
comunicato ai propri clienti questa decisione, ha spiegato nel dettaglio i motivi, informandoli che
questo avrebbe significato un aumento del prezzo dei prodotti in cotone.
o Dipendenti
L’equilibrio tra la vita professionale e quella privata e’ per Patagonia fondamentale. Predispone
pertanto per i propri dipendenti: mensa, asilo, orari di lavoro flessibili e job-sharing, pause per il surf,
nonché la copertura sanitaria. Il risultato e’ un clima più familiare che aziendale.
o Fornitori
Patagonia crede nelle forti relazioni con i propri fornitori promuovendo un approccio sano al lavoro.
Tutto parte dalla condivisione dei valori.

6. Il target cui si rivolte Patagonia è una “Personas” di 38 anni, sposata che convive e che non ha figli. E’ libera
professionista e cerca il giusto equilibrio tra la vita lavorativa ed il tempo libero. Il suo stipendio e’ alto pari a 120 K$.
Ama affrontare le avventure e le sfide sportive. Il fine settimana parte per scalare le sue sfide ed e’ molto attenta e
sensibile agli aspetti ambientali. Si ritiene pertanto che accoglierà con favore l’iniziativa.
Infine va osservato che l’iniziativa ben si sposa con la sempre maggior attenzione agli aspetti legati alla Corporate
Responsibility che è può dirsi essere un movimento che raccoglie numerose adesioni nel mondo del business,
incoraggiando aziende e organizzazioni ad adottare un atteggiamento responsabile verso l'impatto prodotto dalle
proprie attività su clienti, dipendenti, comunità e sull'ambiente. Le imprese orientate alla corporate responsibility
accettano inoltre di rispettare gli standard internazionali previsti per le condizioni di lavoro e i diritti umani.
Si ritiene che l’introduzione del “Product Lifecycle initiative” vada a rafforzare la strategia di Patagonia
confermando ancora una volta il proprio impegno per ridurre l’impronta sull’ambiente. Questo potrebbe avere
ripercussioni sulle vendite ma sicuramente va a caratterizzare in questa dimensione Patagonia assicurando l’aumento
della riconoscibilità del brand e rafforzando la fidelizzazione della proprio cliente e catturando l’attenzione, e
auspicabilmente la simpatia, e non solo, di nuovi clienti e degli stakeholder
2 Quesito 2: Come impostereste la valutazione quantitativa e qualitativa dell’investimento nella
nuova iniziativa?
[2000 parole, Times New Roman 11, margini standard, interlinea 1,5]
L’attenzione per l’ambiente è da sempre un fattore determinante nelle decisioni del management di Patagonia. Per
rendere ancora più forte questo aspetto Chouinard dedica una parte delle sue risorse ad una serie importante di
iniziative. Si pensi che nel 2009 Patagonia ha investi 3,8 Milioni di dollari.
65%
3%
21%
11%
Impegno ambientale: 3.8mln$
FY 2009
Environmental grants program
Noncash Donations
Company Compaigns
Other

7. Una prima valutazione qualitativa andrebbe condotta sulla risposta che ha avuto il mercato alla introduzione delle
precedenti iniziative quali
“1% for the Planet” con cui Patagonia devolveva il 1% del proprio ricavo a organizzaizoni o cause ambientaliste
“Switch to Organic Cotton” avviata a seguito dei risultati di una analisi commisionariata da Patagonia sull’impatto
ambientale del processo produttivo del cotone che dimostrano che la produzione del cotone è responsabile dell’uso del
25% dei pesticidi impiegati in agricoltura, responsabile di contaminazione dei terreni e delle falde acquifere.
“The Footprint Chronicles“ con la quale Patagonia avviava una produzione di giacche fatte interamente utilizzando
plastica riciclata e dedica una sezione del proprio portale, a rendere in forma grafica il costo ambientale della catena
produttiva della società;
“Non comprate questa giacca” pubblicata sulla pagina del New York Times in occasione della ricorrenza annuale
americana detta “Black Friday” (giorno del consumismo sfrenato) in cui ha messo l’immagine di una giacca. Sotto la

