Wat doe ik? Over het opstellen van duurzaamheidsbeleid - Barbara SiermanNetwerk Digitaal Erfgoed
Barbara Sierman (KB, projectleider NCDD/NDE) vertelt over het belang van het opstellen van duurzaamheidsbeleid voor organisaties met een digitale collectie. Er zijn hulpmiddelen aanwezig en onderweg voor dit traject. De presentatie maakte deel uit van de Kennisdag Digitale Duurzaamheid van de Nationale Coalitie Digitale Duurzaamheid op 13 juni 2016.
This document outlines 10 ingredients for a successful Agile transformation: 1) Establish why changes are needed by aligning with organizational values and goals. 2) Develop an Agile strategy including practices, tools, and empowering self-organization. 3) Train managers. 4) Use a pilot project to test changes. 5) Scale practices across teams using a transition team to address culture, support, resources and impediments. 6) Create new roles and provide training/coaching. 7) Use cross-functional teams. 8) Maintain technical excellence. 9) Drive cultural change to prioritize customer satisfaction. 10) Make the transformation self-sustainable through coaches, communities of practice, and HR support.
This document discusses organizational agility from multiple perspectives. It provides definitions of agility from various experts, describing it as the ability to adapt to and profit from change. It also discusses key aspects of agile mindsets, principles, and practices like continuous delivery. The document advocates experimentation, evaluation, and learning as ways to improve agility. Overall, it presents organizational agility as an ongoing process of adapting to thrive in uncertain environments.
Wat doe ik? Over het opstellen van duurzaamheidsbeleid - Barbara SiermanNetwerk Digitaal Erfgoed
Barbara Sierman (KB, projectleider NCDD/NDE) vertelt over het belang van het opstellen van duurzaamheidsbeleid voor organisaties met een digitale collectie. Er zijn hulpmiddelen aanwezig en onderweg voor dit traject. De presentatie maakte deel uit van de Kennisdag Digitale Duurzaamheid van de Nationale Coalitie Digitale Duurzaamheid op 13 juni 2016.
This document outlines 10 ingredients for a successful Agile transformation: 1) Establish why changes are needed by aligning with organizational values and goals. 2) Develop an Agile strategy including practices, tools, and empowering self-organization. 3) Train managers. 4) Use a pilot project to test changes. 5) Scale practices across teams using a transition team to address culture, support, resources and impediments. 6) Create new roles and provide training/coaching. 7) Use cross-functional teams. 8) Maintain technical excellence. 9) Drive cultural change to prioritize customer satisfaction. 10) Make the transformation self-sustainable through coaches, communities of practice, and HR support.
This document discusses organizational agility from multiple perspectives. It provides definitions of agility from various experts, describing it as the ability to adapt to and profit from change. It also discusses key aspects of agile mindsets, principles, and practices like continuous delivery. The document advocates experimentation, evaluation, and learning as ways to improve agility. Overall, it presents organizational agility as an ongoing process of adapting to thrive in uncertain environments.
The document outlines eight keys to excellence: seeing problems as challenges, learning from failure, respecting human dignity, taking ownership and responsibility, living in the present moment, acting with integrity, continuously improving, and striving for quality. These keys are described as tools to build strong character, embrace learning opportunities, treat all people with value, admit mistakes and be goal-oriented, fully engage in one's work, act with sincerity and consistency, embrace lifelong learning, and take pride in one's performance. The keys are said to be nurtured in an environment that supports people, focuses work on useful tasks, encourages best efforts, allows self-evaluation, and rewards quality work.
This document discusses managing uncertainty in resilient organizations. It explains that resilience involves both bouncing back to normal operations as well as adapting and learning from disruptions. True resilience requires trustworthy information sharing and an ability to learn from failures and unexpected events. Organizations can build adaptability by acknowledging unpredictability, creating ways to learn from crises, and setting up systems that facilitate improvisation and learning.
Strategy Deployment: the Secret Sauce for Enterprise AgilityKarl Scotland
The document discusses strategy deployment for enterprise agility. It includes definitions of goals, strategies, objectives, and tactics. There are also diagrams and discussions on parkrun, an organization that provides free weekly timed 5km runs. The diagrams map parkrun's goals, strategies, improvements, tactics, and how they relate. They discuss assessing the contributions and investments needed for strategies and improvements.
