Odpowiednie przygotowanie do tworzenia i negocjacji umowy logistycznej może przynieść wiele korzyści - przede wszystkim obniżenie ryzyka komercyjnego i operacyjnego. Adam Chazanow, Partner Zarządzający z firmy doradztwa logistycznego Graphene Partners, opowiada o obszarach, na których warto się skupić.

1. Osiągnięcie ‘best practice’
w umowach logistycznych
Adam Chazanow | Partner Zarządzający
Graphene Partners
Grudzień 2014

2. KPI ZARZĄDZALNOŚĆ
RYZYKO
© Graphene Partners 2013 2
Na wstępie …
• LSP mają większe komercyjne doświadczenie, niż ich Klienci
• Cena to tylko …
CENA
ZMIANY
ODPOWIEDZIALNOŚĆ

3. FAQ
JAK WYTŁUMACZYĆ SZEFOWI, ŻE
WBREW JEGO OCZEKIWANIOM
NIE UDA MI SIĘ ROZCIĄGNĄĆ
MOJEGO DNIA ROBOCZEGO DO 20
GODZIN PRZEZ KOLEJNE 6
© Graphene Partners 2013 3
Do czego są nam
umowy potrzebne?
Kiedy rozpocząć
negocjacje?
Jakie są główne
obszary ryzyka?
‘Otwarte księgi’ czy
taryfa za usługę?
Jak zarządzać
relacjami z LSP? Jak zarządzać
zmianami w usługach?
MIESIĘCY?

4. Po co nam umowa?

5. Duża ilość kluczowych informacji
• Lokalizacje
• Czas trwania
• Zakres usług ‘start-up’
• Zakres usług regularnych
• SOP
• KPI
• Budżet / taryfy
• Rejestr środków trwałych
• Charakterystyka
• Plan awaryjny
• Standardy bezpieczeństwa, BHP, ochrony danych (Klienta oraz LSP)
• Osoby upoważnione / limity upoważnienia …
• … oraz same zapisy komercyjne / kontraktowe
© Graphene Partners 2013 5

6. Po co nam umowa?
© Graphene Partners 2013 6

7. Tak wyobrażamy sobie
nasze relacje z LSP …
© Graphene Partners 2013 7

8. … a w rzeczywistości
często mogą przypominać …
© Graphene Partners 2013 8

9. Przez 99% czasu,
kontrakt zostaje tutaj …
© Graphene Partners 2013 9

10. … ale …
umowy się sporządza na złe czasy
© Graphene Partners 2013 10

11. Kiedy rozpocząć negocjacje?
© Graphene Partners 2013 11
business
case
przetarg
najlepsza
oferta LSP
negocjacje
kontraktowe
bieżąca
współpraca
strategia
lub nagła
potrzeba
• Często skupiamy się najpierw na wyborze LSP, dopiero potem na kontrakcie
• Im bliżej wyboru, tym silniejsza jest pozycja LSP w negocjacjach
• Dużo czasu traci się na tzw. ‘stakeholder alignment’ w matrycowej organizacji
• Nakładające się kompetencje działów (logistyka vs. prawny vs. zakupy vs. finansów
vs. podatkowy) dalej komplikują proces
• Zacznij wcześnie = mniej stresu oraz silniejsza pozycja w rozmowach

12. Negocjowanie umowy
• Duża przewaga wiedzy przy negocjacjach po stronie LSP
• Pierwszy draft umowy = baza do negocjacji. Zacznij od swojego
szablonu.
• LSP jest bardzo świadomy równania ‘ryzyko vs. nagroda’
• (Prawie) wszystko jest negocjowalne!
• Korzystaj z fachowego wsparcia aby wyrównać siły
© Graphene Partners 2013 12

13. Otwarte księgi vs. taryfa za usługi
• Cennik za usługi (‘zamknięte księgi’) dominuje na rynku:
– wyższa przewidywalność kosztów
– wymaga NIE mniej PRAWDA
zaangażowania od Klienta
– więcej bodźców dla LSP aby usprawniać
• … lecz patrząc głębiej …
• Zasadnicze wyzwanie: brak przejrzystości
– duże wyzwanie, kiedy ‘coś się zmieni’
– jedna strona czuje się skrzywdzona, druga nie jest skora do
rozmów
– brak wspólnego punktu wyjścia i struktury rozmów
• Otwarte księgi już od dawna ≠ ‘koszt plus x%’
• Korzystne zwłaszcza, kiedy wymagania są zmienne/niejasne
• Można po ustalonym czasie ‘zamknąć księgi’
© Graphene Partners 2013 13

14. Zarządzanie relacjami z LSP
Kilka osi wyboru:
czy
czy
© Graphene Partners 2013 14

15. Zarządzanie relacjami z LSP
• Sprawdź kulturę przyszłego partnera przed wyborem
– rozmawiaj z innymi Klientami, również z ich Zarządami
• ‘Cultural fit’ tak samo ważny, jak operacyjne kompetencje
• Ustal strukturę zarządzania - regularne Komitety Sterujące / QBR
z Zarządem
• „ Доверяй, но проверяй ”
© Graphene Partners 2013 15