8. scritta veniva illustrato nel dettaglio l’impatto ambientale della produzione del prodotto, in termini di acqua utilizzata
ed emissioni inquinanti.
L’obiettivo di questa prima fase e‘ valutare:
- Il numero dei clienti che hanno aderito l’iniziativa ad esempio modificando le proprie abitudini di acquisto
- L’effetto della compagna sulla vendita dei prodotti in termini di volumi e di variazione della domanda
(potrebbe esser diminuito il numero complessivo di giacche (ad esempio ma non e‘ detto perche‘ potrebbe
esser aumentata la base clienti) ma essere aumentato il numero dei prodotti di latre linee
- Verificare quale e‘ stata la reazione della concorrenza alla iniziativa e con quali tempistiche
- Verificare l’effetto dell’iniziativa sui principali stakeholder (opione pubblica, comunita‘, fornitori,
organizzazioni governative e non)
Andrebbero inoltre considerati i benefici che deriverebbero dalla devoluzione degli indumenti restituiti a comunità o
paesi meno facoltosi.
Occorrerebbe quindi andare a definire la campagna di comunicazione (il target, i canali di comunicazione, il tempo
di erogazione, gli eventi da presiedere, le apparizioni pubbiche, l’intervento attivo sui social network, il
coinvolgimento di opinion leader e degli interpreti) e valutarne i costi.
Operativamente andrebbe avviata una stima quantitativa della durata tecnica dei prodotti resi, dell’analisi dei dati di
resi per ciascuna delle linee di produzione principali (illustrate nel grafico)

9. Occorre pertanto svolgere una analisi degli attuali canali di distribuzione al fine di capire se e quali di questi
potrebbero funziare da punto di raccolta e comme connetterli ai punti di concenntrazione.
A questo punto, avendo a disposizione i dati sui volumi e tipologia di prodotti da gestire occorre pianificare la
“reverse” supply chain. Ossia i costi per la raccolta degli abiti.
- Riparabili;
- Rigenerabili;
- Inutilizzabili
e per ciascuno di questi i costi per la riparazione, rigenerazione, o smaltimento.
Pur non trattandosi di una iniziativa applicata ad un prodotto/processo produttivo ma ad un processo logistico, tenuto
conto che “Product Lifecycle initiative” ha sicuramente un valore importante nel impatto mediatico e che il numero
di attori coinvolti e‘ alto, si potrebbe studiare la soluzione utilizzando un aproccio innovazione aperto in cui vengono
aperti i confini aziendali per far uscire le idee e, contemporanemante, lasciar entrare le idee di altri.
47%
30%
12%
6%
5%
Linee di produzione
percentuale sulle revenue
Sportswear
Technical outerwear
Technical knits
Hard goods
Miscellaneus goods
44%
33%
23%
Canali di disribuzione
percentuale sulle vendite
wholesale
retail
catalogo e internet

10. Occorre inoltre il coinvolgiomento di nuovi “partner“ nell’iniziativa. Questo, oltre ad andare nell’ottica di divulgare
la vision di Patagnia il piu‘ possibie, consente di sfruttare il know how di attori attivi nel settore, come corrieri,
sarti, spedizionieri, asociazioni, creando da un lato un nuovo indotto e dall‘altro condividendo i costi e riducendo i
rischi di un fallimento.
Recovery Plan: e se tutto andasse per il verso sbagliato?
In generale, vanno analizzati i Full Cost Accounting ed i Sustainability Cost al fine di valutare il Profitto sostenibile.
Occorre considerare tutte le criticita‘ nella implementazione per la aleatorieta‘ die dati e per la resistenza interna alla
nuova implementazione.
Tuttavia, identificando l’impatto sociuale ed ambientale e le trasformazioni da questo derivanti e‘ possibile ottenere
una stima. Fondamentale e‘ la analisi delle iniziative pregresse e la rispostra die principali stakeholder
La valutazione inoltre puo passare attraverso la valutazione degli impatti ambientali in termini di
- riduzione delle emissioni, consumo dell’acqua, volume dei rifiuti, consumo di energia, materiali impieggati,
biodiversita rispettate.