Total Risk Management Als Toepassing Van Het Karaf Model Vik Presentatie 19...BYAZ
Deze presentatie werd gegeven aan de Vlaamse Ingenieurskamer in het kader van de onderzoeksgroep bedrijfsbeleid.
Het geeft de visie van BYAZ op operational excellence voor bedrijven en organisaties.
The 15 keys to Successful Organizational Development (A Humanistic Perspective)Murad Salman Mirza
The document outlines 15 keys to successful organizational development from a humanistic perspective. The keys are encapsulated in the acronym "ACHIEVER" and include establishing an irrefutable need for change, having a burning desire to excel, making optimized decisions, communicating a transcendent message, wisely selecting change leaders, creating an insightful plan, gaining keen acceptance, religiously applying the plan, engaging in dogged implementation, conducting stimulating reviews, affirming corrective actions, providing fair remuneration, delicately nurturing talent, and attractively branding the organization. The keys are meant to ensure a high probability of success for organizational development initiatives.
Creating a high impact learning culture.pptPaul Rasmussen
This document discusses creating a high-impact learning organization through developing a learning culture. A high-impact learning culture believes the organization can continuously improve through individual and organizational learning. Key strategies for developing this culture include strong organizational commitment to learning, integrating learning with performance management, clear career development programs, and a centralized learning function. Practices that support high-impact learning include leaders being open to feedback, encouraging questions, clear decision-making processes, challenging employees, and giving employees influence over tasks. Developing this culture requires a management skills development program, focused formal and informal learning approaches, flexible learning pathways, knowledge transfer from experts, and organization-focused metrics.
The key ingredients for organizational excellence according to the document are effective leadership, systems thinking, engaging people, process excellence, and knowledge management. The document discusses various models for organizational excellence such as the Balanced Scorecard, Learning Organization model, and Deming's profound knowledge. It emphasizes that organizational excellence requires a focus on people within the organizational system working together in an outstanding way to achieve their shared purpose. Leadership is seen as crucial to define the vision and create an environment where culture and interactions enable excellence.
The Building Blocks Of High Performing OrganisationsKenny Ong
*Key characteristics and capabilities of high-performing organizations
*High performing organisations focus on achieving results and outcomes
*A clear, well articulated, and compelling mission
*Strategic use of partnerships
*Focus on needs of clients and customers
*Strategic management of people
*Steps to foster development of high-performing organisations
Building a High Performance Team using the Integral FrameworkDavid Mallard
Presentation to the South Pacific & Asia Internal Audit Conference in Melbourne on leveraging the Integral Framework for building a high performance team - (http://www.iia.org.au/sopac/home.aspx)
This document provides an overview of key concepts from a university course on lean thinking and operations management. It defines lean as eliminating waste through the involvement of all employees and continuous improvement. The Toyota Production System is discussed as a seminal example of lean. Key lean principles are reducing inventory, stopping problems at their source, producing only what is needed when it is needed, and continuously improving processes. Various lean tools like visual management, kanban systems, and setup reduction are also outlined. The document emphasizes that lean is a philosophy as well as a set of techniques for eliminating waste from operations.
Procesontwerp inrichting leer- en werkomgeving Zorgpartners | Projectmanageme...Evelien Verkade
In het procesontwerp ligt de inrichting van de leer- en werkomgeving voor de zorgpartners beschreven. Op basis hiervan is de Qsuite helemaal ingericht. Dit ontwerp beschrijft de inrichting van het projectmanagementsysteem dat de medewerkers van de Lelie zorggroep gebruiken om de projecten bij de zorgpartners uit te voeren.
Strategie en beleid - van strategie tot actie in vier stappenleokerklaan
In dit katern komen twee instrumenten aan de orde om het strategieen beleidsvormingsproces te verbeteren: de strategy map en de organisatiecockpit.
De strategy map is een visualisering van de oorzaak-engevolgrelaties, de veronderstellingen die ten grondslag liggen aan een bepaalde strategie. In een teambijeenkomst voor strategieontwikkeling wordt de map getekend en gebruikt om de beweringen van de deelnemers op consistentie te toetsen. Na afloop wordt de map gebruikt om de strategie intern te communiceren en om er meetpunten uit af te leiden
waarmee de uitvoering kan worden gevolgd.