16. Jak zarządzać zmianami
w usługach?
• tzw. ‘characteristics’ - spis wszystkich założeń użytych przy
projektowaniu rozwiązania i budowaniu modelu
zasobów/kosztów przez LSP
– najważniejszy załącznik do umowy
– silna broń (obusieczna!) w rozmowach o zmianach
• Zachęć LSP do skorzystania w pełni z dokumentu
© Graphene Partners 2013 16

17. Jak zarządzać zmianami
w usługach?
• Otoczenie biznesowe oraz branża logistyczna ciągle się zmieniają
– Małe iteracje (% kartonów jednorodnych na wyjściu, stopniowe wdrożenie EDI)
– Fuzje i przejęcia
– Nowe technologie magazynowe
• Często możemy dogadać się z LSP na szczeblu operacyjnym, ale …
• Należy mieć procedurę na trudniejsze rozmowy
• Change Request to formalny dokument opisujący:
– co chcemy zmienić i dlaczego
– wpływ na zasoby, koszty oraz KPI
– harmonogram wprowadzenia zmiany
• Nakłada strukturę na rozmowy, ułatwia śledzenie odchyleń budżetowych
• Każda ze stron może wnieść Change Request
© Graphene Partners 2013 17

18. Co się dzieje, jak się
rozstajemy z LSP?
• Umowę wypowiada się przed naturalnym zakończeniem z
czterych możliwych kategorii przyczyn:
1. Naruszenie po stronie Klienta
2. Klient wypowiada bez przyczyny
3. Naruszenie po stronie LSP
4. LSP wypowiada bez przyczyny
• Skutki komercyjne należy tak skonstruować, aby skutecznie
zniechęcić ‘winnego’
• Główny lewar to odpowiedzialność za środki trwałe oraz
personel, ewentualnie kary umowne
© Graphene Partners 2013 18

19. Naruszenie po stronie LSP
• Powtarzające się naruszenia wymaganego poziomu KPI
• Opóźnienie w uruchomieniu operacji
• Niedostępność usług
• Utrata płynności finansowej
• Zmiana właściciela (jeśli zmiana ma dla nas negatywne skutki)
• Sfałszowanie danych, kradzież własności intelektualnej, rażące
złamanie poufności
Uwaga: ten warunek często się spełnia
© Graphene Partners 2013 19

20. Środki trwałe –
co należy do kogo?
• Jeden z najczęstszych obszarów konfliktu przy rozstawaniu się stron
• Obie strony mogą mieć mniejszą lub większą chęć na wybrane środki trwałe
w danej chwili
• Należy mieć jasno określoną strategię przy negocjowaniu umowy:
– Jakie są alternatywy? Czy możemy wziąć operacje ‘do siebie’ w razie
potrzeby?
– Jakie są koszty / ryzyka zmiany?
– Jaka jest dostępność środków trwałych na rynku (biorąc pod uwagę
dostosowanie do naszych potrzeb)?
– Jak łatwo będzie dla LSP znaleźć inne przeznaczenie na te środki?
• Sporządzenie i utrzymanie Rejestru Środków Trwałych pozwala:
– łatwo określić, które środki są przypisane do naszego kontraktu
– śledzić okres i wysokość amortyzacji
© Graphene Partners 2013 20

21. Główne obszary ryzyka
w kontraktach
• Odpowiedzialność za środki trwałe (wynajęte lub kupione)
• Odpowiedzialność za pracowników – Art. 23i KP oraz
europejskie dyrektywy
• Odpowiedzialność LSP za straty lub uszkodzenia / tolerancja
• Odpowiedzialność cywilna za produkt (zwłaszcza przy co-packing)
• Niejasne określenie naruszenia kontraktu przez LSP  brak
możliwości wypowiedzenia
• Niewystarczające jakościowe lewary (mało ambitne KPI, zbyt
niski poziom bonus/malus)
• Niewystarczające komercyjne lewary (benchmarking)
• …
© Graphene Partners 2013 21

22. FAQ
JAK WYTŁUMACZYĆ SZEFOWI, ŻE
WBREW JEGO OCZEKIWANIOM
NIE UDA MI SIĘ ROZCIĄGNĄĆ
SWÓJ DZIEŃ ROBOCZY NA 20
GODZIN PRZEZ KOLEJNE 6
© Graphene Partners 2013 22
Do czego są nam
umowy potrzebne?
Kiedy rozpocząć
negocjacje?
Jakie są główne
obszary ryzyka?
‘Otwarte księgi’ czy
taryfa za usługę?
Jak zarządzać
relacjami z LSP? Jak zarządzać
zmianami w usługach?
MIESIĘCY?

23. Adam Chazanow | Partner Zarządzający
Graphene Partners
+48 509 101111
adam_c@graphenepartners.com