Daarmee komt de organisatiecockpit in beeld: een managementdashboard met indicatoren om de strategie te volgen. Deze indicatoren worden afgeleid van de kritieke
succesfactoren die tijdens de mappingsessie zijn benoemd.
Met behulp van deze indicatoren kan de strategie worden geëvalueerd en zonodig worden bijgesteld. Dat geldt ook voor de oorzaak-en-gevolgrelaties in de strategy map. Beide instrumenten vormen een tandemconstructie: ontwikkelingen of veranderingen van de één, leiden tot veranderingen bij de ander.
TOPdesk on Tour België 2017 - Het effect van veranderingen in organisatiesTOPdesk
Waarom is verandering zo moeilijk? Wat brengen veranderingen juist met zich mee? Waar komt weerstand vandaan? In deze presentatie overlopen we richtlijnen om veranderingen binnen organisaties zo energiek mogelijk toe te passen, waardoor men de veranderingen niet meer als iets negatief zal beschouwen.
Wat licht en water zijn voor planten, dat zijn kritieke succesfactoren voor lean. Maar: Hoe ‘kritiek’ zijn deze factoren precies?
Er worden heel veel succesfactoren voor lean genoemd: betrokkenheid van de directie, een verbetervisie, leiderschap, training…
In deze tweede webinar n een reeks van 6 testen we deze factoren voor verschillende lean organisaties. Na deze webinar kunt u zich focussen op de meest kritieke factoren in uw organisatie.
Bezoek voor meer informatie over Lean en Continu Verbeteren onze website:
https://specials.han.nl/sites/lean/kennis/continue-verbetercultuur/
Bekijk de webinar:
https://youtu.be/rjxQ1RyHc3g
En bekijk voor meer kennissessies onze agenda:
https://specials.han.nl/sites/lean/agenda/
Deze tool maakt onderdeel uit van de toolkit van de auditor en dient als hulpmiddel bij het uitvoeren van het onderzoek naar de rode draad conform het onderzoeksmodel uit de beoordelingsrichtlijn. Dit onderzoek wordt vormgegeven aan de hand van 15 onderzoeksonderwerpen, welke zijn opgenomen in het onderzoeksprogramma. Eén daarvan is de analyse van de verbetering in de organisatie (15). Deze tool dient als ondersteuning bij het onderzoek naar dat onderwerp.
The document outlines eight keys to excellence: seeing problems as challenges, learning from failure, respecting human dignity, taking ownership and responsibility, living in the present moment, acting with integrity, continuously improving, and striving for quality. These keys are described as tools to build strong character, embrace learning opportunities, treat all people with value, admit mistakes and be goal-oriented, fully engage in one's work, act with sincerity and consistency, embrace lifelong learning, and take pride in one's performance. The keys are said to be nurtured in an environment that supports people, focuses work on useful tasks, encourages best efforts, allows self-evaluation, and rewards quality work.
This document discusses managing uncertainty in resilient organizations. It explains that resilience involves both bouncing back to normal operations as well as adapting and learning from disruptions. True resilience requires trustworthy information sharing and an ability to learn from failures and unexpected events. Organizations can build adaptability by acknowledging unpredictability, creating ways to learn from crises, and setting up systems that facilitate improvisation and learning.
Strategy Deployment: the Secret Sauce for Enterprise AgilityKarl Scotland
The document discusses strategy deployment for enterprise agility. It includes definitions of goals, strategies, objectives, and tactics. There are also diagrams and discussions on parkrun, an organization that provides free weekly timed 5km runs. The diagrams map parkrun's goals, strategies, improvements, tactics, and how they relate. They discuss assessing the contributions and investments needed for strategies and improvements.
Total Risk Management Als Toepassing Van Het Karaf Model Vik Presentatie 19...BYAZ
Deze presentatie werd gegeven aan de Vlaamse Ingenieurskamer in het kader van de onderzoeksgroep bedrijfsbeleid.
Het geeft de visie van BYAZ op operational excellence voor bedrijven en organisaties.
The 15 keys to Successful Organizational Development (A Humanistic Perspective)Murad Salman Mirza
The document outlines 15 keys to successful organizational development from a humanistic perspective. The keys are encapsulated in the acronym "ACHIEVER" and include establishing an irrefutable need for change, having a burning desire to excel, making optimized decisions, communicating a transcendent message, wisely selecting change leaders, creating an insightful plan, gaining keen acceptance, religiously applying the plan, engaging in dogged implementation, conducting stimulating reviews, affirming corrective actions, providing fair remuneration, delicately nurturing talent, and attractively branding the organization. The keys are meant to ensure a high probability of success for organizational development initiatives.
Creating a high impact learning culture.pptPaul Rasmussen
This document discusses creating a high-impact learning organization through developing a learning culture. A high-impact learning culture believes the organization can continuously improve through individual and organizational learning. Key strategies for developing this culture include strong organizational commitment to learning, integrating learning with performance management, clear career development programs, and a centralized learning function. Practices that support high-impact learning include leaders being open to feedback, encouraging questions, clear decision-making processes, challenging employees, and giving employees influence over tasks. Developing this culture requires a management skills development program, focused formal and informal learning approaches, flexible learning pathways, knowledge transfer from experts, and organization-focused metrics.
The key ingredients for organizational excellence according to the document are effective leadership, systems thinking, engaging people, process excellence, and knowledge management. The document discusses various models for organizational excellence such as the Balanced Scorecard, Learning Organization model, and Deming's profound knowledge. It emphasizes that organizational excellence requires a focus on people within the organizational system working together in an outstanding way to achieve their shared purpose. Leadership is seen as crucial to define the vision and create an environment where culture and interactions enable excellence.
The Building Blocks Of High Performing OrganisationsKenny Ong
*Key characteristics and capabilities of high-performing organizations
*High performing organisations focus on achieving results and outcomes
*A clear, well articulated, and compelling mission
*Strategic use of partnerships
*Focus on needs of clients and customers
*Strategic management of people
*Steps to foster development of high-performing organisations
Building a High Performance Team using the Integral FrameworkDavid Mallard
Presentation to the South Pacific & Asia Internal Audit Conference in Melbourne on leveraging the Integral Framework for building a high performance team - (http://www.iia.org.au/sopac/home.aspx)
This document provides an overview of key concepts from a university course on lean thinking and operations management. It defines lean as eliminating waste through the involvement of all employees and continuous improvement. The Toyota Production System is discussed as a seminal example of lean. Key lean principles are reducing inventory, stopping problems at their source, producing only what is needed when it is needed, and continuously improving processes. Various lean tools like visual management, kanban systems, and setup reduction are also outlined. The document emphasizes that lean is a philosophy as well as a set of techniques for eliminating waste from operations.
Procesontwerp inrichting leer- en werkomgeving Zorgpartners | Projectmanageme...Evelien Verkade
In het procesontwerp ligt de inrichting van de leer- en werkomgeving voor de zorgpartners beschreven. Op basis hiervan is de Qsuite helemaal ingericht. Dit ontwerp beschrijft de inrichting van het projectmanagementsysteem dat de medewerkers van de Lelie zorggroep gebruiken om de projecten bij de zorgpartners uit te voeren.
Strategie en beleid - van strategie tot actie in vier stappenleokerklaan
In dit katern komen twee instrumenten aan de orde om het strategieen beleidsvormingsproces te verbeteren: de strategy map en de organisatiecockpit.
De strategy map is een visualisering van de oorzaak-engevolgrelaties, de veronderstellingen die ten grondslag liggen aan een bepaalde strategie. In een teambijeenkomst voor strategieontwikkeling wordt de map getekend en gebruikt om de beweringen van de deelnemers op consistentie te toetsen. Na afloop wordt de map gebruikt om de strategie intern te communiceren en om er meetpunten uit af te leiden
waarmee de uitvoering kan worden gevolgd.
Daarmee komt de organisatiecockpit in beeld: een managementdashboard met indicatoren om de strategie te volgen. Deze indicatoren worden afgeleid van de kritieke
succesfactoren die tijdens de mappingsessie zijn benoemd.
Met behulp van deze indicatoren kan de strategie worden geëvalueerd en zonodig worden bijgesteld. Dat geldt ook voor de oorzaak-en-gevolgrelaties in de strategy map. Beide instrumenten vormen een tandemconstructie: ontwikkelingen of veranderingen van de één, leiden tot veranderingen bij de ander.
TOPdesk on Tour België 2017 - Het effect van veranderingen in organisatiesTOPdesk
Waarom is verandering zo moeilijk? Wat brengen veranderingen juist met zich mee? Waar komt weerstand vandaan? In deze presentatie overlopen we richtlijnen om veranderingen binnen organisaties zo energiek mogelijk toe te passen, waardoor men de veranderingen niet meer als iets negatief zal beschouwen.
Wat licht en water zijn voor planten, dat zijn kritieke succesfactoren voor lean. Maar: Hoe ‘kritiek’ zijn deze factoren precies?
Er worden heel veel succesfactoren voor lean genoemd: betrokkenheid van de directie, een verbetervisie, leiderschap, training…
In deze tweede webinar n een reeks van 6 testen we deze factoren voor verschillende lean organisaties. Na deze webinar kunt u zich focussen op de meest kritieke factoren in uw organisatie.
Bezoek voor meer informatie over Lean en Continu Verbeteren onze website:
https://specials.han.nl/sites/lean/kennis/continue-verbetercultuur/
Bekijk de webinar:
https://youtu.be/rjxQ1RyHc3g
En bekijk voor meer kennissessies onze agenda:
https://specials.han.nl/sites/lean/agenda/
Deze tool maakt onderdeel uit van de toolkit van de auditor en dient als hulpmiddel bij het uitvoeren van het onderzoek naar de rode draad conform het onderzoeksmodel uit de beoordelingsrichtlijn. Dit onderzoek wordt vormgegeven aan de hand van 15 onderzoeksonderwerpen, welke zijn opgenomen in het onderzoeksprogramma. Eén daarvan is de analyse van de verbetering in de organisatie (15). Deze tool dient als ondersteuning bij het onderzoek naar dat onderwerp.
Naar een model voor strategische en samenhangende aanpak van onderwijslogisti...HOlink
Sessieronde 1
Titel: Naar een model voor strategische en samenhangende aanpak van onderwijslogistiek
Sprekers: Harry Renting (the Orange light house) en Johan Drost (the Orange light house)
Locatie: Cambridge 27
Uitkomsten online onderzoek OpX in de FoodAbbe Zwaal
In 2015 hebben MPuls en Benned een Online Onderzoek gehouden bij voedselproducerende bedrijven over de status van OpX. De uitkomsten zijn gepresenteerd op 6 oktober.
Diffusion and adoption of an organizational strategy
1. Belangrijke factoren bij de diffusie en adoptie van een organisatie strategie Welke factoren zijn belangrijk bij de adoptie van een organisatie strategie? Hoe kan een organisatie ervoor zorgen dat een organisatie strategie sneller geadopteerd wordt door haar medewerkers? Een perspectief van Rogers. 05-07-10 Presentatietitel: aanpassen via Beeld, Koptekst en voettekst
24. Resultaten – 5 van 7 05-07-10 Vragenlijsten: Interviews:
25. Resultaten – 6 van 7 05-07-10 Change agents: 16% de verandering alleen maar communiceren. 16% begrip, overtuiging en vertrouwen realiseren. Sociaal netwerk: 35% speelt belangrijke rol het communicatieplan.
Diffusie: het verspreiden bijvoorbeeld strategieën. Adoptie: aannemen/accepteren van bijvoorbeeld een strategie.
Gap analyse door Siemens Hengelo. Huidige situatie: medewerkers kennen de organisatie strategie niet en weten dus niet hoe zij een bijdrage kunnen leveren aan de strategische doelstellingen. Gewenste situatie: Medewerkers kennen de organisatie strategie en weten hoe ze een bijdrage kunnen leveren aan de strategische doelstellingen.
Het model wat hier te zien is, is gemaakt op basis van de modellen van Rogers. Innovation decision process en diffusion of innovations.
In het volgende model is het uiteindelijke theoretische raamwerk te zien. De basis is dus Rogers. De omcirkelde factoren zijn de factoren die zijn aangepast of toegevoegd om het raamwerk geschikt te maken voor de adoptie van een organisatie strategie. Met de omcirkelde factoren is het raamwerk uit de vorige dia gecomplementeerd en de basis voor het onderzoek.
In dit raamwerk zijn de relaties aangegeven zoals ze uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. De pijlen met een vraagteken zijn relaties die niet zijn bewezen en onderzocht kunnen worden in verder onderzoek. De pijlen met de plus geven de relaties aan die in de praktijk de adoptie van een strategie beïnvloeden. De gestippelde lijnen zijn relaties die nieuw uit het onderzoek naar voren zijn gekomen. Deze relaties waren in eerste instantie niet in het raamwerk meegenomen en zijn dus nieuw.
Er zijn een aantal belangrijke acties die een organisatie kan uitvoeren zodat een strategie geadopteerd wordt door de medewerkers. Ik zal zes van deze interventies doornemen. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat communicatiemiddelen de gepercipieerde strategie karakteristieken beïnvloeden. Gepercipieerde strategie karakteristieken: medewerkers nemen bepaalde factoren individueel waar die ervoor kunnen zorgen dat een strategie geadopteerd wordt. Communicatie is dus het belangrijkste middel om die adoptiete bereiken.
Complexiteit is het eerste begrip datonder de gepercipieerde strategie karakteristieken valt. Door persoonlijke communicatie kan een organisatie ervoor zorgen dat de complexiteit m.b.t. de strategie wordt afgezwakt.
Het tweede begrip is het persoonlijke voordeel: Ook hier kan persoonlijke communicatie over het persoonlijk voordeel het persoonlijk voordeel verhogen. Maar ook een juiste bonusstructuur verhoogt het persoonlijk voordeel.
Het vierde begrip is compatibiliteit: Door cultuurkenmerken te koppelen aan de strategie wordt de compatibiliteit van de strategie verhoogd. Compatibiliteit betekent de mate waarin een innovatie wordt gepercipieerd als consistent met bestaande normen en waarden, eerdere ervaringen en behoeften van potentiële adopters.
Het vierde begrip, de zichtbaarheid van de resultaten van een strategie voorhogen door de successen samen te vieren.
Het vijfde begrip en ook direct het laatste is de onzekerheid van de medewerkers ten aanzien van de strategie. Ook hier werken persoonlijke communicatie en transparantie verlagend voor onzekerheid.
De basis is om de missie, visie en strategie op de juiste manier te formuleren. Dit moet op zo’n manier gebeuren dat er al vroegtijdig draagvlak gecreerd wordt. Zodra deze zijn geformuleerd is het tijd om het communicatieplan op te stellen. Communicatieplan : inspelen op de gepercipieerde strategie karakteristieken. Communicatiefactoren: de belangrijkste daarvan zijn de mogelijkheid om feedback te geven, het moment waarop men communiceert, de frequentie van het communiceren, de afstand tussen de zender en de ontvanger en de mediakeuze. Ook zijn het aantal ontvangers van de boodschap belangrijk, maar niet zo belangrijk als de andere factoren (onderzoek). Change agents: moeten ingezet worden vanaf het moment dat men de strategie gaat communiceren, hoe eerder hoe beter. Hierdoor krijgt men draagvlak en betrokkenheid. Sociaal netwerk: kan ingezet worden in het communicatieplan. Bijvoorbeeld een stakeholder analyse. Op deze manier worden alle formele en informele relaties in kaart gebracht en kan men daar op inspelen. Uiteindelijk kunnen al deze factoren en interventies er toe bijdragen dat een strategie geadopteerd wordt.
Nu de hoofdvraag, deelvragen en conclusies zijn behandeld zal ik iets meer vertellen over het proces naar het eindresultaat toe. Hier zie je het procesmodel van rogers wat de basis is geweest voor het theoretisch raamwerk. De focus van mijn onderzoek ligt in de persuasion fase. Dit is de overtuigingsfase. In deze fase gaan medewerkers bijvoorbeeld een beeld vormen wbt de gepercipieerde strategie karakteristieken.
Hier een figuur om het proces uit te leggen hoe ik tot het theoretisch raamwerk ben gekomen. C is mijn theoretisch raamwerk, A is het model van rogers en B zijn de aanvullende factoren om het raamwerk geschikt te maken voor de adoptie van een stategie.
Hier is model A van rogers.
Dit is model B, de factoren die zijn aangepast of toegevoegd om tot het volgende model te komen.
Hier is model C, mijn uiteindelijk theoretisch raamwerk.
Diffusie: het verspreiden bijvoorbeeld strategieën. Adoptie: aannemen/accepteren van bijvoorbeeld een strategie.